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Comportamiento Organizacional

Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores * Se desarrollan en condiciones muy complejas. * Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.

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+ Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua. La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas:

Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

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Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan , sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empersa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos - Con ellos es ms facil organizarse. - Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. - Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de

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cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. - Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. - Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: * Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. * Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. * La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

Ventana Sobre Valores Laborales


Los valores son conceptos o convicciones que definen la forma en que vivimos. En nuestra vida profesional o laboral estos valores influyen sobremanera en cmo abordamos nuestro trabajo. Los valores guan nuestras decisiones y nos ayudan a encontrar la fortaleza necesaria para mantenernos firmes en lo que creemos y lo que defendemos. Consecuentemente nuestros valores podran ser el factor principal que determina nuestro comportamiento y nuestra opinin sobre las personas, las situaciones o los acontecimientos. Cuando los integrantes de un equipo comparten los mismos valores, el equipo cuenta con la energa necesaria para desempearse en forma sobresaliente. Cuando los valores individuales estn en conflicto, habr dificultades y el equipo no alcanzar todo su potencial. La Ventana Sobre Valores Laborales es un modelo diseado al cabo de cinco aos de recolectar respuestas a muchas preguntas sobre actividades o situaciones que las personas valoran en el trabajo. El nfasis se concentra en aquellos valores donde el aspecto principal del mismo es el tipo de meta o motivacin expresados por dicho valor. El modelo muestra un buen grado de validez estructural, ya que los tipos de valores que se encuentran vecinos uno al otro en la Ventana estn relacionados entre s, mientras que los que estn en lados opuestos de la Ventana no estn relacionados. El modelo puede aplicarse tanto a valores individuales como a valores organizacionales.

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Ventana Sobre Valores Laborales La Ventana consiste en ocho valores laborales medulares o centrales, y cada valor se ilustra en forma de secciones de un ventanal antiguo, parecido a los de las catedrales europeas. La "ventana" est dividida en cuadrantes, cada uno conteniendo un tipo de valor central, como sigue a continuacin:

Concentrarse En S Mismo: Tipos de valor donde las metas personales tiene prioridad sobre las metas del grupo. Individualismo es el tipo de valor central correspondiente a este cuadrante. Concentrarse En El Grupo: Tipos de valor donde los deseos del grupo tienen prioridad sobre las necesidades individuales. Colectividad es el tipo de valor central. Restricciones Organizacionales: Tipos de valor que requieren el ceirse estrictamente a los lineamientos para asegurar el buen funcionamiento de la organizacin. Cumplimiento es el tipo de valor central. Libertad Organizacional: Tipos de valor donde el comportamiento individual no tiene restricciones y las personas pueden escoger metodologas de trabajo con libertad, sin ser obstaculizadas por restricciones organizacionales. Fomentar La Autonoma es el tipo de valor central.

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tica Laboral
Necesariamente debemos hacer una afirmacin que puede parecer sorprendente, pero que parece importante para el tema que nos ocupa: no hay decisiones ticas. Hay decisiones. Y toda decisin presenta, como mnimo, tres dimensiones: 1) Una dimensin que podemos denominar tcnico-econmica: la que se refiere a costos, ingresos, ventas, produccin, beneficios, rentabilidades, etc. 2) Otra dimensin sociopoltica, en la que hablamos de jerarquas, estructuras, poder, conflictos, cooperacin, delegacin, etc. 3) Y una dimensin tica, porque estamos hablando de decisiones de personas y que afectan a personas, y en estas decisiones est en juego su felicidad, su mejora como personas y sus aprendizajes, la unidad de la organizacin y los motivos ms profundos por los que estas personas actan. Existen decisiones en las que alguna de estas dimensiones puede ser poco relevante, pero estn todas presentes en todo lo que hacemos. Y ninguna de ellas se reduce a las otras dos (aunque todas se condicionen entre s). No existen, pues, buenas decisiones tcnicas (de financiacin, de ventas o de produccin), si falla el aspecto tico. Y no podemos saber si una decisin es ticamente correcta o no, salvo que conozcamos tambin qu es correcto desde el punto de vista tcnico-econmico y desde el punto de vista sociopoltico. Ejemplo: Una decisin incorrecta no es tcnicamente correcta y ticamente incorrecta: sino, simplemente, INCORRECTAS. Cuando se tiene en cuenta la dimensin tica de las acciones humanas en la organizacin, no como una cosa aadida desde fuera sino como parte de la propia accin, las cosas se ven de otra forma. Debemos aclarar tambin lo siguiente: la tica es compatible con los beneficios. Mejor an: la tica laboral exige obtener beneficios (siempre con medios legtimos porque, de otra manera, las decisiones que hoy maximizan los beneficios

Comportamiento Organizacional acabarn echndolos a perder). Porque una empresa tiene, bsicamente, cuatro funciones: 1) Atender a las necesidades de los clientes mediante la produccin de bienes y servicios orientados a estas necesidades. 2) Hacerlo con eficacia, es decir, mediante la dedicacin del mnimo de recursos necesario por unidad de resultado (o procurando obtener el mejor resultado posible con los recursos utilizados). Ah es donde aparece el beneficio como una medida (no la nica, aunque s importante) de la eficacia de la accin. Y ah radica la diferencia entre una empresa de negocios y otras organizaciones sin nimo de lucro como fundaciones, etc. 3) Capacidad de sostenerse y de crecer. Los beneficios sirven, precisamente, para garantizar los fondos (propios o ajenos) necesarios para hacer posible esa continuidad. 4) Y, como toda organizacin, la empresa debe cuidar del desarrollo de las personas que la integran, de forma que crezcan como personas precisamente en su actividad en la empresa, y que la empresa adquiera la unidad como organizacin que le permita garantizar su continuidad, crecimiento y capacidad para conseguir sus finalidades. Esta funcin la comparte la empresa con todas las organizaciones humanas, desde la familia o la escuela hasta el Estado. Y no puede prescindir de ellas. Una empresa que no est montada y dirigida de forma que pueda obtener beneficios no ser una verdadera empresa. Lo que no quiere decir que siempre deba obtener beneficios, ni que estos beneficios hayan de ser mximos, sin atender las otras dimensiones citadas. Pero tampoco sera correcto afirmar que la organizacin deba ser tica para obtener beneficios. Porque, si as fuera, en algn momento se presentar la oportunidad de tener beneficios a costa de la tica y entonces la empresa dejar de ser tica. Tampoco es vlido centrar el objetivo de la empresa en la obtencin de beneficios, y dejar para la tica la tarea posterior de utilizarlos de la mejor manera posible: si las decisiones tienen varias dimensiones, como ya se ha explicado, debemos ser ticos siempre, en todas las decisiones, tambin en aquellas que nos permiten ganar dinero. La excesiva preocupacin por los beneficios puede significar que

Comportamiento Organizacional estemos dispuestos a sacrificar la tica a la rentabilidad, lo cual es una garanta de fracaso, tarde o temprano.

Esto puede ocurrir, por ejemplo, en empresas que experimenten una crisis, o un crecimiento muy rpido, en que la tentacin es superar la etapa difcil como sea, con la esperanza de rectificar ms adelante los errores cometidos. Pero eso es muy difcil porque, como veremos ms adelante, durante ese perodo de dificultades se generan aprendizajes peligrosos, que despus dificultan la rectificacin del rumbo. Argumentos como slo esta vez, no lo sabr nadie, se trata de una emergencia y otros parecidos, son mala tica (y mala direccin).

Qu es la tica?
No obstante, an no se ha explicado qu es la tica. No daremos una definicin sofisticada, sino una muy fcil, al alcance de todos: La tica es el conjunto de instrucciones de uso de nuestra vida, lo que nos permite alcanzar nuestra finalidad como personas, lo que facilita nuestro crecimiento en humanidad. La tica tiene dos contenidos, dos direcciones. 1) Una, negativa: no hagas el mal. Por qu? Porque te destruyes como persona (poco o mucho, segn los casos) si actas contra tu conciencia. 2) Otra, positiva: haz el bien. Cul? Todo el bien que puedas.

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Aunque, quin sabe qu bien es ste? Qu bien hay que hacer? Producir ms y mejores bienes y servicios, crecer ms, desarrollar capacidades distintivas, lo que l y la organizacin saben hacer mejor que los dems. Ayudar a las personas de la organizacin a crecer, servir a sus clientes, ayudar a satisfacer sus autnticas necesidades, ayudar a la comunidad local en la que se mueve, tratar de lograr el bien comn de la sociedad en la que trabaja, un bien que t conoces muy de cerca, porque forma parte del propsito de la organizacin. La tica no es para predicarla, sino para practicarla. La tica, pues, no es algo ajeno a la actividad laboral, algo aadido. Forma parte de la forma de ser y de actuar de un buen profesional. Puede conseguirse y puede perderse. Tambin puede fingirse, pero, al fingirla, el directivo pierde una parte importante de sus capacidades. El directivo inmoral es un mal directivo, porque olvida, pierde, se queda ciego ante una faceta de la realidad que necesita para ser un buen directivo. Un ejemplo simple y conocido que se da muchas veces, pero muy til. Supongamos que a un director de fbrica le interesa lograr que sus empleados intensifiquen su ritmo de trabajo, para acometer un pedido importante. Y se lo plantea como una necesidad imperiosa de la empresa: si no cumplimos los plazos previstos nos jugamos el futuro de la empresa. Como es lgico, los trabajadores responden al reto que les lanza el jefe y el pedido sale a tiempo. Ha sido un buen directivo, porque ha tenido xito (econmico). Pero ha engaado a sus empleados. Qu pasar cuando lo sepan? Porque es muy probable que tarde o temprano entiendan su juego, sobre todo si lo repite a menudo. Entonces ellos Cmo se sentirn?, sus reacciones pueden ser muy diferentes. Quiz la prxima vez que les pida un sacrificio se nieguen a hacerlo. O aprendan a ser ellos tambin menos ticos: quiz se reducir su ritmo de trabajo, empezarn a fingir enfermedades que no tienen (si el jefe nos engaa, nosotros tambin sabemos hacerlo), o se llevarn algunos productos de la empresa, o perdern el tiempo jugando en Internet, y lo peor de todo es que su jefe no entender lo que pasa: no comprender que ha roto la unidad de la empresa y le parecer que es un problema de incentivos econmicos, o que los trabajadores se han convertido en unos sinvergenzas Al no percatarse de la dimensin tica de su conducta, habr perdido un aspecto de la realidad que le impedir ser un buen directivo, como mnimo mientras no rectifique y vuelva a recuperar aquella unidad perdida.

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Exageracin? No!. Aunque, por suerte, una gran mayora de gente acta habitualmente de acuerdo con criterios moralmente correctos; si no fuera as, la vida en sociedad sera enormemente dura y decepcionante. Hasta ahora se ha hablado ms de la tica personal que de la tica corporativa. No es una mala forma de empezar, porque las organizaciones ticas tienen personas ticas en su direccin y entre sus empleados. Pero la tica va ms all de las personas, hasta llegar a impregnar a toda la organizacin.

Relaciones laborales

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Existen cuatro mbitos en la tica Laboral: 1) El personal: soy tico porque quiero serlo, tanto en mi vida personal como en la profesional, porque no hay dos ticas diferentes, la pblica y la privada, ni hay lugar para comportamientos esquizofrnicos, como el de quien cree que en la empresa se puede mentir, engaar y robar, pero se avergonzara de hacerlo en la vida familiar.

2) El organizativo: ms all de la cualidad tica de las personas, la empresa debe perseguir finalidades moralmente correctas y medios tambin correctos, a la vez que ha de crear un ambiente donde las personas puedan no slo comportarse con el grado de moralidad que deseen, sino avanzar, desarrollarse ms y ms como personas ticas, lo que quiere decir tambin como profesionales competentes. 3) El mbito de la tica en la empresa: hacia fuera, hacia sus clientes, proveedores, competidores, reguladores, hacia la comunidad local y la sociedad en general. 4) La tica del sistema: organizaciones moralmente correctas han de contribuir a un sistema de economa de mercado tambin ticamente correcto. Aqu nos interesa recalcar el segundo mbito: el de la organizacin, la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa. Porque todas ellas condicionan los comportamientos morales de las personas. Y, an ms, porque ah es donde las personas aprenden a comportarse de una manera o de otra. La tica Laboral est formada por: 1) Por los principios y conductas de las personas que la integran. 2) Por las interacciones entre estas personas, es decir, por los procesos de aprendizaje (positivo o negativo) que hay entre ellas, continua e inevitablemente.

Comportamiento Organizacional 3) Por el propio fin de la organizacin, y por su estructura, organizacin, reglas y cultura, que son las que dan sentido, direccin y propsito a la accin de las personas.

Las organizaciones pueden: Apoyar, construir y difundir una cultura tica en su interior Establecer controles y sistemas de incentivo virtuoso Formar a su personal

El personal y los ejecutivos pueden: Liderar con el ejemplo Capacitarse en materias concretas Contribuir a la difusin de principios ticos en el ambiente laboral Al final, directivos honestos sern capaces de tomar decisiones correctas (tcnica, sociopoltica y moralmente correctas), si la organizacin les proporciona el marco, los incentivos y los medios para llevarlas a cabo. Directivos honestos podrn tomar decisiones correctas en una estructura inmoral, pero es difcil que puedan hacerlo de forma continuada: al final, algunos se corrompern, otros se irn, y la inmoralidad del entorno acabar dominando a los decidores individuales.

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tica laboral y redes sociales: dnde est la lnea?

Se puede leer hoy en Bitelia una entrada acerca de que el 8% de las empresas de EE.UU. han despedido trabajadores por mal comportamiento en redes sociales" Claro, como bien apunta Ceci Saia en su artculo, en principio es posible argumentar que Twitter, Facebook o Foursquare (por decir algunos ejemplos) son parte de nuestra actividad personal, por lo que deberan alejarse de nuestra investidura laboral. El problema es que la lnea entre la esfera pblica y la privada es cada vez ms y ms delgada. Hasta dnde llega el lmite? Qu podemos decir en las redes sociales? Claro, tenemos la facultad de publicar cualquier opinin, pero responsabilizndonos de las consecuencias. La duda es hasta qu punto la empresa en la que laboramos tiene la facultad de castigarnos e incluso despedirnos por nuestra actividad en Internet. Deben las compaas regular lo que su empleado dice en una red social, an si es su cuenta personal?

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Estoy completamente de acuerdo en que se tomen acciones contra el trabajador cuando trata de pasarse de listo. Son numerosos los casos en los que las redes sociales funcionan como delatores, deshaciendo las coartadas y exhibiendo las mentiras. Ah est el caso de la mujer a la que se le retir apoyo financiero por enfermedad cuando fue descubierta en la playa por sus fotos de Facebook. Ah es un problema de discrecin, de irresponsabilidad del usuario, quien se exhibe por haber burlado la seguridad laboral. Un caso controversial es cuando se revela informacin sensible de una empresa. El valor ms preciado de cualquier compaa es su informacin interna, y las redes sociales se convierten en verdaderos aparadores. Sea por inocencia o por malicia, algunos empleados suelen ventilar este tipo de secretos corporativos. Imaginemos, por ejemplo, que alguien sube que tal prototipo de la empresa est por salir, o que cierta persona est por ser despedida. Datos que para el empleado son cotidianos incluso, como bromas locales pueden causar daos de imagen o plagio a una compaa. No en balde, muchos cdigos de tica incluyen apartados que buscan prohibir cualquier filtrado de datos, por mnimo que sea. Puede ser, incluso, que la corporacin est ocultando algo. Muchos periodistas avispados han conseguido hacerse de informacin slo con observar las cuentas de los empleados. Una fotografa en Facebook, un comentario de Twitter basta un chispazo para encender la mecha. Pero, qu ocurre si pensamos diferente que nuestros jefes? En ese caso, estoy completamente en desacuerdo con las represalias. Imaginen que reciba un regao aqu slo por decir que nunca he visto un episodio de Lost. Ninguna empresa debe coartar la libertar de disentir, de no estar de acuerdo, de pensar y creer lo que a cada quien le venga en gana. Claro, esto no implica que podamos despotricar a diestra y siniestra, sino que lo que compartamos a ttulo personal debe quedarse ah, como nuestra opinin. Por supuesto que es difcil, porque las empresas nos hacen ver que somos una representacin de ellos, an en nuestra vida privada. Al final, resulta imposible disociar nuestra parte privada de la laboral, porque ambas se traslapan y se complementan. Cmo no hablar del trabajo en las redes sociales, si para muchos, representa la cuarta o tercera parte de nuestro da? Cmo no compartir lo que ocurre en la oficina, si es un espacio eminentemente social? Dnde se traza la lnea? La respuesta es sencilla: nunca expreses en Internet algo no te atreveras a afirmar cara a cara. Es la solucin ms simple.

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La naturaleza del trabajo est cambiando con la rapidez de un torbellino. Tal vez ahora ms que nunca, el estrs causado por el trabajo representa una amenaza para la salud de los trabajadores y, como consecuencia, a la salud de las organizaciones. Por su programa de investigacin sobre el estrs de trabajo y por los materiales instructivos como este folleto, NIOSH est dedicado a proveer a organizaciones del conocimiento para reducir esta amenaza. Esta parte del trabajo de investigacin destaca el conocimiento sobre las causas del estrs en el trabajo y esboza los pasos que se pueden tomar para prevenir el estrs de trabajo. El estrs en el lugar de trabajo hoy en da Lo ms que l esperaba, lo ms que se preocupaba David. Por semanas l haba estado atormentado por dolores de msculo, falta de apetito, el mal descanso, y un sentido completo de agotamiento. Primero trat de ignorar estos problemas, pero finalmente l se volvi tan irascible e irritable que su esposa insisti que l fuera al mdico. Ahora, sentndose en la oficina mdica y pensando en qu sera la decisin del mdico, no not cuando Teresa se sent a su lado. Ellos haban sido buenos amigos cuando ella trabaj en la oficina delantera de la planta, pero l no la haba visto desde que ella sali hace tres aos para aceptar un trabajo como representante de informacin y reclamaciones. Ella le dio un codazo ligero para hacerle volver en s, y dentro de unos minutos ellos hablaban y chismorreaban como si ella nunca hubiera salido.

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Saliste justo al tiempo, l le dijo a ella. Desde la reorganizacin, nadie se siente seguro. Antes, si hacas tu trabajo, tenas un trabajo. Eso no est seguro nada ms. Esperan los mismos niveles de produccin a pesar de que dos hombres hacen ahora el trabajo de tres. El trabajo se ha acumulado tanto que estoy trabajando turnos de doce horas seis das por semana. Juro que oigo la bulla de esas mquinas en mi sueo. Los compaeros llaman diciendo que estn enfermos solamente para tener un da de descanso. La moral est tan baja que estn hablando de contratar a unos consultores para entender una mejor manera de cumplir el trabajo.

Pues, les extrao mucho a Uds ella dijo. Tengo miedo de haber salido de un lo para meterme en otro. En mi trabajo nuevo, la computadora enva las llamadas y nunca paran. Aun as tengo que programar mis descansos para ir a los servicios. Todo lo que oigo durante todo el da son quejas de clientes descontentos. Yo trato de ayudar y comprender, pero no puedo prometerles nada sin obtener la aprobacin de mi jefe. La mayor parte del tiempo me agarro entre lo que desea el cliente y la poltica de la compaa. No estoy segura a quien le tengo que complacer. Los otros representantes estn tan tensos que nunca se hablan. Todos nosotros vamos a nuestros propios cubculos y nos quedamos all hasta que termine el da. Para colmo de males, la salud de mi madre se deteriora. Si por lo menos pudiera usar algo de mis das de permiso para cuidarla! No es asombro que yo est aqu con migraas y la presin alta. Muchos de los representantes estn visitando al consejero de asistencia para el empleado y tomando clases

Comportamiento Organizacional sobre el manejo del estrs, lo que parece ayudar. Pero tarde o temprano, alguien tendr que cambiar algo de la manera en que opera el lugar.

Lo que dicen trabajadores del estrs en el trabajo

Qu es el estrs de trabajo?
El estrs de trabajo se puede definir como las nocivas reacciones fsicas y emocionales que ocurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos, o las necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede llevar a la mala salud y hasta la herida. El concepto del estrs de trabajo muchas veces se confunde con el desafo, pero estos conceptos no son iguales. El desafo nos vigoriza psicolgicamente y fsicamente, y nos motiva aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafo, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces el desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. Probablemente a la importancia del desafo en nuestra vida de trabajo refieren los que dicen un poco de estrs es bueno.

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Pero para David y Teresa, la situacin es diferenteel desafo se ha convertido en exigencias del trabajo que no se pueden satisfacer, el esparcimiento se ha convertido en agotamiento, y un sentido de satisfaccin se ha convertido en sentidos de estrs. En suma, se crea el marco para la enfermedad, la herida, y el fracaso de trabajo. El estrs de trabajo sigue cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos, o las necesidades del trabajador.

Cules son las causas del estrs en el trabajo?


Casi todos estn de acuerdo que el estrs de trabajo resulta de la interaccin del trabajador y las condiciones de trabajo. Sin embargo, las opiniones difieren sobre la importancia de las caractersticas del trabajador frente a la importancia de las condiciones del trabajo como la causa primera del estrs de trabajo. Estas opiniones distintas son importantes porque sugieren maneras diferentes de prevenir el estrs en el trabajo.

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Segn una corriente de opinin, las diferencias entre caractersticas personales como la personalidad y el estilo de sobrellevar el estrs son ms importantes para pronosticar si ciertas condiciones de trabajo resultarn en el estrses decir que, lo que est estresante para una persona podra no estar problema para otra. Esta opinin lleva a estrategias de prevencin que concentran en los trabajadores y las maneras de ayudarles a sobrellevar las condiciones exigentes de trabajo. Aunque no se puede ignorar la importancia de las diferencias de cada uno, la evidencia cientfica sugiere que ciertas condiciones de trabajo estn estresantes para la mayora de la gente. Son buenos ejemplos las exigencias excesivas de trabajo y las expectativas opuestas descritas en las historias de David y Teresa. Tal evidencia sostiene un nfasis ms grande en las condiciones de trabajo como la fuente fundamental del estrs de trabajo. Tambin sostiene el rediseo de trabajo como una estrategia principal de prevencin.

El enfoque de NIOSH en el estrs de trabajo


Sobre la base de experiencia e investigaciones, NIOSH apoya el parecer que las condiciones de trabajo tienen un papel principal en causar el estrs de trabajo. Sin embargo, no se ignora el papel de factores individuales. Segn la opinin de NIOSH, la exposicin a condiciones estresantes de trabajo (llamadas causas de estrs) pueden tener una influencia directa en la salud y la seguridad de trabajador. Pero como se muestra en el esquema de abajo, factores individuales y de otras situaciones pueden intervenir para fortalecer o debilitar esta influencia. Teresa tiene que cuidar a su madre enfermaes un ejemplo cada vez ms comn de un factor individual o de una situacin que puede intensificar los efectos de las condiciones estresantes de trabajo. Unos ejemplos de factores del individuo y de la situacin que pueden reducir los efectos de condiciones estresantes incluyen los siguientes:

El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar o personal Una red de apoyo de amigos y compaeros de trabajo Un punto de vista relajado y positivo

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Esquema de NIOSH del estrs de trabajo

El estrs, la salud, y la productividad


Algunos empleadores suponen que las condiciones estresantes de trabajo sean un malo necesarioque las compaas deben aumentar la presin a los trabajadores y prescindir de las preocupaciones de salud para seguir siendo productivas y lucrativas en la economa de hoy. Pero las conclusiones de investigacin cuestionan esta opinin. Los estudios muestran que las condiciones estresantes de trabajo estn asociadas con el absentismo, la tardanza, y un nmero aumentado de intenciones de dimisintodo de lo cual tiene un efecto negativo en lo esencial. Los estudios recientes de las organizaciones denominadas sanas sugieren que las polticas beneficiando la salud del trabajador tambin benefician lo esencial. Una organizacin sana se define como una que tiene tasas bajas de enfermedad, lesiones, y invalidez en su personal y tambin est competitiva en el mercado. Las investigaciones de NIOSH han identificado unas caractersticas organizativas asociadas con el trabajo sano de bajo estrs y con niveles altos de productividad. Unos ejemplos de estas caractersticas incluyen los siguientes:

El reconocimiento de empleados por buen rendimiento en el trabajo Oportunidades para el fomento de la carrera

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Una cultura de organizacin que valora al trabajador individual Acciones de la direccin que concuerdan con los valores organizativos

Qu se puede hacer sobre el estrs de trabajo?


Los ejemplos de Teresa y David ilustran dos enfoques diferentes para manejar el estrs en el trabajo. La direccin del estrs. La compaa de Teresa est proveyendo la capacitacin para el manejo del estrs y un programa de asistencia para empleados (EAP, por sus siglas en ingls) para mejorar la habilidad de trabajadores de sobrellevar las situaciones difciles de trabajo. Casi la mitad de las compaas grandes en los Estados Unidos proveen algn tipo de capacitacin para el manejo del estrs para sus empleados. Los programas para el manejo del estrs les muestran a los trabajadores la naturaleza y las fuentes del estrs, los efectos del estrs para la salud, y las habilidades personales para reducir el estrspor ejemplo, los ejercicios sobre el manejo del tiempo o el esparcimiento. (Los EAP proveen la orientacin individual a los empleados con problemas de trabajo y problemas personales.) La capacitacin para el manejo del estrs podra reducir rpidamente los sntomas del estrs como la ansiedad y las alteraciones de sueo; tambin tiene la ventaja de ser barato y fcil de implementar. Sin embargo, los programas para el manejo del estrs tienen dos desventajas serias:

Muchas veces duran poco los efectos beneficios en los sntomas del estrs. Muchas veces ignoran las causas importantes a la raz del estrs porque concentran en el trabajador y no en el ambiente del trabajo.

El cambio organizativo.. En contraste con la capacitacin para el manejo del estrs y los programas de EAP, la compaa de David est tratando de reducir el estrs contratando a un consultor para recomendar maneras de mejorar las condiciones de trabajo. Este enfoque es la manera ms directa de reducir el estrs en el trabajo. Supone la identificacin de los aspectos estresantes (e.g. el trabajo excesivo, las expectativas opuestas) y el diseo de estrategias para reducir o eliminar las causas identificadas del estrs. La ventaja de este enfoque es que trata directamente las races del estrs en el trabajo. Sin embargo, los directores a veces estn incmodos con este enfoque porque puede suponer cambios de rutinas o de calendarios de produccin, o cambios en la estructura de la organizacin.

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Como una regla general, las acciones para reducir el estrs deben dar prioridad al cambio organizativo para mejorar las condiciones de trabajar. Pero hasta los esfuerzos ms concienzudos para mejorar las condiciones de trabajo probablemente no van a eliminar completamente el estrs para todos los trabajadores. Por esta razn, una combinacin de cambio organizativo y el manejo del estrs muchas veces es el enfoque ms til de prevenir el estrs en el trabajo.

Previniendo el estrs en el trabajo: un enfoque exhaustivo

Previniendo el estrs de trabajo para empezar

Comportamiento Organizacional Ni enfoques estandarizados ni manuales sencillos de instruccin existen para crear un programa para la prevencin del estrs. El diseo del programa y soluciones apropiadas se influirn por varios factoresel tamao y la complejidad de la organizacin, los recursos disponibles, y especialmente los problemas de estrs que son caractersticos de una organizacin. En la compaa de David, por ejemplo, el problema principal es la sobrecarga de trabajo. Por otra parte, Teresa est preocupada por sus interacciones difciles con el pblico y un calendario inflexible de trabajo. Aunque no es posible dar una receta general para prevenir el estrs en el trabajo, s es posible ofrecer unas pautas en el proceso de la prevencin del estrs en organizaciones. En todas las situaciones, el proceso para los programas para la prevencin del estrs supone tres pasos distintos: la identificacin del problema, la intervencin, y la evaluacin. Se empieza esbozar estos pasos en la pgina siguiente. Para dar resultado este proceso, tienen que prepararse suficientemente las organizaciones. Al mnimo, la preparacin para un programa de prevencin del estrs debe incluir los pasos siguientes:

Construir la conciencia general sobre el estrs de trabajo (las causas, los costos, y el control) Asegurar la dedicacin y el apoyo de la administracin para el programa Incorporar la aportacin y la participacin del empleado en todas las fases del programa Establecer la capacidad tcnica para llevar a cabo el programa (e.g., la capacitacin especializada para el personal en la organizacin o el uso de consultores del estrs de trabajo)

Reunir a los trabajadores o a los trabajadores y directores en un comit o un grupo para la resolucin de problemas puede ser un enfoque particularmente til para crear un programa para la prevencin del estrs. Las investigaciones han mostrado efectivos estos esfuerzos participativos para tratar con problemas ergonmicos en el lugar de trabajo. En parte es porque capitalizan en la experiencia que tienen los empleados con los peligros encontrados en los trabajos. Sin embargo, cuando se forman tales grupos de trabajo, se debe tomar cuidado para asegurar que acaten las leyes corrientes de trabajo.

Pasos hacia la prevencin

Comportamiento Organizacional Muchas veces, la baja moral, los problemas de mala salud, y el movimiento de empleados son las primeras seales del estrs de trabajo. Pero a veces no hay ningunas indicaciones, especialmente si los empleados tienen miedo de perder el trabajo. La falta de seales obvias o extendidas no es buena razn para descartar las preocupaciones sobre el estrs de trabajo o para minimizar la importancia de un programa de prevencin. Paso 1 Identifique el problema. El mejor mtodo de investigar el campo y la fuente de un posible problema en una organizacin depende en parte del tamao de la organizacin y los recursos disponibles. Discusiones entre directores, representantes de trabajadores, y empleadores pueden ser ricas fuentes de informacin. Tales discusiones podran estar todo lo que se necesita para localizar y remediar problemas de estrs en una compaa pequea. En una organizacin ms grande, tales discusiones se pueden usar para elaborar estudios formales que renen el aporte de muchos empleados sobre las condiciones estresantes. A pesar del mtodo usado para reunir los datos, se debe obtener la informacin sobre las percepciones que tienen los empleados sobre sus condiciones de trabajo y los niveles del estrs, la salud, y la satisfaccin. La lista de las condiciones de trabajo que llevaran al estrs y las seales de advertencia y los efectos del estrs son buenos puntos de partida para decidir cul informacin reunir. Las medidas objetivas como el absentismo, la enfermedad, y las tasas de movimiento, o los problemas de rendimiento tambin se pueden examinar para evaluar la presencia y el campo del estrs de trabajo. Sin embargo, estas medidas son solamente indicadores aproximados del estrs de trabajo como mucho. Los datos que provienen de las discusiones, estudios, y otras fuentes se deben resumir y analizar para saber dnde estn los problemas y averiguar las condiciones de trabajo que podran estar responsablepor ejemplo estn presentes problemas por toda la organizacin o estn limitados a ciertos departamentos o trabajos? El diseo del estudio, el anlisis de los datos, y otros aspectos de un programa para la prevencin del estrs necesitaran la ayuda de los expertos de una universidad local o una empresa de consulta. Sin embargo, la autoridad general para el programa de prevencin debe quedarse en la organizacin.

Comportamiento Organizacional El diseo del estudio, el anlisis de los datos, y otros aspectos de un programa para la prevencin del estrs necesitaran la ayuda de los expertos de una universidad local o una empresa de consulta. Sin embargo, la autoridad general para el programa de prevencin debe quedarse en la organizacin. Paso 2 Elabore e implemente las intervenciones. Una vez que se han identificado las fuentes del estrs en el trabajo y se entiende el campo del problema, se crea el marco para la elaboracin y la implementacin de una estrategia. En organizaciones pequeas, las discusiones informales que ayudaron a identificar los problemas de estrs produciran ideas provechosas para la prevencin. En organizaciones grandes, se necesitara un proceso ms formal. Muchas veces un equipo desarrolla recomendaciones basadas en un anlisis de los datos del Paso 1 y el consulto con expertos externos. Ciertos problemas, como un ambiente hostil de trabajo, seran dominantes en la organizacin y necesitaran intervenciones por toda la compaa. Otros problemas como un volumen excesivo de trabajo existiran solamente en unos departamentos y entonces necesitaran soluciones ms limitadas como el re-diseo de la manera en que se rinde un trabajo. An otros problemas seran especficos a ciertos empleados y se resistiran a algn tipo de cambio organizativo, necesitando entonces el manejo del estrs o ayuda para el empleado. Algunas intervenciones se implementaran rpidamente (por ejemplo, la comunicacin mejorada, la capacitacin de la direccin del estrs), pero otras necesitaran ms tiempo para implementarlas (por ejemplo, el re-diseo de un proceso manufacturero). Antes de que ocurre alguna intervencin, los empleados deben estar informados sobre las medidas que se tomarn y cuando van a ocurrir. Un evento para empezar, como una reunin de todos los empleados, muchas veces es til por este propsito. Paso 3 Evale las intervenciones. La evaluacin es un paso esencial en el proceso de intervencin. La evaluacin es necesaria para determinar si la intervencin produce los efectos deseados y si se necesita unos cambios de direccin. Se deben establecer estructuras de tiempo para evaluar las intervenciones. Las intervenciones que suponen el cambio organizativo deben recibir el examen a

Comportamiento Organizacional corto plazo y a largo plazo. Las evaluaciones a corto plazo haran trimestralmente para proveer una indicacin temprana de la eficacia del programa o alguna necesidad por una nueva direccin. Muchas intervenciones producen efectos iniciales que no persisten. Las evaluaciones a largo plazo se realizan por ao y son necesarias para determinar si las intervenciones producen los efectos duraderos. Las evaluaciones deben enfocarse en los mismos tipos de informacin reunidos durante la fase de identificacin del problema de la intervencin, incluyendo la informacin de empleados sobre las condiciones de trabajo, los niveles del estrs percibido, los problemas de salud, y la satisfaccin. Las percepciones de los empleados usualmente son la medida ms sensibles de las condiciones estresantes de trabajo y muchas veces son el primer indicio de la eficacia de la intervencin. Tambin sera til aadir unas medidas objetivas como el absentismo y los costos de cuidado para la salud. Sin embargo, los efectos de las intervenciones del estrs de trabajo en tales medidas tienden a estar menos claros y pueden tomar mucho tiempo hasta que aparezcan.

Programas para la prevencin del estrs: Lo que han hecho unas organizaciones

Una organizacin pequea de servicio. . Una directora departamental en una organizacin pequea de servicio pblico not un nivel aumentando de tensin y de moral bajo entre su personal. El descontento con el trabajo y los sntomas de salud como dolores de cabeza tambin parecieron estar aumentados.

Comportamiento Organizacional Sospechando que se desarrollaba un problema de estrs, ella decidi hacer reuniones con todos los empleados de los diferentes grupos del departamento para investigar ms este asunto. Estas reuniones se pueden describir mejor como sesiones de brainstorming, en las cuales cada empleado expres libremente su opinin sobre el campo y las fuentes de estrs en sus grupos y las medidas que se implementaran para controlar el problema.

Usando la informacin reunida en estas reuniones y en reuniones con los mandos medios, ella concluy que un problema serio probablemente existi y que se necesitaba la accin rpida. Por causa de no estar relativamente familiarizada con el campo del estrs de trabajo, ella decidi buscar la ayuda de un miembro de la facultad en una universidad local que enseaba unos cursos en el estrs de trabajo y la conducta organizativa. Despus de examinar la informacin reunida en las sesiones de brainstorming, ellos decidieron que sera til que el miembro de la facultad diera clases informales sobre cmo aumentar la conciencia del estrs de trabajolas causas, los efectos, y la prevencinpor todos los trabajadores y directores en el departamento. Se decidi tambin que un estudio sera til para obtener una impresin de las condiciones problemticas de trabajo y las quejas de salud relacionadas al estrs en el departamento. El miembro de la facultad us la informacin de las reuniones con trabajadores y directores para disear el estudio. El miembro de la facultad tambin estaba envuelto en la distribucin y la recopilacin del estudio annimo para asegurar que los trabajadores sintieran libre para contestar francamente y abiertamente a los problemas. Entonces l le ayud al director departamental a analizar e interpretar los datos. El anlisis de los datos del estudio sugera que tres tipos de condiciones de trabajo fueron enlazados a las quejas de estrs entre los trabajadores:

Plazos poco realsticos Bajos niveles de apoyo de los supervisores Falta de participacin del trabajador en el hacer de la decisin

Como se han localizado estos problemas, el director departamental desarroll y prioriz una lista de las medidas correctivas para la implementacin. Ejemplos de estas acciones incluyeron (1) ms participacin de los empleados en la programacin del trabajo para reducir los plazos poco realsticos y (2) reuniones

Comportamiento Organizacional ms frecuentes entre los trabajadores y directores para mantener actualizados los supervisores y trabajadores en los problemas desarrollando.

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