Antologia de Comportamiento Organizacional

Antologa de Teoras Motivacionales y Tcnicas Organizacional es
[Mdulo 2: Sub mdulo 1]

Emplea tcnicas de Desarrollo Organizacional y Motivacional Orientado al Logro de la Venta
ING. CARLOS FCO. RODRGUEZ V.

SEMESTRE: AGOSTO 2011 ENERO 2012
Antologa de Teoras Motivacionales y Tcnicas Organizacionales
Ing. Carlos Fco. Rodrguez V.
Contenido
Contenido.................................................................................................................................................................2 UNIDAD I................................................................................................................................................................4 Introduccin.............................................................................................................................................................4 Metodologa.............................................................................................................................................................4 Justificacin.............................................................................................................................................................4 TEORAS.................................................................................................................................................................6 Teora de las Necesidades de Abraham Maslow.................................................................................................6 Teora de los dos factores de la MOTIVACIN-HIGIENE .............................................................................7 A.- FACTORES HIGINICOS O FACTORES EXTRINSECOS................................................................7 B.- FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRNSECOS.....................................................7 Teora ERG ERG (existence, relatedness and growth) (existencia, afiliacin y crecimiento) (CLAYTON ALDERFER).......................................................................................................................................................8 DIFERENCIAS CON LA TEORA DE MASLOW .....................................................................................9 Teora de las tres necesidades: John W. Atknson:.............................................................................................9 Teora de la Equidad (J. STACEY ADAMS)...................................................................................................10 Teora de las expectativas (VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)...............................11 Teora del Reforzamiento..................................................................................................................................12 Teora de las Metas (EDWIN LOCKE)............................................................................................................12 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIONAL. .................................13 Ciclo Motivacional........................................................................................................................................13 Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin..................................................................................................14 Influencia del grupo en la Motivacin..........................................................................................................14 Importancia del gerente en la Motivacin:....................................................................................................14 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin................................................................................15 CONCLUSIONES DE LA UNIDAD I.................................................................................................................16 Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional...................................................................23 Psicologa.......................................................................................................................................................24 Sociologa......................................................................................................................................................24 Psicologa social............................................................................................................................................24 Antropologa..................................................................................................................................................24 Ciencia poltica..............................................................................................................................................24 Modelos de Comportamiento Organizacional..................................................................................................26 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ...................................................................28 Un panorama global.......................................................................................................................................30 Las variables dependientes............................................................................................................................31 Las variables independientes.........................................................................................................................33 PERSONALIDAD COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ...............................................................35 PERSONALIDAD.........................................................................................................................................35 Caractersticas de la personalidad.................................................................................................................36 CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD A CONSIDERAR EN LAS PROFESIONES. (Rasgos emocionales y conductuales) Grupos Generales: ........................................................................................37 CARACTERSTICAS MS ESPECFICAS DE PERSONALIDAD:...........................................................40 LA PERSONALIDAD Y EL TRABAJO.........................................................................................................44 ACTITUDES.................................................................................................................................................44 VALORES.....................................................................................................................................................47 Valores Comportamiento Organizacional ....................................................................................................47 HABILIDADES............................................................................................................................................50 Percepcin Y Toma Decisiones Comportamiento Organizacional .............................................................52 Funcin de las Emociones.................................................................................................................................72 2
CECyTE 04 J Gpe Aguilera SEMESTRE AGOSTO 2011 ENERO 2012
POR QU TENEMOS EMOCIONES? .....................................................................................................72 Las funciones de las emociones. La imagen y las emociones......................................................................74 UNIDAD III...........................................................................................................................................................76 DIFERENCIA ENTRE ENFOQUE, TEORA Y ESCUELA. ........................................................................76 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA......................................................................................76 ESCUELA CLASICA (1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick)...........................................................77 NEOCLSICA (1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel)..................................................................78 LA ENUNCIACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION .................................................80 Unidad de Mando y Especializacin FAYOL..............................................................................................80 Autoridad y Responsabilidad .......................................................................................................................81 Autoridad de Lnea y Estado Mayor ............................................................................................................81 Alcance del Control ......................................................................................................................................82 BUROCRACA (Max Weber y la Teora de la Burocracia)...........................................................................83 ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni).........................................88 ESCUELA SISTMICA DE LA ADMINISTRACIN..................................................................................95 Bibliografia............................................................................................................................................................99
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UNIDAD I Introduccin
En el presente trabajo trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca del tema "LA MOTIVACION" Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivacin y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin. Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son: Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente laboral. Desarrollar y analizar las teoras. Especificar cules son los beneficios de su influencia. Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.
Metodologa
Durante el desarrollo de las clases, el alumno deber ser un sujeto eminentemente activo dado que el mtodo de enseanza y aprendizaje valora, especialmente, la discusin y participacin de los alumnos en cada uno de los temas. Para ello se utilizar la siguiente metodologa: a) Clases activas, consistente en el intercambio de ideas y anlisis de puntos de vista, sustentadas en la lectura de la bibliografa. b) Discusin y anlisis de textos y casos que sern revisados en las ayudantas. c) Presentaciones en power point y orales sobre temas previamente acordados.
Justificacin
Seala Stone que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."1 "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."2 "La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."3
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Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484 3 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
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Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final del presente compendio se har referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios econmicos). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son:
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TEORAS Teora de las Necesidades de Abraham Maslow

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico. Necesidades De Autorrealizacin Necesidades de Reconocimiento Secundarias Necesidades de Afiliacin o estima Terciarias Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades Primarias Necesidades fisiolgicas
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Teora de los dos factores de la MOTIVACIN-HIGIENE

(FREDERICK HERZBERG) Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
A.- FACTORES HIGINICOS O FACTORES EXTRINSECOS

Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.
B.- FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRNSECOS

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. 7
FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)
FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el Contexto del cargo (Cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO) 1. 2. 3. 4. El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Individuo en EMPRESA). 1. 2. 3. 4. relacin con su
Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad.
5. Beneficios y servicios sociales.
Consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, ( medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG ERG (existence, relatedness and growth) (existencia, afiliacin y crecimiento) (CLAYTON ALDERFER).
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestimay a la autorrealizacin en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca). Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas ( E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma categora. Finalmente, cuando un 8
individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma naturaleza. Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la motivacin: - Necesidades de Existencia o Existenciales: Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. - Necesidades de Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas. - Necesidades de Crecimiento: Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de autorrealizacin.
DIFERENCIAS CON LA TEORA DE MASLOW

La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: - La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. - En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin). - Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. - Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: A) En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal)
b) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson:

Propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin
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El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de WaltMart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.
Teora de la Equidad (J. STACEY ADAMS)

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin.
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Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio). El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.
Teora de las expectativas (VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)

La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalizad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalizad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo(o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
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Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de cuatro elementos: Consecuencias: esperan ciertas consecuencias de su conducta. Expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia Expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.
Teora del Reforzamiento

En esta teora llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "El enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto; Es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."4
Teora de las Metas (EDWIN LOCKE)

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin 6a Edicin. Editorial Person. Mxico, 1996. Pg. 502
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Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta.
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIONAL.

Ciclo Motivacional
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l. En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones: Desorganizacin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineacin y apata.
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Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
Influencia del grupo en la Motivacin

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.
Importancia del gerente en la Motivacin:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque 14
suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones. Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
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CONCLUSIONES DE LA UNIDAD I
Al igual que lo sealado en la introduccin este trabajo intent resear los perfiles ms importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivacin. Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar. Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicacin.
1.
Unidad II: El organizaciones.
comportamiento
humano
en
las
1.1. Implicaciones para los Tcnicos en Ventas. Los Tcnicos en Ventas necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente si es que han de alcanzar la eficacia en su trabajo. El comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, y luego aplica ese conocimiento para lograr que las organizaciones trabajen con mayor eficacia. De manera especfica, el CO se enfoca en la forma de mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin y aumentar la satisfaccin del empleado con su trabajo. Todos formulamos determinado nmero de generalizaciones acerca del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas generalizaciones proporcionan puntos de vista vlidos sobre el comportamiento humano, muchas frecuentemente son errneas. El CO utiliza el estudio sistemtico para mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se haran utilizando solamente la intuicin. Pero, puesto que las personas son diferentes, necesitamos visualizar el CO en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para ponderar las relaciones causa-efecto. 16
El comportamiento organizacional ofrece cierto nmero de desafos y oportunidades para los Tcnicos en Ventas. Puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad del empleado, mostrando a los Tcnicos en Ventas cmo facultar a su gente para que decida y acte y cmo disear e implantar programas de cambio. Ofrece elementos de juicio especficos para mejorar las habilidades de un vendedor con la gente. El CO reconoce las diferencias y ayuda a los Tcnicos en Ventas a comprender el valor de la diversidad en la fuerza de trabajo y las prcticas que posiblemente se necesitarn cuando ellos se desempeen en pases diferentes. En tiempos de cambio rpido y continuo, el CO puede ayudar a los Tcnicos en Ventas a aprender a enfrentarse con un mundo de "temporalidad" y la disminucin de la lealtad de los empleados. Por ltimo, el CO puede ofrecer direccin a los Tcnicos en Ventas para la creacin de un clima de trabajo saludable desde un punto de vista tico. 1.2. Concepto de Comportamiento Organizacional Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin. Stephen P. Robbins (1998) El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin Davis, K & Newstrom J. (1991) Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stas. Gigson Cherrington (1989: 27): El campo del comportamiento organizacional se desarroll primordialmente gracias a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la antropologa. Cada una de ellas aport ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economa, las ciencias polticas y la historia. Barn y Greenberg (1990: 4): El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo. Saal y Knight (1988: 8): Presentamos en dos partes esta definicin de la psicologa industrial y organizacional: se trata 1. del estudio del comportamiento, los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetos y 17
el ambiente donde se desenvuelven en el mbito laboral; y 2. del uso de esa informacin para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etc.). Asimismo, esta definicin en dos partes destaca la dicotoma entre la ciencia de la psicologa industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la prctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organizacin y de todos sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicologa industrial y organizacional actan como cientficos y profesionales, la relacin entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armnica ni de respeto mutuo. Jewell (1985:10): El comportamiento organizacional es una especialidad de la administracin. No es difcil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicologa industrial y organizacional, como tema de estudio, y comportamiento organizacional. A los psiclogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difcil sustentar las diferencias bsicas entre la psicologa industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como reas acadmicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados. La American Psychological Association (APA) reconoci formalmente la interrelacin entre estos dos enfoques y los mismos problemas bsicos en 1973. Entonces, la antigua designacin de psicologa industrial fue sustituida con el trmino que ahora es de uso comn: psicologa industrial y organizacional.
1.3. CONCEPTUALIZACION DE LA NATURALEZA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
IMPORTANCIA
DEL
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios autores: "Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin." Stephen P. Robbins (1998) "El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis, K & Newstrom J. (1991) "Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa". "Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stas" Gigson. Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la 18
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms relevantes en todo estudio organizacional. En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el CO es el cambio. Este tema est vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivacin y otros los cuales se interrelacionan entre s como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su conexin con la organizacin y sus miembros. La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organizacin puede crear su propia cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguir de cualquier otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad, generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters personal e incrementando la estabilidad del sistema social. En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo quin lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al lder lo elegirn los miembros que integran la empresa. El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores de redes de energa humana y que cuando no estn los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron. La motivacin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Para el estudio de la motivacin se emplean diversas teoras (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivacin necesariamente debe estudiar la cultura, ya que los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor motivacin varan de pas en pas, por ejemplo, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del pas califican mas alto en el concepto de calidad total. Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de anlisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual. En donde el conocimiento de cmo actan sistemticamente ser lo que nos permitir entender el comportamiento de la organizacin. Los tres niveles son anlogos a la construccin por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus 19
caractersticas propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema nico. En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer que ste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutirn en la organizacin, mientras que las segundas sern las mayores determinantes de las primeras. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa. Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representar un factor de estudio. Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos conformarn la organizacin, por ende los procesos de trabajo, las polticas y las practicas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse. Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cul es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que ste ayuda a5: Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa. Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin. Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales
http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
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1.4. Desarrollo Histrico del Comportamiento Organizacional. Diversos enfoques para la comprensin histrica. Se dice que toda la psicologa y la psicologa aplicada tienen una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que, aunque la gente (por lo menos desde los antiguos griegos) ha analizado, debatido y descrito la forma en que se debera organizar el trabajo, no fue sino hasta los ltimos 25 aos del siglo XIX cuando esta disciplina se dignific con departamentos acadmicos, profesores, libros y dems implementos de una disciplina reconocida. Sucede lo mismo con el comportamiento organizacional (psicologa organizacional o psicologa industrial y organizacional). Aunque se puede argumentar que Maquiavelo, o los fundadores o crticos de la Revolucin industrial (como Tawney y Weber) fueron importantes tericos de la administracin y la organizacin, sus ideas (por lo menos en el caso del primero) eran mucho ms amplias (e importantes) que el simple comportamiento organizacional y, en el caso de los dos ltimos, stos solan enfocarse en cuestiones muy especficas de su poca. Es fcil identificar los orgenes de conceptos concretos del comportamiento organizacional en la filosofa griega o en escritores del siglo XIX. Empero, la investigacin del comportamiento organizacional, en contraposicin con la formulacin de teoras filosficas, no comenz sino hasta la segunda dcada del siglo XX. Hay muchas formas de analizar la historia del comportamiento organizacional: Los modelos de la perspectiva humana. A lo largo de los aos, los investigadores y tericos del comportamiento organizacional han formulado diferentes supuestos en relacin con las personas en el trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos aspectos, como su motivacin interior (o la falta de ella), su racionalidad, sus necesidades, etc.; estos modelos han influido de manera significativa en su manera de pensar respecto de los problemas humanos en el trabajo. Este enfoque se refiere a diferentes perspectivas en distintas pocas, pero no es estrictamente histrico. La perspectiva de los grandes pensadores. Posiblemente ste sea el enfoque de tipo histrico ms simple del Gran hombre, mediante el cual se analiza el pasado a travs de las ideas de los grandes pensadores cuya obra se considera prototpica, original o muy influyente. Se trata de un enfoque que tambin da una ligera idea acerca del desarrollo del pensamiento en determinado campo y tiende a no ser crtico e interesarse poco por las comparaciones. Sin embargo, es importante entender la forma en que algunos individuos pensaban acerca de la psicologa en su poca y cmo dichas ideas influyeron en los dems. La perspectiva basada en el tiempo. Este enfoque intenta descifrar la historia determinando los acontecimientos y las fechas que marcaron un cambio en el modo de pensar o actuar de los individuos. En el caso del comportamiento organizacional, por lo general coincide con hechos polticos y econmicos relevantes, como guerras mundiales, recesiones o hiperinflacin, los cuales influyen de manera considerable en la forma de operar de las organizaciones. Casi siempre, los puntos de cambio seleccionados estn abiertos a discusin. 21
El enfoque de la escuela del pensamiento. Este enfoque analiza temas en grupos de investigadores que desarrollan algunas teoras, metodologas o enfoques para el estudio del comportamiento organizacional. Su uniformidad interna se analiza con menos frecuencia que la manera en que difieren de otras escuelas. Adems, pocas veces se refieren a la fuerza que puede tener cualquier escuela en la naturaleza o influencia de sus seguidores. El enfoque del estudio de los orgenes y proyecto de investigacin. Otro enfoque sugiere que una serie programtica de estudios ha influido en toda el rea. Posiblemente, el ejemplo ms famoso sea el experimento de Hawthorne, del cual se hablar ms adelante. Este enfoque prefiere centrarse en hallazgos nicos que modificaron el pensamiento, por lo menos en determinada rea. El enfoque de anlisis de contenido de libros. Este enfoque sostiene que los primeros libros de texto resumen los temas y teoras de la poca y, por tanto, son una forma vlida de entender los cambios histricos. En consecuencia, el anlisis de contenido de los primeros libros da una idea clara de las tendencias histricas. Esto pocas veces se lleva a cabo y casi siempre se limita a obras britnicas o estadounidenses publicadas en ingls. Asimismo, no se sabe a ciencia cierta cules son los criterios que se deben aplicar para seleccionar los libros. ste es un enfoque extraordinario y lo analizaremos con detalle. Un enfoque histrico basado en temas. Este enfoque sugiere que tiene ms sentido entender la historia del comportamiento organizacional centrndose en diferentes temas, como la seleccin de personal y la evaluacin de cada uno de los sistemas de compensacin, porque su historia es distinta. En realidad, es muy parecido al mtodo anterior y no se considerar por separado. Tal vez haya otros enfoques para analizar el pasado. Cada uno tiene una perspectiva particular que se basa principalmente en los registros histricos del siglo XX. Se debe reconocer que siempre que se adopta una perspectiva o enfoque es necesario tomar en cuenta dos aspectos. El primero es evidente: cualquier perspectiva en particular proporciona una serie de conceptos o estructuras mediante las cuales pueden clasificarse acontecimientos pasados. El segundo son las hiptesis sociopolticas o filosficas particulares del autor e historiador. Se puede escribir la historia pensando en las penurias de los obreros y su lucha heroica, con el apoyo de sus sindicatos, por obtener mejores condiciones laborales; o bien, es posible escribir la historia de ese mismo periodo y los mismos acontecimientos desde la ptica de los propietarios de fbricas. 1.4.1.1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. HISTRICO DEL COMPORTAMIENTO
Desde hace dcadas los gerentes de ventas han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura de una organizacin lineal. Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema 22
de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen. Los gerentes de ventas quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personasorganizacin deben verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.
Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional.

Las ciencias del comportamiento son: PSICOLOGA: su contribucin es el aprendizaje, motivacin, personalidad percepcin, entrenamiento, eficacia de liderazgo seleccin del empleado, diseo del trabajo, tensin del trabajo. SOCIOLOGIA: es estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Contribuye a las dinmicas de grupo, equipos de trabajo, comunicacin, poder, conflicto. PSICOLOGIA SOCIAL: un rea dentro de la psicologa que mezcla los conceptos de psicologa y sociologa y que se enfoca en la influencia de una persona en otras. Estudia el comportamiento de cambio, actitud de cambio. Comunicacin. Proceso de grupo, toma de decisin de grupo. ANTROPOLOGIA: es el estudio de la sociedad para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades valores comparativos, actitudes comparativas, anlisis transcultural . CIENCIA POLITICA: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico conflicto, polticas intra-organizacionales, poder. DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL CAMPO DEL CO El comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada que se construye a partir de la contribucin de varias disciplinas conductistas. Las reas predominantes son la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa y la ciencia poltica.32 Como veremos, el aporte de la psicologa ha sido principalmente al nivel del anlisis individual o micro; las otras cuatro disciplinas han contribuido a nuestro conocimiento de los conceptos macro como son los procesos de grupo y la organizacin. La figura 1-3 presenta una panormica de las contribuciones ms importantes al estudio del comportamiento organizacional.
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Psicologa
La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y, algunas veces, cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan del estudio y el conocimiento del comportamiento individual. Aquellos psiclogos que han contribuido y continan haciendo aportaciones al conocimiento del CO son los tericos del aprendizaje, los tericos de la personalidad, los psiclogos que dan consejo y, los ms importantes, los psiclogos industriales y organizacionales. Los primeros psiclogos industriales/organizacionales se ocuparon de problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores concomitantes a las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el desempeo eficiente. En pocas ms recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia en el liderazgo, las necesidades y fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de desempeo, las mediciones de actitud, las tcnicas de seleccin de empleados, el diseo de trabajos y la tensin en el trabajo.
Sociologa
Mientras que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en que los individuos desempean sus papeles; es decir, la sociologa estudia a la gente en relacin con sus semejantes. Para ser ms precisos, los socilogos han realizado su mayor contribucin al CO mediante el estudio del comportamiento en organizaciones, en particular, organizaciones complejas y formales. Algunas de las reas dentro del CO que han recibido un aporte valioso de los socilogos son la dinmica de grupos, el diseo de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teora y estructura de la organizacin formal, la tecnologa organizacional, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comporta-miento inter-grupal.
Psicologa social
La psicologa social es un rea de la psicologa, pero utiliza conceptos tanto de la psicologa como de la sociologa. Se enfoca en la influencia de la gente entre s. Una de las principales reas que reciben una considerable investigacin de los psiclogos sociales ha sido el cambio, esto es, cmo implantarlo y cmo reducir barreras fuera de su aceptacin. Adems, encontramos que los psiclogos hacen aportes importantes en las reas de medicin, conocimiento y cambio de actitudes, patrones de comunicacin, forma en que las actividades de grupos pueden satisfacer necesidades individuales y procesos de toma de decisiones.
Antropologa
Los antroplogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Su trabajo en culturas y ambientes distintos, por ejemplo, nos ha ayudado a comprender las diferencias entre valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre la gente de diferentes pases y en diferentes organizaciones. Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de los antroplogos o de aquellos que han utilizado su metodologa.
Ciencia poltica
Aunque la contribucin de los politlogos se pasa frecuentemente por alto, es importante para el conocimiento del comportamiento en las organizaciones. Los politlogos estudian el comportamiento de individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Los temas especficos de 24
inters para nosotros aqu incluyen la estructuracin del conflicto, la asignacin de poder y la forma en que la gente manipula el poder para sus intereses individuales. Hace veinticinco aos, poco de lo que estudiaban los politlogos era de inters para los estudiosos del comportamiento organizacional. Pero los tiempos han cambiado. Hemos adquirido una conciencia cada vez mayor de que las organizaciones son entidades polticas; si hemos de explicar y predecir correctamente el comportamiento de las personas en organizaciones, necesitamos incorporar una perspectiva poltica en nuestro anlisis.
Sus contribuciones se han aplicado y ahora incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica de seleccin del empleo, el diseo del trabajo y la atencin o stress laboral.
Psicologa
Sociologa Disciplinas relacionadas Con el Comportamiento Organizacional
El CO a recibido una valiosa contribucin de los socilogos a travs de las dinmicas del grupo; los procesos de tomas de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y la atencin o stress laboral. Los Psiclogos Sociales estn haciendo contribuciones significativas a las reas de medicin, entendimiento y actitudes cambiantes; patrones de comunicacin; las formas en las cuales las actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de tomas de decisiones. en grupos. La antropologa nos ha ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes pases y dentro de diferentes organizaciones.
Antropologa
Psicologa Social
Ciencias Polticas
La Ciencias Polticas estudian el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temas especficos de su inters, se incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y como la gente manipula el poder en su propio beneficio.
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Modelos de Comportamiento Organizacional.

Modelos de comportamiento organizacional. Teora X y teora Y. En esencia, la teora X supone: Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo evitarn. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, ser necesario controlar y amenazar con castigos a la mayora de las personas. Los individuos promedio en realidad desean ser dirigidos, por lo que evitarn las responsabilidades. La seguridad es ms deseable que los logros. La teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los siguientes: Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se controlarn y dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de los objetivos organizacionales a los que se han comprometido. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro. En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad. Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no slo unos cuantos individuos talentosos. En la mayor parte de las condiciones organizacionales, slo se aprovecha parcialmente el potencial intelectual de las personas. En investigaciones en las que se aplic la escala de la FNH con sujetos de diferente edad, sexo, raza y ocupacin, Wrightsman y sus colegas llegaron a la conclusin de que las personas promedio creen que la gente es: ni muy confiable ni muy poco confiable algo racional y con cierto grado de fuerza de voluntad ni muy altruista ni muy egosta algo propensa a ceder ante las presiones de grupo que a mantener su independencia moderadamente variable y nica moderadamente compleja y difcil de entender. Winefield (1984) (que sigue a Schein, 1970), quien se concentr en modelos del hombre particularmente en la bibliografa sobre comportamiento organizacional, clasific cuatro paradigmas o modelos de hombre (todos los seres humanos): 1. Hombre econmico racional. Esta idea sugiere que el hombre se rige solamente por incentivos econmicos y har cualquier cosa (y resistir condiciones laborales casi insoportables) por el simple hecho de conseguir algn beneficio econmico. A los obreros se les considera perezosos por naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. En todos los pases occidentales industrializados predomin la idea del hombre econmico racional durante los primeros aos de este siglo. Era la poca de la produccin masiva; de los enseres baratos (enseres y artculos tan econmicos que por primera vez estaban al alcance de la clase trabajadora). 26
2. Hombre social. El movimiento de las relaciones humanas, que tuvo mucha influencia entre las dcadas de 1940 y 1960, daba una idea un tanto diferente de las personas: Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas mquinas industriales, tal vez slo se les designe como manos y se les conozca con un nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes habitan en un mundo dinmico y social en los confines de una fbrica. Todos los obreros llevan consigo un mundo social a la fbrica. Una vez ah, crean un mundo social con el que tratan y satisfacen esencialmente necesidades sociales; es decir, necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la organizacin. Buscan compaa; desean y crean una sensacin de pertenencia ntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana. Entonces surgi la idea del hombre social. Las administraciones iluminadas en los pases industrializados buscaron activamente promover actividades sociales y de bienestar entre sus obreros; instalaciones deportivas; excursiones de trabajo; clubes sociales; cantinas y baos. Incluso result en un estilo distintivo de construccin de fbricas y arquitectura industrial; se erigieron construcciones fabriles de cristal y acero, llenas de luz natural, bien ventiladas, modernas y de aspecto futurista. Los lugares de trabajo se convirtieron en el smbolo de la nueva filosofa del hombre social. 3. El hombre autor realizado. Una vez ms, los cambios en las condiciones econmicas, con un tremendo impulso de desarrollo y expansin en la dcada de 1960, parecen haber fomentado un cambio en el modelo del hombre. A medida que las mquinas se encargaban de las tareas tediosas ms repetitivas, los trabajadores y los gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayora de los empleados nunca se percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. En realidad, la nueva perspectiva sugera que todas las personas necesitan hacer uso pleno y eficaz de sus recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades latentes y an no descubiertas, nuestros poderes creativos. A los gerentes o supervisores se les adjudic la funcin de consejeros amistosos. En su trato cotidiano con los obreros tenan que saber cul era el botn que deban oprimir para cada obrero en su puesto. Su funcin consista en tratar de dar autoridad y libertad dentro de los lmites polticos prescritos y sentan que eso era lo que deseaban, pues tambin se crea que los obreros eran auto disciplinados. Este enfoque sostena que todos los trabajadores, sin importar sus antecedentes, clase, educacin y estatus ocupacional, harn frente a los desafos cuando se les ofrezca la posibilidad de autorrealizacin o independencia en la toma de decisiones. 4. El hombre complejo. El anlisis de las creencias en las grandes teoras, junto con el mayor inters en la ergonoma y la psicologa cognitiva, han resultado en una perspectiva diferente de las personas. A stas bsicamente se les considera como animales distintos y cambiantes. Aunque cada quien tiene su propia jerarqua de necesidades en la vida, sta cambia de tiempo en tiempo y de una situacin a otra. Tal variabilidad las hace difciles de entender y anticipar. Los motivos de la gente no son permanentes ni inamovibles, como suponan muchas de las teoras anteriores. Existe una compleja interaccin de las necesidades iniciales de la persona, cuando entra en la organizacin, y sus necesidades modificadas por las experiencias posteriores 27
en la misma. Para el complejo hombre contemporneo no existe un modelo o una teora universal de comportamiento que abarque todas las posibilidades. Sobre todo, al parecer la filosofa de la
Administracin es eclctica: est preparada para hacer una o ms interpretaciones, atenta a las diferencias individuales entre los trabajadores.
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

(Este compilado nicamente es de referencia). A lo largo del estudio de tcnicas administrativas, se ha conseguido abrir el panorama de la organizacin, al considerar los efectos y las relaciones de los trabajadores, directivos, su entorno, y el uso de sistemas directivos, entendiendo cada uno de estos, como factores fundamentales en cuanto a la estructura de la empresa, por eso es necesario, conocer los objetivos y motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y as, poder crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los resultados que desean obtener. Para conseguirlo, el autor propone, antes de empezar a crear el modelo de organizacin, analizar las motivaciones humanas, y la influencia de las acciones, o lo que se denomina, proceso de aprendizaje. Entendiendo como motivacin, lo que impulsa a una persona a actuar; necesariamente esta depende del conocimiento, puesto que determina las necesidades y los resultados que son atractivos para la persona, y de acuerdo a estas, podemos determinar el modelo de organizacin. Los tipos de motivos o procesos de aprendizaje de la organizacin, a mi manera de ver, son marcos conceptuales que determinan el paradigma en el que se basa la organizacin, a partir de los cuales podemos actuar y resolver los problemas con eficiencia, si aprendemos a integrar continuamente los motivos de los integrantes de la empresa, as como de su entorno. Por eso, el autor, plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos conceptuales, que han evolucionado, de acuerdo con las necesidades que generan las organizaciones. El primer tipo, son los motivos extrnsecos y el aprendizaje operativo, el cul lo podemos identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las tcnicas de produccin, reflejando constantemente en los empleados un concepto de trabajo basado en un "incentivo econmico", como motivacin, y teniendo como objetivo un "aprendizaje tcnico y especializado" en las actividades. Por el contrario, el tipo de motivacin interna y el aprendizaje estructural, se basa en el conocimiento de su estructura interna, y trata de descubrir nuevas necesidades tanto a nivel tcnico como estructural. Sin embargo, es necesario plantear un tipo de motivacin que busque ir mas all de las propias necesidades (motivacin trascendente), y se interese en guiar las acciones, enfocando sus efectos no slo en quien acta, sino en los efectos que pueden causar en su entorno, manteniendo un pensamiento mas humanista, pues el desarrollo humano, se da 28
en gran medida por las consecuencias trascendentes de nuestros actos, a partir de nuestra preocupacin por lo que pasa en el mundo y en nuestro entorno. De acuerdo a estos tipos de motivos y procesos de aprendizaje, existen modelos mecanicistas, orgnicos y antropolgicos o institucionales. Los primeros, se basan en las motivaciones y el aprendizaje tcnico, y buscan estructurar la empresa con base en las actividades y estrategias productivas, el segundo, busca una estructura que ayude a la interconexin dentro de la organizacin, generando en la estructura, sus propios estilos para realizar la accin, haciendo que no slo sea eficaz, sino atractiva; el modelo antropolgico, a dems de recoger las necesidades de eficacia y atractiva, busca adaptar las motivaciones y las estrategias en forma personal, hacindola ms consistente, es decir, buscando la unidad. Por ltimo, al ejecutar la direccin, por medio de los modelos, puedo decir, que ms all del control de la ejecucin de actividades, o de la adaptacin de estrategias para conseguir resultados positivos para la empresa, es de gran importancia preocuparse por el desarrollo de sus miembros y por el manejo consciente y tico de las actividades que se realizan para alcanzar estos resultados, y as, garantizar la calidad en la direccin. La direccin es una actividad que busca, no slo controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, slo por medio de este pensamiento de formacin integral, en el cul no slo existen capacidades y polticas estratgicas sino tambin ticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en funcin de una misin, y de un aporte a la sociedad. Por eso es necesario fundamentar la organizacin en un paradigma de comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de sta. Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivacin o el inters de las personas para conseguir determinados efectos, en la bsqueda por satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicolgicas o espirituales, y de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a ellos. Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, para m, existe una gran relacin entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia; pues tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un nivel de pensamiento ms profundo, superior, basados en los principios y las estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de los miembros de una organizacin y sus interacciones. Por eso, el primer pensamiento, la motivacin extrnseca y el aprendizaje operativo, se fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesin de acciones y reacciones, en la que la motivacin ms notable son las tcnicas de produccin y su remuneracin econmica, para m, un modelo totalmente dependiente, pues siempre est en funcin de la productividad, del mximo rendimiento posible y de su retribucin. Las organizaciones basadas en estos modelos, se fundamentan en adecuar su estructura a las estrategias ideadas para lograr estos propsitos, que son principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia. 29
La motivacin interna y el aprendizaje estructural, es una visin mucho ms global de la empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y auto realizacin por medio de las propias capacidades y necesidades, lo que el autor define como aprendizaje estructural, que lleva a un pensamiento ms independiente, pues el miembro, al conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de que y como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos orgnicos de organizacin, los cuales toman a la empresa como organismos en los que se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario definir sistemas que sean atractivos para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por medio de la atractivita de la ejecucin de las estrategias. La motivacin trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder adquirir un pensamiento que no slo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfaccin de nuestras necesidades sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los dems: solamente el yo, que puede tender a un t, es capaz de integrar el ello, para m, esta es una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la organizacin, este es el modelo antropolgico o institucional, que busca catalizar y unificar tanto las tcnicas como los sistemas de direccin, en este modelo, el desafo consiste en aplicar en nuestra ejecucin de las estrategias, los principios de trascendencia y de cooperacin, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la unidad en la organizacin6. Solo mediante la puesta en prctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos capaces de lograr gran calidad en la direccin, pues no debemos excluir ni las habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen parte de grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta importantes factores a la empresa. Pues es necesario, tanto estructurar, controlar, y planificar la ejecucin de estrategias, como mejorar las habilidades de los directivos a travs de los procesos de adaptacin y conocimiento estructural interno, en funcin de los principios y comportamientos adecuados, y as mismo, enfrentarse a los cambios y transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos7. Un modelo general que define la disciplina del CO, marca sus parmetros e identifica sus variables principales dependientes e independientes.
Un panorama global
Un modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real. Un maniqu en una tienda de ventas al menudeo es un modelo, como tambin lo es la frmula de contabilidad: activos = pasivos + capital de los dueos. Construiremos nuestro modelo de CO, propone tres niveles de anlisis. Al pasar del nivel individual al nivel de sistemas de organizacin, incrementamos sistemticamente nuestra comprensin del comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles bsicos son anlogos a los bloques de construccin; cada uno se construye sobre el anterior. Los conceptos de grupo surgen de la base que descansa
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Frank,V. E. Una idea psicolgica del hombre. Edit. Rialp, S.A. Madrid. 1965. Pg.107. http://pdf.rincondelvago.com/comportamiento-humano-en-la-organizacion.html 30
SEMESTRE AGOSTO 2011 ENERO 2012
CECyTE 04 J Gpe Aguilera
sobre la seccin individual; luego aparecen las restricciones estructurales al individuo y al grupo, con el fin de llegar al comportamiento organizacional.
Las variables dependientes

Las variables dependientes son los factores clave que usted desea explicar o predecir. Cules son las principales variables dependientes del CO? Los estudiosos tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotacin de personal y la satisfaccin con el trabajo. En virtud de su amplia aceptacin, utilizamos estos cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mgico en estas variables dependientes. Slo se limitan a mostrar que la investigacin del CO ha reflejado con ms fuerza los intereses de la administracin que los de los individuos o de la sociedad como un todo. PRODUCTIVIDAD Una organizacin es productiva si alcanza sus metas y lo hace transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible. Como tal, la productividad implica una preocupacin tanto por la eficacia como por la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con xito las necesidades de su clientela. Es eficiente cuando lo puede hacer a un costo bajo. Si un hospital logra alcanzar la mayor produccin de su personal actual mediante la reduccin del nmero promedio de das en que un paciente est en cama, o aumentando el nmero de contactos personal-paciente por da, decimos que ha ganado en eficiencia productiva. Una empresa comercial es eficaz cuando alcanza sus metas de venta o participacin en el mercado, pero su productividad tambin depende de que alcance estas metas en forma eficiente. Las mediciones de dicha eficiencia pueden incluir el rendimiento de la inversin, la utilidad por unidad monetaria de ventas y la produccin por hora de mano de obra. Tambin podemos ver la productividad desde la perspectiva del empleado individual. Tomemos los casos de Miguel y Alfonso, ambos camioneros de largas distancias. Si se supone que Miguel debe llevar su camin totalmente cargado de Nueva York a su destino en Los ngeles en 75 horas o menos, ser eficaz si hace el viaje de 3000 millas dentro de ese tiempo. Pero las mediciones de productividad tambin deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar la meta. Es ah donde entra la eficiencia. Supongamos que Miguel hizo el recorrido de Nueva York a Los ngeles en 68 horas y promedi 7 millas por galn. En cambio, Alfonso hizo el viaje tambin en 68 horas, pero promedi 9 millas por galn (los camiones y las cargas son idnticas). Tanto Miguel como Alfonso fueron eficaces lograron sus metas; pero Alfonso fue ms eficiente que Miguel porque su camin consumi menos gasolina y, por tanto, alcanz su meta a un costo menor. En resumen, una de las mayores preocupaciones del CO es la productividad. Deseamos conocer cules son los factores que influirn en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organizacin total. AUSENTISMO Se ha calculado el costo anual del ausentismo en ms de 40 mil millones de dlares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones de dlares para las empresas canadienses. A nivel de trabajo, la ausencia diaria de un oficinista puede costarle a un empleador 31
hasta 100 dlares en reduccin de eficiencia y un incremento en la carga de trabajo del supervisor.35 Estas cantidades indican la importancia que representa para una organizacin mantener bajo el ausentismo. Evidentemente es difcil que una organizacin opere de manera uniforme y fluida, y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a su trabajo. Se interrumpe el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben posponerse decisiones importantes. En organizaciones que descansan sobre una tecnologa de lnea de ensamble, el ausentismo puede significar mucho ms que una interrupcin; puede generar una fuerte reduccin en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de produccin. Pero los niveles de ausentismo ms all de los lmites normales en una organizacin tienen un impacto directo sobre su eficacia y su eficiencia. Son perjudiciales todas las ausencias? Tal vez no! Aunque la mayor parte de ellas impacta a la organizacin en forma negativa, podemos pensar en situaciones en las que la organizacin puede beneficiarse si un empleado escogi voluntariamente no ir a trabajar. Por ejemplo, la fatiga o una tensin excesiva puede disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los que un empleado necesita estar alerta los cirujanos y los pilotos de aerolneas son ejemplos obvios, puede ser mejor para la organizacin que el empleado no se presente, en lugar de que lo haga y tenga un desempeo deficiente. El costo de un accidente en estos casos podra ser prohibitivo. Incluso en trabajos administrativos, donde los errores son menos espectaculares, se puede mejorar el desempeo cuando los administradores se ausentan del trabajo en lugar de tener malas decisiones bajo tensin. Pero est claro que estos ejemplos son atpicos. En su mayor parte, podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando se reduce el ausentismo de los empleados. ROTACIN Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Qu tan altos son esos costos? Un clculo conservador sera de alrededor de 15 000 dlares por empleado.36 La rotacin tambin puede significar una interrupcin en el trabajo eficiente de una organizacin, cuando el personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones tienen cierta rotacin. Si salen de la organizacin las personas correctas los empleados marginales y su marginales, la rotacin puede ser positiva. La rotacin puede crear la oportunidad de sustituir a un individuo con un desempeo pobre por alguien que tenga mayores habilidades o motivacin, abrir mayores oportunidades de ascenso, e incorporar ideas nuevas y recientes a la Organizacin. Pero la rotacin a menudo significa la prdida de gente que la organizacin no desea perder. Por ejemplo, un estudio que abarc a 900 empleados que haban renunciado a sus trabajos, encontr que 92% de ellos mereca una calificacin de desempeo "satisfactorio" o mejor por parte de sus superiores. As que, cuando la rotacin es excesiva, o cuando involucra a empleados valiosos, puede ser un factor de interrupcin que obstaculice la eficacia de la organizacin. SATISFACCIN CON EL TRABAJO La ltima variable dependiente que veremos es la satisfaccin con el trabajo, que en este momento definiremos, simplemente; como la diferencia entre la remuneracin que reciben los trabajadores y la que ellos creen que deberan recibir. A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfaccin con el trabajo representa una actitud, en lugar de un comportamiento. Entonces, por qu se ha convertido en una variable dependiente 32
principal? Por dos razones: por la relacin que muestra con los factores de desempeo y por las preferencias en valores que tienen muchos investigadores del CO. La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido una doctrina bsica entre los administradores durante aos. Aunque existen muchas evidencias que ponen en duda esta supuesta relacin causal, se puede argumentar que las sociedades avanzadas deben preocuparse no slo por la cantidad de vida es decir, por cosas como una mayor productividad y adquisiciones materiales sino tambin por su calidad. Aquellos investigadores que tienen fuertes valores humansticos sealan que la satisfaccin es un objetivo legtimo de la organizacin. No slo se trata de que la satisfaccin est relacionada en forma negativa con el ausentismo y la rotacin, sino de que, aducen ellos, las organizaciones tengan la responsabilidad de proporcionar a los empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente remuneradores. En consecuencia, aunque la satisfaccin con el trabajo representa una actitud y no un comportamiento, los investigadores del CO suelen considerarla una variable dependiente importante. La satisfaccin en el trabajo es un objetivo clave en Birkenstock Footwear Sandals. Cuando los empleados quisieron que la compaa tuviera mayor conciencia ambiental, Birkenstock le permiti a un grupo de ellos pasar una hora cada semana trabajando en proyectos ambientales. Esto inclua el desarrollo de una biblioteca interna sobre temas ambientales, la compilacin de una gua para recursos no txicos y la organizacin de reuniones mensuales con otras compaas para compartir ideas sobre productos y temas de conservacin. Al dar a los empleados la oportunidad de participar en causas en las que creen, Birkenstock ha creado una fuerza de trabajo leal y motivado con altos estndares en satisfaccin en el trabajo y productividad, y bajos en rotacin.
Las variables independientes

Cules son las principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin con el trabajo? Nuestra respuesta a esta pregunta nos lleva a las variables independientes. De acuerdo con nuestra creencia de que el comportamiento organizacional puede comprenderse mejor cuando se le considera, en esencia, como una serie de bloques de construccin cada vez ms complejos, la base o primer nivel de nuestro modelo yace en la comprensin del comportamiento individual. VARIABLES A NIVEL INDIVIDUAL Se ha dicho que "los administradores, a diferencia de los padres, tienen que trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero'99 Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los automviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen "poco kilometraje" han sido tratados con cuidado y slo han tenido una exposicin limitada a la realidad de los elementos . Otros estn "demasiado gastados", despus de experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metfora indica que la gente entra en las organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en su comportamiento en el trabajo. Las ms obvias de stas son caractersticas personales o biogrficas, como edad, sexo y estado civil; caractersticas de la personalidad; valores y actitudes; y niveles bsicos de habilidad. En el fondo, estas caractersticas estn intactas cuando una persona entra a la fuerza de trabajo y, en su mayor 33
Parte, la administracin poco puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto muy real sobre el comportamiento del empleado. Se ha mostrado que otras cuatro variables a nivel individual afectan el comportamiento del empleado. stas son la percepcin, la toma de decisiones individual, el aprendizaje y la motivacin. VARIABLES A NIVEL DE GRUPO El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total de cada individuo actuando por s solo. La complejidad de nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente cuando est en grupos es diferente de su comportamiento cuando est sola. Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del comportamiento en grupo. Los individuos, dentro de un grupo, se ven influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, as como por lo que el grupo considera normas aceptables de comportamiento y por el grado al que se atraen entre s los miembros del grupo. VARIABLES A NIVEL DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional alcanza el nivel ms alto de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de los miembros individuales, las organizaciones son ms que la suma de los grupos que los forman. El diseo de la organizacin formal, la tecnologa y los procesos de trabajo, y los trabajos; las polticas y las prcticas de recursos humanos de la organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin, mtodos para la evaluacin del desempeo); la cultura interna; los niveles de tensin en el trabajo, todos tienen un impacto sobre las variables dependientes. Hacia un modelo de contingencia del CO Nuestro ltimo modelo se muestra las cuatro variables dependientes clave y un gran nmero de variables independientes, organizadas por nivel de anlisis, que la investigacin indica que tienen diversos impactos sobre el modelo anterior. A pesar de lo complicado que es este modelo, todava no hace justicia a la complejidad del tema que es el CO, pero debe ayudar a explicar por qu estn dispuestos los captulos de este libro en la forma en que lo estn y ayudar al lector a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. En su mayor parte, nuestro modelo no identifica explcitamente el enorme nmero de variables de contingencia, por la tremenda complejidad que involucrara un diagrama que las incorporara. En su lugar, en el curso de este libro introducimos variables de contingencia importantes que mejorarn los vnculos explicativos entre las variables independientes y las dependientes de nuestro modelo de CO. Los conceptos de cambio y desarrollo, aceptando la dinmica del comportamiento y reconociendo que hay formas de que los agentes o administradores de cambio modifiquen muchas de las variables independientes, si stas tienen un impacto negativo sobre las variables dependientes clave. Para ser ms especficos, analizamos el proceso de cambio y las tcnicas para hacer que 34
se modifiquen las actitudes de los empleados, el mejoramiento de los procesos de comunicacin, la modificacin de las estructuras organizacionales y cosas semejantes. La estructura organizacional est vinculada con el liderazgo. La idea que se pretende transmitir es que la autoridad y el liderazgo estn relacionados; la administracin ejerce su influencia sobre el comportamiento del grupo por conducto del liderazgo. De manera similar, la comunicacin es el medio por el cual los individuos transmiten informacin; de esta manera, constituye el vnculo entre el comportamiento del individuo y el del grupo.
PERSONALIDAD COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La Personalidad: definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos.
PERSONALIDAD
La personalidad es una variable individual que constituye a cada persona y la diferencia de cualquier otra, determina los modelos de comportamiento, incluye las interacciones de los estados de nimo del individuo, sus actitudes, motivos y mtodos, de manera que cada persona responde de forma distinta ante las mismas situaciones. La personalidad representa las propiedades estructurales y dinmicas de un individuo o individuos, tal como stas se reflejan en sus respuestas caractersticas o peculiares a las diferentes situaciones planteadas y es la suma de las formas en que una persona reacciona e interacta con los dems y acta ante su entorno. Al tcnico en ventas le permite prever cmo actuara y cmo reaccionar una persona (Cliente o vendedor). Bajo diversas circunstancias se pueden extraer una serie de ideas: - La capacidad pensante y de lenguaje que poseen los seres humanos le permiten una transmisin cultural, una comunicacin y una capacidad de reflexionar sobre s mismo. 35
- Cada reaccin o comportamiento individual en una determinada situacin responde a un amplio grupo de factores o fuerzas concluyentes. - No existe una relacin fija entre una determinada conducta y las causas productoras de la misma. - El ser humano no posee un control y una consciencia sobre sus comportamientos. A menudo no somos capaces de explicar el por qu de un determinado acto. - La personalidad est formada por caractersticas innatas ms la acumulacin de experiencias y acciones recprocas entre el ser humano y su medio. Todas estas caractersticas se ponen de manifiesto cuando el individuo el individuo se relaciona con su entorno, dirigiendo el comportamiento en gran cantidad de situaciones, por lo tanto, podemos concluir diciendo que la personalidad es un concepto de naturaleza multidimensional, con muchos elementos que interaccionan. Podemos definir entonces la personalidad como los rasgos psicolgicos internos que determinan la forma en que el individuo se comporta en distintas situaciones. http://www.uc3m.es/marketing2/personalidad.htm
Caractersticas de la personalidad.
La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y cualidades distintos. Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad. 1. Consistente. Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades experimentadas. 2. Diferenciadora. La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes. 3. Evolutiva. Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando. 4. No predictiva. La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los estmulos sugeridos. 36
Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_4.html
CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD A CONSIDERAR EN LAS PROFESIONES. (Rasgos emocionales y conductuales) Grupos Generales:
Prctico: Me inclino por razonar de manera concreta y funcional y con sentido comn. Me concentro en la resolucin de problemas de una manera concreta, centrndome en lo que es necesario hacer y realizndolo. Soy objetivo. Tiendo a realizar tareas especficas y dar solucin a problemas concretos. Elijo metas que impliquen la manipulacin objetiva y concreta de las cosas. Soy persistente y me concentro en obtener el xito de lo que se est realizando. Soy ms por hacer, construir y aplicar. En este grupo estn: Carreras Tecnolgicas relacionadas con la fsica, qumica y/o biologa, como Construccin, Bioprocesos, Mecnica, Electricidad, Electrnica, Qumica Industrial, Agricultura, Acuicultura, Forestal, entre otras. Soador: Soy reflexivo, existencialista.(el motivo de la existencia humana). Siempre tiendo a enfocar las cosas desde un punto vista filosfico. Lo mo es lo trascendente. En este grupo estn: Ciencias Religiosas, Pedagoga en Religin, Teologa, Filosofa, Parasicologa (rea de la Psicologa), Antropologa Social y Cultural, Esttica, entre otras. Fsico y Energtico: Tengo ms inclinacin por actividades en que se utilice la destreza motriz y fuerza fsica, que se desarrollen en espacios abiertos donde haya alta actividad, desplazamiento y dinamismo.Me gusta el manejo del desafo fsico y mental y del riesgo controlado que genera adrenalina. 37
No temo hacer frente a situaciones nuevas, incluso situaciones crticas o de peligro, tengo confianza en las decisiones que tomo y la manera en que acto. Considero a los dems pero no dependo de ellos para tomar decisiones si es el caso. En este grupo estn: Deportistas, Artsticos de Expresin Corporal, Aviadores, Militares, Grupos de Rescate, Policas, entre otros. Sociable: Con mucha facilidad me hago de amigos, me integro rpidamente a un grupo. Busco la compaa de los dems y me gusta estar rodeada de personas. Me gusta actuar en grupo y soy comunicativo con los dems. Me relaciono incluso con gente de otros tipos de actividades y lugares de procedencia distintos a los mos. En este grupo estn: Relaciones Pblicas, Comunicacin Escnica, Direccin y Produccin de Eventos, Publicidad, Cine/Televisin/Video, entre otras. Manual: Soy metdico y detallista en mis trabajos, desarrollo en orden un trabajo, soy paciente y calmado. Me reconforta el trabajo manual y disfruto no slo de sus resultados sino tambin de su desarrollo. Me gusta y valoro la habilidad manual ya sea en la construccin de algo como en la operatividad de instrumentos o artefactos. En este grupo estn:, gastrnomos, diseadores, peluqueros, cosmetlogos, manipuladores y controladores instrumentales, alfareros, escultores, pintores, mecnicos automotrices, odontlogos, cirujanos, entre otros. De servicio: Siempre estoy atento y me preocupo por el bienestar de las personas que me rodean. Me gusta establecer relaciones con la gente y ofrecerles mi ayuda. Me siento bien cuando la gente me confa sus problemas y buscan apoyo en m. Me gusta levantar el nimo de los dems. Me siento realizado logrando ayudar y orientar a las personas. Nada me satisface ms que ver la respuesta en las personas, fruto de lo que he entregado. En este grupo estn: profesionales mdicos, terapeutas, siclogos, asistentes sociales, abogados, polticos, policas, entre otros. Perceptivo Sensorial Siempre me oriento ms a la dimensin sensorial y prefiero actividades imaginativas e intuitivas, de libre expresin en donde no haya una estructuracin o definicin previa de lo que se va a realizar. Mis elementos son la imaginacin , intuicin y las sensaciones.
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Vivo ms de fantasas que de realidades. Soy fuertemente sensible a la esttica. Tiendo a la imaginacin ya sea del tipo visual o de relatos o de efectos sonoros. Percibo en el ambiente la belleza, las emociones y siento la necesidad de plasmarlo y comunicarlo a travs de la expresin artstica; ste es mi modo de comunicarme hacia afuera. En este grupo estn los artsticos del tipo: Plsticos, Musicales, Expresin Corporal, Literarios, Comunicadores Audiovisuales, Cine/Televisin/Video, entre otros. Intelectual: Por sobre todo busco el saber, valoro la cultura y el conocimiento. Creo y confo en la investigacin y fundamentacin cientfica. En este grupo estn: Cientficos, letrados, humanistas, Matemticos. Emotivo: Tengo un alto sentido de pertenencia al grupo, institucin o pas al cual pertenezco; me conecto emotivamente a l y me identifico con sus ideales, con los smbolos que lo representan y siento un fuerte compromiso con sus objetivos y persecucin de sus logros. Soy sensible a sus reconocimientos, ceremonias, trofeos, condecoraciones, homenajes y protocolo. En este grupo estn: Deportistas, Ffuerzas armadas y de Orden, entre otros. Comunicador: Me gusta captar el sentir de los dems y estar en sintona con ellos, transmitirles mi propio sentir, comunicar sentimientos, sensaciones e ideas, me gusta el contacto y ese lazo que me une a ellos. Trato de conectarme de la manera ms autntica posible con lo que quiero comunicar para lograr seducir, modificar, sensibilizar, concienciar y sorprender. En este grupo estn: Periodistas; Pedagogos, Artistas Plsticos, Musicales, Literarios, de Expresin Corporal, Comunicadores Audiovisuales, Camargrafos y Fotgrafos, Cine/Televisin/Video, entre otros. Convencional: Tengo preferencia por situaciones o tareas tradicionales. Para m tiene mucha importancia lograr beneficios econmicos y estar bien catalogado socialmente. Estoy en concordancia con las normas sociales y estoy de acuerdo en que es importante cumplirlas al igual que las reglamentaciones. Funciono de acuerdo a las tradiciones y actitudes culturales. Soy realista en los objetivos y tareas que emprendo. En este grupo estn: Comerciales, Administradores, Publicistas, entre otros.
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Investigador: Soy observador y crtico, todo lo cuestiono y escudrio su trasfondo. Voy en busca del por qu de las cosas que me interesan, me gusta llegar a la esencia y origen de ellas. Me importa la rigurosidad de lo que se afirma, me molestan las ambigedades. Me atraen las teoras y me motiva el plantear hiptesis. Soy ms por explorar, descubrir, investigar con el fin de saber, conocer. La investigacin es una actitud en la persona y puede estar aplicada a cualquier disciplina.
CARACTERSTICAS MS ESPECFICAS DE PERSONALIDAD:

Trabajo en equipo: No tengo problemas en realizar actividades junto a otras personas, me gusta estudiar en grupo, el trabajo coordinado con los dems y seguir su ritmo, me ayudo de las ideas de los dems, me estimulo con otras personas y me interesa su opinin. No me incomoda la diversidad del grupo. Respeto y tengo tolerancia por las normas , opiniones y decisiones adoptadas en el trabajo. Puedo trabajar en forma cooperativa con actitudes positivas que faciliten la convivencia y la toma de decisiones. Entro a debatir mis ideas y argumentos aceptando las decisiones en forma consensuada. Soy cooperador. Individualista: En los asuntos que me ataen, prefiero que estn bajo mi control. En el estudio o en el trabajo primero necesito aclararme para ir en busca de mis propias ideas, tengo mi ritmo de trabajo y mi propia forma de organizarme, me cuesta confiarme de los resultados de los dems. Es importante para m que en lo posible las cosas que me ataen estn bajo mi control. No trato de convencer a los dems de mis ideas ni tampoco mantengo un alto nivel de relaciones sociales. Ldico: Soy alegre, entusiasta. Conservo el dinamismo por el movimiento y el juego de la niez, soy por la entretencin, me atrae la animacin. Me manejo en la cuestin cotidiana, me entusiasma organizar una entretencin junto a los dems, me gusta disfrazarme, jugar con la fantasa, contar chistes, sorprender a los dems, animarlos, entretener, tengo buen humor, mi vocacin es la alegra. En este grupo estn: Comunicacin Escnica, Animadores radiales, Educadores de Preescolares, Organizacin de Eventos, Teatro (orientado hacia la entretencin), Cine (orientado hacia la entretencin), Publicidad, entre otros. Planificador:
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No me gusta improvisar, me gusta planificar de manera que todo funciones como reloj. Soy analtico de circunstancias y me fo en ndices concretos y exactos. Me concentro en crear planes y programas para enfrentar asuntos y situaciones. Valoro la estructura y el orden, sincronizo con facilidad las tareas a realizar, es importante para m la puntualidad, pienso antes de actuar, busco tener claro los conceptos e ideas para luego actuar. Me gusta realizar las tareas acordes a un mtodo ya preconcebido, ordenado, estructurado y planificado.Cuando me pongo una meta, fijo los lmites, realizo un plan y enfoco toda mi energa a que todo se vaya dando para lograr los objetivos. Soy precavido, me anticipo a los hechos. No tengo problemas en relacionarme y trabajar junto a los dems. Soy responsable de mi propio trabajo o lo que a m me compete. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Ingenieras Industriales, Logstica, entre otras. Emprendedor: Me atrae estar donde se gesten nuevos proyectos, me gusta innovar. Asumo los riesgos que sean necesarios. Me motiva enfrentar el mundo en forma audaz, enrgica y estratgica. Me atrae gestar proyectos innovadores. Me gusta estar donde se toman las decisiones. Aporto sugerencias para solucionar problemas y me anticipo a los dems. Pongo ms atencin a los aspectos tcnicos que entreguen informacin concreta que a los postulados tericos. Soy Proactivo, dinmico, siento fuerza y dinamismo hacia la accin, con deseo de logros, de vencer obstculos, de modificar para hacer favorable las situaciones en relacin a mis objetivos. En este grupo estn: Administradores de Empresas, Economistas, Comerciales, Ingenieras Industriales, Produccin de Eventos, entre otras. Gestionador : Me gusta desplazarme de un lugar a otro, conversar, conseguir, tramitar, averiguar, registrar informacin, documentar y todo lo que sea necesario para reunir las condiciones y darle curso oportunamente a un proyecto. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Carreras Comerciales, Logstica, entre otras. Ejecutivo: Me gusta trabajar con gente, entusiasmo a los dems a colaborar con lo que tengo proyectado, soy convincente. Me motiva conducir una labor hacia un buen trmino, asignando tareas, sincronizando trabajos, solucionando imponderables, consiguiendo lo necesario, etc. Me gusta realizar tareas, tengo energa, perseverancia y voluntad para lograr los objetivos que me he propuesto. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Trabajo Social, Produccin de Eventos, Ingenieras Industriales, entre otras.
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De terreno: Prefiero realizar actividades en espacios abiertos en permanente contacto con la naturaleza, la tierra, el agua, plantas y animales. No me desagrada realizar actividades en donde tenga que tener que ensuciarme como meterme al barro o al agua, si es necesario. En este grupo estn: Agronoma, Silvicultura, Acuicultura, Geologa, Geografa, Arqueologa, Pesqueras, Minas, Veterinaria, entre otras. Urbano: Para m es fundamental desenvolverme en lugares confortables y agradables a la vista, tranquilos sin mayor bullicio, con la comodidad adecuada. Soy de ciudad y busco las comodidades que aporta la ciudad. En este grupo estn: Carreras Administrativas, Leyes, Economa, Bibliotecologa, Informtica, Dibujo Tcnico, Pedagogas, entre otras. Industrial: Me gusta intervenir donde se construye, produce y procesa, con un buen grado de utilizacin de energa y ritmo de trabajo. No me importa si el ambiente es un tanto ruidoso ni tan pulcro. En este grupo estn: Carreras Tecnolgicas relacionadas con la fsica, qumica y/o biologa tales como bioprocesos, mecnica, electricidad, electrnica, procesos qumicos industriales, metalrgicos, entre otras Emptico: Tengo intuicin y facilidad en comprender y ponerme en la situacin de otro. Percibo las necesidades e intereses de los dems. Soy tolerante de la forma de vida y creencia de las personas. No tengo prejuicios ni soy perspicaz. Pongo atencin al sentir y a las motivaciones de la gente. En este grupo estn: Psicologa, Trabajo Social, Ciencias de la Familia, Psicopedagoga, Recursos Humanos, entre otras. Emocionalmente Estable: Soy seguro y satisfecho de mi mismo, constante y poco exigente con los dems. Tengo buen genio, difcilmente algo me altera, siento respeto por los dems y acepto su derecho a manifestar sus diferencias de opinin o actitud. Me adapto a situaciones o grupos sociales diferentes. Defiendo mis derechos cuando es el caso, sin entrar en conflicto con los dems. Mantengo la serenidad en situaciones difciles de abordar. 42
En este grupo estn: Psicologa, Pedagogas, Educacin Pre-escolar y en general carreras de Servicio. Innovador. Tengo tendencia a salirme de los esquemas, soy independiente y poco amantes de las normas. Voy en busca de la aplicacin de los conocimientos de manera que presten la mejor utilidad innovando en busca de incorporar mtodos o elementos nuevos. Me gusta utilizar el ingenio en la construccin de algo o la manera de realizar las cosas. Valoro la creatividad. La innovacin es una actitud en la persona y puede estar aplicada a cualquier disciplina. Competitivo: Me motiva vencer retos, de aventajar a otros; me incentiva trabajar bajo presin en un ambiente de alta competitividad. En este grupo estn: Carreras Comerciales y de Gestin, Publicidad, Deportes, Ventas, entre otras. Los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas son las caractersticas biogrficas. Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace8. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
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http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_4.html
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LA PERSONALIDAD Y EL TRABAJO.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no es fcil de persuadir Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. La teora del ajuste de la personalidad al trabajo, propuesta por Holland, dice, que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin da como resultado un individuo mas satisfecho. Su lgica fue esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseera talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo. El 30% de la satisfaccin del individuo puede explicarse por la herencia. Una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas se determina genticamente. La disposicin del individuo hacia la vida (positiva o negativa) se establece por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin hacia el trabajo. Podra ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfaccin. Esto sugiere que los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado. Si usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo. http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_4.html
ACTITUDES.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las 44
adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, Admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto: Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a 45
travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren9. Actitudes Comportamiento Organizacional Las actitudes son enunciados de evaluacin con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Componente cognoscitivo de una actitud, el segmento de opinin o de creencia que tiene una actitud. Componente afectivo de una actitud, el segmento emocional o sentimental de una actitud. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las actitudes como la conjuncin de tres componentes: cognicin, afecto y comportamiento, ayuda a entender su complejidad y la relacin potencial entre las actitudes y el comportamiento. Fuentes De Las Actitudes Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genticas. Despus, en nuestros primeros aos, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con lo de ellos. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Tipos De Actitudes Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atencin en un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo.
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VALORES.
Como tcnicos en venta debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida10. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta topologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. LOS VALORES Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales nos comportarnos y que estn de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Todos los padres deseamos que nuestros hijos se comporten de forma educada, pero sin que se conviertan en nios temerosos o conformistas, ni transformndonos nosotros en padres exigentes y quisquillosos. Hay algunos valores fundamentales que todas las personas debemos asumir para poder convivir unos con otros y que son importantes tener siempre presentes y cumplir sin perjudicar a nadie.
Valores Comportamiento Organizacional

Ser una persona efectiva es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.
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Moral Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres. Deberes Profesionales Cada profesin tiene la obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, honradez, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. Funcin de la tica El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales en ventas tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. Las Herramientas de la tica: En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especficas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona. Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral. Principio escolar
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Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. Principio de delegacin por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mando Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organizacional: actividades departamental izadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se 49
deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de stall y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de Establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial.
HABILIDADES.
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
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Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de Personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no es fcil de persuadir. Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. Aprendizaje. Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos). Se sugiere para todos los tcnicos en ventas que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos. 51
Percepcin Y Toma Decisiones Comportamiento Organizacional

La toma de decisiones est al corazn mismo de las organizaciones como tambin en los individuos y los grupos. Es el timn y la brjula con que todo organismo se maneja y la enorme importancia de ellas radica en las consecuencias que producen sobre esos mismos organismos. La importancia y naturaleza compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada por el historiador de los Estados Unidos de Norteamrica Lynn T. White, Jr. (19071987) al destacar la importancia de las ciencias del comportamiento sealando que incluso las decisiones cuantitativas son tambin, de una manera u otra, cualitativas (Technology assessment from the stance of a medieval historian- 1974). Nadie mejor que Kenneth J. Arrow (The limits of organization 1974) en su calidad de economista para dejar bien en claro la importancia que tiene el proceso decisorio en grupos de trabajo sobre la performance organizacional. Arrow seala que El propsito de las organizaciones es explotar el hecho de que muchas decisiones (casi podramos decir todas) requieren de la participacin de muchas personas para el logro de efectividad. Y el notable psiclogo suizo Carl Gustav Jung destaca como la calidad de las decisiones tienen de alguna manera un lmite pues la racionalidad es de alguna manera limitada como manifiestan James March & Herbert Simon (Organizations; Wiley & Sons 1958), ya que estn presente tanto los aspectos conscientes como inconscientes (The aims of psychotherapy 1931): Las grandes decisiones implcitas en la vida humana tienen como regla general mucho ms que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos conscientes y una razonabilidad bien intencionada. El socilogo norteamericano W. I., Thomas (Primitive behavior 1937) destaca la relacin existente entre las decisiones y las acciones y como aqullas operan antes sobre stas ltimas. Ms an, es comn que la misma decisin es precedida por una definicin de la situacin, que es muy similar a una interpretacin o un punto de vista que eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con un patrn de comportamiento en particular. Existen muchas definiciones sobre lo que son las decisiones. En nuestro caso hemos preferido acompaar el concepto de decisin a partir de la posicin de Alvar O. Elbing (Behavioral decisiones in organizations; Scott, Foresman & Co. 1970) quien seala que el proceso de toma-de-decisiones recin comienza cuando una situacin es percibida bajo un estado de desequilibrio. Y es desafortunado que se preste tan poca atencin al hecho de porqu es que ciertas situaciones son percibidas que estn en desequilibrio mientras que otras no lo son. Es por ello que nuestra posicin a diferencia de otros especialistas en la materia parten del supuesto que la existencia de un problema es prcticamente la base desde donde se origina la presencia del desequilibrio. Afortunadamente nos sentimos cmodos puesto que el notable especialista en los procesos de cambio individual y organizacional (Edgar Schein; Organization Development Journal) nos acompaa en nuestra hiptesis bsica. La tan comn posicin de algunos consejeros y counselors que suponen que el crecimiento est basado en hacer lo que produce el mayor y mejor placer a veces no tiene en cuenta sta hiptesis inicial que es la que realmente moviliza la accin hacia una direccin contraria de la actual. 52
Los tomadores-de-decisin solamente pueden dedicarse a adoptar decisiones en la medida que los problemas son realmente percibidos por l como reales problemas y, ms an, estn dentro de su alcance en cuanto a capacidad, responsabilidad, conocimiento e inters. En este sentido sera de suma utilidad a los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales de empresas que dediquen algo ms de su tiempo y energas a tratar de aprender en base a que es que decide lo que tiene que resolver y ms importante aun, cules son las seales que me dan alguna pista respecto de situaciones, procesos y acciones en desequilibrio. Todas las personas tenemos un marco de referencia y la palabra marco es correcta porque aunque creemos que estamos cambiando continuamente gran parte de nuestros comportamientos estn encuadrados dentro de ese marco como si fuera el marco de una foto. Y as de rgidos nos comportamos en una gran porcin de cada uno de nuestros das, a pesar de que creemos que no es as. El inmenso nmero de comportamientos automticos son una contundente prueba de ello. Por lo tanto es muy importante que el gerente, directivo y ejecutivo como as tambin el consultor a asesor parta de sta posicin donde podemos decir que la mayor parte de las personas estn congeladas (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional 1999). Estos comportamientos automticos de la mayor parte de las personas tambin se presentan dentro del mundo organizacional donde ellos operan. El comportamiento automtico de una persona que toma una ducha y se baa antes de ir al trabajo guarda una fuerte similitud con los comportamientos automticos secuenciales que ellos mismos realizan en el da a da dentro del mbito de su trabajo. Ninguna persona se ducha y baa despus de haberse vestido, y sta decisin programada y automtica es ejercida sin haber dedicado tiempo objetivo para decidir si era mejor o peor baarse antes o despus de vestirse. En el trabajo se dan tambin estos tipos de comportamiento, dentro de distintas unidades de negocio, entre los miembros de un mismo grupo de trabajo, al relacionarse con miembros externos como lo son los Clientes y los proveedores, entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de referencia que cada uno de nosotros desarrolla en un esfuerzo por hacer ms sencilla nuestra propia toma-de-decisin se encuentra construido por nuestro propio tablero de control / Sistema de informacin gerencial / management information systems o el nombre que ustedes quieran asignarle. Este tablero de control se desarrolla en base a estmulos que estamos en condiciones de anticipar y que podemos llegar a denominar siguiendo a otros autores como estmulos estructurados. Un estmulo estructurado es el que tiene el Gerente de Presupuesto de una empresa al analizar los desvos existentes entre los gastos reales y los que se haban presupuestado originalmente. Un estmulo estructurado tiene que ver con las diferencias entre las ventas del ao pasado en comparacin con las ventas de este ao, y, por lo general, la mayor parte de las personas estamos acostumbrados a vivir con estos desvos. Incluso muchos sistemas de control por excepcin y las bases mismas de la direccin por objetivos (Peter F. Drucker: The practice of management; Harper & Row 1954) encuentran su sustento en el hecho que las anticipaciones de estmulos (especialmente si uno ha participado en el proceso de anticipacin de ellos) reducen el dolor (Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: Suicidio profesional o asesinato organizacional; The Organization Development Institute International, Latinamerica 2005).. 53
Tambin existen una multiplicidad de estmulos que no estamos en condiciones de anticipar a los que le podemos dar el nombre de estmulos no-estructurados. Muchas veces no tenemos pistas ni seales que nos alertan respecto de la posible existencia de un problema. En realidad Uno de los trabajos que debieran adoptar los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales es la capacidad de desarrollar sistemas de alerta nuevos a travs de nuevas seales. As como el conductor de un auto ha aprendido que una seal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la necesidad de frenar, los ejecutivos en las empresas deben protegerse de futuros dolores de cabeza para lo cual se hace imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la reduccin de estmulos no-estructurados. Los procesos de socializacin de las personas cuando stas recin ingresan a una nueva empresa, requieren el desarrollo de nuevas competencias en el profesional que ha ingresado a la organizacin. Ignorar estas seales, que por lo general no son ni manifiestas ni obvias, puede reducir enormemente la supervivencia y vinculacin de la persona con la empresa (Donald W. Cole y Eric Gaynor B. ya citados). El sistema informal / social es la principal fuente de los estmulos no- estructurados y esto hace que sea necesario que los directivos, gerentes y ejecutivos est sumamente alerta a ellos a travs de todo tipo de pistas y seales como si se tratara de luces amarillas y anaranjadas (las rojas posiblemente no le den suficiente tiempo para resolver satisfactoriamente algo que ha sucedido y que tiene consecuencias disfuncionales para la empresa). Aunque parezca paradjico el sistema de toma-de-decisiones que tiene una muy fuerte base racional, se dispara en gran medida a travs de los sentimientos y las emociones y como la persona es capaz de relacionarse con sus propios sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya citado) sugiere como primer paso la habilidad de identificar y aceptar nuestros propios sentimientos, algo que no es tan fcil y sencillo como uno puede suponer, incluyendo tres fases del proceso de auto-conciencia: 1. Saber y reconocer lo que uno est sintiendo 2. Identificar la probable causa y el referente de nuestros sentimientos. 3. Expresar y manifestar nuestros sentimientos en el momento adecuado. No es ningn trabajo sencillo el de analizar nuestro propio comportamiento, es decir ser sujetos de nuestra propia observacin objetiva. George Lomard (Self-awareness and the scientific method; Science 1960) define a la observacin como la capacidad de discriminar / distinguir entre lo que la realidad realmente es y la realidad como uno mismo la ve. Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones son los ms importantes y existen algunos importantes obstculos que se presentan inicialmente. Los ms corrientes y comunes (Alvar Elbing ya citado) son: La tendencia a responder con una evaluacin de manera inmediata. Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la diferencia entre aprender una experiencia respecto de aprender desde (o como resultado de) una experiencia. 54
La tendencia hacer uso de soluciones que estn disponibles. La clsica frase de si tenemos un martillo es problema que veamos a los problemas como un clavo. La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema. El mdico no solamente toma en cuenta lo que el paciente le dice sino que realiza sus propias investigaciones. La tendencia a orientar y dirigir las decisiones hacia un nico objetivo. La tendencia a confundir los sntomas con los problemas. La tendencia a no prestar debida consideracin a lo que hemos observado y archivado como no-solucionable. La tendencia a mirar hacia un referente. La tendencia a responder de manera automtica. Todos estos aspectos deben ser considerados en la primera fase de la toma de decisiones. Es importante que el gerente sepa distinguir entre el desequilibrio que representa una manera de llamar su atencin respecto del hecho de que algo nada mal, del problema en s mismo. Podemos sugerir que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que algo est mal y de que existe un problema a resolver, es decir que vivimos una situacin fuera de equilibrio, y que por lo tanto se requiere de una decisin que permita restablecer la situacin original de equilibrio. Elbing (ya citado) nos alerta de que usualmente existe una tendencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones a poner foco en la situacin y no tanto respecto de la percepcin del mismo. Como hemos visto la percepcin de desequilibrio representa el primer paso en la toma-dedecisiones y dentro de ella la observacin de cmo est uno mismo es de vital importancia. No queremos dejar de enfatizar la importancia de esta necesidad de desarrollar nuestra propia capacidad de observarnos ya que usualmente existe una tendencia bastante generalizada a creer que la etapa de diagnstico es el primer paso en el proceso de resolucin de problemas o toma de decisiones. Comenzamos con una descripcin de expertos en organizaciones, instituciones y empresas que han privilegiado lo racional. Y nada mejor que hacerlo con Michel Crozier. Crozier, Michel Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas pblicas y organismos gubernamentales en su pas de nacimiento, Francia, estando expuesto tambin a diversas experiencias en organizaciones como resultado de sus aos de residencia en los Estados Unidos de Norteamrica. Una diferencia notable de Crozier respecto de otros practitioners y consultores de empresas reside en que su visin de las organizaciones burocrticas es distintiva; para Michel las burocracias no son meramente organizaciones 55
racionales de tipo monoltico, sino ms bien entidades donde existe una continua interaccin entre los participantes organizacionales y la entidad misma. Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante durante muchos de sus aos de existencia que se ven modificados durante un perodo muy corto de Tiempo caracterizado por algn tipo de crisis que gatilla la necesidad de un cambio organizacional. Durante muchos aos la organizacin opera como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta calma chicha lo nico verdadero que hace es presagiar una explosin, y, por consiguiente las crisis son vistas como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger la transformacin organizacional. En esos momentos de crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la que Michel denomina como reformador autoritario que sobresale ms all de las rutinas, reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo organizacional. De todas maneras no deberamos ser totalmente crticos del modelo burocrtico ya que, segn Michel, jams ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio como la que vivimos hoy da, y especialmente dentro de organizaciones grandes. Existen diferencias entre la organizacin burocrtica francesa y la de los Estados Unidos de Norteamrica que Michel Crozier saca a la luz. Dentro de todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de administracin pblica en Francia junto con su sistema de castas, puede reformarse a travs de diversos mecanismos y privilegiando entre stos el reclutamiento / seleccin de personal como asimismo a travs de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que estn involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo organizacional sustentado en los juegos de poder que existen en las entidades burocrticas son los juegos de poder que frenan el desarrollo de la organizacin. Estos juegos de poder como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del diseo organizacional que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho su mente). A travs del juego se canalizan relaciones de poder dentro de la organizacin algo que March & Simon (Organizations; Wiley and Sons -. 1958) tratan de un modo algo diferente, pero al que tambin le prestan atencin. El concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta relacin con la concepcin de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribucin formal de poder que previeron los que estn en la cspide de la pirmide. Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama sarcstica e irnicamente el modelo estratgico de la empresa. Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratgico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen su lmite. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo la organizacin debe seguir existiendo. Las luchas en los 56
juegos de poder se refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional; The Organization Development Institute International - 2005).
Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando ste ltimo seala que el nivel de incertidumbre incide sobre el poder. En un study case importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustent la posicin mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones y as lo hizo de parar totalmente la fbrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequea dotacin de empleados. El personal de mantenimiento tena un conocimiento sumamente puntual respecto de como hacer andar las mquinas que no era enseado ni compartido con otras personas de la empresa y entonces, a su discrecin regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto sucedi hace unos 60 aos en Francia y tenemos ejemplos con lneas areas de aviacin donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa11. (durante un trabajo de consultora en la Argentina donde una empresa tena un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de Crozier me manifest que esto no es muy probable que suceda en este pas ya que gran parte de los especialistas no conoce su propio trabajo y adems no se los puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia). Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a travs de normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra democrticamente distribuido en toda la organizacin 12 cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde stos ltimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que tambin reducen el nivel de discrecin de sus superiores. Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto de vista que sostiene que las organizaciones burocrticas son entidades donde los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la direccin superior que nunca llegan y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco inters en cumplirlas13. En este proceso de inter-relacin mutua entre el individuo y la organizacin surge la importancia del proceso de toma-de-decisiones y tambin de aquellosque toman-las decisiones. En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March (Organizations; ya citado) respecto de que el management y tambin la toma de decisiones, no llega a ser racional. Como economista y tambin estudioso de ciencias polticas que privilegian el enfoque macro, Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta en el manejo de la economa) tiene que tener en cuenta una multiplicidad de variables
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Michel Crozier: The bureaucratic phenomenon; Tavistock Publications 1964 Michel Crozier: Comparing structures and comparing games en European contributions in organization theory 1976. 13 Charles Lindblom (Usable knowledge: Social science and social problem solving Yale University Press 1979) forma parte del selecto grupo de acadmicos e investigadores que ven a las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez estn compuestas por distintos participantes organizacionales que actan en base a su particular forma de toma-de-decisiones.
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de alta complejidad que a su vez interactan todas entre ellas y requieren que uno vaya a la misma raz de la situacin / problema14. El enfoque deductivo presta fuerte atencin a los valores y a su aplicacin, y como resultado de ello acota lo que se trata, y nos llevara a un enfoque sinptico para la toma de decisiones. Lamentablemente no es comn encontrar aplicaciones del mismo dentro del mbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe tanto al proceso de toma de decisiones que est presente en las empresas y adems por los mismos tomadores-de-decisiones. Como el mtodo ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a lo arriba mencionado y tambin a otros factores (lucha cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un proceso de acomodacin que no necesariamente tiene que ver con la reconciliacin que da origen a lo que Lindblom denomina ajuste mutual partisano, con su caracterstica de resistencia. Pero aunque tuviera bien en claro todos los valores de los distintos intereses en juego no podra darles un ranking en base a su importancia. Pero por otro lado y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de ciencias polticas el administrador dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos complejo donde los objetivos son ms bien sencillos y el mercado aunque turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevara a una serie de alternativas que pueden manejarse razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones se repiten con cierta asiduidad llevndonos a tomar decisiones que, dentro de ciertos parmetros son razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon (Administrative Behavior; Macmillan 1960 / The new science of management decision; Harper & Row 1960) sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para tomar decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y mutua relacin que existe entre los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein: Organizational Psychology; Prentice Hall 1980) ha hablado bastante sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el management). Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia para la toma de decisiones que usualmente est en vigencia dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define como enfoque sinptico. Segn Lindblom la estrategia que est en vigencia es la que el denomina estrategia incremental desunida (strategy of disjointed incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad que existi previamente en la vida del tomador-de-decisin. A este enfoque Charles le ha dado el nombre comparaciones limitadas en un orden sucesivo (successive limited comparisons). En la mente del tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeos aumentos relacionados con procesos que no estn coordinados y entre s y que por lo general estn desconectados. Este enfoque incrementalista que tiene vigencia en distintas reas de las ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional, The O. D. Institute International 2004), comete el tremendo error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo podramos llegar a decir que limitados decididores organizaciones y limitados
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Lindblom, Charles E
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procesos de toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque de raz a que hace mencin Charles Lindblom (ver ms arriba) es reemplazado por el enfoque de sucursal (branch). El incrementalismo desunido hace que la toma de decisiones dentro de las organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del da que no estn necesariamente relacionados con los sub objetivos departamentales y menos an con los objetivos organizacionales. Y elige las siguientes caractersticas que estn presentes en el incrementalismo desunido: Se realizan anlisis marginales, que estn basados en un nmero limitado de alternativas, donde en lugar de que los medios se ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los medios, orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los casos volver a la situacin original a travs de pasos en secuencia que castigan un enfoque holstico que identifican y priorizan las situaciones de enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y finalmente es un enfoque fragmentado con coordinacin solo parcial. Si tuviramos que encontrar una caracterstica comn al incrementalismo desunido podras elegir la reduccin de tamao puesto que se busca: Limitar la informacin a tener en cuenta restringir la memoria total evocando solamente algunas partes que creemos importantes. Se reduce el nmero de opciones al existir dificultades para procesar y evaluar integralmente la situacin se reduce el horizonte a tener en cuenta se limita el tiempo que se pone a disposicin para la toma de decisiones. En la vida diaria de la organizacin esto significa que todo aquello que no es tenido en cuenta ahora, se puede manejar ms adelante. La famosa frase de resistencia al cambio es un buen reflejo del incrementalismo desunido (que es muy usual en la boca de los consultores). En la carrera de escapar del enfoque sinptico racional-deductivo los gerentes optan por la estrategia (limitada) de incrementalismo desunido. En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del mismo son de corto alcance. Algo que deben tener en cuenta todos los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando seala que es razonablemente posible realizar cambios rpidamente tanto como resultado de pequeos cambios sucesivos con alta frecuencia como as tambin se adoptan cambios drsticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y tambin deben tener en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfoque sinptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de accin lo que significa una paralizacin total de la empresa. Se espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los participantes organizacionales como de la organizacin. March, James E. Ha sido profesor de Management en la Universidad de Stanford, California que combin con sus fuertes intereses en toma de decisiones en las organizaciones en la Universidad de Carnegie59
Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros dos estudiosos en lo cognitivo: Richard Cyert y Herbert Simon estando ambos tambin en la Universidad de Carnegie-Mellon. El componente artstico se destaca en ste excelente investigador en Ciencias del Comportamiento con una fuerte especializacin en toma de decisiones. Lo potico, el juego / entretenimiento, la exploracin de alternativas aparentemente tontas junto con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio de James March. March (Decisions and Organizations, Blackwell 1988) sugiere que en el mejor de los casos lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo define como anarqua organizada, donde los procesos decisorios entran por lo general en alguna de stas cuatro categoras: Cuasi-resolucin de conflictos que es lo que se da con mayor frecuencia estando relacionados con la naturaleza poltica de las organizaciones no encontrndose una resolucin del problema. Por ello se trata de mecanismos de cuasi-resolucin que posibilita vivir con los problemas siendo uno de ellos el mecanismo de racionalidad local. Cada uno de los departamentos de la organizacin satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras pone foco en como comprar, el departamento de recursos humanos en como reclutar personal, y el departamento de ventas en como vender y los comportamientos de stas unidades son racionales pero solamente en trminos de ellos mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la direccin de marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promocin que no est incluido en el presupuesto de la empresa. Otra forma de cuasi-resolucin de problemas es a travs de un mecanismo por el cual se llega a una solucin por medio de lo que March denomina nivel aceptable; se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con como est distribuido el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolucin de problemas existe otra forma que March denomina prestando atencin a los objetivos en forma secuencial. Esto es muy comn que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideracin a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la siguiente. Es muy comn que empresas se embarquen en un programa donde se promociona un saldo de stock y que luego se encuentren en una situacin incmoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy rpidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir del stock en tiempo. El mtodo de prestar atencin a los objetivos en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no pueden ser resueltos. Es muy comn que como resultado de los dilemas que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el mtodo de evitar la incertidumbre. En realidad mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y que est fuera de los mercados monoplicos u oligoplicos es realmente incierto. Las empresas no estn seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de regulacin externos. Por lo tanto la poltica del avestruz puede resultar sumamente prctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que realizan las empresas con 60
los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y tambin lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de rdenes de compra abiertas anuales por ciertos volmenes relativamente grandes. Otro mtodo es el que James March denomina lmites en la bsqueda (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una bsqueda hacia la solucin, pero es muy comn que suceda que cuando uno cree que tiene una solucin, uno detenga la bsqueda. Se prioriza la informacin urgente por sobre la informacin relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En este trajinar por una solucin es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solucin que fue aplicada anteriormente para una situacin y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carcter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces eligen la promocin desde adentro con el propsito de no hacer olas dentro de la organizacin. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamrica tiene un sistema de promocin de personal que est basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal. Otra manera de reducir la anarqua organizacional es a travs del aprendizaje organizacional (ver tambin a Peter Senge: La quinta disciplina). Muchas veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de poner la carreta en marcha sin acomodar los melones asumiendo que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas empresas tienen un sistema de iniciacin para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el principio o nada o se ahoga (ver a Edgar Schein ya citado). La anarqua organizada es una caracterstica que est presente dentro de todo arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo que hace que existan algunos lmites a dicha anarqua organizada. Los lmites estn establecidos por tres caractersticas principales las cuales son: La organizacin llega a conocer sus objetivos solamente cuando est en marcha. como su propia tecnologa no es realmente conocida, los mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el mtodo de la especie animal conocido como prueba y error. Los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de comit, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica. El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis artstica llega a sugerir que la toma de decisiones es tan no-racional que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes Organizacionales sumado a los cambios turbulentos en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algn tipo de sentido.
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Para March existen lmites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo poltico y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores principales de sta limitada racionalidad tiene que ver con el fenmeno de atencin; las personas no prestan atencin y como resultado de ello la atencin resulta ser un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente se atiende solamente una parte en el proceso de toma de decisiones, y muchas veces la focalizacin en algo impide ver lo otro, sugiriendo James March que toda entrada representa una salida que no siempre es la mejor. La combinacin de una atencin escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que es definido como de racionalidad limitada. Para hacer las cosas an peor existen lo que James March denomina preferencias errticas que resulta de la combinacin de: Las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que quieren incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias preferencias pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias en forma ambigua lo cual tambin altera su decisin. En una expansin de su trabajo original y en forma conjunta con Cyert ambos autores (R. M. Cyert & J. G. March: A behavioral theory of the firm; Prentice-Hall 1963) sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los lmites cognitivos de racionalidad con los lmites polticos una empresa no es ms que una coalicin poltica con mltiples objetivos en permanente cambio. La coalicin est conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, rganos de recaudacin tanto impositiva como previsional, brokers de seguros, empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organizacin debera ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de sta coalicin poltica una forma organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de negociacin y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarqua organizacional. Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en trminos de comparar los inducements organizacionales con las contribuciones de los participantes organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los inducements organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de s mismo componentes cualitativos; pero ste no es el caso de los miembros organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones. Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron por tierra una concepcin que ha tenido y sigue teniendo mucha vigencia. Nos referimos al supuesto bsico de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfaccin (por parte del empleado) como variable independiente hemos de alcanzar una mayor eficiencia o productividad (variable dependiente) organizacional. De aqu en ms por lo menos conceptualmente March & Simon dejaron bien en claro que esta relacin no es cierta sino que mas bien puede verse al revs; una persona productiva es muy probable que est satisfecha / contenta. 62
El componente prctico del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el ttulo Organizaciones y editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg (Work and the nature of man; World Publishing Co. 1966 / One more time: How do you motivate employees?; Harvard Business Review - 1968/ y con B. Mausner & B. Snyderman: The motivation to work; Wiley 1959) quien ha ido un paso ms all identificando las fuerzas motivadoras y distinguindolas de los componentes higinicos, que aunque importantes no tienen una implicancia directa en la productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfaccin en el trabajo estn mas bien relacionados con una baja rotacin de personal y un bajo nivel de ausentismo con lo que resulta importante distinguir al empleado que concurre a la organizacin del empleado que realmente produce. El componente creativo y en parte sarcstico de James March juntamente con la colaboracin de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen; ver March & J. P. Olsen: Ambiguity and choice in organizations; Bergen 1976) sugieren la existencia de un modelo organizacional denominado tacho de basura, con el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe tanto soluciones como problemas que tiran all los miembros organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James March resulta sumamente paradojal que: Las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de decisiones (pero no llegan a hacer uso de dicha participacin las personas solicitan informacin) que luego no usan luchan durante el debate sobre qu decidir, pero no tienen inters en hacer un seguimiento para ver si la decisin ha sido implementada. A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere que una decisin es el resultado de las relaciones entre participantes organizacionales, problemas, soluciones, mtodos de eleccin y opciones a seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como consecuencia de tres rutas principales: Por resolucin, a travs de un proceso especialmente diseado al que se le dedica un tiempo razonable por va veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rpidamente al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original se ha ido o ha volado reconociendo una eleccin que puede tomarse pero que no soluciona absolutamente nada. Segn James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la anarqua organizacional tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas. Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de James March como cuando seala que una organizacin es una coleccin de elecciones en la bsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez estn en la bsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones estn interesados en tener un trabajo. James March y Herbert Simon dedicaron muchas energas hacia el anlisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado Organizaciones del ao 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los lmites de la organizacin burocrtica. 63
Max Weber (The theory of social and economic organization; Free Press 1947) e intenta demostrar que la organizacin burocrtica es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organizacin burocrtica logra superar los lmites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organizacin como ser la especializacin, la divisin del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va ms all del modelo mecanicista, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relacin entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carcter del organismo humano. Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos ms recientes de la burocracia nos encontramos con que stos prestan atencin a las consecuencias no-anticipadas de los miembros organizacionales. Tal es el caso de R. K. Merton (The unanticipated consequences of purposive social action - 1936), de A. W. Gouldner (Patterns of industrial bureaucracy; Glencoe 1954 / Theoretical requirements of the applied social sciences American Sociological Review 1957) y tambin de Philip Selznick (TVA and the grass roots; Berkeley - 1949), quienes hacen mencin a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo mecanicista puede llegar incluso a perpetuar el modelo mecanicista an ms. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los lderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organizacin. Merton (Bureaucratic structure and personality; Social Forces 1940) presta atencin a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organizacin. Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la mayor demanda de control que exigen los que estn al tope de la organizacin lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y respondabilidad. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a travs de procedimientos estandarizados los que a subes impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mencin a la reduccin en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalizacin de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificacin en la categorizacin para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor bsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de Ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorias en organizaciones de servicio y entes gubernamentales. Selznick (ya citado - 1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atencin a la delegacin de autoridad. La delegacin tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario ms y mejor entrenamiento en competencias especializadas. Estas 64
competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo an ms la delegacin. Al mismo tiempo la delegacin resulta en mayor departamentalizacin y en un aumento de la bifurcacin de intereses entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en cambios de personal y esto lleva a una mayor diferenciacin an. La bifurcacin de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace an mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologas para cada una de sus unidades. El modelo de Gouldner (1954 ya citado) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner est interesado en el impacto de las normas y reglas burocrticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una tcnica de control diseada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto. Gouldner sugiere que la creacin de reglas y normas en el trabajo dan pistas de accin a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que estn en la cspide de la pirmide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mnimo aceptable comportamiento. Esta performance mnima aceptable es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una supervisin ms estrecha que aumenta el grado de tensin dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el equilibrio original que se esperaba conseguir a travs de la implementacin de reglas y normas. James March y Herbert Simon sealan a otros autores: R. Bendix (Bureaucracy: The problem and its setting; American Sociological Review - 1947), R. Dubin (Decision making by management in industrial relations; American Journal of Sociology - 1949), y P. M. Blau (The Dynamics of Bureaucracy; Chicago - 1955), crticos del sistema burocrtico. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mencin anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrtico. Simon, Herbert A. Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado Organizaciones (1958 Wiley and Sons) describen una seal necesaria de alerta ante el enfoque de la organizacin burocrtica de Max Weber. En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigacin que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden paradjicamente ser tanto una razn para su perpetuidad como para sus eficiencias.
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James March como Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en las organizaciones. Para James March una organizacin es una coleccin de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la bsqueda de temas para las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisin estn en la bsqueda de un trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administracin es tal que el individuo pueda acercarse lo ms posible y en lo ms prctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en trminos de los objetivos organizacionales). Simon es un distinguido cientfico en lo poltico y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenz su tarea en la administracin pblica y en investigacin operativa, y como consecuencia de su rol en mltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administracin. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundiz en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economa tomando como base entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-economa (ver libro: Organizaciones , 1958 de Wiley and Sons). Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinnimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la prctica y como pueden stas decisiones llegar a ser ms efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales: Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisin a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de accin, lo que podra denominarse como una actividad de diseo. Eligiendo un curso particular de accin de todas las opciones posibles, representando una actividad de opcin / eleccin u optativa. Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de diseo, y a su vez sta se da antes de la eleccin, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial est embebida de la toma-de-decisiones. La pregunta bsica que se formula Simon es la siguiente: En bas a qu toman las decisiones los administradores? La teora econmica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo est sustentado en su racionalidad. Los economistas tienen para ello Un modelo del hombre econmico que elige racionalmente el mejor curso alternativo de accin posible con el propsito de maximizar sus rendimientos, modelo ste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello la necesidad de una teora administrativa existe justamente porque hay lmites prcticos a la racionalidad humana. A su vez, estos lmites en cuanto a la racionalidad no son estticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisin 66
individual. Consiguientemente la tarea de administrar est fuertemente ligada al diseo de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea prctico en trminos de los objetivos organizacionales. Como consecuencia de sus hiptesis Herbert Simon propone un modelo del hombre administrativo en reemplazo del hombre econmico. Mientras que el hombre econmico maximiza al seleccionar el mejor curso de accin de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente satisface en su esfuerzo por acercarse a una decisin que es suficientemente satisfactoria. Segn Simon en su actuar en el da a da el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas ptimas, y esto a su vez, tiene implicancias ms all de los individuos lo que significa en la prctica que tambin las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimizacin. En trminos personales podramos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaos para uno de sus hijos haran una torta que pudiera ser comida y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compaeros de su hijo (quizs por ello sea notable la excelente predisposicin que tienen los gerentes a delegar en otros tareas que resultan triviales). Observando este fenmeno en trminos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca maximizar la utilidad sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio ptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a un precio que termine de una buena vez con este stock. En trminos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus ttulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones. Ms an, Simon seala asimismo que en trminos de novedad tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideracin muy importante ya que pone a la organizacin en una situacin riesgosa cuando la tasa de cambio relativa es alta. Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y acta pro-activamente, Herbert Simn realiza una distincin identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y tambin noprogramadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes. Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en trminos de Burns & Stalker (1961) o en la organizacin burocrtica racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basan en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el da a da de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva accin repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisin. Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de rutinizacin (y tambin de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requerira menos tiempo 67
de los gerentes in-situ. De esto hablaremos ms adelante ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial. Cuando se confronta una situacin nueva y que es no-estructurada o tambin bajo situaciones donde no surge claramente una nica mejor opcin (algo que fue de gran preocupacin para Frederick Taylor unos 40 aos antes) nos encontramos ante una decisin no-programada. Ante este tipo de situacin que es la caracterstica actual empresarial, la organizacin por ms esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solucin ptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas traigan recursos externos a la organizacin como un medio de asistencia y ayuda. Aqu se aplica la hermosa frase de Maslow cuando seala que si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos nicos clavos es contar con un kit mas completo de herramientas y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que despus han de alcanzar o mejor dicho, no alcanzar. Existen muchas tcnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigacin operativa, procesamiento electrnico de datos, tecnologa informtica, simulacin computarizada, anlisis matemtico, comunicacin digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicacin para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez ms y ms se incorporan nuevos elementos de apreciacin para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada da se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de the Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los Profesionales que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy da las grandes corporaciones multinacionales estn en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la discrecionalidad en la toma de decisiones est en franca declinacin y hace innecesario a sus Diplomados. Este fenmeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el libro:Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional The O. D. Institute International - 2004; aqu queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto. Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando seala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que est a su lado. Y recordar que esto fue expresado a otros alrededor de 1960. Tannenbaum, Arnold S. Para una persona que comenz y termin sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero elctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversin como psiclogo social desempendose ms tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del Institute for Social Research (lder en investigacin 68
social), lo catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Arnold Tannenbaum (Social Psychology of the work organization; Tavistock 1966 / Control in Organizations; McGraw-Hill 1968 / Controversies about control and democracy in organizations; The international Yearbook of organizacional democracy 1986) se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar una multitud de culturas y pases. Pero la contribucin que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el enfoque participativo dentro de las empresas va un poco ms all de otros importantes exponentes de sta orientacin (Rensis Likert New patterns of management; McGraw-Hill 1961), Donald Cole (ya citado), Carl Frost The Scanlon plan; MSU 1974) en el sentido que descubre una aparente paradoja a travs de sucesivos trabajos de campo y de investigacin : Cuando la gerencia opera en forma participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad. Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos ms efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros tenan ambos al mismo tiempo mayor influencia. Pareca que la participacin social dentro de una organizacin se empezaba a comportar de una manera especial produciendo un impacto particular sobre el grado de control; el control pareca ser un producto o servicio elstico donde todo el mundo podra llegar a tener ms. De all en ms las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; adems la torta (recursos a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que estn dentro de un sector industrial pueden ganar ms, siempre que la torta total se agrande. Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consiguiente cumplimiento (en trminos de Amitai Etzioni: Modern Organizations; Prentice Hall 1964) de la otra parte. Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannebaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se relaciona con cunto cree que debiera tener. Un hallazgo importante que encontr Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la pendiente en la cantidad de control, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relacin con la otra variable estudiada que son los niveles jerrquicos divididos en gerentes, supervisores y empleados. La pendiente ideal siguiendo a Arnold Tannebaum es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de participacin bastante cercano a las otras dos jerarquas. Aqu surge una nueva hiptesis: es posible que el efecto de mayor influencia reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las jerarquas dentro de la organizacin. Arnold Tannenbaum encontr evidencias sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los aos 60 y 70 del siglo pasado critic muy duramente a algunos practitioners, acadmicos e investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo empresarial lleg a denominar como movimiento evangelizador. En 69
aqul entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prcticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario revisara sus palabras y volviera los ojos a estas personas que a travs del desarrollo organizacional lograban mejores resultados a travs de incentivos no monetarios a los que estaban acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontr algo muy parecido: la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que son voluntarios es ms alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los trminos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que todos en general aumenten su grado de influencia como resultado de la participacin. La aparente paradoja que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y adems tambin pueden tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de suma 0; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es tambin liderado bajo este esquema participativo - y que adems se siente cmodo en sta situacin. En cambio el lder autoritario que opera bajo una visin de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepcin, el lder autoritario para ganar necesita aumentar su control sacndole parte del control que tiene de por s el subordinado. Resulta fcil advertir, especialmente para aquellos que estn involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de sta manera se agregan obstculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo menos. Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial est ms relacionada con aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a travs de las distintas jerarquas. Bajo esta ltima opcin, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa prctica empresarial de power equalization se ha visto de sta manera atacada muy fuertemente desde su propio corazn. Vroom, Victor H. Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temtica particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y en especial en la relacin que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables son: Toma de decisiones, y Participacin
Desde su misma finalizacin de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertacin al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigacin mostraron 70
evidencia donde la participacin del personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivacin. Pero la singularidad de la tesis de Victor Vroom (Some personality determinants of the effecfts of participation; Prentice-Hall 1960 / A new look at managerial decision making 1974 / con P. W. Yetton: Leadership and decision making; University of Pittsburg 1973 / y con A. G. Jago: The new leadership: managing participation in organizations; Prentice-Hall 1968)) muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas caractersticas personales de las personas. Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de independencia no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientacin hacia la independencia- autonoma consiguen a travs de la participacin en la toma de decisiones una mayor motivacin y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional. En trabajos posteriores y en colaboracin con Yetton se expandi el alcance del trabajo original y se estudi adems el impacto en la participacin de los subordinados. Quizs inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos perfiles en la relacin superior-subordinado donde la variable participacin tena una mayor o menor influencia (En su trabajo original Rensis Likert haca mencin a cuatro estilos pero despus lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos respondan a procesos autocrticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo). Y a continuacin de la distincin arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas principales: Qu proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional? A su vez sta pregunta nos lleva a la siguiente: Cul es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el da los gerentes en las empresas? Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (ms cerca de una frmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva. El trabajo de Vroom y de Yetton representa una contribucin muy importante y distintiva al distinguir tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones y ellas son: El grado de racionalidad implcita en la decisin El nivel de aceptacin o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisin eficientemente. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisin.
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Como consecuencia de ello se est en condiciones de desarrollar un modelo decisorio donde quedara definido cul es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos alcanzar en el mnimo de tiempo una calidad decisoria que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la relacin superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de: autocracia, consultivo y grupal. Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere que todos los gerentes deben operar a travs de todos los rangos. En relacin a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom se bas en dos metodologas y un hallazgo importante es el que muestra que tiene mucho ms sentido hablar de situaciones participativas o autocrticas que hablar de gerentes autocrticos o participativos. Trabajando durante un programa de desarrollo de Lderes, Vroom compar los procesos de decisin que el tena previstos en su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos gerentes. Es interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente hace el gerente tpico durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere como consecuencia de su modelo que durante la toma de decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia organizacional debera entrenarse para ser ms autocrtico y adems ms participativo, de acuerdo con el problema que confronta.
Funcin de las Emociones.

POR QU TENEMOS EMOCIONES?
Tenemos emociones porque somos seres evolucionados, de hecho, los seres humanos contamos con la gama ms amplia de emociones, justamente porque estamos en la cima de la escala evolutiva. Charles Darwin ("On the origin of species" 1859) muy tempranamente ha sealado que las emociones se han desarrollado inicialmente, con el propsito de preparar a los animales para la accin, y esto es particularmente cierto en situaciones crticas y de emergencia. Abel Cortese (ya citado) destaca que la funcin de las emociones parece ser mltiple, ya que se puede observar desde tres planos distintos: El biolgico-fsico, el mental y el espiritual. En primer lugar, abordaremos su funcin biolgica. Para describir el surgimiento de esa funcin podemos partir de los reptiles. Ha observado alguna vez, con cierta atencin, a un yacar o a una iguana? Ellos tienen un cerebro muy primitivo (llamado, justamente, cerebro reptil). Sus movimientos son bruscos y desprovistos de cualquier refinamiento. Pueden ser encontrados en grupos, pero no mantienen ninguna actividad social. Viven al aire libre, sin preocupacin por el abrigo. No constituyen familias. Los hijos, al salir de los huevos, ya estn listos para arreglrselas por su cuenta. Pero corren el riesgo de ser devorados por sus propios padres. Podra parecer que los animales que se comen a sus propias cras estn condenados a una rpida extincin, pero los reptiles depositan un gran nmero de huevos para compensar sus desagradables modales familiares. 72
Un poco ms evolucionados que los reptiles son las aves. Seguramente usted ha observado alguna vez, por ponerla de ejemplo, a una simple gallina. Las gallinas ya parecen un poco ms sociales que los lagartos. Ellas todava se mueven a los trancos y no desenvuelven esfuerzos asociativos. Pero amparan su nidada, ayudando a encontrar alimento hasta que las cras se vuelven autosuficientes. Muchas aves llevan el alimento hasta la boca de los pichones. Las gallinas utilizan los nidos que ellas mismas preparan. La mayor parte de las aves fabrica sus propios nidos. Pero es con los mamferos cuando aparecen las emociones como una funcin mental. En lugar de las docenas de huevos depositados por un reptil, la camada de un mamfero est compuesta tan slo por unos cuantos individuos, pero cada uno de ellos recibe una gran cantidad de cuidados y atenciones. Los mamferos tienen un sistema ms evolucionado para las aptitudes sociales. Llevan la cra en sus vientres, y cuidan de ellas despus del nacimiento, los amamantan durante toda la infancia. Muchos animales salvajes cazan en grupos y ensean a sus cras a cazar. Los mamferos, para decirlo de alguna manera, desenvolvieron un sistema cerebral de segunda generacin. En esta innovacin reside la semilla de la pareja, los vnculos familiares y mucho de lo que consideramos humano. Ahora bien, en la naturaleza, todos los organismos vivos, cuando estn en situacin de amenaza de su integridad fsica, tienen reacciones bruscas en su metabolismo. Delante del peligro todos los animales reaccionan bruscamente en centsimas de segundo: las aves levantan vuelo, los mamferos se mueven con rapidez orientados hacia la lucha o la huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente, mecanismos de huida o lucha, y son impulsos bsicos para la preservacin de la vida. La mayora de nuestras emociones estn, por lo tanto, en nuestro cdigo gentico. Tanto en su faz puramente biolgica (reacciones de lucha-huida) como en su faz afectiva (amamantamiento, cuidado de la cra, sociabilidad, etc.)15. Hay un tercer aspecto de las emociones, y es su carcter espiritual. No podra concebirse la bondad humana, la abnegacin, el sacrificio o el amor al prjimo si estuviramos desprovistos de emociones. Tampoco podra pensarse en la creacin artstica o la sensibilidad para las expresiones del arte si careciramos de emocionalidad. Emociones: Son sentimientos intensos dirigidos a algo o a alguien. Hay emociones sentidas y estas son emociones reales del individuo. Emociones manifestadas son aquellas que requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas para el puesto. Las emociones no son neutras; existen emociones positivas y negativas, las negativas son cinco veces mas intensas que las que suscitan emociones positivas de la misma intensidad. El primer intento sistemtico de estudiar las emociones en el nio recin nacido se debe al naturalista Charles Darwin que describi cuidadosamente cmo los nios gritan cuando tienen hambre, sienten algn dolor o se encuentran a disgusto. En todos estos casos, sus expresiones faciales son las mismas. Pero la conducta emocional y la expresin de las emociones no son
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http://www.inteligenciaemocional.org/articulos/porquetenemosemociones.htm 73
SEMESTRE AGOSTO 2011 ENERO 2012
CECyTE 04 J Gpe Aguilera
exclusivas del ser humano. Darwin estudi tambin la conducta expresiva de lasa distintas especies animales observando la postura corporal, los gestos y las expresiones faciales. Las emociones constituyen fuerzas poderosas que influyen en la conducta y en la experiencia subjetiva del ser humano. Importantes funciones desempean las emociones en la vida del hombre y los animales (ver vdeo citado16. En primer lugar, las emociones aumentan la capacidad de supervivencia del individuo. En segundo lugar, las emociones preparan el organismo para la accin. En tercer lugar, dan forma al comportamiento de la persona. Finalmente, las emociones favorecen la interaccin y la comunicacin social.
Las funciones de las emociones. La imagen y las emociones

Es necesario poner atencin en el mbito de los procesos emocionales, especialmente en las funciones de las emociones. Muchas de las diferentes teoras sobre las emociones tienen como base determinada funcin de las estas. La teora de activacin por ejemplo, centra su atencin en la energtica del comportamiento, el cual depende de los diferentes estados emocionales. Pero antes de la liberacin de la adrenalina en una situacin peligrosa, ocurre una valoracin del peligro para ese el individuo, y ya despus de que este pasa, quedan por un tiempo algunas emociones que prepararan al individuo para enfrentar nuevas situaciones peligrosas. Aqu se pueden ver tres funciones de las emociones. Su funcin signalizadora. Una vivencia emocional sealiza el tipo de relacin que hay entre algo (interior o exterior) con las principales estructuras del ncleo de nuestra personalidad (ver nuestra monografa sobre el tema). Esta funcin permite a la persona orientarse no solo en el mundo de las cosas, sino tambin en el de los sentidos individuales. La funcin de activacin. La funcin actitudinal ( de estado emocional). La funcin expresiva (la comunicacin de los estados emocional, el aprendizaje vicariante y los fenmenos del consciente masivo). Del punto de vista de la actividad de la personalidad, la funcin ms importante de las emociones es la signalizadora. Cuando la persona tiene que tomar una decisin importante, en su mente revisa todas las posibles consecuencias de esta. Por supuesto, hay ms posibilidad de que se tome la decisin que tenga mejores consecuencias. En lo anterior consiste la funcin de la sealizacin de las emociones, el marcador emocional subraya todo lo que se encuentra en nuestro campo psicolgico, y sirve para que sean tomadas las decisiones adecuadas para la personalidad de un individuo determinado. Las imagines de la percepcin y de la imaginacin tambin estn marcadas emocionalmente. Algunas de los cuadros de la imaginacin estn relacionadas con las emociones de una manera especial. De la funcin de activacin se ha escrito bastante (mejor dicho, demasiado), por lo que ser omitida. La funcin de una instalacin o de creacin de la determinada actitud, de determinado
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http://www.uned.es/cemav/video/50170vh.htm
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estado de nimo (mood), tiene mucho sentido en este trabajo. Cualquier reaccin emocional, en especial las fuertes, deja despus de si una disposicin emocional o una actitud, la que influye en la percepcin y en la toma de decisiones en un lapso de tiempo determinado. La huella de esta disposicin puede adherirse a algunos fenmenos psquicos, brindndoles un colorido emocional nuevo. En estos casos se instala algo parecido a un filtro, a travs del cual, pasa toda la vida interna del individuo. A lo anterior se refieren cuando se habla de los anteojos rosados, a travs de los cuales ven el mundo los enamorados. La funcin expresiva de las emociones, consiste en que el individuo siempre comunica al mundo externo las emociones que siente en un momento determinado, y esto ocurre en varios niveles: en el fisiolgico, mmico y pantommico. Las seales emocionales del individuo, les comunican a todos los que lo rodean, cul ser la decisin que este tomara y que ser capaz de hacer l en ese momento. Una persona furiosa ( tensin muscular, pupilas achicadas, sudoracin la piel, una expresin caracterstica de la cara) fisiolgicamente comunica a los que la rodeen que esta enojada, y a la vez de alguna forma expresa lo que es capaz de hacer, ya sea ofender verbalmente, agredir fsicamente o cometer un hecho peligroso para su propia vida y de los dems. A la vez, la funcin expresiva de las emociones, juega tambin otro rol no menos importante, ya que una gran parte de la experiencia emocional, la persona se adquiere en forma de aprendizaje vicariante, eso quiere decir, que a veces cuando vemos a una persona asustada, nos asustamos tambin, sin conocer la causa de ese susto. Esto es caracterstico para la infancia, cuando es adquirida la experiencia propia bsica. La capacidad de las emociones en cierto modo de contagiar a los dems, es la base de la adquisicin de la experiencia emocional propia, y tambin de ciertos fenmenos masivos, como por ejemplo lo es el pnico masivo, etc. De las funciones de las emociones expuestas anteriormente, hipotticamente se puede explicar el efecto de curacin del programa psicoteraputico que es ofrecido en este trabajo. Dejando de lado los trminos fisiolgicos, podemos formular la pregunta sobre la capacidad de adquisicin de una experiencia cognitivo-emocional nueva en el trabajo con los cuadros de la imaginacin del paciente, mientras este se encuentra bajo una influencia emocional definida. Cabe centrar la atencin en el siguiente momento: con la ayuda de los programas cognitivoimaginativos aparte de que desaparecen los sntomas de los trastornos de la ansiedad, tambin se crean las condiciones para la locomocin del individuo en su espacio interno propio y posiblemente para el desarrollo de la creatividad, la libertad de movimiento y de algunos otros aspectos de desarrollo de la personalidad17.
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http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-52-2-los-programas-cognitivo-imaginativos-en-la-psicoterapia.html
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UNIDAD III
Comportamiento de las Organizaciones, Escuelas, teoras y enfoques del pensamiento administrativo Teoras Organizacionales
DIFERENCIA ENTRE ENFOQUE, TEORA Y ESCUELA.

ENFOQUE Es analizar, estudiar, o examinar un asunto para adquirir una visin ms clara. TEORA. Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado prcticamente. ESCUELA Es una corriente a travs de la cual se concibe la administracin, algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existen mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de un carcter universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicacin del proceso administrativo. El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, aparentemente puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario. Sin embargo, la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la administracin slo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde su aparicin como disciplina. Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio flexible que todo administrador requiere. A continuacin se muestran algunas de las principales Escuelas Administrativas Escuela de la Administracin cientfica. (creada por Frederick Taylor 1856-1915). Escuela de la teora clsica de la organizacin (creada por Henry Fayol 1841-1925). Escuela conductista. Escuela de la ciencia de la Administracin. Escuela de Relaciones Humanas. Escuela Estructuralista de la Administracin (surgi en la dcada de 1950). Escuela Contingencial o Teora de Decisiones (en 1920, Mary Parker Follet). Escuela Burocrtica de la Administracin (dcada de 1940). Escuela Neoclsica de la Administracin o de Proceso Administrativo (Operacional).
ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

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Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin, esto es, la manera en que cada autor sustenta en forma sistemtica principios y mtodos respecto de la administracin.
ESCUELA CLASICA (1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick).

Escuela de la teora clsica de la organizacin (creada por Henry Fayol 1841-1925). Henrry Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Se preocupo por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes que la constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se circunscribe, esta debe caracterizarse por una divisin de trabajo y la correspondiente especializacin de las partes que constituyen, la divisin del trabajo debe ser vertical u horizontal .Sin embargo a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin. Existen varias criticas hacia la teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; sin embargo, las criticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna. FAYOL parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis funciones, a saber: 1) Funciones Tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa; 2) Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio; 3) Funciones Financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales; 4) Funciones de Seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas; 5) Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas; 6) Funciones Administrativas, relacionadas con la integracin, por parte de la direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funcione de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
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Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de construir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la funcin tcnica ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la seguridad, ni de la de contabilidad. Dichas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Los principales aportes a la administracin fueron que: La Escuela Clsica permiti definir funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administracin como procedimiento universal aplicables en cualquier tipo de organizacin y empresa.
Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.
Los dos puntos ms importantes de la escuela clsica son en las reas funcionales y en los niveles jerrquicos. Caractersticas que definen a la teora clsica: * Proporciona y lleva a cabo las reas de administracin y hay niveles jerrquicos y reas funcionales.
NEOCLSICA (1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel).

Sus principales aportes a la administracin fueron: Caracterizacin de la organizacin formal Organizacin lineal Organizacin funcional Lnea Staff La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin: TAYLOR y FAYOL. Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: 1. Neoclsica de Administracin Industrial: Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno. 2. Neoclsica de Direccin y Administracin General: Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control)
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. Cronolgicamente se le encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio entre 1930 y 1948. Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin. Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico, que generaron las siguientes caractersticas diferenciales: 1. Mayor automatizacin en sus procesos productivos. 2. Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin. 3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones. 4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal. Con estas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son: La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril. 1. Una rgida estructura de direccin. Los autores de esta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: 1. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos. 2. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos. 3. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. 4. Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las organizaciones. 5. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los mltiples fines organizacionales. Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos. Metodologa desarrollada por los Neoclsicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): Planificacin Organizacin Formacin del plantel 79
Direccin Coordinacin Rendicin de cuentas Confeccin de presupuesto. Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administracin. William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama: Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.
LA ENUNCIACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a 61. Estos autores recibieron muchas crticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. Los principios ms importantes a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin fueron: 1. Unidad de mando y Especializacin 2. Autoridad y Responsabilidad 3. Autoridad de Lnea y Estado Mayor 4. Alcance del Control
Unidad de Mando y Especializacin FAYOL

Expuso este principio como: para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayora al frente a un solo administrador, exponiendo adems que las unidades administrativas dirigidas por comits o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con otros departamentos. En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Esta presentacin del principio es ambigua, desprendindose de ella que una mayor especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cundo y cmo especializar junto con la forma de aplicacin de esa especializacin, la cual se desprender de las caractersticas del problema en cuestin. Los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen dndoles, por supuesto, un carcter principista: La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. 80
La segunda es la especializacin por base de operacin o procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. La tercera forma es la geogrfica o por zonas, que consiste en especializar por subdivisin zonal. La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes. Es evidente que la aplicacin de estas especializaciones o principios no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto del proceso, y de especializacin por zona respecto de la clientela.
Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Podemos citar las definiciones de Koontz y ODonnell que establecen su concepcin al explicar que: La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los lmites que define el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Urwick afirmaba que slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, suponiendo adems que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.
Autoridad de Lnea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclsica resolvi los problemas estructurales y en especial por su aplicacin inflexible de los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, oblig a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada funcin. Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organizacin, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo tambin que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y 81
complejos problemas de coordinacin. La enunciacin del principio de autoridad de lnea tradicional y rgida, fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. Unido a ste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe adems preparar y transmitir rdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya adoptado. Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin y obligar a la Doctrina Administrativa Neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el nico en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclsicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera el lmite de control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. Urwick, seala que el lmite mximo de alcance del control est entre cinco o seis subordinados por cada superior. Gulick, no define nmeros e intenta analizar los factores que influyen en la decisin, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. Newman, fija lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y ODonnell, hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la organizacin: 1. El organigrama y la estructura de funciones 2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad. El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. 82
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos para cada cargo.
Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones: Produccin Comercializacin Finanzas y control Investigacin y desarrollo Administracin de personal Relaciones Externas Secretara y Legales Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estndar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en da.
BUROCRACA (Max Weber y la Teora de la Burocracia).

Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacinadministrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocraciaes, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un controlefectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculode resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas". 1. Orgenes de la teora de la burocracia La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. b. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. 83
c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin. 2. Orgenes De La Burocracia La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder. Tipos De Sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad: a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (Familia) b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (Partidos polticos) c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (Grandes empresas) Tipos De Autoridad A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado n de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa 84
aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden de la dominadora influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, refleja las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un n de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima: Autoridad tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o burocrtica. a) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor" y dependen econmicamente de l. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia. b) Autoridad carismtica Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. 85
El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un n de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales t devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable. c) Autoridad legal, racional o burocrtica Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de las leyes fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, 86
permitiendo la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica;
2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento. 3. Caractersticas De La Burocracia Segn Weber La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin. El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. carcter legal de las normas y reglamentos; 2. carcter formal de las comunicaciones; 3. carcter racional y divisin del trabajo; 4. impersonalidad en las relaciones; 5. jerarqua de autoridad; 6. rutinas y procedimientos estandarizados; 7. competencia tcnica y meritocrtica; 8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; 9. profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del funcionamiento.
4. Ventajas De La Burocracia Las ventajas de la burocracia son: 1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin; 2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin; 87
3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo; 4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita; 5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores; 6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira; 7 .reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; 8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias; 9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal; 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse Especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni).

Sus principales principios y/o aportaciones a la administracin fueron: Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales Escuela Estructuralista. Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes en todas las empresas: AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 88
ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. ESTRUCTURA DE FORMALIZACIN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA (Precursor Amitoi Etzioni socilogo). Renate Mayntz Socilogo Alemn Sociologa de la Administracin, Analiza al individuo: Primero comportamiento en diversas organizaciones.
La empresa puede ser estructuralista en: 1) Jerrquica 2) Democrtica 3) Por unidad tcnica (conocimiento de la organizacin). LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA SE DIVIDE EN CUATRO PARTES: 1) Coactivas: Cuando concentran el poder en una sola persona normativas, Algn beneficio utilitario, Organizaciones lucrativas mixtas, beneficio mutuo (bancos, Escuelas privadas). 2) Determinstico: Determinar el futuro probabilstica, Determinar por probabilidad (pronosticamos). 3) Teora de colas: Optimizacin del servicio. 4) Programacin lineal: A travs de las matrices se fija tiempo de produccin, cantidad de produccin. 1.5. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. (1932 George Elton Mayo) Escuela que basa su teora en el comportamiento del hombre de acuerdo a su propia naturaleza, tambin se le conoce como escuela de las relaciones humanas, sus estudios estn enfocados a la conducta del hombre en las organizaciones, se concentra en la administracin de las personas, enfatizando que el trabajo del elemento humano es de vital importancia para el logro de los objetivos. Es imposible comprender el fenmeno administrativo sin tomar en cuenta la esencia de las relaciones humanas. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en sta escuela. La administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso. Elton Mayo fue quien realiz las primeras investigaciones sobre sta teora, estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas en relacin con la productividad del trabajador; de stas investigaciones se obtuvieron algunas conclusiones:
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Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos emocionales, las actitudes y los sentimientos tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo. La productividad no solo se relaciona con los incentivos, el tipo de supervisin es vital para la eficiencia as como la solidaridad. Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del hombre mquina de la ingeniera, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Lo anterior, ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos y respete ms la dignidad del hombre. Es conveniente aplicar las ciencias de la conducta a la administracin, concretamente la psicologa, siendo su objetivo principal comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, desarrollando estudios sobre motivacin, participacin, grupos. La desventaja de sta teora es que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico, y por lo tanto, los resultados no son los esperados. Los autores que pertenecen a sta escuela y que han contribuido de alguna manera al fortalecimiento de la misma son George Elton Mayo, Robert Owen, Hugo Mnsterberg. ROBERT OWEN Se refera a los trabajadores como mquinas vitales y compar su importancia y naturaleza con la de las mquinas inanimadas de la fbrica. Afirm la necesidad de darle mantenimiento a las mquinas inanimadas y postul que si a stas se les daba mantenimiento, con mayor razn se le tena que prestar especial atencin a las mquinas vitales, en ste caso al elemento humano. Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que implican seran recuperados fcilmente. GEORGE ELTON MAYO Se interes primordialmente en analizar al trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajador en relacin con la produccin. Mediante el desarrollo de su teora a la que se le llama del descubrimiento del hombre, vino a iniciar la aplicacin de las relaciones humanas que, en la actualidad, es vital para el xito de las empresas. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerados en los proyectos, de ser escuchados, es difcil y, en ocasiones imposible lograr los objetivos establecidos. La conclusin a la que lleg Mayo fue que los factores tcnicos y econmicos son menos importantes que los factores emocionales, las actitudes y los sentimientos. HUGO MNSTERBERG 90
Desde un principio se propuso aplicar la psicologa para efectos en la industria, l peda que se utilizara ms la ciencia en la administracin y una mejor comprensin y aplicacin de la psicologa, tratando de establecer un puente entre la obra de Taylor y sus trabajos. Mnsterberg not que los ingenieros sobre eficiencia daban un gran nfasis a las habilidades fsicas pero no tomaban en cuenta las habilidades psicolgicas o mentales. Hizo un gran nmero de aportaciones a la administracin, populariz la psicologa, estableci cmo poda obtenerse el mayor rendimiento a travs de condiciones psicolgicas adecuadas, incluyendo factores tales como fatiga, monotona, atencin y el impacto de la influencia social; combin algunas de las ideas de la administracin cientfica con las de la psicologa, por ejemplo: en la publicidad demostr la importancia de cuestiones tales como el tamao, color, las palabras usadas, el tipo de letra y otros aspectos semejantes. Caractersticas Estudia la organizacin como grupos de personas Hace nfasis en las personas Se inspira en sistemas de psicologa Delegacin plena de autoridad Autonoma del trabajador Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas entre los empleados Confianza en las personas Dinmica grupal o interpersonal. Estudia el ambiente que rodea a los trabajadores para su mejor productividad y Maslow propone la pirmide.
La teora de las relaciones humanas: Trata sobre el aspecto humano del trabajador en el cual ven todos las necesidades que tiene el trabajador para poderlas satisfacer y as tener una mayor produccin. La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en 1920 en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e 91
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Howthorne fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Esta teora surgi del experimento de Hawthorne. El experimento de Hawthorne marco durante sus cinco aos de duracin, el surgimiento de una nueva teora administrativa basada en valores humansticos, que se desligo totalmente de la preocupacin orientada hacia la tarea y la estructura, para orientarse hacia las personas. Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen varias variables: la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin a las nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente . Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva alas empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las garantas previstas. En consecuencia, todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa requiera un tratamiento profilctico y preventivo. La Teora de las Relaciones Humanas se origina, principalmente, en: 1) La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. 2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. 3) Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa de Kart Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. 4) Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.
Enfoque Psicolgico de la Administracin.
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En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Elton Mayo. En una compaa Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja. 2. Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3. Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. TERCER EXPERIMENTO: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: 1. Que la relacin incentivo productividad no es mucha cuando sta se trata del aspecto econmico. 2. Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales. 3. Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. APORTES DE ELTON MAYO a. Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. 93
b. Demostr la importancia de la comunicacin. c. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. Una crtica muy grande a Elton Mayo, es que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.
Mary Parker Follet. Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critic a la poca cientfica porque consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra: La administracin como profesin en la que influy el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos. Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y el efecto que tienen estas en la organizacin. Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco prctico y por ser mujer. CRITICA. Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Otra crtica importante es que no propusieron soluciones prcticas. APLICACIONES ACTUALES. Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas. Ejercicio. Equipo A: cuenta con 10 elementos los cuales dos de ellos son con capacidades diferentes. Sus recursos son escasos en cuanto alimentacin y material de equipo. Tiene una ventaja, debern iniciar el recorrido en dos das. Equipo B: Cuenta con ocho integrantes dispone de recursos econmicos, tiene que realizar el recorrido en doce horas. Equipo C: Sus integrantes son cinco dos de ellos con una buena condicin fsica. Cuenta con alimentacin para doce horas y una tienda de campaa, debern realizar el recorrido en un da. Determinar como va a lograr su objetivo el equipo A, B, C.
RESPUESTA: a) Se dividir el equipo en dos grupos tomando en cuenta las dos personas con capacidades diferentes. Los dos discapacitados harn la distribucin de recursos y planeacin de tiempo para el recorrido, ellos Irn en medio para que las otras ocho las guen y los ayuden.
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b) El grupo tambin se dividir en dos grupos y cada uno va a tener que cuidar de los dems y apoyarlos. c) La casa de campaa no les podra servir de nada porque el recorrido lo tienen que hacer en un da, en el transcurso del da nada mas comern tres beses y las dos personas con buena condicin ayudaran a los otros tres.
ESCUELA SISTMICA DE LA ADMINISTRACIN

(1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy). Podemos afirmar que representa la tendencia actual de la administracin. Esta corriente, sin dejar de prestar debida atencin a la bsqueda de eficiencia y productividad (Eficiencia interna de la organizacin), y con la debida consideracin del recurso humano que espera satisfacer sus necesidades en un quehacer enriquecedor, ha centrado su preocupacin en dos aspectos bsicos: - En primer trmino, la concurrencia armnica de todos los componentes y elementos de la organizacin en funcin del logro de los objetivos, mediante un accionar sistemtico; y - En segundo trmino, la bsqueda de un equilibrio dinmico de entre la organizacin y su medio externo, del cual ella recibe los insumos e influencias y al cual enva sus productos e impactos. En la ptica de este enfoque sistmico, obviamente la organizacin se considera un sistema abierto, y como tal: - influenciado por la cultura ambiental y sus valores. - sujeto a presiones y demandas sociales, - evaluado en su eficacia, slo por los miembros que lo integran, sino tambin por el macrosistema, al cual van sus productos: bienes y/o servicios. ENFOQUE SISTMICO DE LA ADMINISTRACIN INTRODUCCIN LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, quien public sus investigaciones entre 1950 y 1968. Las diversas ciencias y reas de estudio anteriores a la Teora General de Sistemas, haban topado con el problema de la especificacin metodolgica, la cual consista en la utilizacin de una determinada metodologa de interpretacin propia y nica para ese objeto de estudio lo cual traa la parcelacin del conocimiento. La TGS al introducir el concepto unificador de sistema otorga el elemento comn para interpretar los diversos fenmenos de la realidad, centrando su objetivo en los principios de organizacin.
A continuacin se entregan algunos elementos claves para comprender la teora de sistemas: Sistema: * Podemos definir un sistema como un conjunto de elementos relacionados que interactan para lograr objetivos predeterminados, los cuales tienen la capacidad de aceptar estmulos del medio ambiente, pudiendo por lo tanto reaccionar ante stos. 95
* Es el Conjunto de partes interrelacionadas e interdisciplinaria dispuestas de modo que produce un todo unificado Importancia de los sistemas: Para el rea de la administracin un sistema puede ser definido como un modelo de ordenamiento que se aplica a una determinada organizacin, la cual opera en un entorno cambiante. Dentro del campo de la administracin es interesante el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en el cual existe una constante interaccin con su entorno o medio ambiente. Por ejemplo: proveedores, clientes, tecnologa, leyes, etc. Elementos (componentes) de un sistema Entorno: Es el medio ambiente donde est inserto el sistema, el cual es afectado por los acontecimientos del entorno, los cuales influyen en el sistema abierto. Frontera: Son las restricciones o limitaciones que distinguen al sistema de su entorno, por lo tanto diferencian lo que pertenece al sistema y lo que pertenece al entorno; demarcando lo que est dentro y lo que se encuentra fuera. En un sistema cerrado, el lmite o frontera es rgido; en un sistema abierto el lmite es ms flexible, en un mundo cada vez con mayor informacin y expansin de derechos, las empresas deben tomar en cuenta el inters de la ciudadana, ya que estas exigen a las empresas una mayor responsabilidad por ejemplo ambiental: de esta forma por ejemplo una empresa petrolera para realizar perforaciones martimas necesariamente tendr que tomar en cuenta los intereses de la ciudadana. Entradas: Tambin se les denomina energa, insumos, materia primas o informacin y son los elementos que ingresan al sistema desde el entorno. Es lo que el sistema requiere del entorno para poder cumplir sus objetivos. Siendo la energa lo que le da el sentido para que el sistema procese Proceso: Es la actividad propia que transforma las entradas en salidas que el sistema debe generar. Es lo que el sistema tiene que hacer; para lo que est programado. El proceso es la conversin de insumos en posteriores productos o servicios. Salidas: Tambin recibe el nombre de producto o resultado, siendo el objetivo del sistema; es decir lo que el sistema entrega al entorno sobre la base de las entradas que recibi. Es la finalidad propia y ltima del sistema. Retroalimentacin: Consiste en informacin que el sistema recibe del entorno, luego de entregar sus salidas para controlar su desempeo, permitiendo optimizar su producto o servicio. Tambin recibe el nombre de alimentacin de retorno. Para nuestro enfoque sistmico de empresa esto permite mejorar y actualizar nuestros productos y/o servicios, tratando de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso, haciendo que su resultado sea siempre adecuado al estndar o criterio escogido. Por su parte, la retroalimentacin bien utilizada permite contrarrestar el fenmeno de la entropa (deterioro natural que afecta a todo sistema)
Clasificaciones de los Sistemas Con respecto al medio ambiente, los sistemas pueden ser: Cerrados: son los que no presentan intercambios con el medio ambiente que los rodea. En estricto rigor no existen estos sistemas, los autores han dado este nombre a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan 96
con poco intercambio de energa, como tambin es utilizado para sistemas completamente estructurados (sistemas mecnicos: equipos y maquinas). Abiertos: son aquellos sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el ambiente. Con respecto a los eventos (cambios), los sistemas pueden ser: Estticos: en los cuales no ocurren eventos. Dinmicos: en estos sistemas s se producen eventos en el tiempo. Homeostticos: pueden ser definidos como sistemas que mantienen su estado en un medio ambiente dinmico gracias a sus ajustes internos, lo cual les permite sobrevivir en el tiempo. Con respecto a la naturaleza de sus elementos los sistemas pueden ser: Abstractos: sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas. Conceptualmente los smbolos representen atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas (modelos matemticos, software) Concretos o fsicos: sus elementos son objeto. De esta clasificacin se desprenden otras dos: Naturales: sistemas existentes independientes del ser humano (biolgicos, fsicos, qumicos, etc.) Artificiales: sistemas hechos por el ser humano. (Organizacin social, empresas) Los podemos definir como sistemas creados por el hombre, en los cuales se puede intervenir. Nos interesan los sistemas que interaccionen entre personas y objetos y precisamente nos interesa los sistemas de organizaciones sociales. (Empresa). Dentro de nuestro enfoque sistmico nos interesa percibir la empresa como un sistema organizacional con las siguientes caractersticas: concreto, artificial, abierto y homeosttico Principios de los Sistemas Principios son aquellos elementos que le dan consistencia y que son parte integrante del sistema. La falta o ausencia de cualquiera de estos elementos o principios invalida la existencia misma del sistema. Principio, en trminos generales es una verdad incuestionada y sirven como mecanismo de ordenamiento. Principio de subordinacin: Diremos que el sistema es primario o principal y las partes que lo componen son secundarias, donde la importancia de cada parte depender del propsito para el cual existe en el sistema. Principio de interaccin: El sistema se comporta como un todo indisoluble el cual est integrado por partes interrelacionadas interdependientes e interactuantes, de tal manera que ninguna de las partes puede ser afectada sin que a su vez afecte a otras. Principio de unidad: El sistema se conduce como una unidad, es decir como u todo sin importar lo complejo o simple que ste sea. Principio organizacin: El sistema es ms que la suma de sus partes, esto se entiende como una organizacin que confiere u otorga sinerga, es decir aquella propiedad de los sistemas en que si dos o ms elementos actan unidos, generan un producto mayor que si cada uno interviene en forma aislada; lo cual significa que como conjunto se agregan nuevas caractersticas diferentes de aquellas que poseen las partes consideradas de manera individual. 97
Principio de jerarqua: Los sistemas estn relacionados en forma jerrquica, de tal manera que cada nivel sistmico est compuesto por subsistemas, los cuales a su vez pueden formar parte de un sistema mayor o supra sistema. Principio de Organicidad: En una empresa se parte comprendiendo que como estructura tiene cierto orden. Este orden interno no es casualidad, no es espontneo; sino que es el conjunto de un esfuerzo colectivo y consciente. El principio de organicidad permite combatir o eliminar una supuesta fuerza destructiva, ya sea en los subsistemas y supra sistemas, la cual tiende a destruir el orden, el cual lleva finalmente al sistema al caos, o sea a la entropa. La entropa es efectiva en los sistemas cerrados, sin embargo los sistemas vivos o abiertos, debido a sus salidas de corriente, permite retroalimentarse y generar energa suficiente para contrarrestar este fenmeno. Viabilidad de un sistema Se entiende por sistema viable cuando las corrientes de salidas permiten una suficiente retroalimentacin, para asegurar la supervivencia del sistema, obviamente esto es slo posible si el medio ambiente tiene un sentido para el sistema. Si la corriente de salida no es suficiente para provocar la autogeneracin de energa necesaria para mantener vivo el sistema, entonces la retroalimentacin actuar como seal de inviabilidad. (Es decir el sistema ya no se puede mantener). Mtodo Sistmico. En las ltimas dcadas, los investigadores comenzaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Un sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Los sistemas son cerrados (no son influidos ni se relacionan con el entorno) abiertos (que interactan dinmicamente con su entorno). En la actualidad describimos a las organizaciones como sistemas abiertos. La organizacin toma elementos del entorno (recursos) y los transforma o procesa como productos que distribuye en el mismo. El mtodo sistmico est dirigido a modelar el objeto mediante la determinacin de sus componentes, as como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado la estructura del objeto y por otro su dinmica. En el mtodo sistmico se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un rea de la organizacin afectan a otras y viceversa. Los principales aportes a la administracin de la Teora de Sistemas fueron: El pensar en trminos de sistemas simplifica hasta cierto grado el entendimiento de las mltiples actividades con las cuales debe trabajar un gerente, y adems lo capacita para considerar mejor la naturaleza de los complejos problemas que debe resolver, debido a que cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autnoma. Tambin est relacionado a otro sistema de un orden ms amplio y superior, as como con sus propios subsistemas, que representan la integracin de un sistema de orden inferior. En resumen sus principales aportes fueron: La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico. Interrelacin entre las partes. 98
Sistema abierto.
NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes colecciones de libros y autores que tambin se encuentran en diversas pginas web.
Bibliografia
Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
Robbins, Stephen; Administracin, Mxico, Pearson Educacin, 2005. Bozeman, Barry; Todas las Organizaciones son Pblicas: Tendiendo un Puente entre las Teoras Corporativas Privadas y Pblicas, Mxico D.F., Fondo de Cultura Econmica, 2008.
Hernndez y Rodrguez, Sergio; Introduccin a la administracin: Un enfoque terico prctico, Mc Graw Hill, Mxico. 1994.
Kast, Fremont; Rosenzweig, James; Administracin en las organizaciones: enfoques de sistemas y contingencias; McGraw Hill, Mxico, 2004
NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes colecciones de libros y autores que tambin se encuentran en diversas pginas web.
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Antologia de Comportamiento Organizacional

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Antologa de Teoras Motivacionales y Tcnicas Organizacional es

[Mdulo 2: Sub mdulo 1]

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TEORAS Teora de las Necesidades de Abraham Maslow

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Teora de los dos factores de la MOTIVACIN-HIGIENE

A.- FACTORES HIGINICOS O FACTORES EXTRINSECOS

B.- FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRNSECOS

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FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin)

Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor.

5. Beneficios y servicios sociales.

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DIFERENCIAS CON LA TEORA DE MASLOW

Teora de las tres necesidades: John W. Atknson:

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Teora de la Equidad (J. STACEY ADAMS)

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Teora de las expectativas (VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)

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Teora del Reforzamiento

Teora de las Metas (EDWIN LOCKE)

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La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIONAL.

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Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Influencia del grupo en la Motivacin

Importancia del gerente en la Motivacin:

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Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin

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Unidad II: El organizaciones.

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1.3. CONCEPTUALIZACION DE LA NATURALEZA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

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