Exercicios Gestao de Pessoas

CURSO EM PDF NOES DE ADMINISTRAO p/TRF 2.
Regio TURMA DE EXERCCIOS

Prof. Wagner Rabello Jr.
AULA 00: PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Parte 1)
SUMRIO 1. Apresentao 2. QUESTES COMENTADAS 3. LISTA DAS QUESTES 4. GABARITOS
PGINA 1 5 23 29
APRESENTAO Salve, salve, concurseiros, Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina Noes de Administrao Pblica neste curso, completssimo, de Noes de Administrao para Analista Judicirio - Administrativa do Tribunal Regional Federal da 2. Regio. Vou passar a vocs, de forma breve, minha trajetria acadmica e profissional. Bem, sou ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio). Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas de Administrao e Polticas Pblicas em cursos preparatrios para concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J fui aprovado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento Nacional de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Atualmente ocupa o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde tambm sou Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ. Em relao ao curso, inicialmente, vamos dar uma boa nfase parte de Planejamento e Gesto Estratgica, posto que, a resoluo n70 de 2009, do Conselho Nacional de Justia (CNJ) determina que os 91 (noventa e um), ou seja, todos, tribunais federais e estaduais do pas adotem o planejamento
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estratgico como ferramenta de gesto. Com isso, esse tpico tem sido questo certa em todos os concursos para tribunais desde 2009. Enfim, nosso curso de exerccios comentados, sendo certo que at o final teremos resolvido uma bateria de aproximadamente 200 (duzentas) questes da FCC, todas comentadas, de modo que ao final vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. A CARREIRA DOS SERVIDORES DO PODER JUDICIRIO FEDERAL Nossa carreira a mesma que a dos demais ramos da justia no mbito da unio e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justia Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006. Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judicirio da Unio passam a ser regidas por esta Lei. Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judicirio so compostos pelas seguintes Carreiras, constitudas pelos respectivos cargos de provimento efetivo: I - Analista Judicirio; II - Tcnico Judicirio; III - Auxiliar Judicirio.
Remunerao Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remunerao, que j boa, dos servidores do judicirio. O PL se encontra em um estgio bem avanado e pode ser aprovado ainda este ano e comear a valer a partir de janeiro de 2012. Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento bsico + a gratificao de atividade judiciria (GAJ)
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CARGO Analista Judicirio Tcnico Judicirio Auxiliar Judicirio
ATUAL R$ 6.551,52 R$ 3.993,08 R$ 1.988,19
PROPOSTA R$ 10.436,12 R$ 7.194,22 R$ 3.582,06 jus ao auxilio
Alm dos valores acima, os servidores fazem alimentao, em dinheiro, de R$630,00. Nada mal, no ?! METODOLOGIA DO CURSO
Gabaritar uma disciplina em um concurso pblico da envergadura do TRF est longe de ser algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe d todas as condies necessrias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicao, certamente voc obter xito e caminhar firme para se tornar um servidor da Justia Federal. Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para ser o mais prtico possvel, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se sinta como se estivesse em uma sala de aula. Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia: 1. Questes comentadas de nvel mdio e superior, da Fundao Carlos Chagas (FCC). 2. Lista das questes - para que vocs possam resolver sozinhos 3. E-mail e frum - para tirar dvidas A disponibilizao das aulas ser gradual - seguir o cronograma que est disponvel logo abaixo - estendendo-se at 10/02/2012 (quase 50 dias antes da prova). No entanto, lembrem-se de que temos um e-mail e o frum para tirar dvidas. Desse modo, em fevereiro, teremos a disponibilizao da ltima aula, mas o curso continuar at a data da prova. Ok?!

CRONOGRAMA DAS AULAS Os editais de concursos no costumam ser muito didticos s vezes at desconexos - em relao ordenao do contedo programtico. Por isso, sempre gosto de organizar em uma sequncia mais lgica. E essa organizao do edital est refletida no cronograma abaixo. AULAS AULA DEMO Aula 1 Aula 2 Aula 3 Aula 4 Aula 5
Planejamento Estratgico (parte 1)
Planejamento Estratgico (parte 2) Gesto de Processos. Gesto da Qualidade Gesto de Projetos Comunicao como ferramenta de gesto
Aula 6
Gesto de Pessoas (parte 1)
Aula 7
Gesto de Pessoas (parte 2)
"Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)

1. QUESTES COMENTADAS 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar organizacionais. o efeito sinrgico das competncias
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais detalhadas de aes tticas. por meio de estratgias
(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. Comentrio: Antes de adentrarmos as questes propriamente ditas, vamos fazer uma sinopse do conceito e das caractersticas do planejamento estratgico de modo que possamos nos situar de uma vez por todas com a matria. O Planejamento Estratgico O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na escolha sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente estabelecidos. Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel.

As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani).
O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER)
Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.
Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia.
Vamos ficar aqui com esses trs conceitos. Poderamos trazer uma centena de conceitos e todos, de uma forma ou de outra, vo nos revelar as

mesmas perspectivas. Desse modo, muito mais producente guardamos as caractersticas do planejamento estratgico. Segundo Matos, o planejamento caractersticas fundamentais: estratgico apresenta
ns cinco
1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. 2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. 3. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. 4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. O planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita. 5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Aps verificar os conceitos e caractersticas Estratgico, vamos s opes da questo: do Planejamento
a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo prazo. b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido). c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel

estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a questo. NVEIS DE PLANEJAMENTO
d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir, necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas. e) Errada. As aes devem ser descentralizadas. GABARITO: B 2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, determinao dos objetivos. formulao de alternativas e
(B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. Comentrio:

Essa questo segue a linha de raciocnio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas: 1. Determinao dos objetivos 2. Anlise ambiental externa 3. Anlise organizacional interna 4. Formulao de alternativas 5. Elaborao e planejamento 6. Implementao e execuo 7. Avaliao dos resultados Por outro lado, Antnio Maximiano, uma das maiores autoridades em teoria da administrao no Brasil, sustenta que o processo de elaborao do planejamento estratgico envolve trs procedimentos essenciais que so: Primeiro Anlise da situao estratgica da organizao. (Onde estamos? Como chegamos at aqui? Onde queremos chegar?) Segundo - anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas do ambiente); Terceiro - diagnstico do ambiente interno da organizao (anlise do desempenho da organizao e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos); Quarto - preparao de um plano estratgico que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, misso, viso e vantagens competitivas. Percebam que na opo E, que o gabarito, o primeiro passo a determinao dos objetivos, e somente aps deste que se faz a anlise dos ambientes internos e externos. Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) tm posies divergentes, ela colocou a viso de apenas um deles (Chiavenato) na opo E, pois, do contrrio, a questo seria passvel de anulao. Desse modo, importante que voc tenha em mente a viso de ambos os autores. GABARITO: E

3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrio: A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organizao. Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder seguinte pergunta: Por que existimos? Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a razo de ser da organizao, duradoura e abstrata.
EXEMPLO DE MISSO NA REA FISCAL Captar e gerir os recursos financeiros para o desenvolvimento sustentvel do Estado e promover a cidadania fiscal.
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Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e concreta. EXEMPLO DE VISO NA REA FISCAL(2014) DO TRE-PE Alcanar at 2014 a excelncia no desempenho da administrao fazendria, com a satisfao dos clientes, gesto participativa e inovadora, e a prtica da responsabilidade fiscal e social.
Ante ao exposto, GABARITO: D 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. Comentrio: Essa questo j caiu zilhes de vezes em concurso pblicos e vai continuar aparecendo. Trata-se de uma questo que tem por objetivo, muito mais, verificar a concentrao do candidato do que o conhecimento. Estou falando isso, tendo em vista que a anlise ambiental interna e a externa, consensualmente, verifica, respectivamente, foras e fraquezas internas e oportunidades e ameaas externas. Podemos dizer que essas colocaes so oriundas do estudo e da utilizao de uma ferramenta de anlise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Anlise SWOT.
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A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Vamos s opes:

a) ameaas. b) c) internos d) e) GABARITO: A
- Exatamente: ambiente externo = oportunidades e
- Pontos fortes e fracos = internos - Oportunidades = externos, mas pontos fortes =
- Ameaas = externos, mas pontos fortes - internos - Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos
5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010) A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V.

(D) III e IV. (E) I, IV e V. Comentrio:
Nunca demais recordar: Devemos ter em mente que a Anlise SWOT - e seu acrnimo - representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas. Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas.
Vamos analisar cada uma dos itens: I. Estratgias antecipatrias. Essa uma das grandes funes da anlise do ambiente externo, ou seja, dar subsdios para que o administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a anlise. II. Mais uma vez a banca misturou e colocou foras e fraquezas como pontos da anlise externa, mas no , foras e fraquezas so internas. III. O examinador comeou falando de ambiente interno e no final colocou polticas governamentais e concorrncia. Esses dois atores fazem parte do ambiente externo. IV. Exatamente, caractersticas internas fazem referncia s foras e fraquezas.
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V. Todos os fatores citados na opo tambm dizem respeito ao ambiente interno. GABARITO: E 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrio: Questo inspirada na obra Introduo Administrao, de Antnio Maximiano, captulo referente ao Planejamento Estratgico. A primeira opo est corretssima e, inclusive, j fizemos comentrios que guardam pertinncia com a mesma. A segunda opo est muito errada: primeiro porque o planejamento estratgico tem como foco o longo prazo e no o curto e mdio; segundo porque no h que se falar em interveno nas variveis externas, a organizao consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos. GABARITO: C
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7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano localizao de potencialidades, deslocando seu foco para construo de cenrios futuros. a a
IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. Comentrio: A questo trata do planejamento estratgico e do cenrio turbulento e competitivo no qual as organizaes esto imersas neste sculo XXI. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa:

As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto costumavam ser Economia de Escolas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais voc produz uma pea, menor ser o custo unitrio. Grandes investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura estratgica diante da realidade. A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva A grande verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda esto inundadas por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e incerto. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o resultado da dinmica das manobras estratgicas entre concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua! Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas. Agora, vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. At mesmo porque no possvel reduzir as incertezas. O que o planejamento estratgico propicia a preparao para enfrentar o ambiente incerto. II. Errada. Essa uma grande utopia: retornar ao constante equilbrio. A tendncia que as organizaes fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinmico e instvel.

III. Errada. O planejamento estratgico foca os cenrios futuros e tambm foca as potencialidades. IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinmico, turbulento e incerto. V. Certa. Preciso e detalhamento dizem respeito aos planos operacionais. GABARITO: C
8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. Comentrio: I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas

fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos funcionrios de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria. III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo determinar, ou no, a continuidade. V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders organizao. Organizacionais que so os empregados da
Os shareholders, viso retrgrada, so os proprietrios, executivos e, se houver, acionistas da organizao. Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos.
ser

GABARITO: B 9. (FCC TCE-SP/Auditor Planejamento Estratgico: do Tribunal de Contas/2008) O
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. Comentrio: I. Errada. O planejamento estratgico tem caracterstica de longo prazo e, portanto, suas metas so para o longo prazo. II. Certa. Perfeita III. Certa. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. IV. Errada. No pressupe separao nenhuma, o planejamento estratgico cuida da organizao de forma sistmica (integrada) V. Errada. O planejamento estratgico no deve ficar apenas no nvel da alta gerncia e nem, somente, no papel, mas na cabea e no corao de

todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, planejamento estratgico. Comentrio: Variveis controlveis so aquelas variveis que podem ser modificadas pela administrao e esto diretamente ligadas ao seu mbito de atuao. Tais variveis dizem respeito s foras e/ou fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno. Variveis incontrolveis so as oportunidades e ameaas de cunho poltico, econmico, cultural etc. sob as quais a organizao no tem ingerncia e, portanto, no consegue modificar. Tais variveis dizem respeito ao ambiente externo. Logo, GABARITO: C 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras.
desde
que
previstas
no

II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. Comentrio: Excelente questo. Est totalmente correta e vai ao encontro do que ns vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competncias e criao de valor. Guardem esta com muito carinho! GABARITO: E 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas.

Comentrios: mais nessa. ;-) GABARITO: D
A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam
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2. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento descentralizao de aes. nos nveis gerenciais, evitando a
2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa.

d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio estratgica da organizao envolve: Adm./2010) A anlise
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V.

(D) III e IV. (E) I, IV e V. 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III.

b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. 9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.
as
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos
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do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas.
3. GABARITOS
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1. B 6. C 11. E
2. E 7. C 12. D
3. D 8. B
4. A 9. C
5. E 10. C
4. BIBLIOGRAFIA
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1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. ARAUJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001 3. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 4. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. 5. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 6. MOORi, Roberto Giro; ZILBER, Moiss Arir. Um estudo da cadeia de valores com a utilizao da anlise fatorial. In: Revista de Administrao Contempornea. vol.7 no.3 Curitiba July/Sept. 2003 7. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 8. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 9. SILVA, W. R. Terceirizao versus integrao vertical: teoria e prtica. RAE-revista de administrao de empresas, v. 37, n. 3, p. 138, 1997. 10. SOUZA, Leonardo L. C. Decises de terceirizao e as prticas em gesto do fator humano: anlise nas grandes indstrias cearenses de confeco. 2005. 214p. Dissertao de Mestrado em Administrao, Universidade Federal do Cear, Fortaleza, 2005 11. SOUZA, Leonardo. L. C; DVILA, G. A; DONADEL, A. C. Evoluo da terceirizao estratgica diante da gesto por processos. In: Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais, 11, 2008, So Paulo. Anais Eletrnicos, So Paulo: SIMPOI. 12. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
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AULA 00: PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Parte 1)

SUMRIO 1. Apresentao 2. QUESTES COMENTADAS 3. LISTA DAS QUESTES 4. GABARITOS

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CARGO Analista Judicirio Tcnico Judicirio Auxiliar Judicirio

ATUAL R$ 6.551,52 R$ 3.993,08 R$ 1.988,19

PROPOSTA R$ 10.436,12 R$ 7.194,22 R$ 3.582,06 jus ao auxilio

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Planejamento Estratgico (parte 1)

Gesto de Pessoas (parte 1)

Gesto de Pessoas (parte 2)

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a) ameaas. b) c) internos d) e) GABARITO: A

- Exatamente: ambiente externo = oportunidades e

- Pontos fortes e fracos = internos - Oportunidades = externos, mas pontos fortes =

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(D) III e IV. (E) I, IV e V. Comentrio:

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GABARITO: B 9. (FCC TCE-SP/Auditor Planejamento Estratgico: do Tribunal de Contas/2008) O

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Comentrios: mais nessa. ;-) GABARITO: D

A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam

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