VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO RECURSOS HUMANOS

PROCESSO DE MUDANA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO

Estevo Anselmo1 Roberto Shinyashiki2

Estevo Anselmo mestre e doutorando em administrao de empresas pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e professor da Faculdade Trevisan. E-mail: estevao.anselmo@faculdadetrevisan.com.br; Telefone: (11) 9625 3954 2 Roberto Shinyashiki mdico psiquiatra e doutorando em administrao de empresas pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. E-mail: igente@uol.com.br; Telefone: (11) 3872 6104

PROCESSO DE MUDANA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO

RESUMO O presente estudo buscou responder a trs questes sobre mudanas organizacionais: que mudanas ocorrem ao longo do desenvolvimento de um organizao; por que essas mudanas ocorrem; e como essas mudanas so implementadas e gerenciadas. Para responder a essas questes utilizou-se o mtodo contextualista de anlise e um estudo de caso de uma empresa real, na qual analisou-se o contedo das mudanas nas estratgias de negcios, na estrutura organizacional e na cultura da empresa. Conclui-se que a abordagem contextualista utilizada foi til na anlise das mudanas da empresa, e que essas mudanas mostraram boa aderncia aos modelos tericos analisados.

INTRODUO E OBJETIVOS DO TRABALHO Os estudos sobre mudanas estratgicas nas organizaes ganharam fora a partir da dcada de 60, quando o ambiente externo comeou a ficar mais turbulento e as organizaes comearam a enfrentar maiores desafios. Uma parte desses estudos tm buscado respostas a respeito do contedo das mudanas, analisando as variveis estratgia, estrutura, sistemas, pessoas e o desempenho das empresas (Chandler, 1962; Rumelt, 1974). Outra categoria de estudos tem buscado analisar o contexto externo que determina essas mudanas, correlacionando as caractersticas do ambiente externo com as formas de organizao (Woodward, 1965; Lawrence e Lorsch, 1967). Um nmero menor de estudos tem focalizado o processo de mudana, buscando analisar como tais mudanas so decididas, implementadas e controladas (Leontades, 1980; Pettigrew, 1985, 1989). Mais recentemente, Mintzberg (2000) buscou integrar essas vertentes tericas ao conceituar a estratgia como um processo de transformao organizacional, ao longo de fases de desenvolvimento das empresas. Este trabalho objetiva estudar a aplicao desses conceitos, analisando o contedo e o contexto das mudana em uma empresa. Quanto ao contedo, buscou-se analisar as mudanas na estratgia, estrutura e cultura da empresa. Quanto ao contexto, buscou-se analisar as principais variveis do macro ambiente, do ambiente competitivo, e do ambiente interno, e como eles condicionaram as mudanas observadas. Para tanto aplicou-se a metodologia do estudo de caso em uma empresa real. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. Modelo Contextualista de Estudo das Mudanas Organizacionais Para o entendimento da evoluo e mudana da empresa adotou-se neste trabalho o modelo de estudo contextualista proposto por Pettigrew (1989). Segundo esse autor, a pesquisa teoricamente correta e praticamente til sobre a tomada de deciso e mudana estratgica deve desenvolver a interao contnua entre idias a respeito do contexto da mudana, do processo de mudana e do contedo da mudana, juntamente com a habilidade de regular as relaes entre os trs. A figura 1, a seguir, ilustra essa abordagem.
Porqu Mudar: contexto externo e interno

O Qu Mudar: contedo/reas de mudana

Como Mudar: processo de mudana

F Figura 1: Metodologia de Estudo das Mudanas Organizacionais (Fonte: Pettigrew, 1989) Neste modelo, o porqu da mudana deriva de uma anlise do contexto externo e interno, o qu da mudana refere-se s reas de mudana da organizao (estratgia, estrutura, processos, pessoas) e o como da mudana pode ser entendido como a metodologia ou processo utilizado para promover as mudanas. Tal modelo foi aplicado na anlise do histrico de desenvolvimento da empresa, procurando-se fazer cortes longitudinais (na linha de tempo) para identificar incidentes crticos e as mudanas mais importantes na organizao. 2.2. Contedo das Mudanas Organizacionais Para o entendimento do contedo das mudanas na empresa, buscou-se o referencial terico na chamada Escola de Configurao, cujo autor mais proeminente Mintzberg. Segundo esse autor, a escola da configurao baseia-se no conceito de estratgia como um processo de transformao, que engloba dois aspectos bsicos: O primeiro como as diferentes dimenses de uma organizao se agrupam sob determinadas condies para definir estados, modelos, ou tipos ideais. Por exemplo, organizaes recm formadas, em especial em indstrias emergentes, tendem a depender de lderes empreendedores e estratgias visionrias operando em estruturas relativamente simples. O segundo como esses diferentes estados so seqenciados ao longo do tempo para definir estgios, perodos e ciclos de vida organizacionais. Para continuar com o exemplo, medida que a organizao empreendedora envelhece e sua indstria se acomoda na maturidade, o estgio inicial d lugar a uma estrutura mais formalizada sob os assim chamados gerentes profissionais, que dependem de processos de planejamento (Mintzberg, 2000:222). Anselmo (1995), ao analisar os diversos estudos sobre mudanas estratgicas nas empresa, observou que em cada fase de desenvolvimento as empresas apresentam determinadas caractersticas em sua estratgia, estrutura, cultura e poltica interna, as quais buscam se ajustar para garantir seu bom desempenho. Tais caractersticas esto indicadas no Quadro 1 a seguir. 3

FASES VARIVEIS ESTRATGIA ESTRUTURA

NASCIMENTO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLNIO OU REVITALIZAO

Negcio nico Informal

Negcio dominante Funcional centralizada

Negcios relacionados

Negcios no relacionados

Divisional com Holding funes (descentralizada) centralizadas

CONFIGURAO POLTICA QUESTES CULTURAIS

Autocracia

Instrumental ou Sistema fechado Arena poltica missionria ou meritocrtico Integrao Cultura torna-se cultural barreira declinante com mudana sub-culturas

Cultura como Esforo para uma cola que clarificao de mantm a uma cultura organizao unida

Quadro 1: Fases de Desenvolvimento e Caractersticas Organizacionais ( Fonte: Anselmo, 1995:31) A essncia desses modelos o de que as organizaes evoluem ao longo de fases, nas quais buscam um ajuste ao ambiente externo atravs de sua estratgia e o conseqente ajuste da organizao, que inclui a adequada definio e gerenciamento dos vrios elementos que compe o seu modelo de gesto: estrutura, processos/sistemas, pessoas, cultura e relaes de poder. Tais ajustes objetivam, em ltima anlise, garantir o bom desempenho da organizao em termos mercadolgicos e financeiros. Esse conceito ajusta-se ao modelo do processo de transformao proposto por Fischer (2002), que se assenta nos seguintes pressupostos bsicos: (i) a transformao organizacional um processo contnuo de construo e reconstruo do significado da organizao, com o qual se busca aperfeioar sistemas, processos, polticas e prticas que constituem sua gesto e desenvolver as competncias pessoais e organizacionais que constituem seu mais valioso patrimnio; (ii) a mudana organizacional depende da clara compreenso da interao de dois plos de qualquer organizao: seu direcionamento estratgico, constitudo pelo intento estratgico e pelos focos que direcionam as estratgias propriamente ditas; e o conjunto de elementos que integram o contedo de sua gesto e cuja composio determina seu nvel de excelncia. O direcionamento estratgico a face visvel do desempenho organizacional que atua como uma engrenagem externa que determina sua competitividade externa. Entretanto essa engrenagem no possui fora motriz prpria e depende de uma outra engrenagem interna, composta pelos elementos constituintes da configurao organizacional modelo organizacional, instrumentos de gesto, comunicao, recursos, sistemas de informao, infra-estrutura que determinam sua competitividade interna; (iii) a transformao organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e atravs do envolvimento e comprometimento efetivo das pessoas. O grande desafio da gesto garantir um processo coordenado e planejado de mudana. Entretanto, o que se observa na prtica que a mudana ocorre atravs de etapas de continuidade, nas quais se busca gerenciar a estratgia estabelecida para essa fase, que so interrompidas por momentos de crise ou revolues, normalmente associadas perda de desempenho, nos quais se 4

busca alterar a estratgia vigente na etapa anterior e, consequentemente, ajustar os elementos que compem a configurao organizacional. A figura 2, a seguir, ilustra esse processo. A passagem de uma fase para a outra envolve mudanas em vrias dimenses da organizao simultaneamente, sendo denominadas mudana qunticas, podendo ocorrer de forma rpida revolucionria ou, menos freqente, de forma gradual.
NASCIMENTO GRANDE
ESTGIOS DE EVOLUO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLNIO OU REVITALIZAO

ESTGIOS DE REVOLUO
ESTRATGIA ESTRATGIA

PESSOAS ESTRATGIA

ESTRUTURA

PESSOAS

ESTRUTURA

TAMANHO
PESSOAS

PROCESSOS ESTRUTURA

PROCESSOS

ESTRATGIA

PROCESSOS ESTRUTURA

PESSOAS

PROCESSOS

PEQUENA JOVEM IDADE DA ORGANIZAO MADURA

Figura 2: Fases de Evoluo e Revoluo na Transformao Organizacional 2.3. Processo de Mudana Organizacional O ltimo elemento de anlise no estudo das mudanas organizacionais refere-se aos processos ou mtodos utilizados para efetuar a mudana. Mintzberg (2000) prope duas dimenses para se analisar os mtodos de mudana: (i) a dimenso da amplitude da mudana, indo das micro mudanas, de carter localizado e simples, at as macro mudanas, de carter geral e que visam a organizao inteira; (ii) a dimenso das abordagens bsicas do processo de mudana: mudana planejada, mudana conduzida e mudana evoluda. A mudana planejada programtica e contempla um conjunto de procedimentos a serem seguidos. A mudana conduzida guiada, ou seja, um indivduo ou grupo pequeno, usualmente numa posio influente de autoridade, supervisiona a mudana e garante que ela acontea. Finalmente, a mudana evoluda orgnica, ou seja, ela acontece de forma desestruturada, podendo ser conduzida por pessoas que no ocupam posio de autoridade significativa, com freqncia em lugares obscuros da organizao. 5

Neste trabalho adotamos o modelo de mudana planejada proposto por Fischer (2002), conforme indicado na Figura 3.
AUSCULTAO Mapeamento de aptides e resistncias mudana Mapeamento dos agentes do contexto Levantamento de restritores e alavancadores Levantamento de projetos em andamento Levantamento de opinies e sugestes dos agentes CONCEPO Diretrizes Estratgicas da organizao Mobilizao de grupos-tarefa Projetos de aperfeioamento Definio do perfil para os gestores Concepo e disseminao DISSEMINAO/ADESO Difuso de objetivos e Absoro/internalizao estratgias p/ atores Aperfeioamento Compromissos Emprego de sistemas de gesto p/ mudana Facilitadores/inibidores SUSTENTAO Acompanhamento do plano de ao Auscultao permanente Revitalizao de compromissos Comunicao interna/Proces. decisrios

Figura 3: Etapas do Processo de Transformao Organizacional (Fonte: Fischer, 2002: 155)

3. PROBLEMA E METODOLOGIA DE PESQUISA O presente estudo buscou responder a trs questes sobre mudanas organizacionais: que mudanas ocorrem ao longo do desenvolvimento de um organizao; por que essas mudanas ocorrem; e como essas mudanas so implementadas e gerenciadas. Para responder a essas questes utilizou-se o mtodo contextualista de anlise e um estudo de caso de uma empresa real na qual analisou-se o contedo das mudanas nas estratgias de negcios, na estrutura organizacional e na cultura da empresa. De acordo com Yin (1989:23), um estudo de caso uma investigao emprica que estuda um fenmeno contemporneo, dentro de um contexto de vida real, onde os limites entre os fenmenos e o contexto no esto claramente evidenciados, e no qual muitas fontes de evidncias so utilizadas. O mtodo do caso tem sido a estratgia de pesquisa privilegiada nos estudos clnicos e longitudinais, incluindo os processos de diversificao, mudanas organizacionais e estudos sobre poltica e cultura organizacional (Pettigrew, 1985; Fleury e Fischer, 1989). 6

A unidade de anlise do caso a Eagles Flight Brasil (EFB). Trata-se da representante brasileira da Eagles Flight, empresa canadense, lder mundial em programas de aprendizagem experiencial. No Brasil, os programas so importados e adaptados da matriz canadense. Quanto coleta de dados, e conforme proposto por Yin (1989:84), buscou-se a utilizao de mltiplas fontes de evidncia. Os principais mtodos e fontes de coleta de dados foram: (1) pesquisa na Internet, na qual se obteve dados histricos e dos resultados mais recentes da empresa; (2) anlise documental e de arquivos; e (3) entrevistas pessoais semi estruturadas com os dois scios dirigentes da empresa, o Sr. Alberto e o Sr. Daniel, alm de cinco pessoas chave das reas de Marketing, Comercial, Administrativa/Financeira, Logstica e Produo. A coleta de dados ocorreu no perodo de abril a maio de 2002.

4. APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4.1. Contexto Externo do Negcio O mercado brasileiro de treinamento e desenvolvimento (T&D) apresentou forte crescimento no curto perodo de existncia da EFB. Embora no se disponha de dados estatsticos confiveis, estima-se que esse mercado tenha dobrado em tamanho nos ltimos 6 anos. Tal fato deve-se s profundas mudanas na dinmica competitiva do ambiente empresarial brasileiro nesse perodo, marcado pelos grandes programas de privatizao, investimentos externos em diversos setores e, obviamente, pelo impacto da globalizao em todos os setores de nossa economia. Esses movimentos tm levado as empresas a buscar maior competitividade, tornando-se o fator humano pea chave no tabuleiro do jogo corporativo. Podemos, simplificadamente, dividir o mercado de T&D em dois grandes segmentos: (a) O segmento de treinamento tcnico, onde os profissionais buscam complementar e/ou atualizar seus conhecimentos em reas especficas, tendo como objetivo melhorar sua competncia tcnica; e (b) O segmento de treinamento comportamental, no qual o profissional, e mais freqentemente a empresa, busca aprimorar a competncia comportamental ou atitudinal dos funcionrios. O segmento de mercado de treinamento tcnico constitudo pelos cursos de especializao, MBAs, cursos in company e, mais recentemente, pelas universidades corporativas. Esse mercado, alm de enorme, tem crescido a altas taxas, atraindo investimentos de muitos empresrios nacionais e internacionais, sendo, tambm, extremamente competitivo. O mercado de treinamento comportamental, onde a EFB se focaliza, mais difuso. Os principais concorrentes da EFB nesse mercado so as empresas de treinamento vivencial (TEAL, entre outras), bem como os diversos consultores autnomos e palestrantes motivacionais. A competio nesse segmento menos intensa, porm o mercado menor e de mais difcil acesso, exigindo maior esforo de venda.

O foco de atuao da EFB tem sido junto s grandes empresas, predominantemente multinacionais, de todos os setores. Tais clientes tem se tornado cada vez mais exigentes, e atrelado os investimentos em T&D a resultados observveis no desempenho do negcio. Este fato tem tornado as vendas cada vez mais difceis. 4.2. Contexto Interno da Empresa O desenvolvimento dos negcios da EFB foi, de certa forma, tranqilo e natural at meados de 2001. O mercado era demandante e a grande questo enfrentada pela empresa foi desenvolver a capacidade de entrega dos produtos. A rentabilidade dos negcios era satisfatria, e no havia muita presso por resultados e crescimento. Em tal ambiente criou-se uma cultura alegre, onde o prazer em trabalhar considerado fator fundamental tanto pelos acionistas como pela pequena equipe. Este elemento cultural definiu, inclusive, o tipo de funcionrio a ser aceito pela equipe. A grande preocupao foi a de manter a famlia unida, sendo que qualquer mudana era vista como ameaa ao clima. Tal cultura, entretanto, tem agido como restritor ao crescimento, sendo que um dos scios define a empresa como alegre e tmida. No incio de 2001, entretanto, tal clima foi ameaado. Retornando de sua viagem ao Canad, onde pode observar o modelo de gesto da matriz, Alberto procurou implementar um novo modelo de gesto baseado em metas e cobrana de resultados. Tal tentativa encontrou resistncia da equipe, pois significou mais seriedade nos negcios, o que conflitava com o esprito de liberdade e alegria da equipe. Tal processo precisou ser abortado meses depois e, at o momento, no foi implementado. A crescente dificuldade pelo atingimento das metas agiu, tambm, como fator impulsionador para as mudanas na rea comercial, conforme se poder observar pelas diversas mudanas nessa rea. A grande questo interna consiste no conflito entre o desejo de crescimento e o receio de perda do clima de empresa alegre e familiar. 4.3. Evoluo das Mudanas no Contexto Interno e Incidentes Crticos Nos dois primeiros anos de existncia a empresa lutou para se firmar no mercado, sendo os maiores desafios o processo de venda e a organizao interna para entregar os produtos. Em 1998 a estratgia consistia em aumentar as linhas de produtos e conseguir novos clientes. A estrutura organizacional era do tipo funcional simples, porm sendo as decises concentradas na figura dos dois scios. A Figura 4 ilustra a estrutura nesse perodo.

DIRETORIA 2 Diretores Secretria

FINANAS (2)

PRODUO (2)

ASS. COMERCIAL (1)

LOGSTICA (1)

Figura 4: Estrutura Organizacional em Meados de 1998 Nesse perodo o principal desafio era conquistar novos clientes, o que levou os diretores a decidir pelo aumento do nmero de pessoas na rea comercial, que chegou a ter cinco pessoas. Esse aumento do quadro no se mostrou efetivo, alm de influenciar negativamente o clima interno, sendo que em meados do ano foi efetuado o corte de quatro pessoas recm contratadas para a rea comercial. Os processos eram muito pouco estruturados e todos faziam de tudo. No perodo de 1999 a 2000 esse modelo de organizao e gesto continuou inalterado, sendo que a equipe foi sendo ampliada para se ajustar crescente demanda de mercado. No final de 2000 a equipe contava com vinte colaboradores, tendo sido treinados 12.000 pessoas no ano. Em meados de 2000 Alberto viaja ao Canad onde iria passar 6 meses. Tal mudana gerou expectativas internas e receio na equipe, que nunca havia prescindido de sua liderana. Ao retornar do Canad, no final de 2000, e tendo observado o modelo de gesto da sede canadense, Alberto tentou implementar um novo modelo de organizao e um novo estilo de gesto. Em termos de organizao foi criada a figura de lder de rea, e decidiu-se criar a rea de marketing. O novo modelo foi implementado em maro de 2001 (Figura 5).
DIRETORIA - 3 A D

LDER FINANAS/ ADMINISTRAO (3)

LDER MARKETING (1)

LDER COMERCIAL/ VENDAS (11)

LDER LOGSTICA (2)

LDER PRODUO (5)

Figura 5: Estrutura Organizacional em Maro de 2001 A principal mudana do modelo, entretanto, foi a maior autonomia atribuda ao lder de rea, porm com cobrana de resultados. Foram definidas metas gerais e especficas para cada rea, as quais passaram a ser acompanhadas e avaliadas. Tal mudana, entretanto, conflitou com a cultura vigente (a grande famlia) e exigiu o retorno ao modelo anterior. No incio de 2002 a grande questo continuava a ser como crescer. A visita de um alto executivo da matriz canadense trouxe novas idias de mudanas na rea comercial. Assim, a partir de maio de 2002 foi implementado um novo modelo comercial. A idia consiste em fortalecer a rea comercial atravs da criao de trs equipes multifuncionais de vendas, conforme indicado na Figura 6.

DIRETOR DE VENDAS
LEDS VENDEDOR JNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS LEDS VENDEDOR JNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS LEDS VENDEDOR JNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS

Figura 6: Organizao da rea de Vendas (maio de 2002) A idia bsica desse modelo consiste em atribuir metas de vendas e margens comerciais para cada equipe multifuncional. Sempre que essas metas forem superadas, 10% do valor adicional sero distribudos para a equipe. Esse novo modelo est em fase de implementao, e a grande questo que se coloca se a cultura vigente no impedir novamente essa implementao. 4.4. Auscultao do Momento Atual O objetivo dos scios alcanar uma receita de US$ 20MM em 2005, contra uma receita de US$ 2,5MM prevista para 2002. Para alcanar esse objetivo as seguintes questes restritoras s mudanas preciso ser resolvidas: O foco estratgico no est claro, existem muitas dvidas sobre a direo a seguir em termos de produtos e mercados; A estrutura organizacional acomoda as pessoas ao momento atual, porm no responde aos desafios de crescimento futuro; Os processos crticos do negcio vendas, produo e logstica no suportam o crescimento futuro desejado; Os processos operacionais so muito dependentes das pessoas, no existindo um sistema adequado de informaes e suporte a deciso; A equipe muito jnior e confia exageradamente em sua vantagem competitiva; A equipe no conhece a estratgia e os objetivos da empresa; Os funcionrios mais antigos sentem-se donos da empresa; Os scios e a equipe valorizam mais a amizade e o clima do que o crescimento e resultados. Desejo de crescer e ser a primeira empresa em treinamento no Brasil; Sinergia entre os scios; 10

Os aspectos positivos e alavancadores do processo de mudana so:

Unio da equipe; Valores: lucro tico; Foco no cliente

4.5. Concepo das Mudanas Com base no objetivo de crescimento definido para a empresa e na auscultao do momento atual, concebeu-se as seguintes linhas gerais de mudanas a serem avaliadas e implementadas pela equipe gestora da empresa: Os scios devero decidir o que eles querem da empresa: um lugar gostoso de trabalhar ou uma empresa competitiva e de resultados (ser possvel ambos?); Delinear a estratgia futura da empresa em termos de foco de mercado, produtos e vantagens competitivas, objetivando alcanar a meta de US$ 20mm em 2005; Envolver a equipe no processo de criao da viso estratgica e nos processos de mudana; Ajustar a estrutura organizacional e os processos de negcio gradualmente em linha com a estratgia definida; Implementar sistemas de informao e de suporte a deciso alinhados com os processos de negcio definidos; Desenvolver as competncias da equipe atual e buscar novas competncias no mercado, em linha com a estratgia e os objetivos definidos; Trabalhar a cultura organizacional para implementar um novo modelo de gesto por competncias e resultados.

Aps a validao dessas concepes, a direo da empresa dever cuidar da implementao e sustentao das mudanas.

5. ANLISE DOS RESULTADOS

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Analisando-se o contedo das mudanas da EFB, observa-se que as mesmas ajustam-se aos modelos de fases de desenvolvimento apresentados no referencial terico. Na fase de nascimento da empresa, observou-se a existncia de um negcio nico, com uma estrutura pouco formalizada e baseada em uma liderana centrada nos scios fundadores. O momento atual parece indicar uma mudana quntica da etapa de nascimento para a etapa de crescimento da empresa, conforme proposto na Figura 2. Essa transio tem exigido profundas mudanas em vrios elementos do modelo de gesto da empresa: estratgia, estrutura, processos e pessoas. O aspecto restritor mais crtico parece confirmar a teoria, ou seja, a cultura organizacional na fase de nascimento das empresas parece atuar como uma cola que mantm a organizao unida, porm age como barreira ao processo de mudana. Analisando-se o contexto externo e interno da empresa, observa-se que o determinante fundamental do processo de mudana encontra-se no contexto interno, ou seja, na necessidade de organizao interna para suportar o crescimento pretendido. Em uma indstria em crescimento, o contexto externo induz ao processo de crescimento, porm, nas empresas em fase de nascimento e consolidao, no contexto interno que se encontram os maiores restritores,e, portanto, os determinantes da mudana.

6. CONCLUSES E LIMITAES DO ESTUDO As principais concluses do trabalho podem ser divididas em dois grupos, a) Quanto metodologia do processo de mudana, a anlise contextualista, embora incompleta por questo de tempo, mostrou-se rica ao captar elementos importantes do contexto externo e interno ao longo da existncia da empresa. O modelo de auscultao permitiu captar os principais elementos restritores e alavancadores atuais do processo de mudana, sendo complementado pela anlise histrica e contextualista da empresa, o que facilitou a concepo das mudanas futuras. Em resumo, o modelo mostrou-se til para as fases iniciais do processo de mudana. b) Quanto aos resultados do estudo, observou-se uma boa aderncia aos modelos tericos discutidos. Embora os resultados no possam ser generalizados, pois limitam-se ao caso analisado, indicam linhas de estudo que poderiam ser aprofundados em uma pesquisa de campo de maior amplitude, e que permita generalizaes (validade externa).

7. BIBLIOGRAFIA 12

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