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Ingeniería de mantenimiento hospitalario

Autor: Walter René Calisaya Marón

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Presentación del curso

El curso de ingenieria de mantenimiento está dirigido al personal técnico y profesional, que trabajan en el mundo hospitalario para mejorar la calidad y competitividad de los servicios que da.

El mantenimiento hospitalario ha tomado de marco operacional el Hospital Regional Honorio Delgado de la Región Arequipa que tiene una capacidad de 700 camas, además de reunir ejemplo de otros hospitales.

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1. Introducción.

El presente curso ha sido formulado con la finalidad de hacer una Política de Mantenimiento en busca de una mejora Continua que es una necesidad ineludible si se quiere asegurar la calidad y la competitividad, en las organizaciones de los hospitales, es altamente viable por una aplicación practica que beneficiará económicamente cualquier Gestión Administrativa Institucional. Para lograr esto debe de haber un reordenamiento estratégico de la Gestión de Mantenimiento Hospitalario que se debe llevar, a cabo creando una normatividad para la Actividad Hospitalaria de tipo Flexible.

La eficiencia y la eficacia del Mantenimiento Hospitalario es una medida de valor agregado de los servicios que se presta a los usuarios. El Mantenimiento se debe orientar, no solo a la mejora y conservación de equipos, servicios a usuarios sino a implementar un proceso de mejora continua. El Mantenimiento Hospitalario debe conceptualizarse como una inversión no como un gasto financiero sin retorno. La condición fundamental de la implementación del Mantenimiento en la mejora continua, que es necesidad para asegurar la calidad y la competitividad, radica especialmente en la Alta Dirección General y Administrativa.

La implementación de la Nueva Gestión a un Sistema moderno de Gestión de Mantenimiento Hospitalario.

El presente curso en todo su contexto se encuentra dentro del relanzamiento de la Oficina de Ingeniería de Mantenimiento, en tal sentido el presente curso representa más bien en todo lo que se refiere a la reducción, atenuación y control de los costos de mantenimiento y otros.

Convencidos de la necesaria implantación del sistema moderno de Gestión de

Mantenimiento Hospitalario como un medio eficaz de contribuir

prevenir y predecir paradas de equipos y maquinas, para efectos de su cotidiana implementación es necesario la conformación de un Área de Coordinación Técnica el cual deberá asumir la tarea de elaborar, actualizar, vigilar e implantar las normas, procedimientos y demás disposiciones requeridas, así como para asesorar y apoyar en todo lo que compete al tema de Mantenimiento Pro-Activo, predictivo, preventivo, correctivo. como también el Mantenimiento de Mejora Continua; que es una necesidad ineludible para el aseguramiento de la Calidad y la Competitividad. Y al mismo tiempo dar cursos de capacitación y sensibilización continua al personal de Mantenimiento asignado a los hospitales a través de empresas Especializadas y otros. Que es un factor clave y sumamente importante lo ocupa el factor humano, el cual debe estar correcta y adecuadamente implementado en su función técnica participativa, contando con las herramientas e instrumentos necesarios para realizar los trabajos.

a evitar, controlar

Debe existir un ambiente adecuado de trabajo, con metas definidas de alcanzar, que

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motiven al recurso humano a tratar de alcanzar el logro de las políticas, sus objetivos y metas(a la guerra se va ha ganar).

Sí bien se trata en lo posible resumir en este curso todos los métodos de trabajo o las precauciones a la Gestión de Mantenimiento, se puede afirmar que se está considerado, que pudieran tener una mayor probabilidad de ocurrencia en los talleres, laboratorios y ambientes típicos.

La Gestión del Mantenimiento de mejora Continua es asegurar la Calidad y Competitividad, deberá estar siempre vigilante en los aportes, observaciones y comentarios que apunten a mejorar la presentación del presente curso, haciéndolo la nueva Misión del Mantenimiento es mantener la operación de los procesos de producción y servicios de la Institución, sin interrupciones no programadas que causen retrasos, pérdidas y costos innecesarios, todo ello al menor costo posible, es prioritario resaltar la importancia que tiene los términos Metrología, Calibración, Registro Estadístico, Protocolos de Puesta a Punto dado que los equipos especializados de salud necesitan de estos procesos, haciéndolo más practico y realista posible, convirtiéndose en una verdadera herramienta de apoyo para sobresalir el servicio de Mantenimiento. En busca de una mejora Continua si se quiere asegurar la Calidad y Competitividad, para prolongar la vida útil de los equipos, infraestructura y otros.

Otro factor de alto impacto en el mantenimiento es la correcta utilización de los servicios a fin de generar ahorro energético y reducción de los costos operativos.

Las perdidas de energía y servicio son cosa común en los diferentes servicios. Condición que debe ser revertida, dado que el calculo económico de la inversión en mejora es muchas veces infinitamente menor al costo de energía y servicio perdidos.

Hoy en día la Gestión de Mantenimiento se dirige hacia una exigente protección medio ambiental, lo cual obliga a usuarios tomar las medidas necesarias para dicho efecto, condición que requiere tener celosos cuidados con el tratamiento de los residuos hospitalario y los deshechos Biológicos y otros.

Para la Evaluación y diagnóstico de la actual capacidad logística de la Institución. para que el programa de mantenimiento sea lo suficientemente efectivo, se necesita realizar un adecuado diagnostico y evaluación de la capacidad logística de la institución. El uso de combustibles en los sistemas de generación de vapor (calderas), grupos electrógenos y flota de vehículos, impactan directamente en los costos de operaciones. Un desequilibrio en la combustión (relación aire-combustible), aumenta el índice de consumo y genera perdidas que superan el 25% en los gastos por dichos productos.

No excluimos que muchas veces es muy rentable la utilización de servicios de terceros en la ejecución de trabajos de Mantenimiento. Sin embargo al compás de

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ello hay que destacar que estratégicamente se deban de administrar dichos recursos con mucha cautela, ofreciendo en transferencia, en precipicio los trabajos más sencillos y voluminosos que no se quieran realizar con personal propio de mantenimiento, que les permita reorientar el personal a específicas funciones.

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2. Historia de Mantenimiento

La historia de mantenimiento acompaña el desarrollo Técnico-Industrial de la humanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones.

Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación o producción.

Con el advenimiento de la primera guerra mundial y de la implantación de la

producción en serie, fue instituida por la compañía Ford-Motor Company, fabricante de vehículos, las fabricas pasaron ha establecer programas mínimos de producción

y, en consecuencia, sentir la necesidad de crear equipos de que pudieran efectuar el

mantenimiento de las maquinas de la línea de producción en el menor tiempo posible.

Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Esa situación mantuvo hasta la década del año 30, cuando en función de la segunda guerra mundial, y de la necesidad de aumentar la rapidez de la producción, la alta administración industrial se preocupó, no solo en corregir fallas, sino evitar que estos ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento, pasó a desarrollar el proceso del mantenimiento preventivo, de las averías que, juntamente con la corrosión, completaban el cuadro general de mantenimiento como de la operación o producción.

Por el año de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos de

la post-guerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los

gerentes de mantenimiento observan que, en muchos casos, el tiempo de para de la producción, para diagnosticar las fallas, eran mayor, que la ejecución de la reparación; el da lugar a seleccionar un equipo de especialistas para componer un órgano de asesoramiento a la producción que se llamó «Ingeniería de Mantenimiento» y recibió los cargos de planear y controlar el mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averías.

A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de

mantenimiento, creadas al final del periodo anterior, y la sofisticación de los instrumentos d protección y medición, la ingeniería de mantenimiento, pasa a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, visando la optimización de la actuación de los equipos de ejecución de mantenimiento.

Esos criterios, conocidos como mantenimiento PREDICTIVO O PREVISIVO, fueron asociados a métodos de planeamiento y control de mantenimiento. Como así también hay otros tipos de mantenimiento, de precisión, mantenimiento clase mundial,(pro activo)y hoy mejora continua.

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3. Filosofía de mantenimiento.

Es el continuo esfuerzo para establecer el balance entre estos dos costos, se han desarrollado varias filosofías de mantenimiento.

1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO(OPERAR LA MAQUINA HASTA QUE FALLE)

En este tipo de mantenimiento las maquinas operan en forma continua, sin interrupción. Pero cuando las fallas ocurren, pueden ser muy severas y pueden causar daños a otros componentes, es decir se llega a los que se conoce como una falla catastrófica. Este tipo de mantenimiento por lo general requiere de mayor cantidad de mano de obra y lo más probable, es un pago excesivo por compra de repuestos, así como la perdida de producción de la maquina. Esta forma de mantenimiento es la más cara y según datos internacionales su costo aproximado es de $ 17-18/hp/año.

Por ejemplo: al cambiar un rodaje roto en una maquina, hay que tener conciencia de que otros componente han podido ser dañados (ejes, sellos, engranajes, etc.).

2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO (I)

Este tipo de mantenimiento reduce hasta en un 30% los costos de mantenimiento. Esta filosofía de mantenimiento está basada en el conocimiento de que las maquinas se desgastan con el tiempo, y con dicho conocimiento requerido en los equipos.

Además, este tipo de mantenimiento tiene el problema fundamental que esta basado en el tiempo, con el cual, una maquina puede fallar antes del servicio y tendríamos una falla catastrófica, o se puede cambiar un rodaje cuando ya se cumplió el tiempo, estando el rodaje aún en muy buenas condiciones.

Esta forma de mantenimiento nos genera un costo de aproximadamente $

11-12/hp/año.

Por ejemplo: lubricar un rodamiento cada determinado tiempo, pudiendo aún no necesitar grasa, o hace varios días, la grasa que tenia ha dejado de ser efectiva.

3.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO (II)

Esta filosofía se basa en el hecho de que cuando un equipo ha empezado a gastarse, sus condiciones de operación, tales como vibración, temperatura, condición del aceite, presión, etc. Empezarán a cambiar; razón por el cual este tipo de mantenimiento propone un monitoreo frecuente de la condición del tiempo(monitoreo de condición), precisamente para detectar el cambio, analizar la causa del cambio y dar la solución correcta "justo antes" de que se produzca la falla catastrófica.

Este tipo de mantenimiento nos genera un costo menor que los anteriores, llegando a $ 7-8/hp/año.

Por ejemplo: monitorear la condición del rodamiento para detectar si existe un cambio y dar la solución adecuada y precisa.

4.- MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN

Este tipo mantenimiento procura realizar bien un trabajo desde la primera vez que

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se efectué, para evitar problemas posteriores, a lo cual se le llama trabajar según la filosofía de la precisión en el trabajo(Mantenimiento de precisión); que según los ejemplos anteriores no solo equivaldría a monitorear un rodaje, sino desde el momento que se hace el cambio, el montaje debe ser preciso en cuando al método de montaje, colocación de las tolerancias adecuadas, etc. Y todo lo que involucre "un buen montaje" del rodamiento.

Según esta filosofía de trabajo, que exige un poco más del personal de mantenimiento; lo cual también implica una mejor capacitación. Los costo de mantenimiento se pueden bajar hasta $ 4-5/hp/año.

5. MANTENIMIENTO DE MEJORA CONTINUA. Tal como hemos expuesto en los apartados anteriores la evolución lleva al cambio. Todo está esta cambiando

permanentemente, nada permanece igual. No es fácil de percibir el cambio y menos

cuando nos encontramos satisfechos con nuestra situación actual

percepción y dirección del cambio constituya una de las principales habilidades directivas y a la que cada vez se da valor con mayor intensidad.

Pero no es suficiente percibir el cambio, hay que prepararse adecuadamente para el mismo.

de ahí que la

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4. La evolución del mantenimiento.

En toda actividad hospitalaria o de servicio, debe existir un objetivo bien determinado. Obtener el máximo de rentabilidad para una inversión efectuada. Es indiscutible que después de la construcción y montaje de la estructura de producción, tanto para entidades de carácter técnico como administrativo, asume preponderancia de las atenciones de los niveles estratégicos y ejecutivo; bajo ese enfoque los responsables por las funciones de administración y desarrollo del personal, suministro de materiales y repuestos, provisión y el acompañamiento presupuestario, Bio-seguridad física e industrial, bienestar social, conservación y limpieza, deben estar concientes de la importancia de prestar un apoyo integral.

concientes de la importancia de prestar un apoyo integral. La evolución del mantenimiento de maquinaria a

La evolución del mantenimiento de maquinaria a progresado desde.

ð El mantenimiento correctivo (intervenir cuando falle) al

ð Mantenimiento preventivo(intervención por intervalos) a

ð Mantenimiento predictivo o monitoreo de condición.

ð Mantenimiento Integral(predictivo, preventivo, correctivo) Luego

ð Mantenimiento de precisión, hasta

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ð El mantenimiento & mejora continua.

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5. El mantenimiento hospitalario.

Podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la conservación y Mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones hospitalaria que se traduce en la siguiente filosofía:

¿ QUE ES MANTENIMIENTO?

"Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"

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6. Crisis en mantenimiento hospitalario.

EL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO

Podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la conservación y Mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones hospitalaria que se traduce en la siguiente filosofía:

¿ QUÉ ES MANTENIMIENTO?

"Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"

¿ QUÉ ES MANTENIMIENTO?

"Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"

CRISIS EN MANTENEMIENTO HOSPITALARIO EN EL MUNDO

El problema de las Oficinas de Ingenierías de Mantenimiento Hopitalario de nuestro País es de capital importancia como en todo el Mundo,este problema se agudiza en todas las regiones.

Para mantener una población sana, es indispensable tener programas eficientes y perfectamente estructuradas en el campo del saneamiento, Medicina Preventiva y Medicina Predectiva, pero por excelentes que sean estos programas, no se puede evitar que un porcentaje de la población pierda la salud y se hace imprescindible su atención en el Hospital.

Las construcciónes son del siglo pasado XIX, XX y tambien su equipamiento, un Hospital es sumamente costoso. Sin embargo, no se pone mucho énfasis en su MANTENIMIENTO, y lo que es más grave aún, es muy escaso el personal especializado en este campo.

En nuestro recuerdo permanece vivo aquellas ilusiones, aquellas ganas de querer hacer y también que otros lo hicieran, los que gestaron y que fueron lideres para el cambio, ya no se encuentran con nosotros, el daño que impera en los Hospitales nos separa, los que quedamos , huérfanos de todo apoyo.

Los años de experiencia que tenemos algunos Técnicos de Mantenimiento, han hecho que desarrollemos nuestras propias tecnologías, de lo que anteriormente aprendimos de algunos de jefes, y que compartimos con algunos de nuestros compañeros, mejorando de acuerdo a la inquietud constante de capacitarnos por nuestros medios y con el constante intercambio tecnológico con nuestros colegas que realizan la Gestión de Mantenimiento de las plantas industriales del Mundo.

EL personal de Mantenimiento Hospitalario casi nunca asiste a cursos, conferencia, seminarios, congresos relacionados con la Gestión de Mantenimiento, hay poca o nula preocupación para que se de la oportunidad de asistir a estos eventos, porque siempre se encuentra oposición o falta de un presupuesto para el trabajador de Mantenimiento, esto es realmente preocupante. En algunos países desarrollados se

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preocupan por capacitar al personal de Mantenimiento porque hay una realidad, sin mantenimiento hopitalario no hay funcionamiento, la Oficinas de Ingenieria de Mantenimiento Hospitalario son el guardián de los costos que significan las instalaciones de un hospital, costo que da el pueblo con los impuestos que pagan; por esta y demás razones es incomprensible que la Administración de un Hospital están sometiendo en una crisis a la Oficina de Ingeniería de Mantenimiento.

Manifiestan los expertos en Sicología industrial y organizacional que es fundamental, para que un trabajo sea satisfactorio es sentirse útil y ser reconocido como tal, el personal de mantenimiento que lo consiga encontrara su identidad, algunos estamos colaborando en forma clara con un grano de arena para poner el Mantenimiento de un Hospital, en el sitio que le corresponde ocupar dentro de la Organización.

No se puede pretender que esta crisis afecte por mucho tiempo más lo que sí podemos asegurar es que aparte de conseguir que las autoridades recapaciten por la crisis en que ha sumido el Mantenimiento Hospitalario; es que nuestro trabajo que realizamos en el mantenimiento de un hospital es un trabajo sumamente gratificante, porque estamos concientes que también hacemos trabajos para que el pueblo enfermo recupere su salud.

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7. La cultura de la excusa.

Muchas veces, nos quedamos esperando que los éxitos en la vida nos venga de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y

perseverancia,"no tengo tiempo", "no tengo recursos", "no me dejan trabajar", "no me siento bien", " es culpa de otro departamento", "el sistema no funciona" "no

tengo técnicos

en mantenimiento" "Es culpa de los jefes anteriores", "ese servicio no

es importante" ¿reconocen estas excusas?

La excusa es la distancia más corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos excusas no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar, a las personas con baja autoestima, cuesta mucho admitir los errores, pues esto confirma que son incompetentes.

Aparentemente las excusa son muy útiles: reducen el trabajo y no cuestan nada, culpar a otros, aleja la sensación de inferioridad, generada por los errores y el incumplimiento de la responsabilidad asignada.

La persona que no admite sus errores, confirma que es incompetente, con baja autoestima. Lo único que necesita es un poco de creatividad para que parezcan verdaderas. Debe de recordar que un error, solo es negativo, si no aprendemos de el. Todos hemos aprendido a caminar cayéndonos y tropezando, pero parece que lo han olvidado o nunca aprendieron a caminar, más bien forman parte de la destrucción.

" Aquellas personas que son buenas dando excusas, es probablemente para lo único que son buenas" -Benjamín Franklin

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8. La personalidad del hombre de mantenimiento.

Los avances tecnológicos producidos en los últimos 30 año, estamos obligado a tener cada vez más en cuenta la calidad y competitividad de la formación en recursos humanos destinados al mantenimiento hospitalario.

Sin embargo, se puede apreciar, que no se ha dado aún la debida importancia a este grupo de personas, se debe buscar y brindar una serie de orientaciones que ayuden a perfilar al personal de mantenimiento hospitalario y posteriormente proceder a la correcta búsqueda, selección y formación de esas personas.

Al hacer un estudio de la personalidad y la idiosincrasia del personal afectado a las áreas de mantenimiento hospitalario, se puede decir que el hombre de mantenimiento es:

Un individuo participativo inteligente, cuya inteligencia que la va desarrollando permanentemente en la solución de problemas. Una bomba nunca se rompe de la misma manera; una falla eléctrica puede tener ¡y tiene!, más de una cusa, una emergencia muestras varios síntomas. En consecuencia, el hombre de mantenimiento hospitalario va acumulando, insensiblemente, experiencias, habilidades y conocimientos, aún por osmosis. ¡Un individualista nato!, muchas veces por imperio de las circunstancia tiene que resolver muchos problemas, debe arreglárselas solo y lejos de todo. El hombre de mantenimiento está en las antípodas, debe sentirse libre para poder desarrollarse. Tendiendo hacia la libertad, asume riesgos, toma decisiones por su cuenta y tiende a funcionar solo. Otro aspecto de su personalidad como cazador que es, ofrece dificultades, acaso no conocemos las formas en que el personal de mantenimiento nos ingeniamos para conseguir repuestos y materiales, cuando no está a mano. Sin duda son unos individuos ingeniosos, no se deben de olvidar que son también los tipos que asignan los apodos mas jocosos, inventan las chanzas o bromas más agudas y no pocas veces son los gestores de las maldades más graciosas que uno se puede imaginar.

Estudiando la Psicología institucional se puede dar una explicación a esta característica tan particular del hombre de mantenimiento.

En efecto, que estos aspectos jocosos hacen las veces de amortiguador para hacer más llevaderas las tareas del área, pues debe tenerse en cuenta que son tareas que no gratifican:

Si las cosa se hacen bien encima

para

eso están, pero si las cosas salen mal, le cae

Con el mayor respeto y simpatía hacia los hombres del mantenimiento

hospitalario que constituyen

una "progenie"

Muchas veces vemos fracasos personales cuando se incorpora a mantenimiento a gente desde fuera del hospital o por traslados internos.

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Ello se debe, principalmente, a que personas que toman esas decisiones no tienen en cuenta las características apuntadas. La sicología institucional, pero aun más la experiencia, permite aseverar que, cada tarea tiene su "perfil" y que para cada tarea debe diseñarse el perfil del individuo que la debe cubrir, si hay un área en el cual debe tenerse sumo cuidado en la cobertura de funciones en forma adecuada, eso es mantenimiento, y de esa manera se evitaran fracasos, problemas, conflictos e ineficacias consecuentes.

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9. La personalidad del hombre negativo de mantenimiento.

"YO SOY MI PUESTO"

Los enseñan a ser leales a las tareas, al extremo de que la confunden con su identidad. La mayoría se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no se ejercen ninguna influencia. "Hacen su Trabajo", cumplen con su horario y tratan de apañarse ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, algunos ven las responsabilidades como limitadas por el puesto que el puesto que ocupan.

Es común observar entre ellos, en donde se produce una avería en un sistema y la respuesta común es:

Busquen a fulano porque solo el lo puede reparar, ó. Ante una situación determinada, se obtiene como resultado respuestas como las siguientes: No puedo opinar porque solo tal persona es la autorizada a tocar ese equipo, ó No puedo revisarlo por que debe ser sólo el encargado, ó El encargado lo revisará en el próximo turno de trabajo, nadie me ha explicado esa falla, ó No puedo revisar el equipo porque no poseo un plano, etc.

Entre otrás hacen que cotidianas estos argumentos. (Leer la cultura de la excusa)

Cuando las personas de una organización se concentra únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.

Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que "alguien cometió una falla".

Todos tienen la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. A consecuencia de esto se desarrolla, el síndrome del "enemigo externo" que es un subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, nos vemos que nuestro actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen su origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ello.

"El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario" - Donald Kendall-

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10. La cultura organizacional del mantenimiento hospitalario.

Es la percepción común que deben de compartir los miembros de una organización; esto es un sistema de significado compartido. Hay nueve características que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización en Mantenimiento.

Definición de políticas y visión. Orientación a los Objetivos. Innovación y asunción de riesgos. Atención al detalle. Orientación a los resultados. Orientación hacia las personas. Orientación al Equipo. Energía. Estabilidad.

Es necesario que el aprendizaje de la organización de Mantenimiento, se dediquen

a la tarea permanente de comprender, de cambiar el modo de pensar y de

comportarse, impulsando un proceso de reforma que tenga como lineamientos equidad, universalidad, solidaridad, eficacia, eficiencia calidad y competitividad.

Esta es una ardua tarea que exige desarrollar una serie de fortalezas, dentro de las cuales la más importante es convertirse en una organización de mantenimiento inteligente y creativo, esto seria una organización capaz de aprender constantemente.

Ø Porque desean tener un desempeño superior, tanto individual como

organizacional, que se coloque a la altura de las complejas tareas que debemos enfrentar.

Ø Para mejorar constantemente la calidad de los servicios que se brinda a los

usuarios y pacientes.

Ø Para lograr ventaja competitiva en un mundo donde la información y los

conocimientos crecen incesantemente.

Ø Para constituirnos en una fuerza laboral alerta y comprometida, ya que con

conocimientos generales sobre nuestra actividad, además de ser tarea específica, nosotros no podemos realizar las aportaciones de que somos capaces.

Ø La falta de capacitación corresponde a la especialización en procedimiento

técnicos específicos de equipos hospitalarios, de acuerdo a la necesidad y a un plan

Anual de Capacitación, sin dejar de considerar la capacitación del personal operador

o usuario, para el mejor cumplimiento de sus funciones.

- Para dirigir el cambio que implica la reforma de un sector en el cual la Alta Dirección es el organismo rector.

- Porque hay que reconocer la interdependencia: el cambio individual es vital,

pero no suficiente. Si desean mejorar Mantenimiento necesitan de un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones de Mantenimiento en busca de una mejora continua.

la

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- En suma es necesario aprender continuamente para avanzar en el cumplimiento

de la misión técnica de Mantenimiento Hospitalario: lograr el mayor nivel técnico posible para el Mantenimiento de los equipos y así prolongar la vida útil.

"Son importantes las personas, no determinada persona" Anónimo

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11. Problemas de aprendizaje en la organización de mantenimiento.

Mantenimiento

No es accidental que la mayoría de las organizaciónes hospitalarias aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar(no solo en esta organización sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues estas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.

El problema de aprendizaje es trágico en organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso es remediarlo consiste en comenzar a identificar las barreras para el aprendizaje:

"Yo soy mi puesto"

Cuando las personas de una organización de mantenimiento se concentran únicamente en su puesto, no siente mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.

La fijación en los hechos

La preocupación por los hechos cercanos domina las deliberaciones de los directivos. Ello impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.

La parábola de la rana hervida

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que se "aprende con la experiencia"

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.¿Pero que ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos, están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte del aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

El mito del equipo administrativo

Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y ello nos dificulta trabajar en equipo. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Pero resulta absolutamente ingenuo pensar que los demás vayan a trabajar seriamente sin tener un interés personal en ello. El ser humano no se vuelca,

realmente, en su trabajo si no está suficientemente motivado. Si él desea que otro

haga las cosas que

le interesan, debe conseguir que comparta sus objetivos. Al

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menos, lo suficiente como para luchar por ellos como si fuesen propios.

Potenciar estos factores y evitar los negativos es tarea esencial de los jefes como lideres. Como jefe líder debe pretender aunar esfuerzos y utilizar en beneficio común el tiempo y las energías de su equipo.

Dirigir es necesario tener en cuenta a los trabajadores tal como son. Con sus Conocimientos (lo que saben), Capacidades (lo que pueden), Voluntades (lo que quieren), etc.

Dirigir no es hacer las cosas uno mismo, sino conseguir objetivos mediante la labor de otros. Hacer algunas cosas uno mismo suele ser más caro.

Es verdad que suele haber dos razones para que la delegación resulte escasa.

Miedo a que el subordinado:

v Lo haga peor que el jefe, con lo que tendremos problemas.

v Lo haga mejor que el jefe, con lo que él no sería imprescindible y nos sentiremos innecesarios.

Es cierto que si delega deja de resultar imprescindible; pero hay gente que sobrevive al trauma.

Sufre él jefe la contradicción de sentirse, a la vez, aparentemente orgulloso de sí

mismo y secretamente frustrado por no alcanzar las cotas de eficiencia y eficacia, a las que se siente obligado. o serán que no tienen reuniones de trabajo con los

subordinados, y la visión de él o la administración. ¿cuál será?

"Uno puede encontrar las fallas en los demás en pocos minutos, pero puede tomar toda la vida descubrir las suyas"

-WRCM-

¡

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