Apostila STP

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Sistema Toyota de Produo - STP
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO O ano era 1950 e o Japo estava com suas fbricas totalmente destrudas por causa da sua derrota na segunda guerra mundial. O ento presidente da Toyota, Eiji Toyoda, e o engenheiro Taiichi Ohno passaram trs meses no complexo da Ford nos Estados Unidos estudando os mtodos de produo fordista para entender porque a produtividade dos operrios americanos era dez vezes superior dos orientais (Ohno 1997). Tal diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas (Ghinato 2000). O objetivo principal era reorganizar a fbrica japonesa e torn-la numa grande montadora de veculos. Ohno e Toyoda concluram que nem o sistema de produo em massa, nem o sistema artesanal iriam ser aplicveis sua realidade. Era preciso adapt-los e criar um sistema novo com caractersticas diferentes (Womack, J.P. apud Zagonel 2006). Inversamente ao que acontecia com a fbrica Ford, a Toyota possua um reduzido capital de giro e operava num pas pequeno e com poucos recursos. O novo sistema de produo deveria ento fazer com que o dinheiro investido na fabricao de cada automvel fosse recebido de volta o mais rpido possvel (Liker 2004). Atualmente, o Sistema Toyota de Produo (STP) visto no apenas como um conjunto de mtodos e regras, mas como uma nova filosofia de produo que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s a manufatura, mas todas as partes da organizao (Ghinato 2000). Pode-se afirmar que uma das grandes mudanas proposta pelo STP o fato de puxar a produo em vez de empurr-la. Isso significa que os produtos no so empurrados para os clientes finais pelos vendedores e,
posteriormente, retirados do armazm. Na produo puxada, montam-se os produtos de uma forma muito rpida, comeando a produzi-los pouco antes da
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data em que devem ser entregues e concluindo-os apenas no dia exato, ou seja, Just-in-time (JIT). A comparao dos dois pargrafos anteriores permite dizer que o just-intime apenas uma parte do STP, geralmente utilizada em conjunto com a autonomao e outras ferramentas. Essa ltima, tambm conhecida como automao com toques humanos. De acordo com o seu idealizador, pode-se dizer que ambos representam os dois pilares principais daquele sistema (Ohno 1997). De maneira a ratificar tal informao, esto descritos, a seguir, de forma concisa, todos os princpios do sistema de produo oriental. Contudo, mesmo estando intrinsecamente relacionados, este trabalho aborda apenas o mtodo de produo puxado, uma vez que o os outros componentes do sistema Toyota no esto diretamente implementados no simulador desenvolvido.
Eliminao dos Desperdcios e o Princpio do No-Custo A essncia do Sistema Toyota de Produo est na constante busca pela erradicao total das perdas. Antes, o preo de um produto era imposto ao Mercado, sendo o seu valor determinado pela soma dos custos de fabricao com a margem de lucro pretendida. Com uma economia mais competitiva, o cliente quem passou a ditar os preos dos produtos, cabendo s empresas a escolha entre venderem suas mercadorias por tal preo ou fecharem as suas portas. Para a Toyota, a nica forma de aumentar ou manter o lucro aps essa mudana de abordagem atravs da reduo das perdas existente no sistema. Ou seja, eliminar toda e qualquer atividade que no agrega valor ao produto.
Desperdcio de Superproduo: de todas as sete perdas listadas por (Ohno 1997), a perda por superproduo considerada a mais danosa, uma vez que esconde os outros tipos de perdas e a mais difcil de ser eliminada. A perda por superproduo por quantidade a perda por produzir alm daquilo que necessrio. J a perda por superproduo por antecipao a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio,
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fazendo com que as peas fiquem espalhadas pela fbrica aguardando a hora de serem processadas por etapas posteriores.
Desperdcio de Tempo Disponvel (Espera): aquela perda gerada quando um lote est espera da liberao de um recurso para ser processado. Ou ento, quando as peas j trabalhadas de um lote esperam pelo processamento das restantes para que possam avanar para a etapa seguinte. Ou ainda, quando um operrio que acabou o seu ciclo de produo, fica espera do trmino da operao a montante ou a jusante.
Desperdcio em Transporte: sendo o transporte dentro das instalaes industriais uma atividade que no agrega valor, passa a ser interpretado como uma perda e deve ser reduzido ao mnimo possvel ou at mesmo eliminado. As melhorias mais significativas, em termos de reduo das perdas, so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de layout que dispensem ou eliminem as movimentaes de material (Ghinato 2000).
Desperdcio do Processamento em Si: so perdas ao longo do processo produtivo devido exclusivamente baixa no desempenho dos equipamentos causada por quebras de mquinas. O desperdcio do processamento em si ainda inclui as perdas causadas pela rejeio de algum material que ainda poderia ser utilizado para a produo.
Desperdcio de Estoque Disponvel: causado pelos produtos acabados ou produtos em fabricao em excesso. A eliminao desta perda favorece a identificao de outras perdas no aparentes no sistema devido funo de proteo do inventrio. Embora a sua diminuio deixe o sistema mais exposto aos riscos de falta de insumos e de quebra de mquinas, a reduo dos estoques considerada benfica, pois alm de reduzir os custos a ele relacionados, permite que os problemas escondidos se tornem mais evidentes antes de serem igualmente extintos.
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Desperdcio de Movimento: causado pelos movimentos dos operrios que no agregam valor. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.
Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos: causado pela fabricao de produtos no conformes. A sua reduo obrigao direta, no s do setor de qualidade, mas como de toda a fbrica. A sua erradicao conseguida aps a eliminao da causa raiz da mesma. Jidoka Autonomao Em 1926, Sakichi Toyoda lana um tear capaz de parar automaticamente quando um dos fios se rompesse ou quando a quantidade programada de tecido fosse atingida. Desta forma, tornou possvel a superviso simultnea de vrias mquinas. Buscando o aumento de produtividade a partir da diminuio do nmero de trabalhadores na fabricao, este conceito foi transferido para a Toyota dando origem ao que conhecemos como autonomao ou jidoka . O fato rompeu com a lgica de um homem / um posto / uma tarefa proposto por Taylor. Taiichi Ohno explorou e formalizou as mudanas na Toyota a partir de 1947. A reduo da dependncia da mquina em relao ao homem o princpio fundamental deste processo. Cabe salientar que a palavra jidoka significa apenas automao, sendo ninben no aru jidoka a expresso que d o verdadeiro significado do conceito, porm, a simplificao de uso do termo para jidoka freqentemente usada. Autonomao automao com a mente humana ou, segundo Ohno (1997) e Shingo (1996), automao com um toque humano. Enfim, mquinas dotadas de inteligncia humana (OHNO, 1997). Na Toyota o conceito de autonomao no est restrito s mquinas, tambm aplicado nas linhas manuais de montagem. Quando identificado anormalidades ao longo da linha, qualquer operador pode parar a produo, desencadeando processos de identificao e eliminao dos problemas. As paradas, tanto para a linha quanto para mquinas, so sinalizadas atravs de um sistema de informao visual chamado de andon. Andon significa sinal de
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luz para pedir ajuda, consiste em um painel luminoso colorido (s vezes acompanhado de sinal sonoro) que indica as condies da linha e aponta o local de solicitao de assistncia para todos. A autonomao tem como propsitos originais prevenir a gerao e propagao de defeitos na produo, tanto para mquinas como em operaes manuais, e parar a produo quando atingida a quantidade programada. um mecanismo de controle de anomalias do processo e permite a investigao imediata das causas. O conceito de autonomao est mais vinculado com autonomia do que com automao. Concede ao operador ou a mquina a autonomia de bloquear o processo sempre que detectar qualquer anormalidade (GHINATO, 1996). A participao da fora de trabalho essencial para a ampliao das oportunidades e manuteno da aplicao da autonomao. Um processo de transferncia progressiva e contnua do trabalho manual e cerebral para a mquina.
Funes da autonomao A mquina automatizada com um toque humano permite liberdade aos operadores para trabalharem simultaneamente com diversas mquinas (multifuncionalidade), reduzindo a demanda de operadores na produo e aumentando a eficincia do sistema produtivo. O conceito de autonomao e a multifuncionalidade esto intimamente relacionados e diretamente envolvidos com a eficincia e flexibilidade da fora de trabalho. Impactam positivamente na reduo de custo de fabricao. Porm, da flexibilizao (multifuncionalidade) que resulta a reduo de mode-obra. Duas modalidades de multifuncionalidade podem ser trabalhadas: (a) o sistema de operao de mltiplas mquinas e o (b) sistema de operao de mltiplos processos. Onde neste ltimo, o operador trabalha em diversas
mquinas de acordo com o fluxo de fabricao. O uso de operaes mltiplos processos devem ser preferidos em funo dos maiores benefcios conquistados, como a melhora do fluxo dos processos
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e a elevao da produtividade do trabalhador, no existe multifuncionalidade sem a aplicao da autonomao. A autonomao no STP (Sistema Toyota de Produo) est associada diretamente a eliminao da superproduo e a eliminao de produtos defeituosos, dois desperdcios significativos na manufatura. A superproduo quantitativa eliminada a partir dos controles de quantidades planejadas que evita o excesso de produo, j a eliminao de produtos defeituosos na autonomao combatida com a interrupo do processamento em casos de anormalidades detectadas. Assim, colaborando com o desafio de eliminao total de perdas no processo produtivo, tambm, pode-se citar a eliminao secundria da perda por estoque e perda por espera com a aplicao da autonomao. A eliminao da perda por estoque est relacionada com a eliminao da perda por superproduo quantitativa citada acima e a perda por espera tratada atravs da funo controle incorporada ao processamento, liberando o operador para trabalhos efetivos ao longo da produo, ou seja, valorizando a eficincia da mo-de-obra. A autonomao, tambm, apresenta a vantagem de poder evitar a participao direta dos trabalhadores em operaes de risco integridade fsica dos mesmos. Porm, com a multifuncionalidade a intensificao do trabalho pode conduzir a um ambiente altamente nocivo. Segundo a lgica 5MQS (Management, Method, Material, Man, Machine, Quality e Safety), perdas relacionadas segurana (safety) esto diretamente associadas a acidentes de trabalho e afastamento do trabalhador. Separar, ao mximo, fisicamente o homem da mquina uma das possibilidades da autonomao, na medida em que isso for implementado, tende a diminuir a possibilidade de ocorrncia de acidentes de trabalho durante a operao. A utilizao de pokayoke (dispositivo prova de falhas) deve ser considerada, tambm, para garantir a segurana industrial em diversas situaes, sempre trabalhando com a noo de acidente zero. As perdas relacionadas segurana tendem a afetar a produtividade, custos com os atendimentos dos acidentados e a moral dos trabalhadores, e so consideradas perdas sociais. Mecanismos de deteco de problemas e interrupo do processamento podem ser aplicados, conforme conceitos da autonomao, para a eliminao
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das quebras de mquinas, tambm. A Manuteno Produtiva Total - MPT (Total Productive Maintenance - TPM) elemento central para o alcance e sustentao da quebra zero, maximizando a efetividade dos equipamentos no sistema produtivo. Sistemas autnomos podem contribuir, tambm, para a reduo de desperdcios energticos, desvinculando a atuao das pessoas em funes como, por exemplo, ligar e desligar a alimentao de equipamentos quando esto inoperantes ou a construo de ambientes autonomatizados que colaboram com os objetivos propostos. Dentro do contexto do STP, a combinao entre o CQZD (Controle de Qualidade Zero Defeitos) e a autonomao garante a qualidade do produto ao longo do processo produtivo e efetiva a qualidade assegurada. Conforme Shingo (1986), os quatro pontos de sustentao do CQZD so: 1. Utilizao da inspeo na fonte, assim, tendo a funo controle aplicada na origem dos defeitos (causa) e no sobre os resultados (efeito); 2. Utilizao de inspeo 100%; 3. Reduo da diferena entre o tempo de deteco de uma anormalidade e o tempo de aplicao da ao corretiva; 4. Reconhecimento do potencial de falha dos trabalhadores, contendo a aplicao de dispositivos prova de falhas (poka-yoke) para atender a funo de controle junto com a funo de execuo. Garantir a capacidade de produzir sistematicamente produtos sem defeitos o objetivo. Conforme Shingo (1996), para total eliminao dos defeitos, deve-se adotar a inspeo 100% [...] inspeo por amostragem no suficiente. Ainda segundo Ghinato (1996), o CQZD com a aplicao de pokayoke em regime de inspeo 100% parte essencial na operacionalizao da autonomao (funo controle). A figura abaixo, proposta por Shingo (1986), demonstra o mecanismo da funo controle (inspeo na fonte) ocorrendo em um ciclo curto, conforme citado acima, concentrando-se sobre a causa dos defeitos.
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Ghinato (1996) cita que quando se diz que o CQZD idealizado por Shingo d nfase a questo operacional, no implica que os aspectos motivacionais sejam negligenciados. O procedimento chave para a eliminao dos defeitos nos produtos concentra-se na imediata pesquisa de levantamento e correo das causas quando da paralisao de uma mquina ou da linha. Conforme Ohno (1997), parar para desenvolver uma linha que seja forte e raramente necessite ser parada [...] no h razo alguma para se temer uma parada na linha [...] uma linha de produo que no pra pode ser tanto uma linha perfeita como tambm uma linha com muitos problemas. De forma sintetizada, para Monden (1984), a autonomao tem os seguintes propsitos (figura abaixo): - A reduo de custo atravs da reduo da fora de trabalho; - Flexibilidade na produo para alteraes na demanda; - Qualidade assegurada; - Aumento do respeito condio humana.
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Impactos da autonomao na competitividade da empresa A alternativa da autonomao na estratgia de manufatura caracteriza-se por simultaneamente tratar sobre o grau de tecnologia do processo, e tambm, afetar sistemas e polticas de recursos humanos, qualidade e organizao, principalmente. Para a plenitude dos resultados da implementao da autonomao, se parte da definio de um processo de pr-automao. Segundo Shingo (1996), executar a transformao desejada dos inputs em outputs, manter o processamento em velocidade desejada, alimentar o processamento com matria-prima e remover o produto aps concluso do processamento, detectar anormalidades e parar caso sejam encontradas so caractersticas do estgio de pr-automao. Quando o trabalho manual, ou seja, executado pelo homem, transferido para o trabalho mecnico, ou seja, executado pela
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mquina, tem-se um processo mecanizado. Os estgios propostos por Shingo (1996) para se atingir a automao plena ou a separao do homem da mquina esto demonstrados na Tabela 1. Com isso, percebe-se que a autonomao ou pr-automao um estgio anterior automao plena (real), pois a etapa de deciso sobre a correo mais adequada e sua aplicao de responsabilidade do operador. Sendo assim, so necessrios equipamentos com estas caractersticas na planta industrial.
As mquinas autonomatizadas permitem maior grau de liberadade para os operadores (multifuncionalidade), exigindo novas polticas de capacitao dos colaboradores, redistribuio de atividades ao longo da fbrica, redefinio de responsabilidade e formao de equipe. Com a introduo dos conceitos da autonomao, a eliminao de defeitos, reduo de energia e aumento de segurana no trabalho, por exemplo, podem ser conquistados. A estratgia de manufatura contemplando a autonomao pode contribui para o atendimento dos seguintes crittios competitivos pesquisados: a) Qualidade As caractersticas de um equipamento autonomatizado tratam a preveno de gerao e propagao de defeitos na produo. Permitem atuao imediata dos responsveis pelo processo para correo dos problemas. Dentro deste escopo, pode-se dizer que h uma cooperao da autonomao em atender as especificaes de montagem, evitando desvios na
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prtica das operaes e conseqente desalinhamento entre o projetado e o executado. Tambm, a reduo de defeitos e retrabalhos ao longo dos processos contribui para o aumento da confiabilidade e conformidade do produto. A busca pelo atendimento de todas as caractersticas e itens do projeto assegurada. Segundo AmoakoGyampah & Acquaah (2008), os
resultados de suas pesquisas indicam que a qualidade o nico componente estratgico de manufatura que influencia diretamente o desempenho de uma firma. Com esta anlise permite que se enuncie a seguinte proposio para estudos futuros: P1 A autonomao contribui para o atendimento do critrio competitivo qualidade, capacitando a empresa para assegurar o seu desempenho. b) Custo A autonomao habilita a multifuncionalidade, ou seja, o trabalho simultneo de um operador em vrias mquinas. Seguindo o objetivo de Ohno (1997), permite a reduo da necessidade de mo-de-obra e o conseqente aumento de produtividade. Isso reflete em maior eficincia do sistema produtivo como um todo, influenciando diretamente na reduo de custo da produo. Outro impacto sobre perdas no processo produtivo est relacionado com a eliminao da superproduo, produtos defeituosos (OHNO, 1997), perdas por estoque e perda por espera (GHINATO, 1996). Suas eliminaes contribuem para a valorizao dos recursos e otimizao dos processos internos. Reduo de custo a partir da segurana do operador devido a separao fsica do homem e da mquina com a autonomao outro fator que atua positivamente na questo da eliminao de perdas sociais. A melhoria da (s) eficincia (s) da (s) mquina (s) crtica (s) nos recursos gargalos para gerar ganho e nos no gargalos visando reduo das despesas operacionais, assim como, a reduo de custos totais associados reduo dos custos energticos em toda a empresa est ligada a adoo da autonomao e alinhados com uma poltica central de vantagem competitiva baseada em custo. Melhorar o desempenho em custo pode ser conquistado a partir de melhorias de processos, qualificao dos colaboradores e avanos
tecnolgicos em gesto e em equipamentos. Com esta anlise permite que se enuncie a seguinte proposio para reflexo:
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P2 A autonomao contribui para o atendimento do critrio competitivo custo, capacitando a empresa para assegurar o seu desempenho. c) Flexibilidade Com a autonomao e a multifuncionalidade dos operadores os gestores da produo tm a sua disposio condies potencializadas para amortecerem as variaes de demanda, principalmente as do tipo volume. O termo flexibilidade geralmente est associado com a propriedade do sistema em permitir alteraes de parmetros pr-
estabelecidos. A possibilidade de adaptar a capacidade de produo, a partir de alteraes na distribuio das equipes de trabalho, s condies externas, permite maior competitividade no mercado. Esta caracterstica acompanha o paradigma de produo citado por, quanto a questes dos materiais e energia; quanto a flexibilidade da produo e diversificao de produtos; quanto ao dinamismo tecnolgico; e quanto a adaptao da produo demanda. Com isso, multifuncionalidade no sistema de operao de mltiplas mquinas ou no sistema de operao de mltiplos processos, podem ser explorados para a obteno de vantagem para a empresa. A flexibilidade est associada com a disponibilidade de alternativas, que podem servir para responder s mudanas, e isso um atributo do sistema. Dado a dependncia da multifuncionalidade pela autonomao, a opo por equipamentos automatizados com toque humano torna-se fundamental para esta estratgia. P3 A autonomao contribui para o atendimento do critrio competitivo flexibilidade, capacitando a empresa para assegurar o seu desempenho. Uma estratgia de produo contribui para a habilidade de uma empresa em conquistar vantagem competitiva, potencializando a funo de produo como uma fonte poderosa de diferenciao da concorrncia. A partir do relacionamento entre os fatores determinantes da competitividade (fatores empresariais), estratgias competitivas genricas, critrios competitivos e a autonomao possvel visualizar a influncia desta opo sobre a
competitividade da empresa. P4 A autonomao comporta-se como habilitador da competitividade para determinadas empresas.
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O critrio competitivo custo parece ser o mais beneficiado com a adoo da autonomao na manufatura, porm, qualidade e flexibilidade tambm despontam como dimenses afetadas positivamente com esta estratgia. Importante a verificao de benefcios mtuos, efeitos multidisciplinares com a autonomao que atingem mais de um critrio competitivo simultaneamente. Isso contribui para a minimizao do conflito entre estratgias com prioridades de custo, qualidade e flexibilidade. Tambm, com base na literatura, h relaes significativas e positivas entre a estratgia competitiva (liderana em custo ou diferenciao) e as estratgias de manufatura baseadas nos critrios competitivos custo, entrega, flexibilidade e qualidade garantindo resultados positivos de desempenho para a empresa. O efetivo desenvolvimento de uma estratgia de produo deve observar a criao ou agregao de valor para os clientes, sendo coerente com os critrios competitivos selecionados que apiam uma determinada estratgia geral. Cabe salientar a importncia da participao da fora de trabalho na execuo das tarefas para conseqente conquista dos objetivos citados anteriormente. Para completa aplicao dos conceitos da autonomao o papel da fora de trabalho essencial. Polticas de recursos humanos devem acompanhar as iniciativas tcnicas nas decises de planejamento. Cada vez mais os ambientes de negcios so caracterizados por uma concorrncia global, necessidades mutantes dos clientes e maior utilizao dos recursos humanos.
Poka Yoke
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Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras. Inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros: Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido. Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.
Funes determinantes do Poka-Yoke H trs tipos de Poka-yoke de controle:
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Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto. Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas. Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento.
Escolha de um mtodo Poka-Yoke O dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo o objetivo, enquanto o PokaYoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea processada incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, um outro sistema deve ser usado. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-Yoke (controle ou advertncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, conjunto ou etapas).
Exemplos de Poka-Yoke Check-List: O check list um exemplo de Poka Yoke. Vejamos o exemplo do Check-List do Comandante de uma embarcao. A embarcao s sair depois que todos os itens estiverem verificados. uma forma de controle, de evitar que o processo acontea sem atender a todas as suas exigncias.
Pesagem:
Uma embalagem
com um produto
deve
conter um
equipamento A, mais um Manual B, um cabo de energia C e mais um KIT de Segurana D, onde o peso total de 2,45 Kg. Uma forma de evitar que a
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embalagem no contenha todos esses itens colocar uma balana antes da expedio, assim, a embalagem pesada e verifica-se o peso. Se for menor que 2,45 KG sinal de que algum operador esqueceu algum item, se for maior porque colocaram mais itens.
Na segurana: Imagine um operador que, ao controlar uma prensa, corre riscos de perder a sua mo por um descuido no processo. Uma forma de evitar esse acidente seria utilizar um acionamento da prensa utilizando as duas mo, evitando assim, qualquer possibilidade de o mesmo se acidentar.
Veja que inmeras so as situaes onde dispositivos Poka Yoke podem ser aplicados. Da mesma forma que a questo do atendimento as especificaes (orientao para a qualidade) a orientao para a segurana (evitar acidentes) como visto no exemplo anterior, e tambm a orientao para o meio ambiente podem ser aplicados. Padronizao das Operaes A padronizao das operaes pode ser definida como um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas (Ghinato 1999). Tal mtodo almeja a produtividade mxima de cada funcionrio eliminando das suas operaes todos os tipos de perda. Todos os passos so registrados para que sejam repetidos de maneira uniforme por todos os operrios em um ritmo de produo estabelecido que satisfaa a demanda. A padronizao importante, pois permite ao operador repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduzindo as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo (Ghinato 2000). A seqncia de movimentos e tarefas necessrias para produzir uma pea anotada numa ficha de trabalho padro. Nela, pode-se identificar o tempo de ciclo, ou seja, o tempo decorrido entre o incio da mesma operao em duas peas subseqentes. Sendo assim, o operrio deve executar os movimentos da maneira exata como descrita no documento e no tempo
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determinado. De acordo com (Bodek 2007) essa ferramenta usada largamente no Japo, onde os supervisores esto sempre fazendo revises e comparando com os vdeos obtidos dos postos de trabalho. O objetivo verificar se h diferenas entre os movimentos realizados pelo trabalhador e aqueles descritos. Tambm, quando possvel, se eliminam alguns movimentos desnecessrios para deixar o operador mais eficiente. (Miltenburg 2000), ressalta que se deve buscar uma alta utilizao do operrio e nunca da mquina. Nos anexos, encontra-se um exemplo de uma folha padro de operaes. Nela, existem nove atividades executadas por um nico operador em sete mquinas diferentes acrescidas das atividades de carga e descarga da linha.
Eliminao da Causa do Problema A Toyota considera inaceitvel a correo de um erro atravs do retrabalho, j que essa atitude insuficiente para a manuteno e melhoria do sistema. O STP orienta que em vez de corrigir o defeito, deve-se eliminar a causa do mesmo, pois s assim no haver reincidncia.
Ferramentas da qualidade utilizadas para eliminao da causa de problemas O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M" (ver abaixo), uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):
Mtodo; Matria-prima; Mo-de-obra; Mquinas;
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ambiente.
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao). Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. Utilizao No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores sero as chances de se livrar deles. Essa ferramenta d ao usurio uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias anlises. Essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas. Exemplos
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Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma "espinha-de-peixe" (da, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinhade-Peixe"). A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Ao examinar cada causa, o usurio deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padres. Deve se lembrar tambm de eliminar a causa e no o sintoma do problema, alm de investigar a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel. Componentes 1. 2. Cabealho: Ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho). Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto
(problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a
apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha. 4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados
com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central. 5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode
contribuir com o efeito. As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. 6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa
especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo, acompanhe na figura abaixo.
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Figura: Diagrama de Ishikawa usando os 6M
Razes
Para
identificar as informaes a respeito das causas do seu
problema;
Para
organizar e documentar as causas potenciais de um efeito
ou caracterstica de qualidade;
Para
indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as
demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade;

Reduzir
a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em
prejuzo do desconhecido, ou esquecimento de causas potenciais.
Benefcios
Ajuda
a enfocar o aperfeioamento do processo; visualmente as causas potenciais que podem ser
Registra
revistas e atualizadas;
Prov
uma estrutura para o brainstorming; todos.
Envolve
5 Por-qus (5 Why) O Diagrama de rvore ou Mtodo dos 5 Por qus? apresentado a seguir aparece no Sistema Toyota de Produo, e alguns autores atribuem a Toyoda Sakichi (fundador da Toyota) o seu desenvolvimento. O mtodo baseado no questionamento, perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se fique como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio. A figura a seguir mostra um exemplo de rvore para ser utilizado na aplicao do Mtodo dos 5 Por qus? na anlise de falhas, lembrando que as causas fundamentais dos problemas sero as ltimas apontadas na seqncia de perguntas e que as aes ou contra-medidas para o seu bloqueio devem ser definidas em um plano de ao.
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Apesar de conhecida como 5 Por-qus, no h obrigatoriedade de limitar a anlise a cinco perguntas, podem ser mais ou menos, conforme a complexidade do problema que estamos avaliando. Como num Brainstorming ou num Diagrama de Ishikawa, interessante que a anlise seja feita em equipe, para verificarmos a variao de interpretaes que surgem e obtermos uma aproximao maior das verdadeiras causas raiz, que sim, podem ser mais de uma. s vezes um problema causado por um conjunto de fatores e neste caso todos eles devero ser tratados para a real eliminao da causa. O que leva ao sucesso na aplicao dos 5 Por-qus exatamente o questionamento das causas apresentadas, assim como faz uma criana quando sua resposta no satisfatria para ela.
5W2H uma tcnica simples e eficaz de auxlio na soluo de problemas, na tomada de aes corretivas e preventivas, na elaborao de planos de atividade. O qu, porque, onde, quem, quando, como, quanto custa? As mesmas perguntas que o curioso tanto faz, mas usadas de forma til, essas perguntas do o nome da ferramenta 5w2h porque na verso original, em ingls, so as iniciais das mesmas perguntas: What (o qu), Who (quem), When (quando), Why (porque), Where (onde) so os 5 W, How (como) e How much (quanto custa) so os 2 H.
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E tem um outro benefcio: a comunicao referente ao tema tratado no sofre interferncias no decorrer do processo, pois tudo fica estabelecido por escrito e sem brechas. Caso surjam dvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hbil e com o conhecimento de todos os envolvidos. Podemos colocar uma tabela de 5W2H em um formulrio, por exemplo, conforme a figura abaixo:
Crculo de Controle da Qualidade Os Crculos de Controles de Qualidade (CCQ) tiveram origem no Japo por volta de 1962, criados pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado qualidade na indstria japonesa e os conseqentes contatos entre as universidades e os operadores de fbricas (Sato Consultoria de Pessoal 2008). O CCQ um pequeno grupo de funcionrios voluntrios que tentam melhorar a qualidade dos seus produtos ou do seu trabalho. Pode ser considerado como uma evoluo da qualidade total na qual todas as pessoas so responsveis pela qualidade, mesmo aquelas que trabalham em funes no diretamente relacionadas produo.
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Na sua filosofia, a qualidade no apenas uma fabricao de acordo com as especificaes. O CCQ busca a qualidade desde o projeto e se preocupa com a adequao do produto ao uso a que se destina. Espera-se que os programas da qualidade apontem para a perfeio; qualquer coisa inferior considerada uma meta provisria a ser sucedida. Emlio Y. Sakai, aps trabalhar com e refletir sobre os CCQs por mais de 25 anos, na NGK do Brasil e na Fiat Automveis, afirma que: O CCQ visa a proporcionar a preparao de profissionais (trabalhadores) capazes de dominar a qualidade. Isso quer dizer que eles tornam-se aptos para manter a qualidade do processo produtivo/administrativo em que atuam garantindo, assim, a satisfao dos seus clientes. Sabendo utilizar tcnicas e mtodos apropriados, evitam que os problemas aconteam e, caso no consigam evitar alguns deles, podem identific-los e solucion-los, imediatamente, antes que provoquem maiores danos." No STP, o CCQ apresentado como um dos subsistemas de organizao do trabalho. Ele no se caracterizaria pelo uso de um mtodo especfico, mas pelo domnio dos mtodos e das ferramentas, progressivamente mais complexas, capazes de mobilizar a inteligncia e elev-la ao longo da vida, tornando o trabalhador cada vez mais produtivo e realizado, como preconizou Kaoru Ishikawa. No caso do STP, est implcito o pressuposto de que os trabalhadores devem receber um salrio bsico suficiente para satisfazer suas necessidades fisiolgicas e de segurana e que, a partir da, suas necessidades sociais, de estima e de autorealizao podem ser acionadas como motivadoras e enriquecedoras de suas vidas. Outro ponto importante que os trabalhadores tm, no caso da matriz japonesa da Toyota, a certeza de poder compartilhar dos resultados da empresa ao longo de suas vidas. Ressalte-se que, sob a perspectiva de Kaoru Ishikawa, seu criador, e da Toyota, a empresa que melhor o implementou, o CCQ viabiliza a Universidade do Trabalhador, no cho da fbrica. As equipes de CCQs tornam-se, informalmente, especialistas, mestres e doutores em soluo de problemas. Aprendem a aprender, praticando e refletindo, e exercitam o conviver. Assim, o CCQ contribui decisivamente para a sade e a credibilidade da empresa. Seu
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efeito mais notvel nas pessoas que que desenvolvem os sensos apropriados a uma vida produtiva e responsvel. O CCQ deve ser tratado como uma forma de organizao do trabalho que promove a aprendizagem por toda a vida, capacitando os trabalhadores para o desempenho superior. Numa analogia com a Universidade e o esporte, os CCQs poderiam ser classificados por categoria, de acordo com o grau de evoluo das equipes. Especificamente quanto ao uso do mtodo e suas ferramentas, aqueles grupos que tiverem demonstrado completo domnio dos mesmos nvel de mestres, doutores e faixas-preta poderiam ser dispensadas de seguir roteiros pr-estabelecidos pois, dominando-os, podem adapt-los situao. Para evitar o desestmulo, eventuais competies s deveriam ser incentivadas entre equipes da mesma categoria. O CCQ importante para a promoo da sade e da prosperidade da empresa; importante para que o trabalhador seja produtivo e realizado; enfim, contm grande potencial de contribuir para a transformao social brasileira, ajudando a preparar o trabalhador da era do conhecimento.
Kaizen: Melhoria Contnua Kaizen a fuso das palavras japonesas Kai Mudana e Zen Melhor, ou para melhor. O resultado Melhoria Contnua, um conceito que ningum definiu melhor que o Sr. Imai, com sua filosofia da simplicidade e do combate ao desperdcio. Masaaki Imai conhecido como o pai do Kaizen. A frmula simples: Todos fazem um pouco a todo momento.
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Imai trabalhou durante vrios anos na Toyota. L, promoveu diversas misses japonesas aos Estados Unidos, para completar a formao dos executivos de empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercmbio entre os dois pases. Em 1962 o Sr. Imai fundou a Cambridge Corp., atuando ento como consultor de empresas japonesas. E em 1985 fundou o Kaizen Institute, para auxiliar na introduo dos conceitos do Kaizen nas empresas ocidentais. Desde ento, a metodologia se tornou popular no ocidente; primeiro entre executivos americanos; depois ganhando o mundo!
Ns ocidentais sempre buscamos para problemas complexos em nossas organizaes, normalmente solues complexas e caras, e principalmente de difcil assimilao junto aos colaboradores. Em vez destas solues de difcil implementao, o mtodo Kaizen prope medidas simples para a melhoria contnua com foco em resultados. No Kaizen, o principal lugar de uma empresa o gemba, termo popular japons para definir o lugar onde fabricado o produto. Para uma empresa de manufatura, isto o cho de fbrica. Para uma prestadora de servios, o lugar onde o cliente interage com a companhia e, s vezes, onde as funes de atendimento ao cliente so executadas. No Japo, o gemba considerado como uma das responsabilidades mais sagradas da gerncia, porque onde a satisfao de cliente est. Os gerentes ocidentais geralmente no focam o gemba, no um exagero dizer que o gemba a sua ltima fronteira.
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portanto, o sucesso do Kaizen depende muito de um ntimo conhecimento do gemba. O Sr. Imai critica de forma ostensiva a Alta Administrao (Diretores) e a Alta Gerncia (Gerentes) que no gostam de ir ao gemba, ficando atrs das suas mesas recebendo as informaes em forma de relatrios. Ele acredita que, se h uma anormalidade, o Gerente e at mesmo o prprio Diretor, precisam estar no local para julgar em tempo hbil e encontrar uma soluo. A idia de levar os dirigentes para o cho de fbrica apenas uma das propostas do Kaizen. Os princpios do Kaizen no so menos singelos: se acontecer alguma anomalia, os dirigentes devem ir para o gemba e estar sempre verificando os bens tangveis como mquinas, materiais, produtos com problemas e condies de segurana. Faa anlise, cheire, prove, leve para casa o produto rejeitado e voc ter melhor compreenso do problema, ensina o Sr. Imai, com a experincia adquirida em seus 72 anos, dividida entre a atuao em empresas e consultoria. O senhor Kaizen, como se apresenta o Sr. Imai, prega a checagem peridica de produtos e a discusso do problema na fbrica, para assim remover sua causa pela raiz. Feito isso, possvel padronizar algumas aes e prevenir novos conflitos. A checagem o princpio mais importante, ressalta. No h restrio de setor. Hoje adotamos seus princpios desde a indstria automotiva at processos bancrios, educativos e governamentais. Para que a metodologia obtenha sucesso, ele destaca a importncia da participao de todos, da base ao topo da pirmide. O pessoal do gemba muito conservador e a tendncia de voltar maneira antiga muito grande, afirma. Quando a alta gerncia toma iniciativa, os outros copiam. Sr. Imai cita o exemplo do presidente de uma pequena empresa indiana que produz jarras de plstico, fiel seguidora dos princpios do mtodo h sete anos. L, comum ver o presidente entre seus funcionrios limpando o cho da fbrica. Ele est envolvido no processo dirio do gemba e isso se tornou um hbito, diz o Sr. Imai. Outra proposta do Kaizen a otimizao de espao e
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trabalho. Jogar fora tudo que no precisa: mquinas velhas, estoque inservvel. D uma olhada no gemba e coloque uma fita vermelha no que voc acha desnecessrio. Se no houver um bom motivo para ficar, tire, ensina Sr. Imai. Alm disso, todo item deve ter seu prprio endereo para ser localizado. So medidas simples como desenhar o formato das ferramentas onde elas devem ser guardadas, indicar com marcaes no cho os passos a serem seguidos ou ainda colar fitas adesivas em arquivos. Com estas orientaes, percebemos tambm que o Programa 5S tem vinculo prximo com o Kaizen. O local de trabalho e os equipamentos devem ser limpos constantemente para evitar defeitos e, no processo, podem ser descobertos problemas. Se o operador limpa e mantm seu equipamento, o pessoal da manuteno ganha tempo para se dedicar previso e design de novas mquinas, diz o Sr. Imai. Com as melhorias, estabelece-se o padro a ser seguido. A autodisciplina e a fora de trabalho treinada so os benefcios mais importantes deste mtodo, ressalta o Sr. Imai. Mas o processo precisa ser contnuo e o gerente tem que dar apoio todos os dias. Fcil no , mas mais simples impossvel! Os princpios do Kaizen asseguram melhoria contnua, ou seja: Quando acontecer alguma anomalia, v ao gemba (cho de fbrica); Verifique bens tangveis (mquinas, falhas, produtos rejeitados, condies de segurana); Faa checagens temporrias do produto e discuta seus problemas no prprio local de produo; Remova a causa do problema pela raiz, e; Padronize para prevenir problemas. Lembrando que melhoramento contnuo no um programa esttico e sim dinmico, a melhor analogia visualizarmos, quando pedalamos uma bicicleta, quanto mais voc pedala, maior a estabilidade e segurana da bicicleta, porm se voc parar, ns camos! Conhea um pouco mais de Kaizen: Os 10 Mandamentos do Kaizen 1. O desperdcio o inimigo n1. Para elimin-lo preciso sujar as mos.
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2. Melhorias graduais feitas continuadamente; no ruptura pontual. 3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermdios, at o pessoal de base; a metodologia no elitista. 4. A estratgia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. No se deve aplicar somas astronmicas em tecnologia e consultorias. 5. Aplicar-se em qualquer lugar; no serve s para os japoneses. 6. Apia-se numa gesto visual, numa total transparncia de
procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos. 7. Focaliza a ateno no local onde se cria realmente o valor (gemba, em japons). 8. Orienta-se para os processos. 9. D prioridade s pessoas, ao humanware; acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao da moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo) 10. O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo. Fonte: Quality Digest Outubro de 2005 Projetos Kaizen: Projetos Kaizen (Value Stream Project) so projetos que visam a otimizao da cadeia de valor na sua totalidade. utilizada a metodologia de anlise e desenho de solues designada por Value Stream Mapping / Value Stream Design VSM / VSD e realizada em 5 fases distintas: 1 Mapeamento da Situao Atual 2 Formao Terica-Prtica 3 Desenho de Solues Kaizen Lean 4 Plano de Implementao 5 Retorno do Projeto
5S
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A essncia do 5S o ambiente da qualidade, na qual as pessoas tenham um senso de qualidade, criar um ambiente digno de trabalho, onde o homem possa sentir-se bem consigo e com aqueles que o cercam. Ele deve ser implementando com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente de qualidade, transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas transformem seus potenciais em realizao.L5 Em qualquer empresa, ao adotar o 5S, introduzem-se naturalmente atividades que passam a envolver fbrica toda, por exemplo: programa de preveno de higiene e segurana, programa de reduo de custos, programa de combate aos desperdcios. O 5S um programa de educao que enfatiza a prtica de hbitos saudveis para a integrao do pensar, do agir e do sentir. Este programa considerado como a base de qualquer programa de Qualidade e Produtividade. Os 5Ss focalizam a sua ateno na organizao dos locais de trabalho simplificando os postos de trabalho, e reduzindo desperdcios, eliminando as atividades que no acrescentam valor ao produto. Parte do princpio de que tudo pode ser feito de maneira melhor, eliminando desperdcios e transformando o local de trabalho em um ambiente agradvel. Os 5s representa as iniciais de 5 palavras japonesas que so: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. No Brasil convencionou-se chamlos de cinco sensos com as seguintes denominaes: - Primeiro S senso de utilizao (SEIRI) - Segundo S senso de ordenao (SEITON) - Terceiro S senso de limpeza (SEISO) - Quarto S senso de sade (SEIKETSU) - Quinto S senso de autodisciplina (SHITSUKE)
Praticamente todos os tericos da Administrao consideram os 5S uma das mais importantes ferramentas para implementar a Melhoria Contnua e, conseqentemente, a Gesto da Qualidade Enfatizando a necessidade de Melhoria Contnua, W.E.Deming - um dos maiores especialistas no campo do gerenciamento da qualidade, disse o seguinte:Sujeira e vandalismo elevam o custo de vida e, como qualquer
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psiclogo poder comprovar, conduzem a trabalho mal feito e a insatisfao com a vida e com o local de trabalho. Na verdade, os 5S no simplesmente uma ferramenta. uma caixa de ferramentas simples, mas de grande serventia. O custo de sua utilizao praticamente zero, os resultados significativos e de curto, mdio e longo prazos. Inserido no contexto do Kaizen, os 5S , antes de tudo, parte primordial da filosofia que explicita a Melhoria Contnua. Segundo Masaaki Imai, O Kaizen um enfoque humanstico, pois espera que todos - todos mesmo participem dele. Ele se baseia na crena de que todos os seres humanos, podem contribuir para o melhoramento do seu local de trabalho onde eles passam um tero das suas vidas. Vantagens que as empresas e os profissionais tero com a
implementao dos 5S: Eliminao do desperdcio Otimizao do espao Reduo do tempo improdutivo. Reduo do stress das pessoas. Reduo de condies inseguras, com a conseqente diminuio de acidentes. Reduo dos riscos de doenas funcionais Preveno de quebras. Aumento da vida til de mquinas, ferramentas e equipamentos. Padronizao e melhoria de processos. Eliminao ou reduo da poluio. Melhoria das relaes interpessoais. Incremento da eficincia com a eliminao do retrabalho. Confiabilidade dos dados disponveis para a tomada de decises. Autodisciplina e incentivo criatividade. Dignificao do ser humano. Reduo dos custos. Desenvolvimento do esprito de equipe. Melhoria da comunicao.
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Melhoria do aspecto visual dos ambientes. Construo de uma base slida para a Qualidade A implementao dos 5S visa, sobretudo, qualidade de nossas vidas, harmonizando os recursos disponveis com as atividades que desenvolvemos. A Qualidade de Vida est, portanto, diretamente relacionada com o correto uso dos recursos nossa disposio.
Manuteno Produtiva Total Introduo A manuteno produtiva total, designada abreviadamente por TPM, o conjunto de atividades onde mantm o compromisso voltado para o resultado. Sua excelncia est em atingir a mxima eficincia do sistema de produo, maximizar o ciclo total de vida til dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes buscando perda zero. o conceito mais moderno de manuteno. A TPM exige a participao de todos os elementos da cadeia operativa, desde o operador do equipamento, passando pelos elementos da manuteno e pelas chefias intermdias, at aos nveis superiores de gesto. A partir de 1951 (o que antecedia era manuteno ps quebra), desenvolveu-se a Preventive Maintenance - PM (manuteno preventiva) definida como um acompanhamento das condies fsicas dos equipamentos, alm de como um tipo de medicina preventiva aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a expectativa da vida humana foi ampliada graas aos processos da medicina preventiva, a vida til dos equipamentos industriais tambm pode ser prolongada atravs da aplicao de medidas preventivas. A manuteno preventiva visa evitar as interrupes de operaes das funes desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perda da funo definida do equipamento, falhas e ausncia de funcionamento definitiva dos mesmos. Em 1957, a mentalidade de se prevenir a quebras e falhas foi ainda mais desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance CM (manuteno por melhoria) um sistema no qual o conceito de preveno de defeitos em equipamentos foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos
aperfeioamentos de modo tanto a eliminar as ocorrncias de defeitos quanto
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melhorar a capacidade de manuteno. A realizao de melhorias para se evitar as quebras e falhas propicia um aumento na confiabilidade e facilita a manuteno (aumento da mantenebilidade). A facilidade com que se pode realizar uma inteno de manuteno, probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um perodo de tempo dado traduz a manutenibilidade onde, a manuteno se realiza em condies determinadas e com meios e procedimentos
estabelecidos. A partir de 1960 a grande preocupao estava voltada aos novos projetos surgindo a Maintenance Prevention MP (preveno contra manuteno). Os projetos eram elaborados com a preocupao idealizada a no dar manuteno e assumia a unio dos esforos para aproximar desse ideal, sendo tambm conhecida por maintenance free. A partir de 1969, a Nippondenso, pertencente ao grupo Toyota, sediada no Japo introduziu o TPM, atravs da evoluo da PM (Manuteno Produtiva), o qual pregava a PM com participao total e era chamada de Total PM. A meta do TPM consiste ento em aumentar a eficincia da planta e do equipamento. Para tanto o TPM utiliza-se a manuteno autnoma, onde os prprios operrios desenvolvem rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. Padres de limpeza e lubrificao so utilizados em um desenvolvimento na capacidade de operador em encontrar e resolver anomalias. Na implantao do TPM, deve-se ter a devida ateno quanto aos preparativos e criao das condies necessrias para sua implantao, pois preparao inadequada, metodologia incorreta ou falta de participao da alta gerncia tm sido apontadas como causas de insucesso na sua
implementao (Mirshawka & Olmedo, 1994). O TPM se apresenta em trs fases: A primeira na qual foi iniciado no Japo, onde tinha seu foco na produo caracterizado pelo ideal de quebra zero e possua cinco pilares (Figura 1). A segunda em 1989, na qual foi um aprimoramento da anterior, conhecida como TPM 2 gerao traduzia a viso aplicada para toda a empresa sustentada em oito pilares e trazia o compromisso de chegar perda zero. E a terceira, conhecida como 3 gerao
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do TPM em 1997, que propunha satisfao global adicionada no rendimento reduo de custos, tambm desenvolvida em oito pilares. A mentalidade e a metodologia da manuteno do sistema de produo foi estabelecida inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no Japo.
FIGURA 1 TPM 1 gerao - Manuteno apoiada em cinco pilares
Com a utilizao da tcnica do TPM possvel a eliminao das perdas decorrentes de m qualidade ou no conformidade, tanto do produto, processo ou equipamento, quanto do nvel de atendimento. A sua vantagem sobre os demais conceitos que, com o TPM, possvel obter os indicadores de desempenho de produtividade, performance e qualidade atuais, e compar-los a um referencial de excelncia
(benchmarking). O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores, freqentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover uma cultura onde os operadores sintam que eles "possuem" suas mquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupao prtica para se concentrar no diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h um ganho direto.
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Pode-se dizer que o objetivo do TPM a "melhoria da estrutura empresarial mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento". Melhoria da qualidade de pessoal significa a formao de pessoal adaptado era da Automao Fabril. Em outras palavras, cada pessoa deve adquirir novas capacidades. Mediante a melhoria da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da qualidade do equipamento. Na melhoria da qualidade do equipamento incluemse os dois pontos seguintes: - atingir a eficincia global mediante melhoria da qualidade dos equipamentos utilizados atualmente; - elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada imediata em produo. Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das perdas, que a prejudicam. Tradicionalmente a identificao das perdas era realizada ao se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a determinao de um problema, s ento investigar as causas. O mtodo adotado pela TPM examina a produo de "inputs" como causa direta. Ele mais pr-ativo do que reativo, uma vez que corrige as deficincias do equipamento, do operador e o conhecimento do administrador em relao ao equipamento. Deficincias de "input" (homem, mquina, materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o objetivo do TPM a eliminao de todas as perdas que so: 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operao em vazio (espera). 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda de rendimento.
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FIGURA 5 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria. b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto ; o ideal da mquina descartvel. d) Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento, Aplicar o programa dos 8S: 1. Seiri = organizao; implica eliminar o suprfluo. 2. Seiton = arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem. 3. Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar. 4. Seiketsu = padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo. 5. Shitsuki = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
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6. Shido = treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal. 7. Seison = eliminar as perdas. 8. Shikaro yaro = realizar com determinao e unio. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: 1. Estruturao das condies bsicas. 2. Obedincia s condies de uso. 3. Regenerao do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto. 5. Incrementar a capacitao tcnica. A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg ver figura 6.
FIGURA 6 Iceberg representando causas invisveis gerando uma falha visvel Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos.
CARACTERSTICAS DO TPM - Maximizao da eficincia global das mquinas, atravs da eliminao das falhas, defeitos, desperdcios e obstculos produo.
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- Participao e integrao de todos os departamentos envolvidos, tais como o planejamento, a produo e a manuteno. - Envolvimento e participao de todos, da direo de topo at aos operacionais. - Colaborao atravs de atividades voluntrias desenvolvidas em pequenos grupos, para alm da criao de um ambiente propcio para a conduo dessas atividades. - Busca permanente de economias (proporcionar lucros). - Dever ser um sistema integrado. - Manuteno espontnea executada pelo prprio operador
Troca Rpida de Ferramentas Para evitar a perda de superproduo, um dos tipos de perda mais danosos previsto pelo Sistema Toyota de Produo, necessrio produzir com lotes cada vez menores. Uma conseqncia direta disso o aumento do nmero de setups. Sendo assim, o prprio Shingo desenvolveu um conjunto de tcnicas para reduo do tempo de setup, mais conhecidas como Troca Rpida de Ferramentas ou, em ingls, SMED (Single Minute Exchange of Die). Com elas foi possvel a diminuio dos tempos de setup, que duravam horas, para quase inacreditveis menos de dez minutos.
Just-in-Time O mtodo de produo mais comum conhecido como produo empurrada (push production). Ele consiste em fazer uma previso de demanda, fabricar os produtos, estoc-los e, por fim, vend-los. Nesses casos, os estoques geralmente so altos para amenizar os erros de previso e conseguir satisfazer a demanda. O Just-In-Time (JIT) uma tcnica de produo puxada (pull production) na qual todos os outputs so feitos no momento certo, na quantidade exata e no local correto. Nela, montam-se os produtos de uma forma muito rpida, comeando a produzi-los momentos antes da data em que os mesmos devem
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ser entregues e concluindo-os apenas no dia exato. Ou seja, vende, produz e no armazena.
A comparao de tais mtodos pode ser vista na figura 2. O fluxo de informaes ocorre da esquerda para a direita. Na parte puxada, a origem da produo est nas previses de vendas feitas pelo fornecedor que produz para estoque e depois entrega a mercadoria. No modelo puxado, a origem da produo est na ordem de compra do cliente que desencadeia uma srie de requisies e entregas at chegar ao fornecedor, no incio da rede logstica. Segundo (Dahln apud Ghinato 1999), o sucesso do JIT, no entanto, depende, entre outros fatores, de uma mo-de-obra altamente motivada e principalmente multifuncional. De fato, essa multifuncionalidade apenas um dos pr-requisitos para se obter a elevada flexibilidade de volume, de mix de produtos e de prazos de entrega diferentes requeridos pelo sistema.
Fluxo Contnuo De acordo com (Liker 2004), um dos fatos que mais impressionaram Eiji Toyoda, durante a visita Ford Motor Company nos Estados Unidos, foi a grande quantidade de produto intermedirio em estoque. Havia grandes mquinas processando lotes gigantescos inundando a fbrica com material em
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processamento para manter a taxa de utilizao dos equipamentos perto dos cem por cento. Entretanto, o presidente da Toyota percebeu aquilo como uma oportunidade que a sua empresa teria frente ao seu concorrente e criou o conceito de lote unitrio. Em vez de utilizar grandes lotes que geram um aumento estrondoso da perda por espera, o lote passou a ter um tamanho mnimo. Com isso, cada pea enviada etapa posterior assim que termina de ser processada criando um fluxo contnuo de materiais. De forma a demonstrar tal vantagem do fluxo contnuo, tome como exemplo um lote de 100 peas que processado por trs mquinas. Alm disso, cada estao de trabalho demora 2 minutos para terminar cada pea. Para simplificar, desconsidere o tempo de transporte e o de setup. O tempo de processamento das 100 peas com um fluxo intermitente de 200 minutos por mquina que, quando somado, resulta em 600 minutos. Essa representao pode ser vista na figura 3.
J pela maneira japonesa, ilustrada na figura 4, o tempo total de atravessamento reduzido significativamente, j que no h fila de espera entre os processos.
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O tempo pode ser calculado pela hora de trmino de trabalho do ltimo processo que demora 4 minutos para receber a primeira pea mais 200 minutos para realizar 100 ciclos de trabalho. Continuando com os clculos anteriores, poucos produtos passam por apenas trs etapas. Tome arbitrariamente a quantidade de 20 estaes de trabalho e as mesmas condies anteriores. Agora, o tempo pelo estilo fordista de 4000 minutos3 contra 238 minutos obtidos pelo mtodo mais eficiente. Uma diminuio de 94%. Conforme o artigo publicado por (Miltenburg 2000), a utilizao de um fluxo contnuo depende de dois fatores: a variedade de produtos e o volume de produo. O autor ainda sugere que o primeiro valor, referente ao mix de produtos, no deve ser maior que cinco unidades e a demanda no deve ser maior que mil itens por hora.
Takt-Time e Tempo de Ciclo Takt-time definido como o ritmo de produo necessrio para atender a demanda. Pode ser obtido atravs da diviso entre o tempo disponvel para a produo e o nmero de unidades a serem produzidas no intervalo correspondente. Ainda devero ser subtrados do tempo disponvel para produo, todas as paradas programadas, como o tempo necessrio para descanso do funcionrio e manuteno preventiva, por exemplo. A palavra alem takt refere-se ao compasso de uma composio musical, tendo sido introduzida no Japo com o sentido de ritmo de produo, quando tcnicos japoneses estavam a aprender tcnicas de fabricao com engenheiros alemes (Shook apud Alvarez 2001).
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Por sua vez, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessrio para a execuo do trabalho em uma pea. Seu valor o tempo transcorrido entre o incio ou o trmino da produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo em condies normais de trabalho e abastecimento. Observe que apenas o conceito de tempo de ciclo est relacionado com a capacidade de produo. Entretanto, se o tempo de ciclo mesmo for maior que o takt-time, ocorrero atrasos nas entregas. Em situao inversa, os produtos sero entregues antes do momento necessrio, ocasionando perda por produo antecipada. Logo, o ideal que o tempo de ciclo e o takttime estejam sempre bem prximos. Em alguns casos, utiliza-se um quadro sinalizador de avisos, geralmente colorido ou luminoso, conhecido como andon. Associado a um temporizador, para sincronizar o tempo de ciclo de todos os processos, permite um controle visual mais eficaz ao alertar quando a produo est atrasada em relao ao takt-time. Este sistema conhecido como Yo-I-Don. Para (Alvarez 2001), a produo em intervalos regulares, num ritmo constante de produo, d uma maior visibilidade ao fluxo dos materiais e aos problemas ocorridos. Complementando, pode-se afirmar que esta tcnica aumenta a flexibilidade da produo diante de pequenas alteraes nos pedidos de venda. Para tal, basta ajustar o tempo de ciclo ao novo takt-time modificado pela variao da demanda.
Heijunka Tambm conhecido como nivelamento da produo, Heijunka fazer a programao da produo atravs do seqenciamento de pedidos em um padro repetitivo de curta durao, mas que est relacionado demanda no longo prazo. A programao nivelada permite a produo constante de itens diferentes, de forma a garantir um fluxo contnuo, nivelando tambm a demanda dos recursos de produo. Exemplificando, suponha que seja requerida a produo de 240 peas em um turno com durao de oito horas. Dentre as peas, 120 so do produto A,
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60 do produto B e 60 do produto C. O takt-time j foi calculado e exatamente igual a dois minutos. Utilizando a maneira fordista, a ordem da produo, reproduzida na figura 5, seria fabricar todas as unidades do produto A, fazer um setup e fabricar todas as unidades de B e por fim, fazer mais um setup e fabricar todas as unidades de C. Realizando assim, apenas trs paradas nas mquinas para fazer os ajustes necessrios para a fabricao de um produto diferente.
No h dvidas que a reduo da quantidade de setups proporciona um ganho no tempo disponvel das mquinas para produo. Todavia, devem-se ponderar tambm os desperdcios causados por essa abordagem como a produo antecipada e o aumento dos estoques intermedirios. As perdas por falta de qualidade tambm tendem a ser mais graves, uma vez que existiro muito mais peas produzidas quando a no conformidade for detectada. Alm desses problemas, ainda h uma perda pelo cansao do trabalhador devido a movimentos repetitivos durante um longo perodo de tempo. A no utilizao do nivelamento aumenta a probabilidade da entrega de produto C atrasar caso ocorra qualquer imprevisto durante a produo. Se isso acontecer, todas as encomendas que contm o produto C tambm sero expedidas fora do prazo. Para piorar, se houver uma encomenda de vinte e quatro unidades de A solicitada de ltima hora, a mesma no poder ser atendida, pois o lote do produto A j vai ter sido produzido e o custo com o setup das mquinas alto demais para se fabricar as poucas unidades demandadas.
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Por outro lado, utilizando a produo mista, so fabricadas duas unidades de A, uma de B e uma de C, repetindo a seqncia sessenta vezes numa linha de produo flexvel sem ser necessria uma parada demorada para realizar o ajuste nas mquinas. Os operadores tambm se beneficiam ao fazer atividades menos repetitivas ao longo do dia. Alm disso, no caso de haver um aumento de 20% na demanda do produto A, o mesmo poder ser incorporado na programao sem realizar grandes mudanas. Por exemplo, podem-se alterar as 24 ltimas sries para trs unidades de A, uma de B e uma de C. Por fim, caso acontea algum imprevisto e a produo atrasar, apenas algumas entregas sero feitas fora do prazo, j que todos os produtos esto sendo fabricados ao mesmo tempo. De acordo com (Coimbra 2003), a Toyota dividiu o nivelamento em cinco partes diferentes: - Grau um: produo tradicional com grandes lotes. Cada produto fabricado somente uma nica vez por ms; - Grau dois: lotes menores. Nesse nvel, j foi realizado algum esforo de reduo das sries, conseguindo-se produzir um mesmo produto de duas a dez vezes por ms; - Grau trs: lotes dirios com volumes desiguais. uma melhoria do grau anterior, passando a produzir os itens diariamente; - Grau quatro: lotes de tamanho constante, vrias vezes ao dia; - Grau cinco: lote unitrio, produo mista e sincronizada. a melhor eficincia que se pode conseguir utilizando a tcnica do nivelamento. Nela os itens so fabricados um a um em um sistema altamente flexvel;
Pitch-Time Nada mais que o takt-time multiplicado pelo tamanho da embalagem. Lembre-se que na prtica, nem sempre os produtos so embalados individualmente, sendo muito comum fazer pacotes com seis, dez, doze ou outra quantidade do mesmo produto. Ento, para evitar a produo de quantidades que no sejam mltiplas da quantidade de embalagem e criar um estoque desnecessrio, as ordens de produo so sempre referentes ao
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nmero de embalagens a serem produzidas. Por conseqncia, a colocao dos kanbans no Heijunka Box feita tomando por base o pitch-time e no o takt-time.
Heijunka Box Ou quadro de nivelamento uma ferramenta de programao visual onde so colocados os kanbans de transporte. Tem forma semelhante a uma tabela. Suas linhas representam os tipos de produto e as colunas, o tempo. O funcionamento do Heijunka Box se d em duas etapas. Primeiramente, o responsvel pela programao coloca os kanbans nos locais
correspondentes de acordo com a teoria vista nos tpicos anteriores. Depois, um encarregado pela movimentao de materiais vai ao quadro em intervalos regulares e retira os kanbans de transporte, desencadeando uma srie de atividades que sero vistas mais adiantes. Esse intervalo denominado de Heijunka Pitch. A seguir, na figura 6, encontra-se um exemplo de uma caixa de nivelamento com pitch de quarenta minutos. Um movimentador de materiais ir ao quadro logo no incio do turno, s oito horas, e remover os kanbans dos produtos A, B e C que se encontram na coluna apropriada. Cada kanban lhe d autoridade de retirar uma embalagem do produto especificado do armazm de produtos acabados. Tais pacotes devero ser entregues no setor de expedio logo em seguida. Mais tarde, s oito horas e quarenta minutos, o operrio ir retirar apenas um kanban do produto A e realizar as mesmas atividades subseqentes.
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O fato de na segunda coluna haver apenas o kanban do produto A, ocorre devido ao mesmo ter um pitch-time de 40 minutos enquanto os produtos B e C tm o dobro e o qudruplo do valor, respectivamente. Dessa maneira, o prximo kanban do produto verde fixado na coluna relativa s nove e vinte que justamente o tempo associado ao ltimo kanban da srie acrescido de seu pitch-time. O mesmo vlido para o produto C. No caso de no haver uma coluna com o tempo calculado, o kanban dever ser colocado na coluna esquerda mais prxima desse valor. Por exemplo, se o pitch-time do produto B fosse de sessenta minutos, os tempos obtidos seriam: oito, nove, dez... quinze horas. Assim, o segundo carto deveria ser colocado na coluna relativa s nove horas, a qual no existe. Ento o carto colocado na primeira coluna esquerda mais prxima desse valor que de oito horas e quarenta minutos. A terceira coluna ficaria em branco e a partir de ento se repetiria o padro. Por fim, se o pitch-time for menor que o intervalo de tempo do quadro de nivelamento, pode-se colocar mais de um carto por coluna. Esse caso mostrado abaixo atravs da figura 7.
Kanban Segundo (Gross and McInnis 2003), o kanban foi inventado na Toyota entre o final da dcada de 40 por Taiichi Ohno para minimizar os custos com o material em processamento e reduzir os estoques entre os processos. O kanban uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no cho de fbrica. Ele um sinal visual que informa ao operrio o que, quanto e quando produzir. Sempre de trs para frente, puxando a produo. No s isso, ele
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tambm evita que sejam feitos produtos no requisitados, eliminando perdas por estoque e por superproduo. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clssica que um carto, at uma forma mais abstrata como o kanban eletrnico. O fundamental que o kanban transmita a informao de forma simples e visual e que suas regras sejam sempre respeitadas. De acordo com seu idealizador, (Ohno 1997), a funes do kanban so: - Fornecer informao sobre apanhar ou transportar; - Fornecer informao sobre a produo; - Impedir a superproduo e transporte excessivo; - Servir como uma ordem de fabricao afixada s mercadorias; - Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz; - Revelar os problemas existentes e manter o controle dos estoques. Como dito anteriormente, o kanban possui certas regras que devem respeitadas para seu eficaz funcionamento. De acordo com (Ohno 1997) e com (Colin), so elas: - O processo subseqente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessrios nas quantidades certas e no tempo correto; - O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqente; - Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem um kanban; - Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo seguinte; - O nmero de kanbans deve ser minimizado continuamente. Assim, essa ferramenta, fundamental no sistema just-in-time, substitui a tradicional programao diria da produo assim como as atividades de controle e acompanhamento do status da produo. Os supervisores deixam de perder tempo fiscalizando os operrios para realizar atividades que agregam valor, lidar com as excees ocorridas e melhorar o processo continuamente (Gross and McInnis 2003). Segundo (Corra apud Colin), um fator bastante citado para a eficcia da implementao dessa tcnica que a demanda seja estvel at certo nvel e que a flexibilidade de faixa da variedade de produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena.
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Tipos de Kanban Os kanbans so divididos basicamente em dois grupos:
Kanbans de Produo: so usados para determinar a fabricao de um item. Devem visivelmente conter em seus campos: - O processo que o produz - O nome do produto a ser fabricado para identificao por parte do funcionrio. - O cdigo do item a ser feito para evitar ambigidades. - A quantidade de itens que so colocados em um nico container. - O processo subseqente para o qual o produto deve ser levado. Entretanto, caso haja um estoque intermedirio, pode-se colocar o endereo de armazenamento. Essas informaes so as mnimas necessrias para que se produzam os produtos certos, nos locais corretos e na quantidade requerida. Contudo, nada impede que o kanban tenha mais campos indicando, por exemplo, em qual produto final a pea usada. Pode- se tambm colocar um cdigo de barras para informar ao sistema integrado de gesto quantas peas daquele tipo j foram produzidas. Ou ainda, existir um campo que informe o tipo de caixa a ser usado para empacotar os produtos. Enfim, h vrias possibilidades de se fazer um kanban de produo, o que vai variar de fbrica para fbrica.
Kanbans de Transporte: tambm conhecidos como kanbans de movimentao, ou kanbans de requisio, so utilizados na movimentao de material entre clulas de produo distantes entre si, entre local de produo e armazm ou qualquer outro caminho pelo qual o produto dever ser transportado somente por uma pessoa designada para esse fim. Dessa maneira, os operrios mais especializados dedicam mais tempo em atividades de produo e montagem que agregam valor ao produto. De modo anlogo ao modelo anterior, o kanban de requisio deve ter a informao necessria para que o produto requerido seja entregue no local certo e na quantidade certa. Geralmente, tais campos so:
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- O local de onde o produto deve ser retirado. Pode ser um processo precedente ou um armazm. - A descrio do produto a ser retirado para identificao por parte do funcionrio. - O cdigo do item a ser feito para evitar ambigidades. - A quantidade de itens que so colocados em um nico container. - O processo subseqente ou armazm para o qual o produto deve ser levado. Um exemplo para cada um dos dois modelos referidos acima pode ser visto logo a seguir, na figura 8. Observe o destaque de letras maiores para facilitar a leitura de alguns campos como a quantidade por caixa e o endereo no supermercado.
Geralmente, nesses kanbans, existe um campo que identifica o tipo caixa de armazenamento. Por exemplo, uma caixa de madeira grande, uma caixa plstica de 20 x 15 x 30 cm, entre outros. J um telefone para contato caso o carto seja perdido no meio do caminho tambm pode ser til em despachos entre diferentes fbricas. Adicionalmente, um campo que numera o carto e indica quantos kanbans daquele tipo existem para ajudar na recontagem dos mesmos. Funcionamento do Kanban Empresas diferentes possuem necessidades diferentes e produzem de modo diferente, produtos diferentes. Ento, de se esperar que os kanbans estejam adaptados s realidades locais de onde esto sendo usados e variem a sua forma, cor e mtodo de uso.
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No s o gestor, mas todos os funcionrios podem sugerir como os cartes devem ser implementados, qual o melhor material para confeccionlos, quais campos que precisam existir, etc. A nica restrio o cumprimento de todas as regras estabelecidas por (Ohno1997). Passo um: medida que vai consumindo os produtos, o operrio do processo seguinte, retira os kanbans de movimentao fixados na embalagem do produto e os coloca no quadro, gerando um aviso para o transportador de materiais. Ilustrado na figura 9, ao visualizar tal sinal, o transportador retira os kanbans de transporte do quadro, verifica qual produto est sendo requerido e vai para o local especificado de onde deve retir-lo.
Passo dois: no processo precedente ou no armazm indicado, o transportador retira um e somente um container do produto discriminado para cada kanban que possui. Esse container possui um kanban de produo, o qual fixado no quadro formador de lote logo em seguida. Essa etapa pode ser visualizada na figura 10.
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Observe que o produto em movimentao est sempre com um carto. Quer seja o de produo, durante seu perodo de armazenagem, quer seja o de requisio, a partir do momento em que foi retirado at a sua consumao.
Passo trs: com a colocao de mais dois kanbans de produo no quadro, o lote de quatro unidades completado e o processo precedente comea a produzir os itens solicitados tal como ilustrado na figura 11. Caso esteja fabricando outro produto, o mesmo colocado numa fila para aguardar o processamento. Enquanto isso, o operador do processo seguinte continua realizando suas atividades.
Passo quatro: nesta etapa, explicada na figura 12, o operrio do processo precedente repe o estoque intermedirio com os itens que manufaturou, colocando dentro de cada container, seus respectivos kanbans de produo. O ciclo terminado com o transportador de materiais entregando as peas solicitadas no processo de onde retirou os kanbans de transporte.
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Observe que os estoques intermedirios so proporcionais ao nmero de kanbans. Quanto mais cartes, mais estoques e mais custos. Por esse motivo, existe a ltima regra que determina a reduo do nmero de cartes em circulao. Uma prtica comum nesses sistemas retirar um kanban de circulao uma vez por semana ou por ms, o que reduz os estoques gradativamente at seu nvel timo. A seguir, mostrada uma maneira para se calcular o nmero ideal de kanbans que um processo deve ter.
Clculo do Nmero de Kanbans Quanto maior for o nmero de kanbans, maior ser o estoque em processo. Por outro lado, uma quantidade abaixo do ideal causa rupturas constantes no fornecimento de ao processo subseqente a qual ocasionar rupturas em cadeia e o sistema pode entrar em colapso. Uma frmula bastante simplificada para o clculo da quantidade ideal de cartes em um processo dada pela frmula abaixo:
Esta equao dimensiona o nmero de kanbans estaticamente, sem levar em conta que o lead time dependente do nmero de kanbans e da capacidade do container. Nem considera que um grande nmero de fatores
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influenciam o patamar timo de operao do sistema kanban, como por exemplo a variabilidade dos tempos de processamento e demanda, tempo de setup, a freqncia de quebras de maquinrio, existncia de problemas de qualidade com os produtos, etc. (Danni). Dois comentrios importantes acerca desta frmula foram feitos por (Kumar and Panneerselvam 2005). O primeiro deles que o valor do lead-time deve englobar tempos de espera, processamento, transporte e tempo de coleta do prprio kanban. O outro comentrio que, na prtica, observa-se que o valor de C est limitado ao mximo de 10% da demanda, assim como o valor de alfa.
Principais Desvantagens dos Kanbans Nem todas as peas podem ser usadas com kanbans: alguns componentes possuem valor agregado muito alto e requerem um tratamento especial. Por exemplo, as bobinas de fio de ouro utilizadas nas ligaes eltricas de produtos informticos. Outros componentes, por sua vez, so frgeis demais e requerem um cuidado especial em seu manuseio. Caso semelhante ocorre com produtos qumicos de elevada insalubridade. Alguns produtos que no se encaixam nas categorias acima tambm apresentam entraves ao serem manuseados com kanbans. Entre eles, podemos destacar as peas de baixo valor agregado, mas de grandes dimenses as quais ocupam muito espao na linha de montagem. Essas, geralmente so levadas linha de produo apenas no momento exato em que vo ser instaladas.
A natureza material do kanban: os cartes se desgastam com o uso, seus nomes ficam ilegveis e ainda podem ser rasgados ou molhados acidentalmente. Os kanbans tambm podem ser perdidos ou enviados ao lixo juntamente com as embalagens por descuido do trabalhador. Alm disso, materiais novos podem ser adicionados ao armazm, ou algum produto pode ter o seu cdigo alterado o que demanda a confeco de novos cartes. Essa tarefa que parece simples se torna mais complexa na proporo em que se eleva o nmero de kanbans utilizados na fbrica.
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Mudana na lista de materiais: segundo (Hobbs 2004), o maior trabalho se d quando a lista de materiais de um produto alterada. Enquanto que nos sistemas computadorizados, a atualizao feita automaticamente, o sistema kanban requer um reclculo do nmero de cartes a serem utilizados assim como um redimensionamento dos containeres.
Diferentes Formas de Transmitir a Informao A essncia do kanban est na transmisso da informao de forma simples e visual para manter em funcionamento um sistema de produo puxado. Depois de satisfeito esse requisito, um sistema kanban pode adquirir vrias formas diferentes as quais vo depender das caractersticas das operaes do local ser implementado.
Kanban eletrnico: o sinal transmitido atravs do sistema de informaes da empresa. Ideal para transmisso entre fbricas diferentes. Por exemplo, entre a unidade montadora e um fornecedor de kits de montagem.
Carto: o modelo mais usado e explicado acima o qual dividido em dois tipos: de produo e transporte.
Marcao no cho: neste tipo, existem espaos reservados armazenagem do produto logo na sada da estao de trabalho. Quando o produto retirado, o operador tem permisso para produzir. Assim que todos os espaos forem preenchidos, deve-se parar a produo (Chase, Jacobs et al. 2006).
Kanbans fixos nos contentores: tambm conhecido como sistema de duas caixas, nesse modelo, so colocados pelo menos dois contentores para cada material necessrio no bordo de linha, tendo fixado, em cada um deles, um kanban do tipo carto. O container recolhido quando fica vazio e devolvido ao bordo de linha preenchido com o mesmo material na quantidade indicada na etiqueta (Gross and McInnis 2003).
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Indicao luminosa: o trabalhador aperta um boto no seu posto cada vez que consome o produto. O sinal ento transmitido por um fio eltrico at a clula de produo daquele item, onde ser acesa uma luz para cada unidade a ser produzida. O operrio da estao fornecedora, por sua vez, aperta um boto para cada unidade que produz, fazendo com que as luzes vo se apagando.
Sistema computadorizado: a informao transmitida atravs do sistema de informaes da empresa. O mesmo pode ser impresso e utilizado como um kanban descartvel na linha de produo, ou ento, o sinal pode ser lido diretamente da tela do computador caso haja um prximo ao posto de trabalho.
Modelo gravitacional: segundo (Chase, Jacobs et al. 2006) este modelo fui utilizado primeiramente na fbrica de motores Kawasaki. L, assim que o estoque de um item utilizado na submontagem chega ao final, o operrio coloca uma bola colorida em um cano, a qual rola por gravidade at a central de reabastecimento. De acordo com a cor da bola e em qual cano a mesma chegou, o operador do armazm sabe qual material deve ser entregue em um determinado posto de trabalho. Muitas variaes dessa tcnica foram criadas posteriormente. A figura 13, apresentada a seguir, ilustrada cada um dos modelos citados acima.
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Clula de Produo O arranjo fsico em clulas se baseia no princpio da tecnologia de grupo. Esse princpio busca melhorar a eficincia na produo de itens muito variados, agrupando-os de acordo com um critrio escolhido, o qual pode ser por semelhana na forma, por utilizao de componentes em comum, por processamento no mesmo conjunto de mquinas ou por outro critrio escolha (Miyake 2006). Dessa maneira, o layout definido para um determinado conjunto em vez de ser baseado num nico produto, ganhando-se flexibilidade e espao. (Zagonel 2006) cita mais algumas vantagens do arranjo celular face ao arranjo funcional. Entre elas podemos destacar: - Reduo de produtos com defeitos; - Maior produtividade; - Menor manuseio das peas/produtos e menos movimentao do operrio; - Menor tempo de setup; - Menor estoque em processo; - Menores filas de espera. Entretanto, (Huq, Hensler et al. 2001), atravs de um estudo, provou que para se obter as vantagens do layout celular, necessrio que sejam reduzidos os lotes de processamento e os tempos de setup em cerca de 70%. Caso contrrio, os benefcios desejados podem no ser conseguidos.
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Na mdia, as clulas de produo so formadas por 10 mquinas e tm, geralmente, entre trs e quatro operadores. Esses so os resultados de uma pesquisa de (Miltenburg apud Zagonel 2006) realizado em 114 clulas no Japo e nos Estados Unidos. Os resultados desse estudo mostraram que o trabalho em clulas apresentou 75% de aumento na produtividade, 86% menos WIP, 75% menos tempo de lead time e 83% menos defeitos.
As clulas de manufatura podem assumir vrios formatos. Entretanto, as do tipo U, representadas pela figura 14, so as mais utilizadas. Nela, as mquinas esto mais prximas umas das outras para reduzir os deslocamentos dos operadores ao utilizarem vrias em simultneo. Alm disso, como a entrada e a sada esto sempre prximas, o abastecimento da clula e a retirada de seus produtos podem ser feitas sem haver desvio no percurso do abastecedor. O fluxo interno de materiais segue o sentido horrio ou anti-horrio, passando de um posto de trabalho para o seguinte, sempre respeitando a ordem de fabricao. Contudo, a movimentao do operrio no precisa se realizar da mesma maneira.
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Por exemplo, na situao esquerda da figura 15, a clula de produo foi dividida em trs subreas, cada uma com trs mquinas e um nico operrio. Observe que a diviso no foi regida pelo fluxo de materiais, representado pela linha contnua, mas sim pela necessidade de reduzir o deslocamento do artfice. Se a distribuio dos postos fosse feita na forma seqencial, a pessoa ia ter que voltar da terceira estao para a primeira, passando por dois postos de trabalho sem agregar nenhum valor mercadoria.
Caso a demanda seja menor, um nico operador pode realizar todas as tarefas da clula. H tambm a opo de colocar dois ou mais trabalhadores em srie utilizando tambm todos os postos. Observe que a movimentao interna da clula dinmica e ter alteraes conforme a demanda varie. Segundo (Ghinato 1998), a quantidade de mquinas comandadas por cada operrio est limitada apenas pelo takt-time e as habilidades do mesmo em realizar as diferentes rotinas. A programao de cada clula feita atravs de um seqenciador conhecido como kanban chute. Quando a produo de um item requisitada, colocam-se seus kanbans de produo numa fila de espera do tipo primeiro a entrar, primeiro a sair. Dessa forma, o prximo produto a ser fabricado aquele que estava no kanban chute h mais tempo.
Polivalncia do Trabalhador Conforme (Tubino apud Zagonel 2006) a polivalncia ou
multifuncionalidade dos operadores se d quando todos tm capacidade para executar as diferentes rotinas de trabalho da clula, no sendo necessrio fixlos num ou noutro posto de trabalho especfico. Isso obtido atravs de treinamento intensivo e rodzio de tarefas dentro da clula. A polivalncia
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facilita a produo nivelada e flexibiliza o ritmo de produo nas clulas de fabrico. Sem ela, torna-se muito difcil garantir o funcionamento completo do sistema just-in-time. Quando nem todos os operadores so aptos a realizar todas as tarefas e seja necessrio modificar o tempo de ciclo para mant-lo prximo ao takt-time, pode-se recorrer aos operrios mais experientes e habilidosos, para realizar todas as tarefas da linha. Entretanto, esse recurso no elimina a necessidade de se ter um programa estruturado de treinamento e qualificao da mo-deobra, de modo que os operrios se tornem gradualmente aptos a realizar diferentes operaes. Esse requisito se torna mais evidente no setor de montagem, onde a automatizao das operaes tende a ser bastante dispendiosa.
Supermercados Esse elemento integrante do Sistema Toyota de Produo um pequeno armazm responsvel pelo abastecimento do sistema puxado que pode conter produtos intermedirios e acabados, alm de armazenar peas de
fornecedores externos. Pode ser definido como sendo a interface entre os processos internos entre si e entre a fbrica e os fornecedores externos. A implementao de um supermercado no obrigatria, ela feita, tipicamente quando, em meio a um fluxo contnuo, um dos processos fabrica em lotes ou quando dois ou mais consumidores utilizam o mesmo material (Lean Enterprise Institute 2005). O supermercado funciona de modo anlogo queles no qual se compra os alimentos como Po de Acar, Wal Mart e Carrefour. Na verdade, foi observando um deles que Taiichi Ohno, durante sua visita aos Estados Unidos, comeou a criar o conceito de produo puxada (Liker 2004). Nesse tipo de loja, existem inmeros itens expostos nas gndolas que vo sendo retirados diretamente pelos clientes e colocados em seus carrinhos de compra. Enquanto isso, um funcionrio do supermercado responsvel por repor os itens consumidos para que estejam sempre disponveis. No sistema just-in-time, o abastecedor da linha de produo vai ao supermercado, retira os itens indicados nos kanbans de transporte e os coloca
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no carrinho de transporte. Depois disso, deixa os kanbans de produo, que estavam juntos com o material em estoque, e segue para reabastecer as clulas. A partir de ento, outro operrio coleta os kanbans de produo e reabastece as prateleiras com as mercadorias obtidas de fornecedores externos ou itens produzidos internamente. Um supermercado formado por vrios corredores delimitados pelas estantes de armazenagem. Cada uma delas possui prateleiras que so divididas em pequenos espaos os quais preenchidos com um nico tipo de produto. Essa tcnica, conhecida como endereamento do armazm, permite que um produto seja achado rapidamente atravs de seu endereo. Em uma analogia simples, pode-se dizer que o endereo um par de coordenadas x e y, j o armazm seria equivalente ao plano cartesiano.
Ao se fazer um layout do supermercado, deve-se estar atento diviso dos corredores em dois tipos: de abastecimento e de retirada. Ambos esto representados na figura 16. O corredor de abastecimento utilizado pelo movimentador de materiais para repor os itens retirados com os materiais obtidos dos fornecedores internos ou externos. As estantes desses corredores possuem roletes com uma leve inclinao de modo que os produtos possam ser retirados em FIFO pelo outro lado. Dessa forma, o mizusumashi pode fazer o picking dos itens indicados em cada kanban ao mesmo tempo em que o supermercado reabastecido por trs.
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Alm dessa vantagem em termos de movimento, a utilizao de corredores especficos permite uma melhor gesto visual do armazm, uma vez que a informao apresentada nos endereos est de acordo com a funo a ser executada. Por exemplo, a atualizao do estoque no sistema informatizado feita quando o abastecedor do armazm pistola o cdigo de barras ao repor um produto. J para o outro operrio, mais importante que o endereo escrito na etiqueta esteja com uma fonte maior para que ocorra uma identificao mais rpida. Esse ganho de segundos se torna perceptvel no final do dia, aps a movimentao de milhares de contentores. As informaes do kanban (viso comum) e das diferentes etiquetas colocadas em cada lado das estantes podem ser visualizadas na figura 17.
Por fim, cada supermercado est relacionado a um processo ou uma linha de produo que fabrica apenas o necessrio para repor o que foi retirado. Segundo (Smalley 2006), a desvantagem desse sistema que um processo precisa manter um estoque com todas as peas que produz, o que pode no ser prtico caso a variedade de peas seja muito grande.
Abastecedor das Clulas de Produo Existem duas maneiras de se abastecer as clulas de produo. A primeira delas utilizando uma logstica tradicional na qual um empilhador
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abastece o material mediante requisies feitas pela linha. A outra maneira utilizando um mizusumashi. Entre as tarefas delegadas a esses operrios esto a transmisso da informao e o abastecimento da linha de produo. A primeira atividade pode ser interpretada como fazer o manejo dos dois tipos de kanbans, seja colocando-os nos pontos de recolha especificados, retirando-os do quadro de nivelamento, transportando-os do processo subseqente para o processo fornecedor, entre outras. J o abastecimento do bordo de linha implica em retirar os contentores vazios, alimentar as clulas com os produtos necessrios e transportar os produtos manufaturados para o supermercado ou para o setor de expedio. O abastecedor um dos funcionrios mais importantes do Sistema Toyota de Produo. O seu objetivo retirar o mximo de desperdcio dos operrios de montagem ao fazer todo o manuseio e transporte de material entre os supermercados e o bordo de linha. Os trabalhadores das clulas de produo, por sua vez, ficam responsveis por agregar valor ao produto. Inclusive, utilizam camisas de cores diferentes e so proibidos de sair do local de montagem para ir buscar material no armazm ou no supermercado.
Mtodo de Abastecimento 1 - Fazer a Prxima Atividade de Acordo com uma Lista de Prioridades: essa a forma simples e mais antiga na qual o abastecedor, geralmente utilizando uma empilhadora ou um porta-palete, verifica qual a prxima tarefa pendente a ser feita e a executa. Caso haja duas ou mais tarefas, deve-se fazer primeiro aquela que requer mais urgncia. Uma lista de prioridades poderia ser: 1) Retirar os kanbans do heijunka box e realizar a entrega dos produtos. 2) Separar os materiais dos kanbans de produo com lote completo. 3) Abastecer as clulas de produo. 4) Mover a caixas produzidas nas clulas para o supermercado. 5) Demais atividades. Apesar de parecer simples, esse mtodo causa um pouco de confuso para o motorista do trem logstico, pois o mesmo tem sempre de memorizar
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qual atividade mais importante e pode, igualmente aos outros humanos, se confundir. Alm disso, nunca se sabe se o empilhador est em atraso ou no, uma vez que no h uma seqncia das operaes. Entretanto, o mais grave de tudo que a quantidade de deslocamentos sem carga, um desperdcio, bastante elevada. Observe ainda que a lista de prioridades est baseada na funo a ser exercida e no no espao fsico onde so realizadas, ficando claro o desinteresse em relao a otimizao do deslocamento do abastecedor. Mtodo de Abastecimento 2 Fazer o Abastecimento Seguindo um Circuito Fixo: nessa metodologia que surge o personagem mizusumashi (a sua traduo para o ingls, waterspider, geralmente mais utilizada). Ele se desloca exatamente atravs do circuito prdefinido, passando por vrios checkpoints nos quais verifica se existe alguma tarefa para se fazer e a executa. De acordo com (Coimbra 2003), esse deslocamento pela rota fixa iniciado em intervalos padronizados, geralmente entre vinte e sessenta minutos. Utilizando-se de um veculo guiado manualmente, o mizusumashi confere ao sistema uma importante flexibilidade para mudar a rota de distribuio ou o arranjo fsico da fbrica. Esse um dos principais ganhos em relao ao sistema automatizado cujo tempo necessrio e custo para se reformular o layout inviabilizam a mudana (Namoura and Takakuwa 2006). O rebocador eltrico recebe o nome trem logstico porque nele so encarrilhados vrios pequenos vages para transportar os produtos. Apesar de longo, o mesmo capaz de fazer curvas bastante fechadas, pois todos os vages passam exatamente pelo mesmo local que passou o rebocador. Algo parecido com aquela serpente dos jogos de celulares. Outra caracterstica desse equipamento a possibilidade do motorista dirigir em p, reduzindo o tempo gasto nas paradas e partidas do mesmo. Para uma adequada sincronizao da produo, o tempo decorrido entre o comeo de dois ciclos consecutivos deve ser igual ao pitch-time. Como o mesmo regido pela demanda, o gestor pode alterar o tamanho do circuito a
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ser feito ou utilizar mais de um mizusumashi para que esse ajuste seja possvel. No caso do percurso ser muito extenso, pode-se dividi-lo em outros dois menores. Isso mantm o intervalo de passagem nos checkpoints e reduz o nmero de vages necessrios para acomodar todos os produtos a serem entregues ou recolhidos no ciclo. Pode-se dizer que essa abordagem deriva de uma tcnica utilizada na logstica, conhecida como milk run, na qual um nico caminho da empresa faz uma rota passando pela porta de determinados fornecedores para recolher os suprimentos da linha de produo. Dessa maneira, possvel que os fornecedores faam entregas mais freqentes utilizando a capacidade do veculo de maneira satisfatria. No obstante, ainda se consegue uma reduo nos custos de transporte e de armazenagem. Abaixo, nas figuras 18 e 19, encontram-se as duas representaes do circuito do mizusumashi e sua posterior diviso em dois circuitos menores. O fluxograma de operao se encontra em anexo. Em ambos os mtodos, a quantidade de material disponvel no bordo de linha deve ser suficiente para alimentar a produo enquanto o water-spider no devolve os contentores retirados em sua ltima passagem. Segundo (Namoura and Takakuwa 2006), a quantidade de peas em cada contentor definida no contrato de compra entre a montadora e seus fornecedores, logo, a nica varivel de deciso o nmero de caixas a serem usadas. No s isso, mas tambm apresentam uma soluo para minimizar o material em estoque satisfazendo tal restrio.
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demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade;

a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em

prejuzo do desconhecido, ou esquecimento de causas potenciais.

a enfocar o aperfeioamento do processo; visualmente as causas potenciais que podem ser

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