Bloque 2.

Anlisis grupal de las organizaciones Tema 7 Poder, direccin y liderazgo en el trabajo Poder, autoridad y liderazgo en las organizaciones Modelos tericos sobre liderazgo Modelo integrado de liderazgo OBJETIVOS: 1. Comprender la importancia del liderazgo en las organizaciones 2. Distinguir entre poder y liderazgo en las organizaciones 3. Conocer las principales aportaciones histricas de las distintas investigaciones en temas de direccin y liderazgo 4. Evaluar del modelo integrado de liderazgo

ESQUEMA DE TRABAJO: 1. INTRODUCCIN Definicin de poder y liderazgo Importancia del liderazgo en las organizaciones 2. La teora de los rasgos 3. Las escuelas conductuales Ohio Michigan 4. El liderazgo situacional Modelo de Fiedler Modelo de Hersey y Blanchard Teoria del camino meta 5. Liderazgo transformacional vs transformacional 6. Modelo integrado

(Extracto seleccionado de Meseguer de Pedro, M. y Soler CONTENIDOS Snchez, M.I. (1999). Liderazgo. En M. Garca Izquierdo (coord). Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. (pp. 191-204). Murcia D.M.) Poder, autoridad y liderazgo en las organizaciones Lder, procede del vocablo ingls leader, que se traduce por gua, conductor, persona que marca la direccin. Stodgill (1974) propone varias descripciones del concepto de liderazgo: propiedad personal, arte de inducir obediencia, el estilo en que las personas convincentes ejercen influencia e instrumento para alcanzar metas. Lo importante del concepto de liderazgo es que exista una influencia social asumida tanto por el que influye como por los que se dejan influir, en este contexto hay que tener en cuenta que no existe lder sin grupo ni grupo sin lder. En el mismo sentido el lder es el "individuo que en una interaccin social

influye en la conducta de un sujeto (bien sea grupo o individuo) con la conformidad de ste ltimo (Fernndez Ros, 1999; pg. 590). Un tema de debate en esta materia se centra en la diferenciacin entre liderazgo y administracin. Zaleznik , A. dice que los lderes y los administradores difieren en cuanto a motivacin, en la forma como piensan y en la forma como actan. Los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales hacia las metas, a considerar el trabajo como un proceso integrador para establecer estrategias y tomar decisiones, prefieren trabajar con la gente y se relacionan de acuerdo al rol que desempean. Por el contrario los lderes son mucho ms activos y comprometidos con las metas, consideran el trabajo desde posiciones de alto riesgo (en bsqueda de oportunidades de negocio), y estn ms preocupados por las ideas, relacionndose con los dems de manera ms intuitiva y solidaria. Por su parte Kotter, colega de Zaleznik en la Universidad de Harvard seala algunas diferencias entre administradores y lderes. Una buena administracin trae orden y consistencia al formular planes formales, disea estructuras organizativas rgidas, y contrasta los resultados con lo planificado. Por el contrario el lder trata del manejo del cambio, intentan establecer una visin de futuro. Concluyendo que ambas funciones son necesarias en una organizacin. As, el liderazgo hemos de considerarlo como una de las funciones de la direccin de las organizaciones, como ponen de manifiesto Adriensen y Dereth (1998; pg. 3) al definir el liderazgo como "la parte de la gerencia de una organizacin que influye en el comportamiento de los miembros del grupo y se expresa a travs de la direccin y coordinacin de las tareas que realiza el grupo dentro de la organizacin. Al definirlo como una parte estamos entendiendo que la gerencia tiene otras reas de trabajo que para nada tienen que ver con la tarea de dirigir, persuadir o influir. Stewart (1970), en este sentido identifica cinco grandes reas de actuacin del directivo:

1.

Contactos fuera de la organizacin (viajes, conferencias, etc.)

2. Anlisis e interpretacin de asuntos tcnicos (lectura, redaccin de informes, etc.) 3. Actividades de cooperacin con otros colegas (reuniones, planificacin, toma de decisiones, etc.) 4. Labores de inspeccin de procesos, inspecciones en momentos de crticos, resolucin de problemas. 5. Tareas de direccin de personal.

Con ello se pone de manifiesto que tampoco todo el xito o fracaso del gerente recae sobre el rea de direccin, aun siendo sta posiblemente de las ms importantes segn sea su nivel jerrquico. La gerencia necesita de desarrollar tareas que son propias de su actividad empresarial y que en nada tiene

influencia el liderazgo. Esto rompe un primer error muy extendido que la gerencia es igual que la tarea de direccin, y que toda su actividad se concentra en torno a esta rea.

Modelos tericos sobre liderazgo Liderazgo como rasgo El fundamento de este enfoque es que los lderes tienen ciertas cualidades personales, a menudo innatas, como la inteligencia, el carcter, o el carisma de las que carecen sus seguidores. Los rasgos son aspectos estables de personalidad, caractersticas fsicas o intelectuales. La investigacin sobre la personalidad de los lderes se desarroll como consecuencia de la teora de los rasgos entre 1930 y 1950. Ordway (1935) propuso las siguientes caractersticas de un lder: energa fsica, entusiasmo, afectividad, integridad, dominio tcnico, decisin, e inteligencia.. Hampton (1981) enumera la habilidad para guiar y dirigir los esfuerzos de los empleados, inteligencia, autoconfianza y decisin. Desde este punto de vista la cuestin estara simplemente en medir esas caractersticas de las personas, esos rasgos, para identificar a los lderes. En distintos anlisis que se han hecho sobre este enfoque, Stodgill (1974) concluy que las variables de personalidad explican una pequea parte de la varianza en la conducta de liderazgo. Para este autor las caractersticas que con ms frecuencia se asocian con el liderazgo son: actividad, inteligencia, dominancia, confianza en s mismo, motivacin de logro y habilidades interpersonales. Nos obstante ms que rasgos de personalidad, en algunos casos son ms cualidades o habilidades. Jennyngs (1960) se lament del fracaso total de esta escuela que fue incapaz de demostrar la existencia de un solo rasgo asociado con el liderazgo. Pascual (1987) resume las crticas que ha recibido la escuela de rasgos de personalidad en las siguientes: Falta de pruebas cientficas para poder edificar una teora del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad; no existe el perfil de personalidad de lder ideal; no se ha llegado a determinar la relacin entre determinados rasgos y la eficacia o xito del liderazgo; no se ha podido distinguir con suficiente validez a los lderes y a los que no lo son; y no existen rasgos de personalidad suficientemente vlidos para todas las situaciones. El inters cientfico por este enfoque ha disminuido enormemente desde los aos 50, sobre todo por la incapacidad de demostrar un patrn universalista de personalidad que distinga claramente entre lderes buenos y lderes malos. No obstante distintas investigaciones (Bass, 1981; House, 1977; Kenny y Zaccaro, 1983; Lord, De Vader, Allager, 1986) abandonan la perspectiva universalista y hablan de rasgos latentes que en determinadas circunstancias emergen, propiciados por el entorno. Esta visin contribuye a dispersar la idea negativa sobre la teora de los rasgos y confirmar que

ciertos lderes poseen una "aptitud natural "para la direccin y otros carecen de ella.

Liderazgo como conducta

Ante la frustracin producida por los resultados nada satisfactorios del enfoque terico de los rasgos, a partir de 1950 las investigaciones se centran ms que en lo que el lder es en lo que el lder hace, es decir, saber cmo determinadas conductas del lder afectan a las actitudes y comportamientos del grupo. Si la investigacin de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones tendramos un criterio para seleccionar a la persona idnea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiere ejercer funciones de liderazgo. Por el contrario, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podramos entrenar a las personas para que se conviertan en lderes y as aumentar el nmero de lderes. Ha habido varios estudios que analizan los estilos de conducta que suelen presentar quienes realizan funciones de liderazgo. Sealaremos los ms conocidos: los estudios de la Universidad de Ohio, los de la Universidad de Michigan, los realizados por Blacke y Mouton, y el modelo del continuo autocrtico-democrtico.

Estudios de la Universidad de Ohio Un grupo de investigadores de esta universidad (Fleishman, Stodgill, Coons, a finales de la dcada de 1940), tras la administracin de una serie de cuestionarios en diversos contextos civiles y militares y mediante una anlisis factorial, identificaron dos factores que explicaban las principales manifestaciones de la conducta de liderazgo descrita por los empleados. Estos fueron denominados consideracin e iniciacin de estructura. La consideracin hace referencia al grado en que un lder acta de un modo amistoso, da apoyo, muestra confianza, muestra inters por sus empleados, acepta sugerencias; en definitiva, busca el bienestar de los miembros del grupo. Un lder con alta puntuacin en esta variable es descrito como una persona que ayuda a los empleados en sus problemas personales, que es accesible y que trata por igual a todos los empleados. La segunda dimensin, iniciacin de estructura, implica el grado en que un lder define y estructura las tareas, los roles de los miembros del grupo para lograr los objetivos formales del mismo. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos de entrega. En estas investigaciones se encontr que ambas dimensiones son relativamente independientes, lo que significa que un lder eficaz puntuara alto en ambas dimensiones. Entre las conclusiones a las que llegan los estudios de

esta escuela encontramos: el apoyo socioemocional por parte del lder se relaciona positivamente con la satisfaccin de los miembros del grupo; una alta orientacin a la iniciacin de estructura produce una alta efectividad del grupo; si la orientacin es exclusivamente hacia la inciacin de estructura descuidando la consideracin produce efectos negativos y disminuye la efectividad del grupo (Fleishman y Harris, 1962). En conclusin los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero la existencia de excepciones indica que los factores situacionales deben ser integrados en la teora.

2.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan Prcticamente al mismo tiempo que los investigadores de Ohio, pero de forma independiente, un grupo de investigadores de esta Universidad (Katz, Khan, Likert) llevaron a cabo una serie de estudios con el fin de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en el entorno laboral. La conducta de liderazgo fue medida a travs de cuestionarios y entrevistas. Y para el rendimiento se emplearon medidas objetivas como rendimiento persona/hora, absentismo, bajas, costes, etc. Sus hallazgos les llevaron a distinguir entre lderes centrados en el empleado y lderes centrados en la produccin. Los primeros enfatizaban las relaciones interpersonales, el bienestar de los empleados, permitan la participacin en la toma de decisiones y, en general, favorecan una clima de confianza. Los lderes centrados en la produccin encaminaban sus actividades a aspectos tcnicos del trabajo y su principal objetivo era el cumplimiento de las tareas del equipo, interesndose en la definicin exacta de las tareas, las relaciones, roles, etc. Likert (1961; 1967), defendi la existencia de cuatro estilos de direccin: Explotador-Autoritario: la direccin de la organizacin est centrada en la tarea y explota a los empleados; Benevolente: la direccin es personalista y paternalista; Consultivo: la direccin pide informacin a los empleados, pero se reserva el derecho de la decisin final; Participativo: las decisiones se toman por acuerdo general del grupo y con la participacin de todos. La conclusin a la que llegaron los investigadores de la Universidad de Michigan reconoce que los lderes cuyo comportamiento est orientado al empleado proporciona mayor rendimiento y satisfaccin en el grupo.

Enfoques situacionales Los modelos hasta ahora desarrollados pertenecen a una tradicin bastante simplista que se podra denominar del rasgo o del estilo de liderazgo. Rasgo como propiedad individual subyacente y estilo como conjunto de hbitos que conforman el comportamiento. Considerando un modelo causal simple donde el liderazgo causa

satisfaccin y mejora el rendimiento del grupo. As, el comportamiento (y actitudes) de los miembros de un grupo se crea que estaba determinado por el comportamiento del lder y este comportamiento a su vez, estaba determinado por sus caractersticas personales. Sin embargo, la realidad parece ser ms complicada, lo que llev a la creacin de nuevas teoras sobre direccin que desarrollaremos a continuacin.

Teora de la contingencia de Fiedler (1967) Esta modelo es el primero que se desarrolla dentro de un enfoque puramente situacional, propone que un buen rendimiento del grupo depende de la concordancia entre el estilo de interaccin del lder con sus empleados y el grado en que la situacin le confiere control e influencia. Fiedler mide el comportamiento de liderazgo a partir de una propiedad personal, una actitud que denomin LPC, que corresponde a las iniciales en ingls de compaero menos preferido(Least Prefered Co-worker). Se le pide al lder que piense en sus compaeros de trabajo, presentes y pasados para que seleccione aquella persona que podra trabajar menos bien y la evale en distintas escalas de adjetivos bipolares. Si obtiene una alta puntuacin de LPC se interpreta como una fuerte orientacin a las relaciones interpersonales. Por el contrario si obtiene una puntuacin baja en esta escala, el lder estara orientado hacia la tarea. Por otra parte, incluye tres situaciones como moderadoras: estructuracin de la tarea, posicin de poder (grado de poder reforzado por la direccin de la organizacin) y relacin lder-subordinado (grado en que el lder tiene la lealtad y apoyo de sus empleados). Fiedler (1967) defini la situacin favorable del lder como el grado en que sta le permite ejercer su influencia sobre su grupo. De los numerosos estudios empricos realizados por Fiedler podemos concluir: A) Los lderes orientados hacia la tarea son muy eficaces en grupos en los que las condiciones son relativamente favorables o en casos donde son totalmente desfavorables. Como muestra la figura 3, al afrontar una situacin de categora I, II, III, VII u VIII, los lderes orientados a la tarea conseguirn mejores resultados. B) Los lderes orientados a las relaciones tienen ms xito en situaciones con un grado favorable intermedio. Categoras IV, V y VI C) El carcter del lder es difcil de cambiar, por lo que Fiedler recomienda situar al lder en el grupo que mejor se adapte a sus caractersticas o modificar las del grupo de modo que al combinarlas con el carcter del lder se traduzca en una situacin favorable.

Orientado a la productividad Desempeo Bueno Orientado a las relaciones

Deficiente

Favorable

Moderado

Desfavorable

Categora

II

III

IV

VI

VII

VIII Deficiente

Relaciones entre lder- Buenas Buenas Buenas Buenas Deficientes Deficientes Deficientes miembro Estructura de la tarea Estructura poder de Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja

Baja

Fuerte

Dbil

Fuerte

Dbil

Fuerte

Dbil

Fuerte

Dbil

Figura 3. Hallazgos obtenidos con el modelo de Fiedler (Fuente: Robbins, 1987)

La teora de Fiedler ha recibido numerosas crticas (Graen y col., 1970; Schriesheim y Kerr, 1977; Adriessen y Drenth, 1998). Entre las ms importantes destacamos las siguientes: - La primera crtica es el carcter unidimensional que concede a la variable LPC. No existe la posibilidad de combinar estilos, como ocurre en los trabajos de la Universidad de Ohio, donde se present que la orientacin a la tarea y a las relaciones pueden darse simultneamente. - Otro aspecto que se critica de este modelo es su carcter esttico. Se cuestiona el significado de la puntuacin LPC y su fiabilidad. Se ha observado que la puntuacin LPC vara segn trabaje el lder con un grupo eficaz o con otro no eficaz. - No se concede importancia a la influencia que el lder puede tener sobre la estructura de la tarea y sobre el clima del grupo con el que trabaja.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Hersey y Blanchard (1982) plantean un modelo situacional donde enfatizan que la eficacia del lder depende del entorno. En l se definen cuatro estilos: dirigir, persuadir, participar y delegar que surgen de la interaccin de dos dimensiones (muy similares a las presentadas por los estudios de la

Universidad de Ohio). Describen los distintos comportamientos del lder de la siguiente forma: Comportamiento orientado a la tarea, definido como el grado en que el lder posee la capacidad de organizar el trabajo de los dems, de explicar las actividades que cada uno debe hacer, de establecer patrones de organizacin bien definidos y canales de comunicacin para conseguir sus trabajos; comportamiento orientado a la relacin, es decir, el grado en que el lder est capacitado para mantener relaciones personales entre l y sus empleados.
ALTA

Conducta de

BAJA

ALTA

Conducta de tarea

AUTOSUFICIEN PARTICIPATIV TE O M4 PUEDE QUIERE M3 PUEDE NO QUIERE

CONSULTIVO

RECEPTIVO

M2 NO PUEDE QUIERE

M1 NO PUEDE NO QUIERE

Figura 4. Estilos de Liderazgo y Madurez del empleado.

Cmo factor situacional este modelo propone la madurez de los empleados, que designa la capacidad y el deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Entienden dos tipos de madurez, una tcnica y otra psicolgica. La primera referida a la capacidad (experiencia, conocimientos y habilidades) para desarrollar una tarea determinada. Y la segunda, acerca de la voluntad (compromiso, motivacin y confianza) para llevar a cabo una tarea, igualmente, determinada. Sealamos tarea determinada porque, como expresan los autores, no podemos considerar la madurez salvo en relacin a una tarea. No podemos considerar a nadie globalmente maduro o inmaduro para todas las tareas. Teniendo en cuenta estas dimensiones plantean cuatro estilos de liderazgo y cuatro estilos de comportamiento del empleado (ver figura 4).

El estilo ms adecuado de liderazgo ser el que mejor se adapte al grado de madurez de los empleados en una tarea concreta, pero adems es tarea del lder, no slo adaptarse a esa madurez del empleado, sino que debe procurar su propio autodesarrollo para que alcance el grado ms alto de madurez. El estilo de direccin ms conveniente para el nivel de madurez del empleado en una tarea concreta tendra las siguientes equivalencias: M1, receptivo con E1, dirigir: El lder da instrucciones especficas y vigila a sus empleados. M2, consultivo con E2, persuadir: El lder explica sus decisiones y da oportunidades para que sus empleados aclaren detalles. M3, participativo con E3, participar: El lder comparte ideas con sus empleados y les deja participar en las decisiones. M4, autosuficiente con E4, delegar: El lder delega en sus empleados la responsabilidad de tomar decisiones y su implantacin. En la figura 5 aparecen integrados los diversos componentes del modelo de liderazgo situacional. A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder no slo sigue disminuyendo su control sobre las actividades sino que adems hace lo mismo con las relaciones interpersonales. En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la etapa M2, se necesita a la vez una conducta muy orientada a la productividad y a las relaciones. El segundo tipo de comportamiento compensa la falta de habilidades de los seguidores y el primer tipo trata de que se adhieran psicolgicamente a los deseos del lder. La etapa M3 origina problemas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo de apoyo, no directivo y participativo. Por ltimo, en la etapa M4 el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

Estilo del lder

Alta relacin y baja tarea Participar Comportamiento orientado a las relacin Alta tarea y alta (Alto)

Persuadir

relaciones

Delegar

Dirigir
Baja relacin y baja tarea Alta tarea y baja relacin

(Bajo) Comportamiento orientado a la produccin

(Alto)

Alta Maduro

Moderada

Baja

Inmaduro

Madurez de los seguidores

Figura 5. Modelo de liderazgo situacional

Hersey y Blanchard han desarrollado algunos instrumentos para medir los estilos de liderazgo y la madurez de los empleados. El instrumento ms utilizado ha sido el Lead (Leadership Effectiveness and Adaptability Description). El apoyo emprico encontrado a la teora de estos autores ha sido parcial, con puntos dbiles tanto metodolgicos como conceptuales (por ejemplo, la propia definicin de madurez, la no operacionalizacin de las conductas de cada uno de los cuadrantes, o la no inclusin de otras variables intervinientes). A pesar de ello, la teora del liderazgo situacional ha realizado importantes contribuciones en cuanto a la necesaria flexibilidad del lder en funcin de sus empleados, y que stos tienen la oportunidad de mejorar las posibilidades de desarrollo de los mismos.

Liderazgo transaccional. Liderazgo transformacional.

Bass (1985) diferencia entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, el primero agrupa una serie de enfoques que conceptualizan el fenmeno del liderazgo como el resultado de una interaccin o transaccin entre el lder y los miembros del grupo. En la teora transaccional se entiende el fenmeno del liderazgo como un rol y no como un estilo. De esta manera el lder representa un papel donde distribuye los recursos equitativamente en funcin de la respuesta de los empleados y estos en contrapartida, se esforzarn por alcanzar los objetivos propuestos. El liderazgo transformacional se entiende como aquel en el que un lder consigue, por un lado, crear una cultura en el grupo, transformando sus valores, creencias y actitudes, por otro, que los miembros del grupo acepten ambiciosas metas de rendimiento. Para conseguir estos objetivos el lder debe conjugar al menos cuatro capacidades: - Carisma: El lder debe formular una misin y estrategias que expresa sus aspiraciones futuras sobre la organizacin o el grupo. Es el principal. - Inspiracin: Saber comunicarse con los miembros del grupo y que acepten y compartan los objetivos de la organizacin. - Estimulacin: Capacidad que tiene el lder para conseguir el desarrollo personal de cada miembro en particular y del grupo en general. Incluye posibilitar a los miembros la solucin de problemas y la toma de decisiones, as como crear una atmsfera que premie la innovacin y la creatividad. - Consideracin personal: En la lnea de la dimensin descrita en los estudios de la Universidad de Ohio, el lder debe atender personalmente a cada miembro del grupo.

Teora del Path-Goal (Camino-Meta) Siguiendo a Evans (1970), House (1971) bas su modelo en la integracin de la teora motivacional de la expectativa en el trabajo con la conducta de liderazgo. Este modelo se basa en los estudios de la Universidad de Ohio. En esencia, este enfoque establece que la responsabilidad del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccin y apoyo para garantizar que stas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino-meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin a la estructura sirve par aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. Pero este comportamiento del lder ser aceptable para los empleados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfaccin o de una satisfaccin futura. El comportamiento del lder es motivacional en la medida en

que 1) hace que la satisfaccin de necesidades por los empleados dependa de un buen desempeo y 2) ofrece direccin, gua, apoyo y recompensas que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores acerca del comportamiento del lder, casi todos los estudios se han concentrados en dos estilos de liderazgo: iniciacin a la estructura y consideracin. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los empleados seguramente sentirn mayor satisfaccin; en cambio una gran iniciacin a la estructura aclara los roles y debe favorecer el rendimiento. Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en el entorno de trabajo que moderan la relacin existente entre el estilo del lder y la satisfaccin y rendimiento de aqul. Entre estas variables se encuentran el grado de estructuracin de las tareas en el trabajo, la percepcin de su propia capacidad por parte del subordinado y su locus de control.

Comportamiento del lder

Resultados *Desempeo *Satisfaccin

*Consideracin *Iniciacin a la estructura

Variables de contingencia *Caractersticas de los empleados *Caractersticas del ambiente de trabajo

Figura 6. Modelo simplificado de la teora camino-meta

La consideracin sirve de ayuda para los empleados en situaciones estructuradas y no estructuradas; asimismo el inicio a la estructura culminar en una satisfaccin mayor cuando las tareas son ambiguas o productoras de estrs que cuando estn muy delimitadas. Cuando las tareas no son claras, los empleados aprecian que el lder aclara el camino que lleva al logro de las metas. Por su parte, una gran consideracin origina un alto grado de satisfaccin en el empleado si est realizando tareas estructuradas o rutinarias. Tratndose de trabajos bien delimitados y estructurados, los intentos del lder por explicar los que ya son claros sern vistos por el subordinado como redundantes. Son abundantes los estudios que prueban esta teora del camino-meta. En general corroboran que la iniciacin de estructura es ms eficaz cuando los empleados trabajan en tareas no estructuradas; en cambio, la consideracin produce mayor satisfaccin cuando se trata de trabajos estructurados y sin ambigedades. Con todo, los hallazgos son ms compatibles con las predicciones de la satisfaccin que con las del desempeo. El constante inters manifestado por los investigadores al evaluar y modificar la teora revela confianza en sus lneas generales. Los problemas se

relacionan con la necesidad de esclarecer ms las variables que incluye, la manera de medirlas y las predicciones incongruentes de los resultados del desempeo y la creciente complejidad de la teora a medida que se agregan otras variables moderadoras. Cabe esperar que la investigacin aporte en el futuro la solucin de tales problemas. Sin embargo, cada da se hace ms obvio, en los abundantes estudios dedicados al liderazgo o las variables de contingencia que regulan la relacin entre estilo y eficacia. Este modelo ha recibido numerosas crticas entre las que se encuentran las referidas a la demanda de la tarea (Schriesheim y Kerr, 1977) y cmo debe ser el comportamiento del lder. La crtica ms importante es en lo referente a la operacionalizacin de la conducta del lder (por ejemplo, la monotona y la repetitividad) Otros aspectos analizados de esta teora es la influencia del lder en la orientacin hacia la consecucin de las metas de los empleados, considerando este comportamiento como una gua en la ejecucin de las tareas (Fulk y Wendler 1982). Esta conducta contribuye a la satisfaccin de los miembros del grupo, sin embargo, estos autores sealan que el lder no motiva hacia la ejecucin. Downey, Sheridan y Slomm (1976) muestran diferencias jerrquicas en la forma de actuar. Los lderes suelen preferir independencia en su comportamiento, lo que conlleva a una menor implicacin en las tareas propias del grupo. A pesar de estas crticas, la teora ofrece un modelo de liderazgo donde la conducta del lder aumenta la satisfaccin de los empleados y la conducta estructurada puede ser fuente de tensin, pero muy til en tareas ambiguas o estresantes.

Modelo integrado de liderazgo El tema del liderazgo ha dado origen a multitud de teoras. Pero desde una perspectiva general qu significa todo esto?. A continuacin, describimos algunos aspectos comunes en las teoras y su aplicacin a las organizaciones. Un examen detenido nos revela que los conceptos de tarea y persona se hallan en casi todas las teoras. La dimensin de tarea recibe el mismo significado en el modelo de Fiedler, pero el grupo de la Universidad de Ohio la llama iniciacin a la estructura, lo mismo que los seguidores de la teora del Camino-Meta. Los investigadores de la Universidad de Michigan la llaman

orientacin a la produccin y Blake y Mouton le dan el nombre de inters por la produccin. La dimensin de la persona recibe un tratamiento similar, denominado como liderazgo orientado a las relaciones personales, orientado al empleado o consideracin. Parece evidente que el comportamiento de liderazgo puede reducirse a dos dimensiones (tarea y persona), pero los investigadores siguen distinguiendo los casos en que las orientaciones son dos extremos de un mismo continuo (uno puede tener alta puntuacin en uno de los dos o en ambos) o bien dos dimensiones independientes (obtener una puntuacin alta o baja en los dos). - Algunos rasgos han resultado, con el tiempo, no ser predictores de la eficacia del liderazgo. El hecho de que un directivo posea inteligencia, dominio, seguridad en s mismo y propiedades afines no garantiza en absoluto que sus empleados sean productivos y estn satisfechos. No es tan fuerte la capacidad de estos rasgos para predecir el xito del lder. - Los primeros enfoques sobre el trabajo-persona (entre ellos las teoras del grupo de Ohio, las del grupo de Michigan y la teora de Blake y Mouton) ofrecen poca fiabilidad. La afirmacin ms slida que podemos hacer a partir de tales teoras es que los lderes que destacan por su orientacin a los empleados logran que stos estn satisfechos. La investigacin es demasiado variable para hacer predicciones sobre la productividad o sobre el efecto que la orientacin a la tarea tiene en la productividad y en la satisfaccin. - Las abundantes investigaciones dedicadas al modelo de Fiedler no han confirmado la teora en su totalidad, pero s algunas de sus partes. Cuando existen situaciones de la categora I, IV, V u VIII, se justifican la utilizacin del cuestionario del compaero de trabajo menos preferido para evaluar si existe correspondencia entre el lder y la situacin y el uso de esa informacin para predecir la productividad y la satisfaccin. - La teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard reconoce de manera explcita que la capacidad y la motivacin del subordinado condiciona el xito del lder. Pero, pese a su amplia aceptacin, la falta de apoyo emprico hace que la teora no tenga una base slida. - El teora del camino-meta representa un enfoque del trabajo-persona. El uso de las caractersticas del trabajo como variables moderadoras ha tenido bastante xito sobre todo en la prediccin del comportamiento en la organizacin. Se propone ms bien como un instrumento para dirigir la investigacin que como una pauta segura de la accin directiva. - Por ltimo, hay que sealar que a pesar de la revisin de los modelos propuestos sobre el liderazgo no es posible presentar un modelo que integre todos ellos. Algunos de los motivos por los que no es posible esta unificacin se resumen, segn Andriessen y Drenth (1998) en: - El estilo de liderazgo es considerado como un proceso dentro de la organizacin. El comportamiento del lder y de los miembros del grupo viene

determinado por la estructura organizacional, las expectativas de rol y las caractersticas del entorno. - Los lderes, dependiendo del nivel jerrquico que ocupen en la organizacin, difieren en funciones y tareas, y esto requiere de habilidades y capacidades distintas. Existen diferencias personales entre ellos, as como diferentes niveles de responsabilidad y autonoma. - El comportamiento del lder depende de las expectativas y metas de los miembros del grupo y de las condiciones del entorno. - El lder y los miembros del grupo se encuentran en estrecha relacin, la cual est basada en relaciones de intercambio complejas. - El lder debe conocer las expectativas y metas de los miembros de su grupo, la complejidad y dinmica de la situacin y los posibles cambios que pueden ocurrir. En resumen, para comprender el liderazgo y mejorar su eficacia es necesario tener presente a los miembros del grupo, sus necesidades, sus habilidades, sus capacidades y a la propia organizacin. La conducta de liderazgo se encuentra modulada por procesos sociales, tales como la influencia y el poder del resto de miembros de la organizacin. Si bien no podemos hablar de un modelo integrado en el marco de la teora organizacional, la influencia del liderazgo en las organizaciones ha dado lugar a movimientos que adoptan estilos de gestin basados en lo que se ha denominado direccin participativa. Se han llevado a la prctica la direccin por objetivos, la implantacin de crculos de calidad y grupos de trabajo autnomos que adoptan como principio la implicacin e intervencin de los empleados en el proceso de toma de decisiones y solucin de problemas, intentando conseguir su contribucin y responsabilidad para alcanzar objetivos comunes (Snchez, 1999).