FORMULAO DE OBJETIVOS Falar de planejamento falar de futuro. E falar de futuro falar dos objetivos.

s. Os objetivos constituem a mola mestra da administrao, a focalizao para onde devem convergir todos os esforos da organizao, o ponto onde as coisas devero chegar. Os planos constituem os meios para se chegar at esse ponto. Porm, os objetivos fazem parte de um contexto mais amplo: a misso e a viso das organizaes. MISSO A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, pois, se o administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o melhor caminho a seguir. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve constar de uma declarao formal e escrita, o chamado credo da organizao, para que ela funcione como um lembrete peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir os negcios. Assim como todo pas tem os seus smbolos bsicos e sagrados como a bandeira, o hino e as armas a organizao deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionada e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser compreendida facilmente pelas pessoas de fora. Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e concisamente: - Qual o propsito fundamental do negcio; - Quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atende-las; - Quem o cliente ou quais os setores-alvos ou o mercado a ser servido; - Qual o papel e a contribuio da organizao sociedade; - Quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver; - Quais os compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio. - Como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento na organizao. Veja o exemplo: A IBM Corporation uma empresa voltada para a aplicao de avanada tecnologia de informao na resoluo de problemas de negcios, governos, cincias, explorao espacial, defesa, educao, medicina e outras reas da atividade humana. A misso da IBM no produzir computadores, mas sim oferecer solues criativas aos problemas de informao de seus clientes. A IBM oferece aos seus clientes solues que incorporam sistemas de processamento da informao, softwares, sistemas de comunicao e outros produtos e servios para atender a necessidades especficas. Essas solues so proporcionadas pelas organizaes de marketing da IBM em todo o mundo, bem como por empresas de negcios que atuam como parceiros, incluindo representantes e distribuidores. A DuPont uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufatura e comercializa produtos quimicamente relacionados. Sua misso fazer os melhores produtos atravs da

qumica e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, sua responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. Os valores e crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negcio. Assim, a misso deve traduzir a filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho excelente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao. Blau e Scott, dois autores estruturalistas, fizeram uma interessante tipologia das organizaes. Toda organizao existe para proporcionar benefcios ou servir a um ou alguns beneficirios principais. Os benefcios constituem a essncia para a existncia da organizao. Em cada tipo de organizao, a administrao deve considerar e procurar atender os interesses e expectativas dos beneficirios que constituem a razo de ser da prpria organizao. Veja o quadro abaixo. Beneficirio Principal Tipo de organizao Associaes de benefcios mtuos Organizaes de interesses comerciais Organizaes de servios Organizaes governamentais Exemplos

Os prprios membros

Cooperativas, associaes de classe, sindicatos, fundos mtuos, consrcios, associaes profissionais.

Proprietrios ou acionistas da organizao

Empresas privadas com inteno de lucros, empresas familiares e sociedades annimas. Hospitais, universidades, organizaes religiosas, filantrpicas, agncias sociais, ONGs

Os clientes ou usurios

O pblico em geral

Organizaes militares, segurana pblica, instituies jurdicas e penais, correios, saneamento bsico.

No entanto, essa abordagem muito limitada e simplria. Nos dias de hoje, os beneficirios das organizaes no so singulares e nem reduzidos a umas poucas pessoas ou grupos homogneos. A viso moderna envolve todos os diferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organizao. A recente consagrao do cliente ou consumidor como o foco principal das organizaes um exemplo dessa postura. Independentemente do foco no beneficirio principal, somente h pouco tempo as organizaes esto compreendendo que sua misso servir ao cliente, atender s suas

necessidades e aspiraes e, sobretudo, encant-lo e ultrapassar as suas expectativas. O cliente o principal beneficirio de qualquer tipo de organizao. Recentemente, surgiu um desdobramento do conceito de cliente: h o cliente externo, que est em algum mercado, e o cliente interno, que est em alguma parte dentro da organizao. E quando se fala em cliente interno, deve-se levar em conta as pessoas que trabalham na organizao e cuja atividade interdependente de outras que esto a montante e a jusante de seu trabalho. Nesse sentido, cada funcionrio tem o seu fornecedor e o seu cliente, formando uma cadeia de valor agregado em cuja ponta est o cliente final: o cliente externo. Como toda organizao um ser vivo em contnuo desenvolvimento, muitas empresas bem-sucedidas esto continuamente atualizando e ampliando sua misso. Embora relativamente fixa, a misso deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanas nos negcios. Em 1914, uma empresa fabricava relgios de ponto e tabuladores de cartes perfurados e tinha seu credo e princpios. As mudanas vieram, mas os princpios e credos corporativos permaneceram firmes, embora a misso tivesse mudado. o caso da IBM. Se voc perguntar a algum executivo da IBM se a misso da companhia fabricar computadores ou microcomputadores, ele vai responder negativamente. Mais do que isso, ele vai ficar muito irritado. A misso atual da IBM proporcionar solues criativas de informao e que agreguem valor aos seus clientes. Alis, solues rpidas e inteligentes e, acima de tudo, com muita criatividade. Os produtos e servios como computadores, minicomputadores, microcomputadores etc. oferecidos pela companhia constitui os meios, isto , as pontes adequadas para que isso possa ocorrer. As modernas ferrovias americanas esto fazendo o mesmo. Sua misso no meramente oferecer trens e estaes ferrovirias estes so apenas meios -, mas proporcionar transporte rpido, confortvel e seguro aos seus usurios. David Packard, um dos fundadores da HP, dizia que o verdadeiro motivo de nossa existncia fornecer algo singular ao cliente, no necessariamente produtos ou servios. A Philips adota o lema: fazendo sempre melhor (lets make things better) para oferecer esse algo mais. A Xerox transformou-se na the document company para melhor firmar sua marca. A Caterpillar se orgulha de ser a maior produtora de ferramentas essenciais para o desenvolvimento, atuando nos setores de construo, agricultura, minerao, florestal e industrial, participando de obras que colocam mais qualidade na vida do ser humano. Theodore Levitt acrescenta que o primeiro negcio de qualquer negcio continuar no negcio. Inovao nos dias de hoje imprescindvel. Por essa razo, a 3M americana, por exemplo, uma empresa que lana no mercado mais de um produto por semana, evoluindo de uma necessidade percebida para uma soluo realmente inovadora. Os produtos e servios funcionam como meios, e no como fins. a misso que agrega identidade organizao. Veja um caso interessante: Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. Suas dedues quase sempre partem do bvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard, levou seu conselho de diretores para Claremont, Califrnia, para um encontro com Drucker em sua residncia. Vocs sabem me dizer o que sua empresa faz? indagou Drucker, abrindo logo a reunio. Cada diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina em casas, outro optou pela limpeza domstica, outro pela dedetizao, outro pela jardinagem. Vocs todos esto enganados, interrompeu Drucker, bruscamente, Os senhores no esto compreendendo a natureza de sua empresa. O que ela faz treinar as pessoas menos qualificadas e transform-las em

trabalhadores funcionais. Drucker acertara em cheio! A Service-Master fornece servios que os clientes preferem no fazer eles mesmos. A grande maioria desses servios so tarefas domsticas, e a empresa tem de contratar, treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez no encontrassem um papel til a desempenhar na sociedade. Com essa nova abordagem proporcionada por Drucker, a Service-Master redirecionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo sucesso e elevou a sua receita operacional ao patamar de 3,5 milhes de dlares anuais. A misso da organizao deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e precisa ser difundida intensamente entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relao ao seu alcance. Esse carter missionrio transforma todas as organizaes em verdadeiras prestadoras de servios ao cliente mesmo as organizaes produtoras de bens, como o caso da IBM. O cultivo da misso faz com que os membros da organizao procurem no apenas servir ao cliente, mas, sobretudo ultrapassar as suas expectativas e encant-lo. Nas organizaes mais bem-sucedidas, a formalizao da misso definida pelo nvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e operacional da organizao. No fundo, todos os membros e no apenas alguns deles trabalham juntos para a sustentao da misso da organizao. Exemplos de diferentes misses organizacionais.
Empresa farmacutica
Somos uma empresa internacional de biotecnologia que descobre, desenvolve, manufatura e comercializa produtos farmacuticos para vrias necessidades mdicas. Empresa de utilidade pblica Proporcionamos servios de energia eltrica que so seguros, confiveis e econmicos para consumidores domsticos e industriais a tarifas justas e razoveis.

Empresa de coleta de lixo

Somos uma empresa de servios que coleta e reboca qualquer coisa que deva ir para o lixo.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

Estratgia definida como um plano amplo e genrico desenvolvido para conduzir a organizao ao alcance de seus objetivos a longo prazo. definida no nvel institucional com diferentes graus de participao dos nveis inferiores na sua elaborao e formulao. Representa o comportamento global e molar da organizao. Ela eminentemente sistmica e envolve a totalidade da organizao. Quanto dimenso de espao, a estratgia ampla e envolvente. A estratgia est para o futuro da organizao e representa o comportamento da organizao em seu meio ambiente. Significa, portanto, a administrao voltada para objetivos globais da organizao situados a longo prazo e representa a articulao do todo organizacional FORMULAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ANLISE AMBIENTAL A anlise ambiental refere-se ao exame das condies e variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes e restries, os desafios e contingncias, as oportunidades e brechas no contexto ambiental que envolve a organizao. Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa.

ANLISE ORGANIZACIONAL A anlise organizacional refere-se ao exame das condies atuais e futuras da organizao, seus recursos disponveis e necessrios (incluindo tecnologia), potencialidades e habilidades, foras e fraquezas, estrutura organizacional, capacidades e competncias. Leva em conta o que a organizao produz, como ela produz, com o que ela produz, buscando a localizao dos fatores crticos de sucesso da organizao.

MODELO DE ANLISE DA INDSTRIA DE PORTER A abordagem de formulao estratgica mais conhecida o modelo desenvolvido por Porter, um especialista em administrao estratgica. O modelo delineia as foras primrias que determinam a competitividade dentro de uma indstria e ilustra como as foras esto relacionadas entre si. O modelo de Porter sugere que, para desenvolver estratgias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir quelas foras dentro de uma indstria a fim de determinar o nvel de competitividade de uma organizao. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indstria refere-se ao mercado de concorrentes. De acordo com o modelo, a competitividade na indstria determinada pelos seguintes fatores: os novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria; produtos que podem atuar como substitutos de bens ou servios que as companhias produzem dentro da indstria; a capacidade dos fornecedores de controlar itens como custos de materiais que as companhias da indstria utilizam para manufaturar seus produtos; o poder de negociao que os compradores possuem dentro da indstria; o nvel geral de rivalidade ou competio entre as empresas dentro da indstria.

De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutos, fornecedores e novas empresas potenciais dentro de uma industria so as foras que contribuem para o nvel de rivalidade entre as empresas da indstria, conforme mostra a figura abaixo. NOVOS ENTRANTE S poder de negociao
CONCORREN TES NO MERCADO

ameaas poder de negociao

FORNECEDORES

COMPRADORES

INTENSIDADE DA RIVALIDADE

ameaa de substitutos
PRODUTOS SUBSTITUTOS

Compreendendo as foras que determinam a competitividade dentro de uma indstria, o administrador pode desenvolver estratgias que tornem a sua organizao mais competitiva. Para Porter, existem trs estratgias genricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciao, a liderana de custo e a focalizao. Diferenciao: uma estratgia que procura tornar uma organizao mais competitiva atravs do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. Liderana de custo: uma estratgia que procura tornar uma organizao mais competitiva atravs da produo de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. Focalizao: uma tcnica que procura tornar uma organizao mais competitiva concentrando-se em um consumidor particular e especfico.

CASO O SUFOCO DA KODAK

O presidente da Eastman Kodak, George Fischer, foi contratado para colocar a multinacional americana nos trilhos. Sua arquirival Fuji, conseguiu construir uma reputao de preo, qualidade e participao no mercado, alem de ser a preferida dos fotgrafos profissionais. Kodak e Fuji disputam anncios luminosos na maioria das capitais do mundo. A Fuji adotou uma imagem de mercado orientada para produtos altamente diferenciados sob o aspecto tecnolgico, mirando o futuro. O estilo da Kodak mais sentimental e nostlgico, mirando o passado. Em tecnologia, a Fuji aplica 7% de suas vendas em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e foi a primeira a introduzir a cmara descartvel, um produto que nasceu dos esforos conjuntos da Fuji e Kodak. A Fuji tambm trabalhou com a Kodak e outras companhias para introduzir uma nova cmara de 24mm que utiliza uma nova gerao hbrida de sistemas tradicionais e digitais. Em seu lanamento no Japo, a Fuji assegurou que as cmaras e processadores estivessem disponveis no mercado. A maior fora da Fuji reside nisso: os consumidores sempre encontram seus produtos nos milhares de revendedores. A Kodak, ao contrrio, falhou na introduo desse sistema de foto. Todavia, a Kodak e a Fuji tm algo em comum: a vulnerabilidade em sua migrao da fotografia para a era digital. Os analistas de mercado prevem 1,8 milho de cmaras digitais vendidas no mundo inteiro, e esse nmero dever subir medida que a qualidade aumente e os preos diminuam. Isto impe trs desafios s companhias de filmes: um o perigo e a est a disputa de que as vendas de cmaras digitais de outras companhias, como Sony, Cnon e Casio, abocanhem considervel fatia do mercado fotogrfico. Outro o desafio dos papis fotogrficos e processadores da Cnon, Epson e Hewlett-Packard. So empresas at ento estranhas ao ramo da fotografia. Suas ultimas geraes de impressoras a jato de tinta produzem gravuras de imagens digitais sobre o papel plano ou revestido. A Fuji tambm lanou sua prpria impressora. Tanto a kodak quanto a Fuji esto trabalhando para agregar valor fotografia digital como servios de impresso que os consumidores podem fazer diretamente atravs da internet -, o que ainda no foi suficientemente testado. Finalmente, Kodak e Fuji esto investindo no negcio de cmaras digitais, tentando o mesmo espao para desenvolver cmaras, computadores e produtos eletrnicos de consumo. Uma coisa certa: as companhias bem-sucedidas na fotografia digital necessitaro de mercados e produtos geis, tecnologia de ponta e, por fim, muito dinheiro. A Fuji tem tudo isso. A Kodak, no. Segundo Michael Porter, uma das cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um setor a ameaa de entrada de novos concorrentes. Essa ameaa tende a ser mais significativa quando: existe escassez de matria-prima h muitos distribuidores escoando a produo do setor. As empresas do setor operam sob a forma de licenciamento. O setor mais segmentado. O setor caracteriza-se pela posse de ativos caros. Quando uma patente expira (como a patente da Polaroid em fotografia instantnea), outras empresas (por exemplo, a Kodak) podem ento entrar no mercado, onde vo competir com as empresas estabelecidas. Constitui(em) barreira(s) entrada de novas empresas em um setor: a segmentao de mercado. A capacidade do setor para atender a necessidades emergenciais.

As polticas e regulamentaes governamentais. Os consumidores intermedirios. Os consumidores finais. ANLISE FF/AO (FORAS/FRAQUEZAS/OPORTUNIDADES/AMEAAS) uma ferramenta de planejamento estratgico que visa diagnosticar as foras e fraquezas internas (FF), bem como as oportunidades e ameaas externas (AO). A anlise FF/AO baseada na presuno de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as foras e fraquezas da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente externo para formular uma estratgia que concilie aspectos internos e externos a fim de assegurar o sucesso organizacional. Nesse sentido aproveitam-se as foras internas e as oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as fraquezas internas e se neutralizam a ameaas externas. O produto/servio (P/S) oferecido pela organizao constitui certamente m dos principais aspectos nessa abordagem. Algumas consideraes da anlise FF/AO AMBIENTE INTERNO
FORAS
-competncias distintas -recursos financeiros -qualidade do P/S -liderana do mercado -estratgias adequadas -economias de escala -isolamento de presses -tecnologia avanada -vantagem de custo -inovao no produto -administrao adequada

AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
-Novos mercados -Novas linhas de P/S -Diversificao de P/S -Integrao vertical -Integrao horizontal -Poucos concorrentes -Crescimento do mercado -Novos clientes -Novas tecnologias -Produtos adicionais -Novas estratgias

FRAQUEZAS
-estratgia vacilante -posio deteriorada -equipamentos obsoletos -baixa lucratividade -baixa qualidade do P/S -falta de talentos -problemas operacionais -presses competitivas -linha estreita de P/S -m imagem no mercado -desvantagem competitiva

AMEAAS
-Novos concorrentes -Produtos substitutivos -Reduo dos mercados -Novas leis restritivas -Presses competitivas -Ciclo de negcios vulnervel -Novas necessidades -Mudanas demogrficas -Poucos fornecedores -Mudanas sociais/culturais -Concorrncia desleal

A anlise FF/AO permite um mapeamento do ambiente externo e do ambiente interno para fundamentar a formulao da estratgia organizacional, como mostra a figura abaixo:
Mapeamento do ambiente
externo
Identifica o de fatores estrat icos: -oportunidades -amea s

Avalia o: -da miss

-dos objetivos -das estrat ias

Defini o: -da nova miss -de novos objetivos

Formula o da Estrat ia

Mapeamento do ambiente interno

Identifica o de fatores estrat icos: -for s -fraquezas

Implementa o da estrat ia atrav de mudan s em: -cultura -lideran -pessoas -sistemas de informa o -controles

Questo: (provo 99) Voc trabalha numa indstria de autopeas que est cada dia mais preocupada com o processo de globalizao e internacionalizao do setor. Para enfrentar este desafio voc utiliza, para a preparao do planejamento empresarial, a abordagem PFOA (SWOT) reproduzida abaixo:
O QUE BOM RUIM OPERAES PRESENTES PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPERAES FUTURAS OPORTUNIDADES AMEAAS

Nessa abordagem so analisadas as potencialidades ou pontos fortes, as fragilidades ou pontos fracos, as oportunidades e as ameaas para sua empresa. Depois de entrevistar seus gerentes e funcionrios-chaves, voc agrupou os dados em unidades lgicas de planejamento, mas errou na interpretao das premissas desta matriz quando considerou: ( A ) A quebra de um equipamento como uma coao, uma imposio coercitiva do ambiente, qual a empresa no se pode furtar. ( B ) A poltica de incentivo s exportaes como uma oportunidade que deve ser explorada pela empresa. ( C ) O tabelamento de preos pelo governo como uma restrio que reduz o grau de liberdade da empresa. ( D ) Uma possvel greve dos funcionrios como uma contingncia que pode afetar seriamente o trabalho da empresa. ( E ) Um possvel aumento da inflao como uma ameaa que pode afetar seriamente o desempenho empresarial. Caso para anlise: A NIKE VAI AO ATAQUE PARA NO SER A LANTERNINHA DO FUTEBOL A Nike est se preparando para uma nova batalha sangrenta nos estdios de futebol. A empresa americana, cansada de ser a lanterninha no mercado mundial de artigos de futebol,

resolveu partir para o ataque e tentar conquistar a liderana entre os patrocinadores do esporte mais popular do mundo. Depois de ter fechado contratos de patrocnio com as federaes do Brasil, Itlia, Holanda, Rssia, Coria do Sul e Nigria, a Nike est agora tentando obter sucesso em sua prpria casa: a empresa fechou um acordo para patrocinar a Federao de Futebol dos Estados Unidos durante oito anos. Custo do projeto: US$ 120 milhes. No Brasil, o acordo foi formado pelo prazo de dez anos por US$ 200 milhes. A agressividade do ataque da empresa tem explicaes: o mercado mundial de calados e roupas esportivas para futebol fatura cerca de US$ 5 bilhes por ano, com a fidelidade de torcedores a um tipo se estendendo marca que o patrocina. Porm, a empresa, a maior fabricante de tnis dos EUA, tem um grande caminho a percorrer antes de poder cantar vitria. Em sua casa, onde o futebol ainda engatinha, a Nike controlava em 1996 apenas 12,5% do segmento de chuteiras e 12% do mercado de outros artigos para a prtica do esporte. Disparado na frente, estava a Adoidas, que vendeu 42% das chuteiras e 32% dos outros produtos, em seguida,m vinha a britnica UMBRO, outra grande do setor. A Nike espera faturar mais de US$ 425 milhes com o futebol. Embora seja uma alta de 50% em relao a 1997, a cifra ainda equivale a apenas 5% do total de suas vendas, que atingem US$ 9 bilhes. A estratgia da Nike associar sua imagem, custe o que custar, aos grandes times. Ao impedir a entrada de outras no setor, a empresa pode elevar ao mximo a exposio de sua marca no mundo. A Nike aposta que a popularidade do futebol continuar crescendo nos EUA. Na ltima dcada, o numero de praticantes do esporte no pas bastante popular entre crianas e adolescentes cresceu cerca de 18%m totalizando mais de 18 milhes de pessoas. preciso ser ingnuo para no ver que todos esses campos de futebol representam um punhado de chuteiras. Grande parte da estratgia da Nike depende do sucesso da seleo americana. Em dez anos poderemos dizer que o futebol um esporte importante para a cultura americana, assegura Thomas Clarke, o diretor-geral da Nike.

ANLISE DE PORTFLIO DE NEGCIOS:MATRIZ BCG

 uma tcnica de anlise da carteira de negcios para a formulao de estratgias. Baseia-se na filosofia de que a organizao deve desenvolver estratgias para melhor manipular suas carteiras de investimentos., da mesma forma como os investimentos rentveis devem ser mantidos e ampliados, os investimentos deficitrios devem ser desativados ou descartados, algumas atividades organizacionais precisam ser intensificadas, enquanto outras eliminadas. A matriz de crescimento e participao foi criada pela empresa de consultoria The Boston Consulting Group (BCG), que a desenvolveu e a popularizou como uma ferramenta de anlise de portflio, da ser chamada de matriz BCG. Serve para desenvolver uma estratgia organizacional baseada na participao do negcio no mercado e no crescimento dos mercados em que o negcio atua. A proposta do BCG buscar um equilbrio entre os produtos (ou unidades de negcios) geradores de fundos e aqueles produtos em que os fundos so requeridos., a potencialidade de gerao de fundos de um determinado negcio (produto ou unidade de negcio) deve ser dada pela sua posio competitiva relativa e pela taxa de crescimento do mercado. A inter-relao entre essas duas variveis representada pela matriz de portflio, na qual so categorizados os produtos de uma carteira. O primeiro passo na utilizao dessa ferramenta identificar as unidades estratgicas de negcios (UEN) que existem dentro da organizao. Uma unidade estratgica de negcio um segmento importante da organizao que analisado para desenvolver uma estratgia organizacional a fim de gerar um futuro negcio ou receitas de alto retorno. Em grandes organizaes, uma UEN pode ser uma diviso da companhia, um simples produto ou uma linha completa de produtos. Em pequenas organizaes, pode ser a companhia inteira. Assim, a UEN varia muito em forma e em tamanho. Cada UEN tem caractersticas prprias> - um negcio individual ou um conjunto de negcios relacionados; - dispe de uma misso (ou propsito) distinta; - possui seu prprio mercado de clientes ou usurios; - possui seus prprios concorrentes e agentes reguladores; - possui um administrador responsvel pelas suas operaes; - pode ser planejada independentemente do resto dos negcios da organizao. O segundo passo para utilizar a matriz BCG categorizar os negcios dentro de um dos quatro quadrantes da matriz, conforme a figura abaixo.
Alto Estrelas Alta participao no mercado e alto crescimento do mercado Interrogao Baixa participao no mercado e alto crescimento do mercado

Grau de crescimento do mercado

baixo

Vacas de Caixa Alta participao no mercado e baixo crescimento do mercado alta

Cachorro Baixa participao no mercado e baixo crescimento do mercado baixa

Participao relativa no mercado

Na matriz BCG, os negcios recebem denominaes , como:

Estrelas: so as UENs que tm alta participao em mercados de alto crescimento e que necessitam de elevados recursos de caixa para seu rpido e intenso crescimento. So as vedetes do negcio. As estrelas geram elevados montantes de caixa para a organizao e so reas em que a administrao deve fazer investimentos adicionais e, com isso, obter retornos atraentes. Vacas de caixa: so as UENs que tm grande participao em um mercado que cresce cada vez menos, naturalmente, essas UENs proporcionam grandes volumes de caixa, como uma verdadeira vaca leiteira, que alimenta todo mundo. Como o mercado no cresce significativamente, o caixa utilizado para atender as demandas financeiras da organizao em outras reas, como na expanso de uma UEN estrela. Sua principal vantagem a flexibilidade financeira que proporciona ao administrador. Interrogao: so as UENs que tm pequena participao em um mercado em crescimento. Requerem grandes alocaes de fundos devido sua elevada taxa de crescimento, porm, devido sua baixa participao, geram baixos nveis de retorno. Aquelas que apresentam boas possibilidades de aumentar a sua participao, transferindo-se para o quadrante noroeste, sero selecionadas pra receber fundos gerados em outros negcios. As restantes devem ser abandonadas, pela realocao de recursos que absorvem, ou esses recursos devem ser transferidos para outros negcios. Recebem esse nome devido incerteza gerada pelo dilema entre investir mais, a fim de gerar uma maior participao no mercado, ou desinvestir e at mesmo eliminar, porque os investimentos poderiam se ineficazes. O ideal seria transforma-las em estrelas, mas quase sempre elas so uma incgnita a ser resolvida. Ces: so as UENs que tm um apequena participao em um mercado de baixo crescimento. Conseguem suportar-se ou drenam recursos de caixa que outras UENs geram. So negcios pouco vantajosos e sem muito futuro pela frente. Em geral, devem ser abandonados (desinverso).

O equilbrio da matriz deve ser alcanado pelos fundos gerados por resultados operacionais (vacas leiteiras) e pelas desinverses (ces ou sinais de interrogao) nos negcios sem muito futuro. O problema consistem em selecionar produtos que, ao investir neles, se consiga uma participao maior (sinais de interrogao) e se consolide o domnio (realocao dos fundos gerados pelas estrelas). A figura a seguir mostra alguns desses passos estratgicos. Grandes empresas como a Westinghouse e Shell Oil utilizam a matriz BCG em seus processos de administrao estratgica. O modelo apresenta, contudo, algumas limitaes, pois a matriz BCG no considera alguns fatores como: - os riscos relacionados com o desenvolvimento dos produtos/servios; - ameaas externas, como fatores econmicos (inflao, juros, recesso), e outras condies ambientais semelhantes que podem ocorrer no futuro; - mudanas e presses ambientais, sociais, polticas e ecolgicas.
Alto

Grau de crescimento do mercado

Estrelas Consolidao

Interrogao Seleo seleo inverso

Vacas de Caixa

Cachorro Abandono

baixo
Participao relativa no mercado

alta

baixa

Em funo dessas limitaes, o administrador deve ponderar cuidadosamente tais fatores quando utilizar a matriz BCG. Curiosidades: - Integrao horizontal: envolve aquisio de outras firmas cujos produtos ou servios sejam semelhantes. Exemplo: em 1990, a Wal-Mart comprou a Wholesale Club por US$ 164 milhes. A compra possibilitou uma posio muito forte em seis estados do centro-oeste dos Estados Unidos, onde o Wholesale club estava bem colocado. Existe a possibilidade, nas aquisies e integraes horizontais, de violar as leis anti-truste. - Integrao vertical: a estratgia de se estender regressivamente o mbito de uma empresa levando-a a assumir uma atividade ou funo de suprimento ou voltando-a prospectivamente para o usurio final. Exemplo: alguns fabricantes de bombom possuem sua prpria plantao de cacau; um editor de livros possui uma cadeia de livrarias; uma confeco possui lojas para a venda de seus produtos.