Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

ARANGO FONNEGRA, MARA PIA. 2009. LOS AMBIENTES ORGANIZACIONALES.

LOS AMBIENTES ORGANIZACIONALES Mara Pia Arango Fonnegra1 Ambientes organizacionales es el concepto administrativo que se utiliza para referirse a los diferentes espacios en que se realiza la actividad empresarial. La palabra ambiente tiene diferentes significados dependiendo del contexto en que se utilice. A veces, se toma como sinnimo de entorno que a su vez se confunde con en torno, como algo que rodea a un objeto, o que se encuentra alrededor de ese objeto. En administracin, ambiente se utiliza con el significado de espacio entendido como contexto de significado, y no como algo que envuelve a la organizacin. A veces, cuando se habla en administracin de ambiente interno tambin se confunde con la definicin psicolgica de Clima Organizacional, concepto para designar el clima de trabajo en un momento dado del tiempo, la moral que tienen los trabajadores o la actitud general del personal frente a algn asunto de la actualidad organizacional. Hay una primera distincin en el rea administrativa, cuando nos referimos a lo que ocurre en todas las organizaciones como un conjunto, o sea la sociedad como tal y otra cuando nos referimos a una organizacin en particular. La sociedad puede ser percibida desde las actividades econmicas, esto es desde los sectores econmicos; o puede ser percibida desde la ptica social, es decir desde los factores sociales: el econmico, el poltico, el legal, el tecnolgico, el social propiamente dicho, el cultural y el fsico. Cuando el punto de referencia es una organizacin en particular, la distincin que se hace es teniendo en cuenta si los hechos o sucesos ocurren adentro o afuera. La definicin de la frontera entre lo interno y lo externo, as como la manera de comunicacin entre ellos, son entonces, cuestiones relativas de las cuales se ocupan distintas teoras de las ciencias sociales. A veces el criterio es si la organizacin tiene control sobre lo que ocurre y puede tomar acciones que intervengan directamente en las causas que ocasionan los hechos, o stas las causas estn por fuera de control de la organizacin. Otras veces, el criterio para separar lo que est adentro de lo que est afuera es si impacta directamente o indirectamente las decisiones que se toman en la organizacin y viceversa, si las decisiones que se toman en la organizacin impactan directamente o indirectamente los sucesos. Lo anterior permite afirmar que las fronteras de la organizacin no son algo concreto, rgido e inamovible, sino algo ms conceptual y que depende del tema en cuestin que se trate. Estas distinciones conceptuales que se hacen sobre los ambientes organizacionales, son tiles en el anlisis para clasificar y categorizar la informacin que se recolecta acerca de estados de arte de los sectores econmicos, acerca de tendencias en los factores sociales, e informacin que permita establecer un diagnstico en un momento dado del tiempo y definir una lnea base contra la cual comparar el cambio, entre otros.

Nota aclaratoria. Este documento es hecho con base en la traduccin libre del Captulo 3 de la obra de Mary Jo Hatch, Organization Theory. Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. 1997, de la editorial Oxford University Press,, complementado con ideas propias y de otros autores. Se hace slo con fines acadmicos y con el propsito de ilustrar mejor el concepto de Ambientes Organizacionales que suscita confusin.

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

Los Sectores Econmicos La actividad productiva y econmica de un pas o nacin, responsable de crear y re-crear algunas de las condiciones necesarias para la vida humana, se puede categorizar para una mejor comprensin, en cuatro (4) grandes sectores bases, ms un quinto, emergente. Los sectores especficos de la economa, se derivan de estos 5 grandes. Ellos son: Sector Primario = Actividades que implican la extraccin y obtencin de materias primas procedentes del medio natural.
Sector Agricultura, Sector Ganadera, Sector Minera, Sector Silvicultura y pesca.

Sector Secundario = Actividades econmicas que suponen la transformacin de las materias primas en productos elaborados.
Sector Metalmecnico, Sector Automotriz, Sector Cuero, Sector Alimentos

Sector Terciario = Actividades que implican la prestacin de servicios y produccin de bienes inmateriales. Al incrementarse exponencialmente en cantidad y en diversidad, este sector se ha ido dividiendo en otros dos: cuaternario y quinario.
Sector Salud, Sector Educacin, Sector Medios Informativos, Sector Bancario,

Sector Cuaternario = Actividades empresariales y polticas con un alto grado de especializacin, relacionadas con la gestin y distribucin de conocimiento e informacin
Sector Medios Informativos, Sector I+D: Investigacin y Desarrollo, Sector Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC), Sector Internet

Sector Quinario = Actividades empresariales orientadas al turismo y al entretenimiento

Sector Turismo, Sector del Ocio y Entretenimiento

En sntesis, se denomina un sector econmico al conjunto de entes gubernamentales, estatales, institucionales y organizacionales cuya accin principal est orientada a la misma actividad econmica. Por ejemplo, el sector pesquero est compuesto por todas las organizaciones y entes relacionados con la actividad econmica de la pesca, desde fabricacin de botes pesqueros, redes y accesorios, hasta todas las empresas comercializadoras del pescado. En el mbito del sector pblico, el sector econmico, se refiere al conjunto de actividades homogneas a cargo de una o varias secretaras, que tienen la funcin de llevarlas a cabo2. En algunas ocasiones las organizaciones tienen actividades que pertenecen a dos sectores econmicos. La actividad ms principal o ms importante, es la que decide el sector al que pertenece. Como otras muchas cuestiones administrativas, no es una camisa de fuerza, rgida e inamovible sino ms bien de criterio. Identificar el sector econmico de una organizacin en particular es til para comprender los riesgos y desafos que enfrentan todas las organizaciones que pertenecen al mismo sector, incluida por supuesto, la que interesa. Las entidades gremiales realizan, por lo regular, diagnsticos sectoriales, tambin conocidos como anlisis sectoriales, donde evidencian riesgos, amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas del sector con respecto a otros sectores o a

http://www.definicion.org/sector-economico

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

acontecimiento econmicos y sociales relevantes. Por lo general categorizan estos diagnsticos en los diferentes factores sociales, identificando tendencias, es decir, hacia dnde tiende el estado de las variables en cuestin, en el futuro. Los Factores Sociales Otra manera de conceptualizar una sociedad es desde las fuerzas sociales y las variables que intervienen en los acontecimientos y que las diferentes ciencias sociales han ido identificando y clasificando en lo que se ha denominado los factores sociales. La figura 1 muestra los distintos factores en que se ha clasificado la accin social de una sociedad. El que los crculos estn entrelazados, significa que los factores no pueden ser considerados excluyentes los unos de los otros, sino que son interdependientes y todos juntos conforman la sociedad como un todo. La figura tampoco se puede tomar literal, esto es, no es que el factor legal sea interdependiente slo con el factor cultural y con el factor fsico, sino que lo legal est ligado a lo cultural, a lo fsico, a lo poltico, a lo econmico, a lo social, a lo tecnolgico. Y as sucesivamente. No hay que olvidar que estas distinciones son slo categoras de anlisis, definidas para incrementar la comprensin de lo que sucede en la realidad humana, y que el intentar graficarlas es slo una manera de representacin. En la realidad, un hecho social puede ser analizado desde cualquiera de estos factores, y cada anlisis mostrar matices diferentes del mismo hecho. Figura 1. Factores del Entorno General

Cultura

Legal

Poltico

Fsico

Social

Econmico

Tecnolgico
Fuente: Elaboracin propia

Factor Econmico. El factor econmico comprende todas las variables econmicas, tales como el mercado laboral, el financiero, y el de bienes y servicios; el antagonismo entre propiedad privada y pblica; la planeacin macroeconmica; las polticas fiscales; las tendencias del consumo y la inversin, y por supuesto, el estado del arte del sistema financiero. Algunos ejemplos de los elementos que generalmente hacen parte de un anlisis del factor econmico son: estado actual de la balanza de pagos, manejo de divisas, el control de precios, el acceso a materias primas, la

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

inflacin y las tasas de inters, los ndices de precios, las tasas de desempleo, la capacidad de produccin y el riesgo de inversin. Los cambios en el factor econmico pueden tener gran incidencia en los elementos de otros factores. Factor Legal. Hacen parte del factor legal, consideraciones acerca de la constitucin, las leyes y las prcticas legales del estado (o sociedad) donde el sector econmico al cual pertenece la organizacin tiene negocios. En este factor se manejan aspectos legales como las leyes corporativas, las leyes antimonopolio y las de inversin extranjera. Este factor proporciona el marco legal vigente para realizar las transacciones de negocios. Usualmente, las tendencias del factor legal se confunden con las del factor poltico y econmico, por ejemplo, los cambios en la regulacin de ciertas industrias obedecen ms a cuestiones polticas. Tambin hay cercana con el factor cultural y social, en lo relacionado con la igualdad de las oportunidades laborales creadas para solucionar los conflictos relacionados al ingreso de mujeres y minoras a la fuerza laboral; adems con el tema del envejecimiento, que ha generado presin sobre las corporaciones para que promuevan planes de asistencia mdica y otro tipo de beneficios pensionales. Factor Poltico. El factor poltico comprende los aspectos relacionados con la distribucin y concentracin del poder poltico y la historia y el origen de los sistemas polticos (democracia vs. autocracia) de los estados en que opera la organizacin. Aqu tambin hacen parte los tratados y acuerdos comerciales que se establecen entre pases. Las acciones del gobierno tienen repercusin en los dems factores, por ejemplo, lo relacionado con los aranceles y lo econmico. Hay decisiones polticas que intervienen directamente en asuntos econmicos. Igualmente, el factor poltico est muy relacionado con el factor legal y ambos factores estn altamente influenciados por otros factores, por ejemplo, el incremento de mujeres en la fuerza laboral colombiana, las ha llevado a tener una participacin poltica ms activa (factor social y poltico) y a su vez, ha generado nuevas legislaciones en lo relacionado a segregacin y derechos civiles (factor legal). Factor Tecnolgico. El factor tecnolgico requiere obtener informacin y conocimiento sobre los desarrollos cientficos para la produccin de bienes y servicios, en particular, los bienes y servicios que ofrece el sector econmico al cual pertenece la organizacin de inters. Algunos aportes de conocimiento provienen de empleados capacitados formalmente, de la compra de equipos y de software, del servicio de consultora o similares. Cambios tecnolgicos de gran importancia para muchas organizaciones, vienen de la disponibilidad de tecnologas informticas, como los computadores porttiles, los desarrollos de dispositivos mviles y la robtica. Se esperan avances en campos como las fuentes de energa renovable, la gentica, la fsica cuntica y la fibra ptica. Existen varios tericos, que sostienen que los cambios recientes en el factor tecnolgico han influenciado de tal manera el mundo occidental que lo ha cambiado por siempre. Estos argumentos, han llevado a comparar este perodo de la historia con el de la Revolucin Industrial, debido a los grandes cambios sociales, culturales, legales, polticos y econmicos que la tecnologa ha ocasionado en este tiempo. Factor Social: El factor social corresponde al anlisis de la composicin social de la sociedad: los estratos econmicos, su demografa, los patrones de desplazamiento de la comunidad, los estilos de vida, entre otros. As como tambin, se estudian las instituciones sociales tradicionales, tales como el sistema educativo, el sistema de salud, los distintos credos religiosos y polticos, el comercio, las profesiones, entre otras variables. Ejemplos recientes de cambios en el factor social, que influyen en las industrias son: el envejecimiento de la poblacin, la mayor participacin de las

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

mujeres y las minoras en la fuerza laboral, los trabajos que requieren mayor especializacin y una migracin hacia las zonas industriales. En nuestro pas, un ejemplo de estos cambios es la migracin de personas del campo hacia las ciudades, y de nuestros ciudadanos hacia pases del norte, USA, Canad o hacia estados europeos. Las tendencias sociales permiten vislumbrar escenarios futuros, por ejemplo, para la comercializacin de productos y servicios destinados a unos pblicos ms cercanos a lo real. Factor Cultural. El factor cultural comprende aspectos relacionados con la historia de la comunidad, las tradiciones, los comportamientos y los valores de la sociedad o las sociedades en que opera la organizacin. Un ejemplo de factor cultural es el nfasis de muchas comunidades en ejercer un liderazgo sobre otras naciones, utilizar la racionalidad por encima de otros valores y sobrevalorar la riqueza material. El factor cultural hoy refleja una tendencia a la baja de la autoridad jerrquica (especialmente, de los altos cargos profesionales), y una creciente importancia en los derechos humanos, en la calidad y en la proteccin del medio ambiente. Existe una interseccin entre las tendencias del factor social y las del cultural. Por ejemplo, el considerable incremento de la mujer y las minoras en la fuerza laboral, refleja un cambio de valores sexuales y culturales que a su vez han influenciado los factores legal y poltico del contexto social de cualquier organizacin occidental. Factor Fsico o Ecolgico. El factor fsico comprende la naturaleza y los recursos naturales. Algunas organizaciones tienen intereses directos e inmediatos en elementos fsicos como las reservas de carbn y petrleo (ej. empresas de la industria de combustibles). Tambin son importantes ciertos lugares de la infraestructura de una nacin, tales como los puertos martimos accesibles (ej. empresas de exportacin e importacin o navieras); las vas terrestres adecuadas (ej. empresas de transporte terrestre). Otros de los elementos necesarios de conocer tiene que ver con los niveles de contaminacin (ej. empresas manufactureras) y con las condiciones climticas generales (ej. empresas de transporte areo y de construccin). Algunos aspectos importantes del factor fsico incluyen, el calentamiento global, el cambio de los patrones climticos, la desaparicin del bosque tropical y desastres locales como sequas, terremotos, inundaciones, hambruna y actividades volcnicas. Todos los fenmenos fsicos que puedan afectar de alguna manera la fabricacin o la comercializacin de los bienes y servicios. Exceptuando la disminucin de los recursos naturales, es muy difcil predecir los cambios en el factor fsico; de todas maneras, estos cambios afectarn econmicamente a las organizaciones cuyos recursos dependan de la naturaleza. Pero no solo el factor econmico se ver afectado, los terremotos, los huracanes y los tsunamis, han tenido consecuencias culturales (aspectos de seguridad); legales (leyes para la construccin) y tecnolgicas (nuevas tcnicas de construccin). Este modelo no es ms que un inicio para comprender lo que utilizan algunos de los tericos organizacionales para analizar el entorno general de una organizacin; no es una respuesta nica sino una sugerencia. La utilidad de este o cualquier otro modelo depender de la informacin, la experiencia y el conocimiento que se tenga sobre la organizacin bajo estudio. Si hacerle cambios a un modelo ayuda a una mejor comprensin del mundo, bienvenido sea el cambio. Los ambientes organizacionales y las teoras organizacionales Las teoras organizacionales que se ocupan de conceptualizar acerca de la naturaleza de los ambientes organizacionales pertenecen a tres corrientes (perspectivas o paradigmas) diferentes; son ellas: las teoras modernistas, las teoras simblicas y las teoras posmodernistas.

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

Para las teoras modernistas, de orientacin positivista, el entorno organizacional es todo aquello por fuera de los lmites de la organizacin que influencia los resultados de la misma, ya que para sobrevivir, dicen ellos, hay que adaptarse3 a las barreras que este impone. Por su parte, la organizacin enfrenta la incertidumbre de conocer las necesidades de su entorno, al mismo tiempo que depende de los mltiples elementos que lo componen. Para los tericos modernistas esta incertidumbre y esta dependencia explican las estructuras organizacionales y son la razn de ser de las interacciones con el entorno. La pregunta aqu es por los lmites: exactamente qu se considera adentro y qu afuera y cmo establecer esos bordes. A diferencia del modernismo, la corriente simblica percibe al entorno no como algo concreto y amenazante, sino como una construccin social, un montaje terico basado en las creencias de que existe un entorno, lo que a su vez da vida a una serie de expectativas internas. Es la manera como los dirigentes y empleados perciben lo que sucede en su mundo, lo que le da la vida a ese entorno. La interpretacin simblica, acepta consecuencias materiales del movimiento de unos factores del entorno, pero las considera simblicas en esencia, por lo que su importancia para la organizacin depender de la interpretacin que se les d. Todo depende de los modelos mentales de sus dirigentes: qu se mira, cmo se mira y cmo se interpreta. El posmodernismo por su parte, ofrece una gran variedad de interpretaciones para el tema de la relacin entre organizaciones y entornos. Entre ellas, que no debera hacerse distinciones entre ambas cosas, como lo sugiere la idea de la organizacin sin fronteras, que introduce nuevas formas organizacionales como el modelo de la red y la organizacin virtual, donde se difuminan los lmites entre unos y otras. Tambin critica la posicin modernista sobre la relacin entre la organizacin y su entorno, por considerar que atenta contra el medio ambiente al justificar la explotacin de recursos naturales escasos para lograr ventajas competitivas, haciendo caso omiso de las demandas por una tica corporativa de respeto ambiental. Aqu, en este contexto, entorno se entiende como ambiente, contexto o medio social donde subsisten las organizaciones, y no como en torno para significar algo que rodea o envuelve a las organizaciones. Hasta el momento, la mayora de los anlisis organizacionales han sido anlisis realizados desde las teoras modernistas, sin embargo, la interpretacin simblica ha comenzado a tener presencia en estos debates y aunque las crticas del posmodernismo a la posicin modernista sobre el entorno siguen creciendo y tomando fuerza, su impacto en la teora organizacional todava no es significativo. A continuacin, se darn varias definiciones tomadas de las teoras modernista (expuestas en el Captulo 3 de la obra de Mary Jo Hatch) sobre el concepto de entorno; luego, se presentan cuatro teoras sobre la relacin entre la organizacin y su entorno -teora de la contingencia, teora de la

Este adaptarse implica que se le asigna una actitud pasiva a las organizaciones mientras que todo lo externo asume una posicin activa y dominante. En las teoras modernistas ms extremistas se asume que las organizaciones se plegan sumisamente a las demandas y cambios externos. Otras teoras, se van al otro extremo y consideran al entorno como la fuente infinita de materiales y recursos que requiere la empresa para su subsistencia.

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

dependencia de recursos, teora de la ecologa organizacional y teora institucional -esta ltima mostrar el aporte de la interpretacin simblica al debate modernista sobre el entorno organizacional. Despus, se ver el desarrollo histrico de las ideas sobre la incertidumbre del entorno, para mostrar el cambio en su comprensin cuando se pasa del modernismo a la interpretacin simblica y al posmodernismo. Finaliza el escrito con unos consejos prcticos para analizar el entorno organizacional. DEFINICIN DE ENTORNO ORGANIZACIONAL Las teoras modernistas describen el ambiente organizacional en espacios que llama entorno: el Entorno Interno, y el Entorno Externo, que a su vez puede ser discriminado en el Entorno Inmediato y el Entorno General. Algunas teoras econmicas denominan al segundo, microentorno y al General, como macroentorno. En otra equivalencia, otras teoras denominan al Entorno Externo, Suprasistema y al Entorno Interno, Sistema. El Entorno Interno A veces confundido con el Clima Organizacional o el clima de trabajo, es todo aquello que se considera que ocurre adentro de las fronteras: las decisiones, la estructura jerrquica, las actividades del da a da, el control, las normas de comportamiento, las costumbres, los conflictos, entre muchos otros asuntos, sucesos y eventos. Es lo que constituye la organizacin propiamente. Es la entidad como tal, sea con o sin nimo de lucro. En otras palabras, son condiciones administrativas y organizacionales que se observan en las distintas unidades administrativas, relacionadas con las competencias necesarias para cumplir con la responsabilidad social, la misin, las metas y objetivos. El Entorno Inmediato El Entorno Inmediato o tambin llamado Entorno Organizacional es un concepto que se aplica cuando el anlisis se hace desde la ptica de una organizacin en particular. Toda organizacin tiene que interactuar con otras organizaciones en su medio social para poder acceder a materias primas, contratar empleados, asegurar capital, prestar dinero o invertir, generar conocimiento y construir, arrendar o comprar instalaciones y equipos. Adems, como la organizacin produce bienes o servicios, tendr que relacionarse con sus clientes (intermediarios, distribuidores, mayoristas, minoristas) y con las entidades que posibilitan esos intercambios (ej: agencias de publicidad, medios de comunicacin, transportadores,) y con las entidades estatales encargadas de regular o supervisar este intercambio (ej. asociaciones gremiales, entidades pblicas, gobiernos de pases con los que se tenga negocio, etc.). Todas estas organizaciones, comunidades y hasta personas particulares, forman lo que se conoce, desde las teoras modernistas, como entorno inmediato. Las organizaciones que hacen parte del Entorno Inmediato de una organizacin en particular pueden ser clasificadas desde la naturaleza de las relaciones de intercambio e interaccin con la organizacin que est siendo analizada. Son estas categoras: Proveedores, Financiadores, Reguladores, Entidades Laborales, Clientes y Consumidores, Intermediarios, y Otras partes interesadas (otros stakeholders). Vase la figura 2.

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

8 Figura 2. Entorno Inmediato desde la mirada de una organizacin ABC especfica

Fuente: Elaboracin propia

Los Proveedores pueden ser conceptualizados a su vez como proveedores de materiales, es decir, con ellos se transan objetos fsicos, tales como materia prima4, muebles y enseres, equipos y maquinaria, papelera, entre muchos otros; y los proveedores de servicios, los cuales ponen al servicio de la organizacin sus conocimientos especializados. Son proveedores de servicio las personas y organizaciones que ofrecen servicios de transporte, de alimentos, de aseo, de vigilancia, de publicidad as como de asesora, consultora, plomera, electricidad y en general, servicios varios. Hacen parte de la categora Financiadores, todas las entidades financieras, desde los bancos, las fiduciarias, las compaas de financiamiento comercial, las firmas de corredores de bolsa hasta las empresas aseguradoras, entre otras. Son Reguladores, todas las entidades estatales que poseen la facultad de ejercer un control legal sobre las actividades de una organizacin, por ejemplo, la direccin de impuestos (ej. la DIAN, las

Se habla de materia prima como materiales que se utilizan en el proceso productivo para fabricar con ellos los bienes que vende la compaa o materiales que se utilizan directamente para prestar los servicios que ofrece al pblico. Los dems objetos que una organizacin compra caen en la categora de Insumos, y son objetos que la organizacin consume en el da a da en las dems actividades diferentes a las actividades productivas (de fabricacin de bienes) u operativas (de prestacin de servicios).

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

superintendencias, el INVIMA), los entes legislativos, las inspecciones de aduanas, las corporaciones ambientales, etc. Hacen parte de la clasificacin en Entidades Laborales, las organizaciones por ejemplo, las cajas de compensacin familiar, las empresas prestadoras de salud, EPS, las aseguradoras de riesgos profesionales, las ARP, los fondos de pensin y cesantas. En cuanto a la categora Clientes, se pueden hacer dos distinciones: son clientes propiamente dichos las organizaciones que compran para su propio uso, los bienes y servicios que produce la organizacin, y se denominan Consumidores, las personas naturales que compran los bienes y servicios de la organizacin para su propio consumo. Aquellas personas y organizaciones que compran los bienes y servicios para venderlos a otros, caen en la categora de Intermediarios. Hacen parte todas las comercializadoras, los distribuidores, los almacenes, las grandes cadenas, los hipermercados, los graneros, en general, todo el comercio. Los dems grupos de inters son gremios, asociaciones de personas, sociedades o instituciones que intentan ejercer presin poltica, econmica y/o social sobre la organizacin; en particular, en esta categora se clasifican todas las organizaciones cuya actividad econmica es similar a la de la organizacin que se est analizando: los Competidores, la competencia. En teora son todas las organizaciones que pertenecen al mismo sector econmico de la organizacin, pero algunas organizaciones no consideran sino algunas de ellas propiamente como sus competidores por ser organizaciones con las cuales se pueden comparar y equiparar. Por ejemplo, para una gran cadena de supermercados, pueden no ser competidores los graneros de barrio, aunque pertenezcan al mismo sector econmico. Al analizar el entorno inmediato de una organizacin dada, encontramos que ella est sumergida en una compleja red de interacciones. En el anlisis del entorno se considera la posicin de todas las organizaciones con respecto a la de inters: el nmero de interacciones que exista entre la organizacin y los distintos elementos de su entorno, los canales utilizados por la organizacin para el flujo de recursos, informacin, oportunidades e influencias. Esto genera sensibilidad hacia la variedad y la complejidad de las interacciones que mantienen un orden. El principal desafo para los tericos modernistas es determinar fronteras razonables al realizar un anlisis de los mismos; la decisin sobre cules actores incluir y cules dejar por fuera tiende a ser arbitraria. Usualmente, los administradores resuelven este aspecto poniendo su organizacin en el centro del entorno, luego, considerando las organizaciones con las que se tiene contacto directo y los principales competidores, los dems actores se incluyen en el anlisis slo si el tiempo, la energa y el presupuesto lo permiten. La definicin del entorno organizacional hecha por los administradores debilita el anlisis porque ubica la organizacin en su centro; como resultado, los directivos no tienen en cuenta informacin valiosa que se genera por fuera de lo que ellos consideran su entorno, y adems, los resultados del anlisis tienden a mostrar informacin sesgada que satisface los intereses inmediatos de la organizacin y sus directivos. Segn los administradores, un anlisis ms balanceado que no tenga en cuenta los intereses de los directivos, no permitira generar planes de accin inmediatos (lo cual es la fortaleza de un anlisis que no se centra en la organizacin), para ellos, entender los beneficios que este tipo de anlisis tiene es muy difcil (no los perciben como tal, sino como debilidades).

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

10

El Entorno General Adems de los actores centrales, las teoras modernistas identifican otras fuerzas sociales que ejercen presin e influencia no solo sobre las empresas que componen el Entorno Inmediato de una empresa en particular, sino incluso sobre todas las empresa de un sector econmico o sobre todas las organizaciones que hacen parten de una sociedad en especial. Los anlisis del Entorno General son tiles a la hora de comprender la relacin entre las fuerzas sociales de una comunidad y un sector econmico en particular (precisamente, el sector econmico al cual pertenece la organizacin que nos interesa estudiar). Se busca encontrar las tendencias hacia el futuro de las variables relevantes para un secor econmico dado. Para facilitar estos anlisis, como vimos, las condiciones del Entorno General se categorizan y clasifican en diferentes secciones o factores sociales: el social propiamente dicho, el cultural, el legal, el poltico, el econmico, el tecnolgico y el fsico (vase la figura 2). Estos factores estn interrelacionados e inextricablemente conectados en la vida real, pero aqu se aslan para su estudio y comprensin.

TEORAS SOBRE LA RELACIN ORGANIZACIN - ENTORNO Teora de la Contingencia: Organizaciones Mecnicas y Orgnicas Como resultado de los primeros estudios sobre el entorno, surgi la idea de que una organizacin que opera en un medio estable es muy diferente a una que lo haga en uno cambiante. En un entorno estable, las organizaciones se especializan en actividades rutinarias con lneas de mando estrictas y responsabilidades claramente definidas, estas organizaciones se denominan mecnicas debido a la aplicacin de la metfora de la mquina, pues si una mquina es un sistema de alto desempeo compuesto por partes precisas, las organizaciones mecnicas tambin son un sistema de alto desempeo, construido por la gerencia y compuesto de partes precisas (diferentes trabajos y funciones de los empleados). En unos entornos cambiantes, la organizacin tiene que ser flexible, permitindole a sus empleados utilizar sus habilidades segn sea necesario y capacitndolos para desarrollar cualquier funcin laboral que le aporte a la organizacin. Los tericos modernistas llaman a este tipo de organizacin, organizacin orgnica, ya que son flexibles para adaptarse -dicen ellos-, a cualquier circunstancia. Las organizaciones orgnicas tienen un menor nivel de especializacin y un menor nivel de autoridad formal que las mecnicas, adems, la comunicacin es ms cercana. Organizaciones como bibliotecas universitarias y las compaas telefnicas, tienen caractersticas de organizacin mecnica, mientras que las salas de emergencia de hospital, los laboratorios de investigacin e incluso, una excursin familiar, tienen caractersticas de organizacin orgnica. Claro est que las organizaciones siempre combinan ambas caractersticas, por ejemplo, en una universidad, el trabajo administrativo es realizado en gran parte de manera mecnica, mientras que los procesos de investigacin son ms orgnicos; es ms, ambas actividades (entre otras) combinan caractersticas de una organizacin mecnica y una orgnica, por ejemplo, las actividades docentes en una universidad son en parte mecnicas (vigilancia de exmenes, reporte de notas, etc.) y en parte orgnicas (diseo de contenidos, manejo de grupos, enseanza, etc.) y an en estas funciones se puede descubrir caractersticas de ambos tipos de organizacin. De

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

11

todas maneras, la distincin general sigue siendo vlida para diferenciar las principales tendencias de los diferentes tipos de organizacin que existen en entornos opuestos. Ntese que no existe argumento terico para considerar la organizacin mecnica u orgnica como superior o inferior, cada una se aplica segn sean las relaciones con las condiciones externas y su actitud de aceptacin o de rechazo del cambio. Teora de la Dependencia de Recursos Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik desarrollaron en gran parte la teora de la dependencia de recursos; sus ideas se dieron a conocer en un libro publicado en 1978, titulado "El Control Externo de las Organizaciones" (The External Control of Organizations) donde se hace nfasis en que las acciones de una organizacin estn altamente influenciadas por el entorno; pero aunque esta teora se basaba en el supuesto de que el entorno controla a la organizacin, tambin consideraba que los directivos podan aprender a lidiar con el entorno. La teora propone que el anlisis de las relaciones entre los actores de un entorno permite a los directivos de una organizacin, anticiparse a las influencias del medio y actuar proactivamente para reducir la dependencia y el poder de otras entidades. Ver figura No 3 Figura 3. Aplicacin de la Teora de la Dependencia de Recursos. Las fuentes de recursos en el entorno organizacional Aportes de Capital (Inversionistas) Aportes de conocimiento y equipos (Tecnologa)

Aportes de materia prima (proveedores)

ORG

Produccin (consumidores)

Aportes laborales (empleados)

Fuente: Mary Jo Hatch

La dependencia de una organizacin frente a su entorno proviene de su necesidad de recursos tales como: materia prima, mano de obra, capital, equipos, maquinaria, conocimientos e informacin y demanda de sus productos y servicios. Se supone que la dependencia da armas al entorno para demandar de la organizacin precios competitivos, productos y servicios especficos, estructuras y procesos organizacionales eficientes, etc. Sin embargo, la dependencia de la empresa no es hacia un ente abstracto sino que responde a un complejo sistema de dependencias entre la organizacin y actores especficos del medio, es decir, otras organizaciones. El problema con este modelo es que ignora de dnde vienen esos recursos; de alguna manera se asume la legitimidad de la organizacin de conseguirlos a cualquier precio y costo.

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

12

Teora Institucional Dice esta teora que existen dos tipos de entornos segn sus demandas a la organizacin. Primero, los de demandas tcnicas y econmicas, que llevan a que la organizacin produzca y comercialice sus bienes y servicios en un mercado. Segundo, los de demandas sociales y culturales, que llevan a que la organizacin acte de una u otra manera ante la sociedad y mantenga ciertas apariencias. Los primeros, premian a las organizaciones abastecindolas eficientemente de bienes y servicios. Los segundos, premian a las organizaciones cuando cumplen con los valores, normas, reglas y creencias de la sociedad. El socilogo estadounidense Philip Selznick, considerado por muchos como el padre de la Teora Institucional5, observ cmo las organizaciones no solo adecuan sus fuerzas internas sino que tambin asumen los valores externos de la sociedad; en otras palabras, se reconocen las fuerzas culturales y sociales como base de la influencia externa de una organizacin. Las instituciones son un conjunto de concepciones compartidas de la realidad y de acciones repetidas. En algunas ocasiones, el conjunto de acciones se repite debido a la existencia de reglas y leyes especficas que aseguran que esta repeticin se d; otras, debido a la existencia de normas, valores y expectativas culturales; o gracias al deseo de ser o parecerse a otra institucin. Figura 4. El Reconocimiento Social como un Aporte Organizacional

Aportes Materias primas Mano de Obra Capital Equipos Reconocimiento Social

Procesos de transformacin

Productos

Fuente: Mary Jo Hatch

Una contribucin terica importante de la teora institucional al modelo de sistema abierto fue el concepto de legitimidad social (vase figura 4). Significa, que las organizaciones adems de materia prima, capital, mano de obra, conocimiento y equipos requieren tambin que las sociedades donde operan las acepten. Ralph Nader, Green Peace y activistas de los derechos de los animales son tambin muestras de intentos por quitarle legitimidad social a una organizacin, en este caso, movilizando la opinin pblica. Estos ejemplos, revelan la importancia de la legitimidad social y lo que puede pasarle a una organizacin cuando no la tiene.

Richard Scott, defini el trmino de institucionalizacin como "el proceso a travs del cual todos repetimos y definimos de forma similar un conjunto de acciones". Scott (1992: 117)

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

13

COMPLEJIDAD, CAMBIO E INCERTIDUMBRE El pensamiento modernista considera que la incertidumbre es una caracterstica del ambiente externo generada por dos fuerzas poderosas: la complejidad y el cambio. La complejidad, se refiere a la cantidad y diversidad de elementos que componen un contexto. El cambio, se refiere a la velocidad con que estos elementos se transforman. Lo que afecta las organizaciones no son las condiciones del entorno, como tales, sino la percepcin de incertidumbre que se genera en los encargados de tomar las decisiones en una organizacin. El concepto de incertidumbre ha sido asociado al concepto de informacin: la incertidumbre aumenta cuando se tiene poca informacin acerca de las tendencias y sucesos del ambiente externo. La incertidumbre es menor, cuando se posee suficiente informacin acerca tanto del entorno inmediato, como del entorno general donde opera la organizacin. El concepto de informacin, asegura que los directivos sienten incertidumbre cuando consideran que el ambiente externo es impredecible y esto sucede cuando no cuentan con la informacin que ellos creen necesaria para tomar decisiones acertadas.

EL ENTORNO SEGN LA TEORA DE REPRESENTACIN Y CONSTRUCCIN SOCIAL Existe una interpretacin ms radical del concepto de informacin que vale la pena tener en cuenta. Tericos como Karl Weick, cuya posicin se basa en la teora de la representacin, sostienen que las condiciones de un ambiente no pueden separarse de las percepciones que ellas generan, este argumento hace que quien tome las decisiones tenga que preocuparse por la incertidumbre y el ambiente al mismo tiempo, creando en l una constante necesidad de informacin, as entonces, un mayor nivel de incertidumbre har que el entorno parezca ms complejo ya que exigir mayor cantidad de informacin lo que llevar a un mayor nmero de bases de datos. Esta teora, cambia totalmente el concepto de informacin,donde la complejidad y el cambio no generan necesidad de informacin; al revs, la necesidad de ms y ms informacin que se genera como consecuencia de la incertidumbre es lo que produce un ambiente complejo y cambiante. O sea, los individuos le atribuyen su sentimiento de incertidumbre a la falta de informacin y esto, a la existencia de ambientes complejos y cambiantes. Una conclusin de la teora representativa, es que al darnos cuenta que nosotros construimos nuestras organizaciones, podemos destruir lo que no nos guste y construir otra cosa. Estos son los argumentos que utilizan los posmodernistas al abogar por un cambio radical.

LAS RELACIONES ORGANIZACIN - ENTORNO Y EL POSMODERNISMO La teora de la Construccin Social brinda posibilidades de cambio muy interesantes. Pero una cosa es tomar la decisin de desintegrar una realidad social indeseable, otra bien distinta es reemplazarla. En conclusin, la expresin posmodernista nos recuerda que nosotros si somos responsables, tanto por la construccin de las organizaciones como de las realidades que nos rodean. Una clave importante para entender y utilizar la aproximacin posmodernista, es concentrarse en el uso del lenguaje a la hora de construir la realidad y una vez ya se haya hecho lo anterior; esto

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

14

quiere decir que se redefinen los significados de las palabras y se origina un nuevo discurso en donde las partes son simblicamente iguales, y aunque estas estrategias lingsticas no hacen milagros, existen razones para creer que si causan transformaciones. Un ejemplo es el de las mujeres y los negros en Estados Unidos, su poder de auto determinacin creci demasiado cuando lograron cambiar sus calificativos (mujer en vez de muchacha o seora, y negro o africano en vez de manchado u oscuro). En Colombia, el cambio de indio a indgena, signific el reconocimiento a las comunidades de nativos. Para muchos posmodernistas debe realizarse este mismo trabajo redefiniendo el medio ambiente. Las teoras modernistas sobre la relacin organizacin - entorno estn cargadas de trminos y categoras lingsticas que menosprecian la ecologa. El posmodernismo, propone desmantelar estos argumentos y sugiere futuros alternativos, donde el medio ambiente sea la preocupacin de la organizacin y donde los valores de riqueza sean reemplazados por valores de salud.

RESUMEN: ANLISIS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL Para definir la organizacin, se necesita conocer los lmites de la misma y esto es muy fcil decirlo, ms no hacerlo; por ejemplo, los estudiantes de una universidad, son miembros de ella?, son clientes?, son productos?, en cierta forma, todas son verdaderas, es ms, cada una define de manera diferente las fronteras de la organizacin y lo mismo pasa con los miembros de la facultad (especialmente los no permanentes), los estudiantes de educacin continua, los visitantes, entre otros. Ponerle un lmite a la organizacin es un ejercicio difcil y el anlisis tambin debe tener en cuenta las implicaciones que genere una decisin que se tome en determinada situacin. No significa que una posicin sea la correcta y otra no, sino que la frontera se determina segn las razones del anlisis; volviendo al ejemplo de la universidad, si el anlisis se lleva a cabo porque la institucin desea aumentar el nmero de matriculados, entonces los estudiantes deben considerarse clientes y por lo tanto miembros del entorno y no de la organizacin; si el anlisis se realiza porque la universidad quiere acceder a fondos externos para la investigacin, entonces los estudiantes deben considerarse miembros de la organizacin encargados de colaborar en el desarrollo de esta; si el anlisis es para descubrir la influencia de los nuevos programas educativos en el entorno, entonces los estudiantes deben considerarse productos de la organizacin y las organizaciones que los empleen clientes consumiendo egresados. Si el enfoque es haca la influencia que ejercen los estudiantes en las decisiones de la administracin, entonces deben considerarse miembros de la organizacin y tambin grupos de inters, entes reguladores (ej. representantes estudiantiles ante los comits de la facultad) o sindicatos (ej. derechos de negociacin de los estudiantes). La categorizacin usada en el ejemplo anterior, dice Hatch que muestra algo muy importante: que las teoras no son letra muerta, son formas de pensamiento - diferentes categoras llevan a diferentes formas de pensar -. No se debe ser rgido en su uso; cuando aparecen nuevas categoras casi todo el mundo siente la ansiedad de aplicarles ejemplos, a veces equivocados, lo que genera un falso sentimiento de tranquilidad. Sin embargo, en la teora organizacional es muy comn que un ejemplo sirva para ms de una categora y tambin es cierto que un ejemplo de una categora aplicado a otra genera nuevos aportes. A los estudiantes les incomoda este cambio entre categoras y ejemplos, pero lo que les molesta de verdad no es la teora organizacional, como

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales

15

dicen a veces, sino el deseo de aterrizar todos los conceptos, lo que sucede, es que no todos los conceptos pueden ser aterrizados y esto se refleja en su ambigedad. Para que el manejo que se le da a la teora organizacional sea efectivo, los administradores necesitan aceptar un poco de ambigedad en sus conceptos y es aqu donde la expresin posmodernista es muy til, ya que introduce crticas constructivas a las categoras, adems de que aboga por su constante desintegracin para as determinar qu se esconde tras ellas y qu voces son acalladas cuando se construye una realidad social. Pero la idea del posmodernismo no es detener la categorizacin o la distincin -ambas se necesitan para pensar y actuar-; la idea es pensar, hablar y actuar conscientemente, o sea, ser auto reflexivos.

Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. Mucho camino se ha recorrido desde la poca en la cual los adivinos, los brujos y los orculos entre otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el porvenir y alertar a los individuos de cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y decisiones a tomar. Hoy los instrumentos han cambiado sensiblemente. En este enlace, http://www.mitecnologico.com/Main/EntornoDeLaEmpresa, sin posibilidad de encontrar ms referencias de la fuente, encontr lo siguiente sobre la relacin entre los administradores, el anlisis de los entornos y la tica:
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente interno que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones diarias. La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento). Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y la publicidad y b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios. Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de la alta direccin.

Mara Pia Arango Fonnegra Ambientes Organizacionales Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades. En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo. Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, polticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnolgico el cual proporciona muchos beneficios pero tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un pas. El entorno poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. La determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participacin de las empresas. En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay diferencias en los estndares de diversas sociedades.

16