La relacin entre el liderazgo y la motivacin en los empleados de las instituciones financieras en Tegucigalpa

2-5-2012

ndice Contenido
ndice ................................................................................................................................................... 1 Introduccin ........................................................................................................................................ 2 Antecedentes ................................................................................................................................... 2 Definicin del problema .................................................................................................................. 2 Objetivos ......................................................................................................................................... 3 Hiptesis.......................................................................................................................................... 3 Justificacin..................................................................................................................................... 4 Liderazgo y Motivacin ...................................................................................................................... 5 Liderazgo......................................................................................................................................... 5 Enfoque terico sobre el liderazgo .............................................................................................. 7 Motivacin .................................................................................................................................... 11 Liderazgo y Motivacin ................................................................................................................. 15 Metodologa ...................................................................................................................................... 17 Bibliografa ....................................................................................................................................... 18

Introduccin
El liderazgo y la motivacin son temas de estudio recientes, hasta principios del siglo XX se comenz a estudiarles y a desarrollar teoras que les describieran mejor. Ambos estn presentes en todas las facetas de la vida, pero en este informe se abarcar desde una perspectiva organizacional, especficamente se abarcar la relacin que hay entre ambos en el ambiente laboral. El presente estudio se realiza con la idea de dar a conocer la perspectiva que tienen los empleados de las instituciones financieras en Tegucigalpa sobre los rasgos del estilo de liderazgo que les motivan en su ambiente de trabajo y les facilita realizar de manera ms eficaz sus labores. Como es comn, hay pocos estudios sobre el liderazgo y la motivacin exclusivamente de la cultura hondurea y, considerando los cambios polticos, culturales y sociales a los que la poblacin se ha visto expuesta en los ltimos aos, no est de ms ahondar en el tema, y conocer por lo menos el punto de vista de los empleados del sector financiero, que es el sexto mayor empleados a nivel nacional.

Antecedentes
Segn algunos estudios, para algunas culturas como la latina, es ms adecuado un estilo de liderazgo autocrtico, donde el jefe sea quien tome todas las decisiones, sin consultar a sus empleados ni tomar en cuenta su opinin. Sea cierto o no, hay distintos tipos de liderazgo que resulta conveniente analizar para lograr as afirmar esa teora, o bien, descartarla y comenzar a poner en prctica un estilo de liderazgo ms adecuado para orientar la conducta hacia el logro de objetivos.

Definicin del problema

El estilo de liderazgo es un factor influyente en la motivacin de las personas al momento de trabajar, pero lo es ms an cuando se pasa de un estilo de liderazgo a otro? Si se cambia la forma de trabajar y despertando la resistencia al cambio, o si se ve afectado el clima organizacional, la sensacin de seguridad en el trabajo cambia, surgen situaciones de estrs, ansiedad, incomodidad y por ende baja la motivacin. Estos son algunos de los enunciados que se pretende abordar durante la investigacin, para conocer si la cultura hondurea es sensible a estos cambios y qu factores son los que podran tomarse en cuenta en las empresas financieras para sobrellevar los inevitables cambios en su estructura organizacional y dejar intacta la motivacin de sus subordinados. 2

Objetivos
Determinar si cambia el nivel de motivacin en los empleados de las instituciones financieras en Honduras al cambiar el estilo de liderazgo Identificar qu caractersticas reconocen los empleados de las instituciones financieras en Honduras en un lder para considerarlo como tal Identificar qu elementos del lugar de trabajo motivan a los empleados para el desempeo del mismo

Hiptesis
El estilo de liderazgo impacta directamente en el grado de motivacin de los empleados de las instituciones financieras en Tegucigalpa

El estilo de liderazgo NO impacta directamente en el grado de motivacin de los empleados de las instituciones financieras en Tegucigalpa

Justificacin
El presente estudio se realiza con la idea de dar a conocer la perspectiva que tienen los empleados de las instituciones financieras en Tegucigalpa sobre los rasgos del estilo de liderazgo que les motivan en su ambiente de trabajo y les facilita realizar de manera ms eficaz sus labores. Si tomamos en consideracin el reporte Series de Empleo por Rama de Actividad y Ocupacin 2001-2011 del Instituto Nacional de Estadstica, (INE, 2012) que indica que a finales de 2011 la PEA de Honduras era de 2,335,576, del cual, el 3.2% labora en instituciones financieras, equivalente a 108,424 personas, podemos decir con seguridad que es de gran importancia abordar este tema para conocer a esta poblacin y saber de qu manera se puede reorientar el liderazgo para dirigir el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. La relevancia social de un estudio de este tipo, es tal, que un enfoque basado en la cultura hondurea ayudara a los actuales dirigentes a conocer la percepcin de sus empleados con respecto a su estilo de liderazgo para reorientar su comportamiento hacia el mejoramiento de la productividad. Esta investigacin es totalmente viable, ya que su alcance no requiere gran disponibilidad de recursos financieros, humanos ni materiales, solamente tiempo. Y aunque la investigacin no es con fines cientficos pero si ticos, es necesario abordar este tema desde una perspectiva nacional y actual.

Liderazgo y Motivacin

Liderazgo

En la vida hemos participado en diferentes grupos; pequeos, grandes, positivos, negativos, formales, etc. y en todos ha habido lderes. Las personas, tratamos instintivamente de mantener los estados cmodos de la infancia, perpetuando la dependencia de alguien. Resulta muy cmodo para la mayora de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer, qu tenemos que evitar e incluso qu tenemos que pensar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de sustituir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "conductor ideolgico" con el que compartir sus horizontes, que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia. El liderazgo, es una necesidad vital del grupo, y un referente necesario para la mayora de las personas. (Sevilla, 2009) Realmente todos tenemos alguna capacidad para ser lder, estas posibilidades estn al alcance de la mayora de las personas, pues en la mayora de los casos sucede que hay personas que pueden ser lderes de una actividad determinada y sin embargo en otra pueden ocupar un puesto sin importancia y de la misma forma, hay quienes pueden ser lderes de varias actividades a la vez. Si es bien sabido que los lderes son quienes propician lo que ocurre en las organizaciones, es natural preguntarse: qu distingue a los lderes de los que no lo son?, cul es el estilo de liderazgo ms adecuado? (Robbins & Coulter, 2005) Cabe destacar que en toda organizacin hay siempre uno o varios lderes. En toda organizacin existe un jefe formal u oficial cuya jerarqua ha sido otorgada por la entidad a la que se est subordinada, pero dentro de una organizacin existen jefes informales, que son los lderes. Se diferencian de los jefes formales en que poseen una influencia ms amplia sobre el grupo, son aceptados de forma espontnea por parte de los miembros del grupo, los cuales se convierten en sus seguidores.

Ahora bien, todos los gerentes deberan ser lderes? O, por el contrario, todos los lderes deberan ser gerentes? Se ha demostrado que no siempre todos los lderes tienen capacidad para otras funciones administrativas y por ende no todos deben ocupar puestos administrativos (Robbins & Decenzo, 2002). Por lo anterior, considero necesario comenzar definiendo el concepto de lder y de gerente, para evitar confusiones a lo largo de la lectura de este trabajo. En 2005, Robbins y Coulter definieron a un lder como alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. Asimismo, definen a un gerente como alguien que trabaja con otras personas y a travs de ellas, coordinando sus actividades de trabajo para lograr objetivos organizacionales. Para John Kotter, administrar implica organizar y proveer de personal, planificar y presupuestar, y controlar y resolver problemas; en contraste, el liderazgo implica establecer una direccin, incluyendo el desarrollo de una visin y de estrategias para llegar ah, alinear a las personas, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y motivar e inspirar (French & Bell, 1996) El lder de un grupo, puede ser el jefe o no puede serlo, lo ideal sera lo primero, que confluyan ambos aspectos en el mismo individuo, pero cuando esto no es as el jefe debe saber qu le falta para resultar lder porque sera ms efectivo trabajar con aquel miembro que resulte ser el lder, que tratar de influir sobre cada uno de los miembros por separado. Es por ello que conocer a sus subordinados, sus necesidades y su organizacin, son actividades muy importantes que todo jefe debe hacer, si se considera un buen jefe o un buen lder y tiene el fin de llevar los destinos de la organizacin al estado deseado, ayudndose de las herramientas que da la ciencia de direccin y el arte que l mismo como creador sea capaz de entregar en su constante quehacer. Un buen directivo, que se respete a s mismo, debe en primer lugar, nutrirse de todos los elementos necesarios que le permitan una adecuada preparacin profesional, debe dominar y conocer adecuadamente los diferentes mtodos y estilos de direccin de acuerdo a las normas y la prctica actual, toda vez que la direccin es, adems de una ciencia, un arte, pues la direccin de grupos humanos requiere de una improvisacin constante y un actuar permanente. (Llanes Belett, 2009)

Pero a pesar de estas caractersticas personales, para que un jefe se convierta en lder debe agregrsele el aspecto carismtico, donde el estado situacional influye en su concepcin de lder y sobre todo en su estilo, que constituye otro factor importante que lo distingue. La labor del lder es y ha sido de suma importancia en todo grupo social, bien sea formal o informal, a lo largo de la historia. La existencia de jefe y lder es indiscutible y necesaria. Por tanto conocer cual es el enfoque terico sobre la concepcin del liderazgo constituye un aspecto importante del conocimiento de todo lder.

Enfoque terico sobre el liderazgo

Numerosos estudiosos han venido investigando el liderazgo y han tratado de defender diferentes teoras y las diferencias entre jefes y lderes. Algunos defienden el criterio gentico de que los lderes nacen con determinadas caractersticas que le permiten llegar a ser lderes y que por tanto, no se forman o se hacen en el desarrollo de su vida. Segn Llanes Belett (2009), la teora marxista parte de que esta idea no es totalmente falsa ya que el individuo al nacer tiene y trae consigo determinadas capacidades por el funcionamiento de su sistema nervioso central, por los elementos de su temperamento heredado, o sea, que venimos al mundo dotados de ciertas capacidades antomo-funcionales positivas o negativas que pueden propiciar el desarrollo de un futuro lder.

Primeras teoras de Liderazgo

El liderazgo ha sido un tema de inters desde los tiempos antiguos, pero no fue sino hasta principios del siglo XX que se comenz a investigar sobre los mtodos y procedimientos empleados por los directivos para cumplir sus funciones, es decir, sobre su estilo de liderazgo. Primero se formaron teoras centradas en el lder como ser la Teora de los Rasgos, que busc encontrar las caractersticas que se podran usar para diferenciar a los lderes de los que no lo eran, entre las cuales estaban la estatura fsica, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad. Pero luego se concluy que los rasgos por s mismos no eran suficientes para explicar el liderazgo ya que al slo evaluar los rasgos se ignoraba la interaccin del lder con los integrantes de su grupo as como los factores situacionales.

Luego surgieron las 4 teoras del comportamiento, que identificaban conductas que diferenciaban a los lderes eficaces de los ineficaces. Los estudios de la Universidad de Iowa identificaban 3 estilos de liderazgo: el autocrtico que centraliza la autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los empleados; el democrtico que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y usa la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados y por ltimo el laissez-faire que da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada. Estos estudios no fueron concluyentes entre cul estilo era el ms adecuado ya que las pruebas mostraban resultados mixtos; no obstante, se obtuvieron resultados ms consistentes cuando midi los niveles de satisfaccin de los integrantes del grupo y estos fueron generalmente mayores con un lder democrtico que con uno autocrtico. Los estudios del Estado de Ohio, de una lista de 1000 aspectos del comportamiento del lder la redujeron a 2 que representaban a la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito por los integrantes del grupo, siendo estructura de iniciacin (grado en que el lder defina y estructuraba su rol) y consideracin (grado en el que un lder tena relaciones laborales) los aspectos ms representativos para describir el comportamiento del lder. La investigacin descubri que un lder alto-alto (nivel alto en la estructura de iniciacin y nivel alto en consideracin) logr con mayor frecuencia un nivel alto de desempeo y satisfaccin en las tareas de grupo que uno que obtuvo una calificacin baja en cualquiera de los 2 aspectos. Los estudios de la Universidad de Michigan tuvieron un objetivo similar al anterior: identificaron 2 aspectos del comportamiento del liderazgo que denominaron orientado hacia los empleados (lderes que destacaban las relaciones interpersonales) y los lderes orientados hacia la produccin (tendan a destacar los aspectos tcnicos o de las tareas de trabajo). Las conclusiones del estudio favorecieron a los lderes que se orientaban hacia los empleados ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y una gran satisfaccin en el trabajo. Por ltimo la parrilla gerencial, us los aspectos del comportamiento inters por el personal e inters por la produccin clasificndolos en una escala del 1-9, dando como resultado final 5 diferentes estilos de liderazgo: gerencia empobrecida, gerencia de tareas, gerencia a mitad del camina, gerencia de club campestre y gerencia de equipos. De estos 5 estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes tuvieron un mejor desempeo cuando usaron un estilo de gerencia de equipos. El estudio no brind conclusiones sobre qu es lo que hace a un lder eficaz sino que slo proporcion un esquema con diferentes estilos de liderazgo. 8

Teoras Contingentes del Liderazgo

Luego del surgimiento de estas teoras en las que se aislaban rasgos o comportamientos, se comenz a analizar las influencias situacionales y surgieron 4 nuevas teoras sobre el liderazgo, que se detallan brevemente a continuacin: El modelo de Fiedler propuso que la realizacin efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus seguidores y el grado en que la situacin le permite controlar e influir, basndose en la premisa de que cierto estilo de liderazgo podra ser ms eficaz en diferentes situaciones. La Teora Situacional de Hersey y Blanchard ha recibido bastante aceptacin entre los especialistas de desarrollo gerencial. Esta teora de contingencia se centra en el enunciado que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado que depende del grado de disposicin de los seguidores. Entindase disposicin como el grado en que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica. (Robbins y Coulter, 2005, p.428) El nfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al lder. Conforme los seguidores alcanzan niveles altos de disposicin, el lder responde no slo al seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, sino tambin al seguir disminuyendo el comportamiento de relaciones. Luego, a principios de la dcada de los 70, se form el modelo de la participacin del lder, desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton, quienes afirmaban que el comportamiento y la participacin del liderazgo se relacionaba con la toma de decisiones y que el comportamiento del lder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria o intermedia. Ms adelante, Robert House form el modelo de la trayectoria a la meta, el cual afirma que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales de la organizacin (Robbins y Coulter, 2005, p.430). House identific 4 comportamientos de liderazgo: lder directivo, lder de apoyo, lder participativo y lder orientado hacia los logros. Logrando as un modelo ms compacto que abarca varios elementos de las teoras anteriormente formuladas, con la direccin hacia las metas, la participacin de los empleados y el inters por la satisfaccin de los empleados.

Mtodos Vanguardistas de Liderazgo

Los enfoques contemporneos del liderazgo son, evidentemente, modificaciones de las teoras anteriores, con adiciones de nuevos elementos. Por ejemplo, la teora del liderazgo transformacional transaccional, establece que hay 2 tipos de lderes, los lderes transaccionales guan a sus seguidores en la direccin de los objetivos y los lderes transformacionales proporcionan atencin individualizada, sin considerar ambos estilos como opuestos sino ms bien complementarios, ya que el liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeo de parte de los empleados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional por s slo (Robbins y Coulter, 2005, p.433). Tambin surgi la teora del liderazgo carismtico visionario, dnde describe al lder como alguien entusiasta con confianza en s mismo cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera. El liderazgo de equipo es una teora que establece que muchos lderes no estn capacitados para manejar el cambio a equipos de empleados y que recientemente muchas empresas estn cambiando a esa modalidad, por lo que ese cambio implica ciertas responsabilidades comunes para todos los lderes: capacitar, facilitar, manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeo individual y de equipos, entrenar y comunicar. Segn Llanes Belett (2009), todas las teoras de liderazgo se pueden resumir bsicamente en 3 estilos de liderazgo que abarca consideracin con los empleados, la orientacin a metas y el estilo de toma de decisiones y que se utilizarn de ahora en adelante durante el desarrollo del informe, por cuestiones prcticas dada la gran clasificacin de estilos de liderazgo que se han establecido por los expertos: Autoritario: el directivo tiende a concentrar todas sus decisiones en l, brinda poca o ninguna participacin a sus subordinados. Democrtico: el directivo resuelve slo los problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones Pasivo o liberal: el directivo resuelve slo los problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones

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En sentido general, en cuanto a estilo de liderazgo se refiere, cabe preguntarnos cul sera el estilo ms adecuado para un lder en el contexto hondureo? Si nos apegamos a los estudios, stos nos llevan a una respuesta importante: depende de los objetivos propuestos en las tareas, de la complejidad de las mismas, de las funciones asignadas, de las caractersticas de personalidad de los empleados, de la situacin en que acontece, de la experiencia acumulada del jefe y el grado de conocimiento que tenga el empleado de la tarea. En 2002, Robbins afirm que la cultura nacional afecta el liderazgo y que en culturas como la latina, la oriental y la rabe, el estilo de liderazgo autocrtico es ms eficaz, por lo que se abordar la investigacin en torno a esa afirmacin para comprobar si realmente el estilo autocrtico favorece la motivacin en los empleados de las instituciones financieras en Tegucigalpa.

Motivacin

Qu es la motivacin? Quiz el punto de partida sea decir lo que la motivacin no es. Muchas personas cometen el error de pensar que la motivacin es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2004) Dicho esto, comenzaremos a definir la motivacin como los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins & Coulter, Administracin, 2005, pg. 392). Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante el ltimo siglo una atencin preferente a las teoras y tcnicas para la activacin productiva de las personas. Sin embargo, la polmica general se ha centrado, en si es o no posible actuar sobre la motivacin de las personas. De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sostenido que si se puede actuar sobre la motivacin de los/as dems, considerando extrnseco el concepto, mientras los segundos mantienen, que la motivacin, los orgenes de los motivos que las personas tienen para actuar, solo pueden ser intrnsecos y difcilmente se puede actuar sobre ellos. (Sevilla, 2009)

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Primeras teoras sobre Motivacin Jerarqua de las necesidades de Maslow (1943) Segn su teora, las necesidades humanas estn jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiolgicas Seguridad - Sociales - Ego - Autorrealizacin. La jerarqua implica, que para que una acte como factor de motivacin, deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior. FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente fsico). SEGURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo - Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo). SOCIAL (Compaeros - Categora - Relacin con jefes - Relacin con el grupo). EGO (Autoestima - Reputacin laboral - Competencia. Atractivo del trabajo Responsabilidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su propia capacidad - Satisfaccin personal Desarrollo - Creatividad y Autoconfianza).

Teora de la motivacin e higiene de Herzberg (1959) Existen unos factores, que Herzberg denomin higinicos y que son necesarios para producir una motivacin efectiva. Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez conseguidos no afectan prcticamente a la motivacin. El efecto de los factores motivadores es cualitativo ms que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo en la imaginacin y creatividad durante el trabajo. No hay diferencia fundamental en la productividad, pero si en la calidad del trabajo. Cuando la actitud est situada en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mnimo indispensable.

Teora X y teora Y de McGregor (1960) Para Mc Gregor, las organizaciones tradicionales basan su forma de actuar sobre el factor humano en las siguientes suposiciones: Teora X: supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen.

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Teora Y: supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a s mismos.

Esta teora tiene relacin con la de Maslow, ya que esta teora X indicaba que las necesidades del nivel inferior dominaban a los individuos y la teora Y supona que las necesidades de nivel superior eran las dominantes.

Teoras Contemporneas sobre la motivacin

Teora de las 3 necesidades de McClelland (1963) Complementa la visin de Maslow y Herzberg al establecer nos los niveles motivacionales sino las categoras, basadas principalmente en las tres orientaciones de la naturaleza humana, asociadas a los componentes del carcter: Motivaciones de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten como no se comportaran de otro modo Motivaciones de afiliacin o pertenencia: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Motivaciones de Logro: el estmulo para sobresalir, obtener logros con relacin a una serie de normas y luchar para tener xito.

Teora de la fijacin de metas La proposicin de que las metas especficas aumentan el desempeo y que los objetivos difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que los objetivos fciles.

Teora de las expectativas de Vroom (1964) Como respuesta a los factores higinicos de Herzberg, lanz su teora de las expectativas. Vrom propuso un modelo matemtico segn el cual, la motivacin, entendida como fuerza que impulsa a una persona a una determinada conducta, es funcin de los siguientes elementos:

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Valencia o atractivo de la recompensa: Es el grado de importancia que da la persona al resultado que puede obtener de su conducta. Puede ser positiva, negativa o neutra. Expectativa o vnculo entre el esfuerzo y el desempeo: Es la probabilidad subjetiva de realizar bien el cometido. Medio o vnculo entre el desempeo y la recompensa. Es la percepcin individual de que al realizar bien un determinado cometido se puede conseguir una finalidad.

Esta teora, pone sobre todo de manifiesto, la importancia de la percepcin individual. Las personas actan en funcin de cmo perciben la realidad. Muchos malentendidos provienen de diferentes percepciones del entorno. Conductas que aparecen ilgicas para determinado observador, es una respuesta congruente con la visin de la realidad de quien la ejecuta.

Teora Z de Ouchi (1981) Es un compendio sinttico de las de Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos ms destacados de las compaas norteamericanas con ms xito (las llamadas compaas Z). Compara estos rasgos con las caractersticas de las compaas japonesas y propone un plan de actuaciones para convertir las no Z en compaas Z. La preocupacin de la Teora Z, es la empresa y la integracin de intereses de todos sus componentes. Para llegar a dicha integracin, los factores determinantes son: Libertad de accin. Comunicacin. Participacin. Informacin. Fomento de la creatividad. Autorrealizacin en el trabajo.

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Teora de la Modificacin de la conducta en la organizacin de Luthans (1983) Segn su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la persona, todo proceso de actuacin tiene tres fases que denomina: Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen sobre la conducta. Conducta. Lo que se hace. Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que se hace.

Sus estrategias para la modificacin de la conducta se basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, castigo y extincin, o la combinacin de los mismos. No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo.

Liderazgo y Motivacin
Luego de revisar los estudios sobre liderazgo y motivacin, podemos decir que realmente estn relacionados uno con otro, de hecho, hasta podramos decir que son interdependientes. El impacto del liderazgo sobre variables como la motivacin, satisfaccin y clima laboral est fuertemente mediada por Grado de Supervisin (Cuadra & Veloso, 2010). Al jugar con las 2 variables, es vital para el directivo alcanzar la combinacin perfecta de ambas para lograr la efectividad y eficiencia deseadas, logrando el bienestar propio y el comn (el de la empresa), sin entrar en conflicto con nadie. Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros muchos especialistas, confirman la importancia de lo que se ha venido en llamar "La inteligencia emocional" o la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Hoy, est formando parte preferente en el perfil de seleccin para cualquier puesto ejecutivo o de mando intermedio. Este tipo de inteligencia debe ser poseda por el lder para la correcta gestin del factor humano en el grupo. Y es que ser lder, adems de todas las caractersticas antes mencionadas, tambin requiere de su dosis de inteligencia emocional, lograr cambiar a los dems sin ofenderlos ni despertar resentimientos, con una actitud de respeto y aceptacin de la persona, obviamente su respuesta depender de la actitud del lder. Como indica Dale Carnegie, el mero cambio de una pequea palabra puede representar la diferencia entre el triunfo y el fracaso en cambiar a una persona sin ofenderla o crear resentimientos. Muchos creen eficaz iniciar cualquier crtica con un sincero elogio seguido de la palabra pero y a continuacin la crtica. (Carnegie, 1987) 15

Gestionar el compromiso es una de las responsabilidades de cualquier gestor de personas, independientemente de su posicin dentro de la organizacin . son muchas las investigaciones

que sealan a los mandos y directivos como un factor clave a la hora de generar compromiso emocional en sus colaboradores respecto al proyecto de empresa y en consecuencia ejercen una labor primordial en la retencin de personas. Una retribucin justa y competitiva no es lo ms importante para las personas pues un trabajo es algo ms que ganar dinero o que realizar una serie de tareas. Un sueldo siempre puede ser mejorado por otra empresa, sin embargo el factor

emocional es uno de los factores que marca la diferencia y el que hace que las personas sean leales y honestas con sus organizaciones. Por ello, un reto estratgico de las organizaciones es conseguir despertar el compromiso de las personas y conocer qu es lo que les motiva realmente a cada uno. En definitiva se habla de un salario emocional. (Palomo, 2010)

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Metodologa
Dado que la investigacin ser no experimental (no habr manipulacin deliberada de las variables), se har mediante un diseo transeccional, porque se pretende recopilar los datos en un momento nico, y tendr una orientacin correlacional/causal, ya que se evaluar la relacin entre el Liderazgo y la Motivacin en los empleados de las instituciones financieras de Tegucigalpa. El tipo de muestreo deber ser con una muestra probabilstica para poder generalizar los resultados al resto de la poblacin (empleados de las instituciones financieras no encuestados). Se aplicarn cuestionarios autoadministrados a los sujetos de la muestra, con interrogantes sobre motivadores intrnsecos, extrnsecos, caractersticas del liderazgo, con escalas de Likert, preguntas abiertas (para la prueba piloto) y preguntas cerradas.

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Bibliografa
Carnegie, D. (1987). Cmo disfrutar de la vida y del trabajo. Mexico: Editorial Hermes, S.A. Cuadra, A., & Veloso, C. (2010). Grado de Supervisin como variable moderadora entre liderazgo y satisfaccin, motivacin y clima organizacional. Revista Chilena de Ingeniera. French, W., & Bell, C. (1996). Desarrollo organizacional. Mxico: Pearson. INE. (16 de Abril de 2012). Instituto Nacional de Estadstica. Obtenido de INE: http://www.ine.gob.hn/drupal/node/210 Llanes Belett, R. (2009). Un estilo de direccin adecuado y el liderazgo correcto de los directivos actuales, un medio importante de lograr una mayor eficiencia empresarial. 4-8. Palomo, M. (2010). Liderazgoy motivacin de equipos de trabajo. Espaa: Grficas Dehon. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson. Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administracin. Mxico: Pearson. Robbins, S., & Decenzo, D. (2002). Fundamentos de Administracin. Mxico: Pearson. Sevilla. (2009). Cuaderno para emprendedores y empresarios: recursos humanos. Obtenido de http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10317457&ppg=60

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