SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

El presente documento contiene un conjunto de guas y sugerencias prcticas encaminadas a la ejecucin de un proceso de seleccin de personal basado en competencias. El objetivo es que los responsables de la seleccin de personal cuenten con una herramienta sencilla pero eficaz que les permita disear y ejecutar la seleccin por competencias de cualquier cargo de la organizacin. PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS Para ejecutar un proceso de seleccin por competencias se proponen las siguientes fases:
TABLA 2.1 Proceso de seleccin de personal basada en competencias

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Elaborar el perfil de competencias Establecer competencias para seleccin Asignar niveles a las competencias perfil Elaborar la matriz de evaluacin. Escoger o disear los instrumentos y mtodos de evaluacin Evaluar a los candidatos . Examinar el ajuste persona puesto. Tomar la decisin de contratacin. Elaborar los reportes de seleccin. Evaluar la validez del perfil.

1. ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS

El insumo fundamental para ejecutar una seleccin por competencias es el perfil o modelo de competencias del cargo. En el componente anterior sobre el mtodo MPC se explic la metodologa para elaborar modelos de competencias, de manera que esta seccin explicar lo que se hace una vez que ya se tiene el perfil de competencias.

2. ESTABLECER COMPETENCIAS PARA SELECCIN

Como se menciono en el componente anterior es importante resaltar que las competencias pueden clasificarse respecto a su grado de modificabilidad. Existen ciertas competencias, como los conocimientos, que se pueden adquirir en cualquier momento de la vida. En cambio, hay otras competencias que tienen una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio mediante capacitacin, es ms difcil (Andrs-Pueyo, 1997). En ese marco, a travs de la metodologa MPC se determino qu competencias deben evaluarse en seleccin y cules adquirirse en capacitacin al aplicar la encuesta de requerimientos de seleccin y capacitacin. Sin embargo, es recomendable considerar para la etapa de seleccin:

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Competencias que se han desarrollado a lo lago de la vida (aptitudes, rasgos, etc) por ser poco modificables va procesos capacitacin. Competencias que predicen el xito a largo plazo por que estas son las que aseguraran un rendimiento superior en la posicin. Competencias que pueden ser confiablemente medibles Competencias desarrolladas que no recibirn capacitacin

3. ASIGNAR NIVELES A LAS COMPETENCIAS DEL PERFIL

Para que que un proceso de seleccin de personal por competencias sea viable, es necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias del perfil. Los niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un puesto determinado. La lgica de esta asignacin se basa en el supuesto de que no es lo mismo supervisar a dos empleados que a 20. No es lo mismo vender un producto sencillo a un reducido nmero de clientes, que un producto complejo a un gran nmero de clientes. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios puestos pero eso no significa que en todos ellos tendr el mismo nivel o grado de desarrollo. Por tanto, es necesario hacer comparaciones interpuestos para asignar niveles diferenciales entre las competencias. Esto se logra comparando las competencias comunes de varios puestos. El siguiente ejemplo ilustra la comparacin.
TABLA 2.6 Asignacin de Niveles a las competencias: comparacin interpuestos

Competencia: habilidad en la comunicacin escrita

Puestos con la competencia

Asistente de contabilidad Abogado institucional Secretaria Gerente de ventas Jefe de sistemas A= 10 9 Alto B= 87

Nivel 6 10 7 8 6

Rango Bajo Alto Medio Medio alto Bajo C= 65 Bajo

Medio

En este ejemplo la competencia es habilidad en la comunicacin escrita y se listan los puestos de la organizacin que tienen esa competencia. Los analistas deben comparar los puestos que tienen la competencia en comn y preguntarse: cul de estos puestos requiere la competencia en el mximo nivel de desarrollo? En el ejemplo, los analistas han decidido que el abogado institucional es el puesto que comparativamente requiere el mximo nivel de desarrollo en comunicacin escrita. Los niveles pueden usar escalas de 10, 50 100 puntos. El lmite inferior de estas escalas suele ser la mitad de la escala. Si es 10 es cinco, si es 100 es 50, etc. Carece de sentido utilizar valores ms bajos, pues eso indicara que la competencia tiene comparativamente un nivel tan bajo que pierde sentido su inclusin en el perfil. La asignacin de niveles es viable cuando se han levantado sino todos, la mayora de perfiles de competencias de la organizacin. Esto facilita la comparacin de competencias interpuestos y mejora la calidad de las cuantificaciones de los niveles. Los niveles tambin se pueden establecer con escalas graduadas de nivel, que se presentan en los denominados diccionarios de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Las escalas graduadas describen los niveles ms bajos de la competencia hasta sus manifestaciones ms altas. Elaborada la escala y, sobre la base de los
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resultados de las entrevistas de eventos conductuales, se determina cul es el nivel ms apropiado de la competencia en el puesto. La siguiente tabla ilustra una escala para establecer el nivel de una competencia: Competencia: impacto e influencia. Definicin: convencer a los dems para que vean las cosas como uno las ve. Escala: acciones emprendidas para influenciar a otros.

Nivel Descripcin conductual A.0 No Aplicable: o no intenta influenciar o persuadir a otros. A.2 Emprende una sola accin para persuadir: aparentemente no intenta adaptarse al nivel o los intereses de la audiencia. Usa la persuasin directa en una discusin o presentacin (e.g., apela a la razn, datos, propsitos generales; usa ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones, etc.). A.3 Emprende acciones de dos pasos para persuadir: aparentemente no intenta adaptarse al nivel o los intereses de la audiencia. Incluye preparaciones cuidadosas de la presentacin o la manifestacin de dos o ms argumentos o puntos en presentaciones y discusiones. A.4 Calcula el impacto de las propias acciones o palabras: adapta una presentacin o discusin al nivel de los dems para apelar su inters. Anticipa el efecto de una accin en la imagen que tienen los escuchas del orador. A.6 Emprende dos pasos para influenciar: adapta cada paso a una audiencia especfica o planifica para lograr un efecto especfico y anticipa las reacciones de los dems. A.8 Estrategias complejas de influencia: usa estrategias complejas de influencia diseadas para situaciones individuales (e.g., usando cadenas de influencia indirecta decirle a A para que le diga a B de manera que B le diga a C y as sucesivamente), modifica puestos, situaciones o estructuras organizacionales para lograr conductas deseadas; usa maniobras polticas complejas para lograr metas o efectos. Nota. Traducido y adaptado de Spencer & Spencer (1993, p. 46). No se presentan todos los niveles de la escala.

En el Anexo 1 se muestra un ejemplo de cmo con la asignacin de nivel se puede llegar a contrastar el nivel requerido por una competencia con el nivel alcanzado por un candidato.

4. ELABORAR LA MATRIZ DE EVALUACIN

El mtodo MPC identific no solamente las competencias del perfil, sino tambin las caractersticas que debern ser evaluadas en seleccin y las que debern adquirirse o aprenderse mediante capacitacin una vez que la persona ingrese a la organizacin. Es evidente que las competencias sealadas para seleccin, sern evaluadas en el grupo de candidatos. En cambio, las competencias marcadas para "capacitacin" debern convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo. Identificadas las competencias para evaluacin, procede la eleccin o el diseo de los mtodos de evaluacin de las competencias. A manera de ejemplo se presentan los perfiles definitivos de dos cargos tipo: Recibidor - Pagador y Ejecutivo de Crdito.

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Perfil de competencias Recibidor - Pagador

Actividades esenciales Conocimientos Destrezas Destreza matemtica. Otras competencias Atencin selectiva.

1. Realizar el cuadre de Gestin de Caja caja 2. Recibir depsito, retiros y cobros de crdito

Gestin de Caja

3. Recibir y recontar el Gestin de Caja dinero entregado por el responsable

Orientacin de servicio. Facilidad Identificacin de numrica. problemas. Destreza matemtica. Habilidad dactilar.

Perfil de competencias Ejecutivo de Crdito

Actividades esenciales
1. Controlar la morosidad 2. Elaborar informes requeridos por organismos de apoyo 3. Elaborar la calificacin de la cartera 4. Realizar la validacin de estructuras ante la Superintendencia de Bancos 5. Revisar y aprobar solicitudes de crdito de acuerdo al nivel de aprobacin

Conocimientos
Gestin de crditos. Finanzas. Gestin de crditos. Finanzas.

Destrezas
Pensamiento analtico. Identificacin de problemas. Organizacin de la informacin. Recopilacin de informacin. Destreza matemtica. Organizacin de la informacin. Organizacin de la informacin. Juicio y toma de decisiones. Pensamiento crtico.

Otras competencias
Razonamiento deductivo. Proactividad. Expresin escrita. Facilidad numrica. Proactividad. Iniciativa. Razonamiento deductivo. Reconocimiento de problemas.

Finanzas. Contabilidad.

Obsrvese que en la tercera columna, otras competencias donde se han planteado: rasgos de personalidad, capacidades y aptitudes. Como es claro, estas otras competencias no requieren ser calificadas con la encuesta de requerimientos de seleccin y capacitacin porque al ser poco modificables con capacitacin, es necesario que los candidatos las posean, de modo que deben ser evaluadas en seleccin. Sobre los requisitos mnimos Los perfiles de competencias no excluyen los tradicionales requisitos mnimos (educacin formal, aos de experiencia, capacitacin especfica, etc.) y los llamados requerimientos adicionales (licencias profesionales, permisos, etc.). Sin embargo, estos requisitos tambin deben fundamentarse en una consideracin de las actividades esenciales de la posicin. Adems, hay que evitar el peligro de incluir requisitos contaminantes como la edad, gnero, el estado civil, etc. Diversos estudios han demostrado que estas caractersticas no suelen guardar relacin con el desempeo laboral (Juan-Espinosa & Gimnez, 1996).

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Criterios para la evaluacin El mtodo del modelado de perfiles de competencias (MPC) est diseado para distinguir a la competencia segn su tipo (conocimiento, destreza, etc.). Esta distincin es crtica el momento de escoger o disear los instrumentos de evaluacin porque, dependiendo del tipo, existen ciertos mtodos de evaluacin asociados. La siguiente tabla es una gua para la seleccin de mtodos de evaluacin.
TABLA 2.2 Gua para la eleccin de instrumentos de evaluacin segn el tipo de competencia Tipo de competencias Instrumento / tcnica / requerimientos Conocimientos 1. Conocimientos especficos 2. Conocimientos en general Prueba de conocimientos. Entrevista tcnica. Certificados de entrenamiento. Certificados de educacin superior. Certificados de capacitacin. Entrevistas de conocimientos generales.

Destrezas & habilidades 3. Destrezas Requerimientos de experiencia laboral en funciones similares. Entrevistas de eventos conductuales. Entrevistas situacionales. Simulaciones de alta y baja fidelidad. Centros de evaluacin.

Capacidades & aptitudes 4. Capacidades cognitivas 5. Capacidades psicomotrices, fsicas y sensoriales Tests de inteligencia y aptitudes. Simulaciones de alta fidelidad y pruebas de resistencia fsica.

Personalidad 6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad. Entrevistas psicolgicas.

Otras caractersticas 7. Motivacin, actitudes, intereses, etc. Cuestionarios especficos. Entrevistas especficas. Encuestas biogrficas (biodatos).

Nota. Tomado de Moreno, 2001.

A continuacin se define brevemente cada uno de estos instrumentos. Pruebas de conocimientos: son elaboradas por el evaluador y su intencin es medir el grado de conocimientos en una rea especfica. Entrevista tcnica: es una entrevista estructurada cuya finalidad es determinar el nivel de conocimientos de un individuo en una rea determinada.
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Certificados: los certificados son documentos que avalan la competencia profesional del individuo. Pueden ser requerimientos de educacin, ttulos universitarios, cursos, pasantas, visitas, etc. Los certificados se establecen a manera de requerimientos para la posicin. Usualmente, la verificacin de los requerimientos bsicos es el primer paso en la evaluacin de candidatos. Requerimientos de experiencia laboral: la experiencia es un requerimiento til para asegurar un mnimo nivel de destrezas. Las destrezas se desarrollan en la prctica y la experiencia de modo que la experiencia laboral es un indicador ms o menos confiable de las destrezas de un individuo. Sin embargo, la calidad de la experiencia laboral debe ser analizada en una entrevista de eventos conductuales. Entrevista de eventos conductuales: es una tcnica para evaluar las destrezas y habilidades de un candidato. Esta entrevista analiza detalladamente el tipo de experiencia laboral del individuo, buscando ejemplos especficos que demuestren la posesin de comportamientos laborales esenciales para la posicin. Entrevistas situacionales: se describen situaciones de trabajo al entrevistado y se le pregunta qu hara en esa situacin. Las situaciones son tomadas de ejemplos reales del trabajo y se determinan y ponderan previamente las respuestas aceptables. Estas entrevistas tambin pretenden medir destrezas y habilidades. (Ver Anexo 2: Protocolo de Entrevista) Simulaciones: las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que replican con la mayor fidelidad posible una situacin de trabajo. El ejemplo clsico es un test de dictado y mecanografa para secretarias. La idea bsica es que si el individuo se desempea bien en la muestra de trabajo es muy probable que se desempee bien en el verdadero trabajo. Dependiendo del grado de realismo con que la simulacin replique la situacin de trabajo, se denominar simulacin de alta o baja fidelidad. (Ver Anexo 3: Simulacin de Baja Fidelidad) Centro de evaluacin (assessment center): es una tcnica, no un lugar, para evaluar mltiples destrezas, con variedad de mtodos de evaluacin y con variedad de evaluadores. Un centro de evaluacin es una jornada evaluativa donde se aplican tcnicas como tests de papel y lpiz, entrevistas, trabajos en grupos, simulaciones, anlisis de casos, etc. Aun cuando se pueden emplear en procesos de seleccin, su mejor uso est en procesos de desarrollo de personal, pues permiten conocer el potencial, las fortalezas y necesidades de desarrollo de los evaluados (Grados, 2000). Tests de inteligencia y aptitudes: son los tests psicomtricos clsicos, tales como pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes especficas. Inventarios de personalidad: instrumentos psicomtricos diseados para medir rasgos de personalidad tales como el 16PF, el EPQ, el NEO-PI-R, etc. Entrevistas psicolgicas: su finalidad es medir rasgos psicolgicos especficos. En algunos casos, los evaluadores no pueden usar tests psicomtricos convencionales, por lo que deben emplear una entrevista como mtodo alternativo de medicin. Biodatos: son encuestas que recogen informacin biogrfica y demogrfica de los evaluados. Por ejemplo, la encuesta puede preguntar al individuo cules son sus pasatiempos (pregunta biogrfica) o hacer preguntas relativas a los servicios bsicos que tiene en casa. El biodatos se fundamenta en el hallazgo de que ciertas variables
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demogrficas tienden a predecir ciertos criterios de desempeo (Stokes & Cooper, 1994). Otros cuestionarios: existen multitud de instrumentos psicomtricos para la evaluacin de motivaciones, intereses y actitudes. Sin embargo, el uso de estos instrumentos en seleccin es muy limitado ya que no se han establecido relaciones predictivas fuertes entre estas variables y el desempeo laboral. Sugerencias prcticas Elabore una matriz de evaluacin con las siguientes caractersticas:
TABLA 2.3 Matriz de evaluacin de competencias Recibidor Pagador
Actividades esenciales 1. Realizar el cuadre de caja Competencias Mtodo / tcnica de evaluacin Inventario de personalidad, IR Simulacin

Destreza matemtica. Atencin Selectiva Orientacin de EEC, IR Inventario de personalidad servicio. 2. Recibir depsito, retiros y cobros de crdito Identificacin de problemas. Facilidad Numrica EEC, Simulacin Destreza 3. Recibir y recontar el dinero entregado por el matemtica. responsable Habilidad Dactilar TABLA 2.4 Matriz de evaluacin de competencias Ejecutivo de Crdito Actividades esenciales
1. Controlar la morosidad

Destrezas
Gestin de crditos. Pensamiento analtico. Identificacin de problemas. Razonamiento deductivo. Finanzas Organizacin de la informacin. Recopilacin de informacin. Proactividad. Expresin escrita. Finanzas. Destreza matemtica. Organizacin de la informacin. Facilidad numrica Organizacin de la informacin. Proactividad. Iniciativa. Contabilidad Juicio y toma de decisiones. Pensamiento crtico. Razonamiento deductivo. Reconocimiento de problemas.

Mtodo / tcnica de evaluacin

Prueba Tcnica EEC Inventario de Personalidad Prueba Tcnica EEC Inventario de Personalidad Prueba Tcnica EEC Inventario de Personalidad Prueba Tcnica EEC Inventario de Personalidad Prueba Tcnica EEC Inventario de Personalidad

2. Elaborar informes requeridos por organismos de apoyo 3. Elaborar la calificacin de la cartera 4. Realizar la validacin de estructuras ante la Superintendencia de Bancos 5. Revisar y aprobar solicitudes de crdito de acuerdo al nivel de aprobacin

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EEC = entrevista de eventos conductuales

IR = indagacin de referencias.

La eleccin de los mtodos de evaluacin debe estar a cargo del responsable de la admiistracin del modelo. Lo importante es que el mtodo de evaluacin mida la competencia de inters. Adems obsrvese que la matriz de evaluacin proporciona un raciocinio claro para justificar el empleo de mtodos de evaluacin. En muchas organizaciones se aplican tests y entrevistas sin un objetivo definido. En la evaluacin por competencias todo instrumento de evaluacin apunta en ltima instancia a estimar las probabilidades de xito de un candidato en una actividad esencial del puesto. Por ejemplo, en el caso de recibidor pagador, la primera actividad esencial dice: realziar el cuadre de caja y se plantean como predictores la destreza matemtica y la atencin selectiva. Es decir, existen dos medidas distintas para estimar las posibilidades de xito en el cumplimiento de la actividad. Una vez elaborada la matriz de evaluacin, en algunos procesos de seleccin se procede a la ponderacin de los predictores sobre la base de las propiedades psicomtricas de los instrumentos de evaluacin (Moreno, 2001). Por ejemplo, un test de aptitudes requiere una ponderacin alta, en tanto no puede ser deliberadamente distorsionado por los examinados y suele tener una capacidad predictiva considerable del desempeo laboral (Guion, 1998). Por su parte, las mediciones de autoreporte como inventarios de personalidad y entrevistas, son altamente susceptibles a la distorsin voluntaria de los candidatos. Por tanto, no deben recibir la mayor ponderacin. La siguiente tabla presenta el grado de confiabilidad de diversas medidas de evaluacin.
TABLA 2.5 Elementos a considerar para ponderar las tcnicas de evaluacin Instrumentos de evaluacin Tests de inteligencia Tests de aptitudes Pruebas de conocimientos especficos Simulaciones de trabajo (alta fidelidad) Simulaciones de trabajo (baja fidelidad) Inventarios de personalidad Entrevistas no estructuradas Entrevistas estructuradas
Nota. Tomado de Moreno (2001).

Capacidad predictiva del desempeo en general (validez) Alta Alta Alta Alta Moderada Moderada Baja Moderada

Grado en que la medida puede ser voluntariamente distorsionada Baja Baja Baja Baja Moderada Alta Alta Moderada

Ponderacin recomendada Alta Alta Alta Alta Media baja Moderada Baja Moderada

Como puede apreciarse las medidas cognitivas (tests de inteligencia, aptitudes, conocimientos) suelen tener la mejor validez y confiabilidad, de modo que la
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ponderacin de estos instrumentos debe, por norma general, recibir la mayor ponderacin en la evaluacin. No obstante, en la seleccin por competencias no es necesario llegar a ponderar los predictores porque en lugar de ello se utiliza un procedimiento sencillo denominado: ajuste persona puesto. Este procedimiento se explica ms adelante.

5. ESCOGER O DISEAR LOS INSTRUMENTOS O MTODOS DE EVALUACIN

Segn Wood & Payne (1998) existen dos estrategias generales de seleccin: (a) seleccin en bloc y (b) seleccin secuencial. La seleccin en bloc (o seleccin con criterios simultneos) consiste en aplicar a todos los candidatos todos los mtodos e instrumentos de evaluacin para al final tomar una decisin sobre la base de todos los resultados. En la seleccin secuencial los candidatos son progresivamente eliminados a medida que pasan por diversas etapas de preseleccin con distintos mtodos de evaluacin. En la prctica el mtodo ms viable es la seleccin secuencial, especialmente si el grupo de candidatos es muy numeroso. La seleccin en bloc o simultnea debe restringirse para situaciones donde el nmero de candidatos es reducido y no todos los instrumentos de evaluacin ofrecen resultados numricos. La mayora de las veces la seleccin secuencial ser el enfoque preferido. La seleccin secuencial consiste en seleccionar a los individuos sobre la base de un primer criterio de seleccin y luego aplicar el segundo criterio para seguir reduciendo el nmero de aspirantes de manera sucesiva. Una posible desventaja de este enfoque es que la secuencialidad de los mtodos de evaluacin implica una consideracin segmentada o aislada de las caractersticas de los aspirantes en cada etapa. Algunos evaluadores reclaman una consideracin integral de la persona y sus caractersticas. En los criterios simultneos (en bloc) los individuos son seleccionados segn su posicin en todos los instrumentos considerados paralelamente. Una objecin que se plantea a este enfoque es que habr individuos cuyo excelente resultado en una de las pruebas compensar su deficiente resultado en otra. Este problema se obvia si se establecen puntuaciones mnimas aceptables en cada una de las pruebas. En la seleccin secuencial un aspecto que hay que resolver es la posicin de los instrumentos de seleccin en el proceso. Por ejemplo si en una seleccin se va a aplicar una simulacin, un test de personalidad y una entrevista profunda, cul de estos instrumentos tiene que aplicarse en primer lugar y cul en ltimo? Esta pregunta es ms relevante a medida que existe un numeroso grupos de candidatos y varios mtodos de evaluacin. La determinacin del lugar de los instrumentos en un proceso de seleccin depende de dos parmetros: (a) costo del mtodo y (b) volumen de evaluacin. El costo se refiere a qu tan caro es el mtodo en trminos de dinero y tiempo. Por ejemplo, un mtodo caro son las simulaciones ya que su desarrollo toma gran cantidad de tiempo y recursos. Tal vez el mtodo ms caro es el centro de evaluacin (assessment center) ya que es el ms difcil de desarrollar, el ms caro, el que ms tiempo dura en su aplicacin y el ms difcil de procesar. Por el contrario, los tests cognitivos son bastante baratos ya que estn desarrollados y no implican un gran uso
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de recursos para su procesamiento. Su costo es tan cmodo que las universidades con pruebas de ingresos los utilizan para evaluar a miles de aspirantes. El volumen de aplicacin tiene que ver con la capacidad del mtodo para ser aplicado a grandes muestras y ser procesado en cortos perodos de tiempo. Un mtodo de gran volumen se puede aplicar a miles de personas y ser procesado con relativa facilidad. Un mtodo de bajo volumen slo se puede aplicar a pocas personas, por ejemplo un centro de evaluacin. Si se combinan estos dos parmetros la conclusin lgica es que en un proceso de seleccin secuencial se deben aplicar al principio del proceso, aquellos mtodos de gran volumen y bajo costo para reservar los mtodos caros y de poco volumen a los finalistas. La siguiente figura ilustra estos parmetros indicando la posicin sugerida de los mtodos en el proceso de seleccin. costo
Anlisis de currculum Tests cognitivos Entrevistas preliminares Inventarios de personalidad Simulaciones Entrevistas estructuradas Centros de evaluacin

+ volumen

+ costo

volumen

Figura 2.1. Relacin costo volumen de los mtodos de evaluacin. Nota. Figura tomada de Moreno (2001).

Como puede apreciarse el primer paso sera verificar qu candidatos cumplen con los requisitos bsicos examinando sus currculos de vida. Posteriormente se aplicaran los tests cognitivos (mtodo de bajo costo y gran volumen) para empezar la preseleccin de los candidatos. En una siguiente etapa se conducen entrevistas preliminares para evaluar algunas competencias. Luego procederan las simulaciones con un nmero an ms reducido de candidatos y para los candidatos finalistas, se reservaran los mtodos ms caros como las entrevistas estructuradas y los centros de evaluaci Es importante el destacar que la aplicacin de este tipo de herramientas debera estar a cargo de una persona con formacin en medicin psicolgica ya sea de dentro de la institucin o de fuera de la misma. Establecido el orden de aplicacin de los instrumentos, el siguiente paso consiste en citar a los candidatos y aplicarles los instrumentos de evaluacin.

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6. EVALUAR A LOS CANIDATOS

Al momento de ejecutar el proceso de seleccin de personal es importante que los selectores fomenten y controlen la aplicacin de ciertos principios ticos bsicos en un proceso de seleccin tales como: Informar a los candidatos Requerir consentimiento informado Guardar confidencialidad No discriminar Siempre retroalimentar

Para beneficio del lector en el Anexo 4 se presenta una muestra de formatos para la aplicacin de estos criterios.

7. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA PUESTO

El enfoque de competencias afirma que mientras mayor es el ajuste de las competencias de la persona con las competencias requeridas por el puesto, mayor ser el desempeo y la satisfaccin laboral. Spencer & Spencer (1993) proponen dos mtodos cuantitativos de ajuste persona-puesto: la diferencia absoluta ponderada y el mtodo de comparacin correlacional de perfiles. Sin embargo, despus de varias experiencias prcticas, la conclusin es que estos mtodos son difciles de ejecutar por requerir una serie de parmetros estimativos de laboriosa obtencin. En su lugar se propone el mtodo de las distancias que es parte de los procedimientos psicomtricos convencionales para el anlisis de perfiles. Anlisis de distancias al perfil Este mtodo, al que tambin se denomina anlisis de brechas, utiliza el estadstico D del anlisis de distancias (Fernndez-Ballesteros, 1992) cuya frmula es:

D =
Donde:

D = distancia al perfil referente. d2 = sumatoria de las desviaciones al cuadrado.

El perfil referente es el perfil del puesto. Los resultados de esta frmula se interpretan as: si el perfil de un candidato tiene un D de cero, significa que el perfil se ajusta perfectamente al perfil referente (no hay brecha). En la prctica casi nunca se encontrar un ajuste perfecto, de modo que mientras ms se aproxime un D al cero, ms ajustado estar el perfil del candidato al perfil del puesto. Las siguientes tablas ilustran la aplicacin de D.

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TABLA 2.7 Anlisis de distancias de perfiles Vendedor

Competencias Conocimiento del mercado y la competencia Persuasin Orientacin de servicio Persistencia Amabilidad Escrupulosidad
Nivel requerido por el puesto Candidato A Candidato B DifA

1. 2. 3. 4. 5. 6.

10 10 9 9 10 9

6.74 8.94 5.63 4.23 7.33 6.28

8.01 5.62 6.69 7.38 7.45 7.73

10.63

DifB 3.96

Valor D =

Difs Cercana al perfil Donde: DifA = [ (nivel requerido por el puesto) (puntuaciones candidato A) ]2 DifB = [ (nivel requerido por el puesto) (puntuaciones candidato B) ]2 Valor D = Dif.

1.12 19.18 11.36 5.34 22.75 2.62 7.13 6.50 7.40 1.61 7.77 6.26

Un valor de cero indica un ajuste perfecto al perfil. Mientras ms cercano est al cero el valor de cercana, ms se ajusta el perfil de la persona al del puesto.

El valor D del candidato B est ms cercano al cero de modo que su perfil est ms prximo al perfil del puesto.
Nota. La siguiente seccin est tomada de Moreno (2001).

Desde el punto de vista psicomtrico, la frmula del valor D es ms elegante por proporcionar una distancia respecto a un cero absoluto. No obstante, su desventaja es que no est claro qu valor D constituye una aproximacin aceptable al perfil referente. Por ejemplo, puede ser que de un grupo de 10 candidatos, Z obtuvo el "D" ms bajo con un valor de 4.25, lo que indicara que el perfil de ese candidato se aproxima ms al perfil ideal. Sin embargo, este valor por s mismo no permite dilucidar si se trata de una distancia aceptable o no al perfil. Lo nico que indica ese valor es que del grupo de candidatos, Z es el que ms se acerca al perfil ideal, pero no permite contestar la pregunta: es ese valor un ajuste aceptable al perfil ideal? La solucin consiste en establecer un margen entre el 0 (valor ideal de ajuste perfecto) y un nmero X > 0, que representara el valor aceptable de ajuste. Para identificar ese rango entre 0 y X se deben establecer desviaciones aceptables del perfil ideal. Por ejemplo, si el nivel de una competencia en el perfil es de 8, se puede establecer que una desviacin aceptable es (8 + 1) y (8 - 1), es decir un punto ms o un punto menos del nivel requerido por el perfil. Al establecer estos mrgenes de desviacin por cada competencia y dependiendo del nmero de competencias del perfil, se establece ese valor X, al que se denomina: "valor aceptable de ajuste". El intervalo entre el valor ideal de ajuste perfecto (0) y el valor aceptable de ajuste (X) constituye la zona de aceptacin de los candidatos. La siguiente tabla identifica los valores aceptables de ajuste para perfiles con distintos nmeros de competencias y con desviaciones de (+ 1) y (+ - 2) puntos del nivel original requerido por cada competencia.
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TABLA 2.8 Valores aceptables de ajuste al perfil referente Nmero de competencias Una desviacin (+ - 1) del perfil del puesto de cada competencia 1 1 2 1.41 3 1.73 4 2 5 2.23 6 2.44 7 2.64 8 2.82 9 3 10 3.16 Dos desviaciones (+ - 2) de cada competencia 2 2.82 3.46 4 4.47 4.89 5.29 5.65 6 6.32

Cmo usar la tabla Tomando el ejemplo de la tabla 3.7. Nmero de competencias del perfil: 6 competencias. Valor ideal de ajuste: 0 (siempre ser el cero). Desviacin aceptable del perfil: la seleccin entre 1 2 puntos es arbitraria; de cualquier manera la desviacin de + - 1 punto de cada competencia del perfil, resulta en una mayor exigencia selectiva, mientras que la desviacin de + - 2 puntos, resulta en una menor exigencia para la seleccin de candidatos. Valor aceptable de ajuste (1 punto): 2.44. Valor aceptable de ajuste (2 puntos): 4.89. D candidato A = 7.77. D candidato B = 6.26. Si se aplica el valor aceptable de 1 punto (2.23) ninguno de los candidatos resulta seleccionado puesto que: candidato A = 7.77 > 2.44 candidato B = 6.26 > 2.44

Igualmente si se aplica la desviacin de 2 puntos (4.89), ninguno de ellos est en el intervalo de aceptacin y seleccin: candidato A = 7.77 > 4.89 candidato B = 6.26 > 4.89

El valor D es el mtodo ms prctico, por no requerir ms datos que los proporcionados por el perfil y los resultados de evaluacin de los candidatos. Niveles de competencias y otros usos El mtodo ajuste persona puesto es especialmente til en casos de seleccin interna, promocin y ubicacin del personal. La ventaja es que al conocer los niveles
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requeridos por las diversas posiciones, se pueden evaluar a los candidatos internos y determinar cul de ellos se aproxima ms al perfil referente.

8. TOMAR LA DECISIN DE CONTRATACIN

La decisin debe favorecer al candidato que ms se ajuste al perfil referente. Los selectores debern evitar la injerencia de criterios ajenos a los estrictamente establecidos.

9. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIN

Los reportes de seleccin deben contener los datos ms esenciales y utilizar un lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de formacin en el rea de recursos humanos. Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual. Como su nombre lo indica el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados y los compara en sus diversas competencias. Por su parte el reporte individual detalla los resultados de cada candidato. Se recomienda que los reportes tengan la siguiente estructura:
TABLA 2.9 Estructura de los reportes de seleccin Reporte grupal comparativo Normativa: explica los propsitos de la evaluacin, los usos que se le pueden dar al reporte y los lectores autorizados. Perfil de competencias de la posicin y actividades esenciales. Tabla comparativa de los candidatos en las diversas competencias y grado de ajuste al perfil del puesto. Tabla de pronsticos sobre el probable nivel de desempeo laboral de los candidatos en las actividades esenciales del puesto. Observaciones y sugerencias Reporte individual Normativa: explica los propsitos de la evaluacin, los usos que se le pueden dar al reporte y los lectores autorizados. Perfil de competencias de la posicin y actividades esenciales. Tabla con el grado de ajuste de las competencias del candidato con las requeridas por el puesto. Tabla de pronsticos sobre el probable nivel de desempeo del candidato en las actividades esenciales del puesto. Observaciones y sugerencias.

Para beneficio del lector se incluye un Anexo 5 con un ejemplo de Reporte Individual de Seleccin.

10. EVALUAR LA VALIDEZ DE LA SELECCIN

La seleccin basada en competencias examina si los perfiles propuestos han permitido seleccionar a los mejores. El procedimiento para examinar la validez de los perfiles consiste en evaluar el desempeo del candidato seleccionado en los tres y seis primeros meses de trabajo. Especficamente se evala el desempeo en las actividades esenciales del puesto y se compara esta informacin con las predicciones de desempeo que se hicieron del candidato durante la seleccin.

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