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CFC-ESC DE MARRAKECH

D.E.S.S GESTION DU PERSONNEL

Mmoire de fin dtudes

Diplme dun D.E.S.S en gestion des ressources humaines.

Travail fait par : Sous direction de : Anne scolaire :

Loubna TLIGUI. Mr. Jacques IGALENS. 2002/2003.

Plan de travail
Introduction gnrale Problmatique de la recherche Dmarche adopte 1re partie : la gestion des ressources humaines : de la conception traditionnelle la conception moderne I- les changements de lenvironnement externe et interne de lentreprise Et ses effets sur les ressources humaines Introduction 1- lanalyse de lenvironnement externe A technologique B- contexte conomique C- volution politico juridique D- contexte socioculturel 2- lanalyse de lenvironnement interne A- le caractre stratgique de la gestion B- lmergence dune nouvelle vision des organisations C- limportance de la culture organisationnelle conclusion II- la nature de la gestion des ressources humaines, son volution et ses domaines dintervention Introduction 1- nature et volution A- 1re phase: de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines (1920-1960) B- 2me phase : la gestion systmatique des ressources humaines (19601980) C- 3me phase : la gestion stratgique des ressources humaines (1980 aujourdhui)

2- caractristiques et attitudes de la nouvelle GRH et ses domaines dintervention A- Dfinition B- Les caractristiques de la nouvelle GRH C- Changement dattitudes et de comportements des dirigeants lgard des ressources humaines D- les domaines dintervention du service des ressources humaines III- lapproche client dans la gestion moderne Introduction 1- le management des services est-il diffrent du management des produits A- comparaison et constatations B- moment de vrit C- le facteur personnalit 2- la qualit est-elle vraiment lenjeu primordial pour la comptitivit A- dfinition des concepts : qualit, comptitivit et qualit totale. B- Corrlation existante entre qualit- qualit totale et comptitivit C- Qualit de prestation de service 3- la mobilisation des hommes autour dune culture dentreprise, est-elle bnfique pour la fidlisation de la clientle ? A- les enjeux du marketing interne B- la philosophie des relations humaines et la culture dentreprise C- la mobilisation des hommes par lapproche client Conclusion Conclusion de la 1re partie 2me partie : les pratiques de la gestion des ressources humaines , face la problmatique de lapproche client Introduction I- secteur htelier : ralit et perspectives davenir 1- les spcificits de lindustrie htelire

A- lhtellerie : un systme ouvert B- la gestion des ressources humaines dans lhtellerie : vision densemble 2- lindustrie touristique en chiffres A- lanalyse de la demande touristique B- linfrastructure de lhbergement touristique II- une gestion efficace des ressources humaines dans une htellerie marocaine : le cas dun htel de 5 toiles : SOFITEL MARRAKECH 1- prsentation gnrale de ltude 2- objectif, nature, et intrt 3- prsentation gnrale de lhtel 4- mthodologie retenue 5- rapport de ltude analyse du questionnaire adress au personnel concern par ltude
Conclusion 2me partie

Conclusion gnrale Bibliographie

INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte de mondialisation, de mutations environnementales, et de lmergence de nouvelles conceptions, et de circulations de linformation, le tourisme apparat comme une possibilit de dveloppement pour les tiers afin datteindre les niveaux de croissances de celles des pays dvelopps. Le Maroc dispose dnormes potentialits touristiques, dun hritage civilisationnel, dune nature attrayante et un capital humain trs important. De ce fait, la qualit du produit touristique marocain occupe une place de choix dont les vertus seraient de mobiliser les forces vives de lorganisation autour dune valeur cl : la qualit , dune cible : le client est roi ; des ressources humaines : les salaris autonomes et responsables ; dun objectif : la dfense de la comptitivit. Cest dans ce contexte que les dcideurs marocains devront prendre conscience de la ncessit de changer les mentalits, les rapports et les comportements de lensemble des acteurs sociaux ; et de la ncessit de promouvoir et de favoriser lpanouissement et la crativit de nos hommes et femmes, pour que notre intgration se fasse dans laire international sans handicaps ni risques majeurs. Dautant plus, il a t ressentie la ncessit dun support de communication qui instaurerait un dialogue entre les professionnels des ressources humaines et permettrait une large diffusion de ce savoir. Et cest, dailleurs, la raison dtre de la gestion des ressources humaines Il nous appartient donc, chercheur en gestion des ressources humaines de consolider cet acquis dsormais prsent sur la place, et faire en sorte quil soit le prcurseur dune nouvelle conception managriale ouverte sur le futur et le progrs Dans cette perspective, nous avons prfr nous engager dans la finition de ce modeste travail de recherche.

PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
Le secteur htelier volue dans un environnement potentiellement favorable nanmoins les indicateurs et les agrgats conomiques mettent en exergue les rsultats mdiocres raliss par lindustrie touristique et dont les performances se confondent avec celles du secteur htelier, qui semblerait ne plus rpondre aux attentes de la clientle et encore moins celles de lconomie nationale. En effet , la qualit de service en dtrioration constante engendrant, par consquent que de pitres performances, or, dans lindustrie htelire , la rentabilit et performance sappellent qualit de service qui est le seul fait de lhomme. Linstauration dune politique de gestion des ressources humaines adapte au mtier complexe de lindustrie htelire, et au systme de valeurs marocain, devient, alors, une des conditions indispensables pour prtendre une meilleure satisfaction dune demande touristique volutive dans le temps. Dans la mme perspective et daprs ma modeste exprience, dans le cadre de mes stages effectus et mon travail dans ce secteur, qui mon permis dtre en relation directe avec les oprateurs hteliers, les touristes et le personnel de base, jai constat que du moment quil ny a pas prise de conscience du capital humain en htellerie ce secteur ne pourra jamais prtendre des meilleurs performances et ainsi le produit touristique ne connatra que de la dtrioration dune anne lautre. Dans le suivant travail de recherche nous essayerons de montrer la corrlation existante entre un service de qualit, un client satisfait et un gestion des ressources humaines rigoureuse , efficace et motivante, en prenant le cas dun htel de 5 toiles : SOFITEL MARRAKECH cest un htel o jai travaill pendant une anne et aussi en se basant sur mes connaissances que jai acquis durant ma formation touristique ainsi qu travers mes stages effectus dans le domaine. Cette finalit est le synonyme des suivants objectifs : Monter que lindustrie htelire demande des comptences humaines

qualifis Montrer que ces comptences ne peuvent tre acquises qu travers des politiques de gestion des ressources humaines bien labores. Montrer que la mise en place dun systme de gestion des ressources humaines modernes adapt la ralit de lhtellerie marocaine doit tre intgr dans sa stratgie sociale. Dtecter les dfaillances de la gestion des ressources humaines dans lhtellerie marocaine Tracer la corrlation existante entre satisfaction du client interne : personnel de base, un service de qualit et client externe : le touriste transmettre des messages aux oprateurs pour une satisfaction du personnel , un service de qualit et un client fidlis par consquent.

DEMARCHE ADOPTEE
Investigation au niveau de la documentation. Recherche sur des rapports de stage des tudiants ayant pass des stages dans des htels au maroc. Une investigation sur le terrain travers un questionnaire et travers la frquentation hebdomadaire dans lhtel objet de ltude Le travail dbutera dans une premire partie thorique par : Un premier chapitre permettant de jeter la lumire sur lvolution des environnements internes et externes. Un deuxime chapitre consacr la nature de la gestion des ressources humaines, son volution et ses domaines dintervention. Un troisime chapitre ax sur les pratiques de gestion des ressources humaines dans lhtellerie marocaine face la problmatique de lapproche client. Et dans une deuxime partie qui sera pratique nous essayerons de : Analyser particulirement la capacit htelire marocaine et les spcificits de lindustrie htelire. Prsenter lhtel SOFOTEL MARRAKECH ainsi que les fruits de notre enqute effectue au sein de cet htel de 5 toiles Dans une conclusion gnrale nous tablirons par la suite la synthse de notre recherche accompagne des prconisations pour asseoir une politique d gestion de ressources humaines moderne , efficace et permettant de satisfaire un client exigent.

1re PARTIE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : DE LA CONCEPTION TRADITIONNELE A LA CONCEPTION MODERNE

Chapitre I : les changements de lenvironnement externe et interne de lentreprise et ses effets sur les ressources humaines Introduction
Llment humain a toujours pris les premires considrations des dirigeants, et limportance accorde aux hommes dans les organisations a pass par plusieurs tapes en fonction des changements de lenvironnement externe et interne de lentreprise, qui ont jou un rle primordial dans lvolution de la gestion des hommes. Dans la gestion moderne, il sest avr donc ncessaire de satisfaire une demande slective, exigeante et en plein volution. De ce fait , la ncessit de produire de la qualit pour satisfaire le client en visant la qualit totale est devenue la mission principale des entreprises, chose qui ne peut tre ralis sans implication des agents dexcutions en leur donnant plus dimportance dans la structure hirarchique et en les mobilisant autour du projet que lorganisation sest donne. Pour cela nous avons jug utile de dtailler 3 chapitres : Les changements de lenvironnement externe et interne de lentreprise et ses effets sur les ressources humaines . La nature de la gestion des ressources humaines, son volution et ses domaines dintervention. Lapproche client dans la gestion moderne dune entreprise de service. Lanalyse des contraintes et des opportunits denvironnement externe et des forces des faiblesses de lenvironnement interne constitue le point de dpart dune vision stratgique de lentreprise et des ressources humaines.

Donc pour tre efficace et pour conserver un niveau acceptable de la rentabilit lentreprise doit mettre en place un ventail de moyens facilitant son adaptation un conteste changeant , il est possible quelle soit la suite de cet exercice , oblige de redfinir son march ou sa clientle , voire sa mission et sa raison dtre. Le prsent chapitre traitera donc, dans un premier les mutations de lenvironnement externe susceptibles davoir un effet sur la survie et la croissance dune entreprise et sur lutilisation des ressources humaines, et dans un second temps les mutations de lenvironnement interne de lentreprise.

1- lanalyse de lenvironnement externe


A- technologique : nous sommes tous en mesure de constater quau cours des dernires annes un progrs technologique intense et un effort de modernisation des quipements de production ou de servuction turbulent , ainsi les entreprises se sont tournes vers lutilisation graduelle des robots sur des chanes de montage rduisant aussi le nombre de tches rptitives et fastidieuses, elles ont galement informatis leurs activits. Or lintroduction de ces nouvelles technologies laisse dj entrevoir entre autre des effets sur lorganisation du travail et sur les qualifications exiges. Donc lentreprise est en face des dfis imposant une adaptation des hommes et un renouvellement des modes de GRH ce qui a DMITRI WEISS et ses collaborateurs ont considr comme tant une technologie qui a principalement trois fonctions : lacquisition des ressources adquates la mobilisation des intelligences leur dveloppement et harmonisation avec le progrs vcu et selon GUERIN et ses collaborateurs, les nouvelles technologies ont trois catgories deffets sociaux sur le travail : les consquences sur le volume demploi sur les qualifications, sur la qualit de vie au travail. En effet, chaque entreprise volue dans un contexte technologique turbulent marqu entre autres par : 1- lirruption de nouvelles technologies de traitement de linformation 2- lmergence de linformatique

3- les moyens de communication et de transports sont plus nombreux et plus perfectionns 4- les techniques de production et de matriel dexploitation sont bien labores 5- les besoins de la clientle sont volutifs , une grande intransigeance en matire de qualit est note dans la slection du personnel deviendra plus rigoureuse et fortement axe sur la capacit davenir des quipes de travail, ainsi que la mobilit professionnelle deviendra plus flexible et moins axe sur la profession et la possession dun savoir ultra spcialis. BEconomique On assiste actuellement lapparition une industrie de pointe dans le secteur de haute technologie ou encore lindustrie de service qui occupe la plus grande proportion de la population active, on voit donc poindre lhorizon le cortge des travailleurs du savoir qui succderont aux travailleurs manuels. Sur le plan conjoncturel de la demande pour les biens et les services on assiste l aussi une transformation majeure ce qui ncessite une production de qualit. Lconomie mondiale a connu aussi un changement radical, suite louverture conomique , le libre change , et donc le phnomne de la mondialisation qui a pouss les entreprises faire face une concurrence en perptuel dveloppement et forte volution , do la ncessit de produire la meilleure qualit pour quelle puisse broder une image comptitive. Ces mutations se traduisent par : Laffrontement des rgimes communistes de lest, chose qui a dvelopp un scepticisme lgard des idologies et un repli sur lindividualisme. Les secteurs conomiques sont et seront beaucoup plus dpourvus de protection idem pour les frontires entre les Etats qui disparatront. La dtrioration des marchs traditionnels aprs une srie de troublements et chocs. Cration de partenariat, le march unique en est un exemple type. Mobilit des capitaux. Augmentation des taux dintrt ce qui fait que lendettement devient plus coteux . La concurrence est implacable exacerbe par le progrs technique et le risque menaant de faillite. Les investissements sont encore trs chers et alourdissent les budgets des entreprises.

Ces facteurs font que le mot cl est rentabiliser et pour rentabiliser il est ncessaire de mobiliser les hommes, dvelopper une culture propre lentreprise En effet tout ceci prsente pour les entreprises qui devront suivre et se dvelopper par un accroissement de la productivit des ressources humaines et par une plus grande flexibilit en matire de technologie, de fabrication et dorganisation du travail. Des choix importants devront donc se faire quant lutilisation efficace et au dveloppement des ressources humaines, au fur et mesure que la concurrence se fera plus vive. C- Politico-juridique Des modifications importantes apportes la lgislation du travail que ce soit au niveau national ou international en matire dquit salariale, daccs lgalit, de non-discrimination en emploi, et de normes minimales du travail obligent remettre en question les pratiques de slection et de rmunration. D- Socioculturel Tendances sociales 1lampleur du dveloppement du secteur tertiaire de lconomie se manifeste par un glissement de la main duvre qui dlaisse les industries primaires et secondaires pour venir gonfler les rangs de lindustrie des services dans les secteurs privs et pubilcs. Laugmentation de lemploi prcaire Laugmentation de lemploi de la femme Le vieillissement de la population active surtout dans les pays industriels. Par consquent de tels phnomnes sont susceptibles dagir sur la main duvre qui faudra recruter ou dont il faudra sparer au cours des prochaines dcennies. Egalement ils peuvent entraner une rvision des politiques et des pratiques de gestion prvisionnelle des ressources humaines en matire deffectifs de slection, de formation et de prparation la retraite Tendances culturelles Aujourdhui limportance et la signification que les personnes accordent au travail et la satisfaction quelles en retirent constitue une proccupation majeure du moment ou lon sapprte mettre en place un ventail de mesures susceptibles non seulement daccrotre la motivation mais surtout de mobiliser les personnes dans un effort collectif de production.

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On assiste lapparition dune nouvelle gnration des travailleurs appels : travailleurs 3 type qui vont se tourner de plus en plus vers les loisirs e la vie hors travail, il faudra alors sattendre un accroissement du taux dabsentisme de longue dure , ce phnomne rendra plus difficile la gestion prvisionnelle de leffectif des organisations De mme , fini lpoque de lhomme conomicus qui cherchait une certaine aisance matrielle, laccumulation des biens matriels ne suffit pas de nos jours pour confrer une personne une identit personnelle et ne reprsente plus un indicateur valide de russite professionnelle . aujourdhui on assiste une modification considrable des aspirations des individus au travail sans minimiser la rmunration et la scurit demploi qui demeurent des proccupations importantes. Chez des nouveaux salaris les valeurs associes la possession des biens matriels cdent un terrain pour faire place : un dsir daccomplissement ou de ralisation de soi dans un travail significatif qui offre une possibilit de progrs personnel un dsir dtre reconnu, respect comme personne honoraire entire, et non dtre perue comme un tte ou bras au service dune organisation un plus grand dsir de participation aux dcisions qui le concernent des perspectives de carrires mieux structures, axes bien sur les aspirations des travailleurs que sur les besoins des organisations une meilleure qualit de vie au travail en gnral A son tour la gestion des ressources humaines face ces grandes tendances deviendra de plus en plus personnalise quant la slection, la planification des carrires, la rmunration et laide individuelle apporter aux salaris, des programmes seront mis de lavant pour repenser et restructurer le travail de faon que les travailleurs puissent y trouver des possibilits de dveloppement et de ralisation personnelle, ainsi que a cration dunits sociales restreinte ( cercle de qualit, groupe de progrs ). Ces tendances constituent des concepts lintrieure desquelles sinsrent une rflexion et une analyse beaucoup plus portantes sur les forces et les faiblesses de la gestion des ressources humaines qui viendront petit petit caractriser le milieu interne des entreprises de lavenir.

2 - Lanalyse de lenvironnement interne

Poursuivant leurs efforts pour assurer leur survie et leur croissance dans un contexte conomique, politique et culturel, les directions des entreprises suivront une dmarche de revitalisation qui se manifestera par : une gestion plus stratgique de lentreprise et de ces ressources humaines le passage dune conception mcanique des organisation une vision organique le passage dune culture organisationnelle implicite et cache une culture forte et visible Ces nouvelles tendances viendront de leur ct petit petit pour caractriser le milieu et les mthodes de la gestion des ressources humaines. A- Le caractre stratgique de la gestion Longtemps habitus une planification budgtaire et financire court et long terme base presque uniquement sur une extrapolation de donnes ,on soriente maintenant vers une conception plus stratgique de la planification en ce sens quen plus dassurer un appariement entre les exigences de lenvironnement et celle de survie et de croissance de lentreprise on veut aussi tablir une certaine cohrence entre la stratgie de lentreprise et lutilisation de ressources humaines son service. De tels scnarios vont porter des noncs de mission , dobjectifs gnraux, de politiques, de programmes dactivits, de pratiques susceptibles de promouvoir la stratgie de lentreprise, sans ncessairement ngliger les objectifs et les aspirations personnelles des personnes mobilises dans lactualisation dune stratgie. B- LEmergence dune nouvelle vision des organisations : La structure pyramidale (horachique) nest pas la seule forme de structure organisationnelle permettent de coordonner adquatement la contribution diffrencie dune multitude de personnes employes dans un effort commun de production de biens ou de fourniture de service. En effet cette structure, caractrise par une division minutieuse du travail, une dfinition prcise lautorit une multiplication des rgles et des procdures une formalisation des rapports entres les individus qui accentue la distance sociale entre eux nest plus linstrument le plus efficace pour susciter et maintenir la collaboration des personnes dans une tche commune, on peut envisager une structure plus flexible, organique, prsentant un nombre rduit de niveau dautorit, favorisant ainsi la dcentralisation de la prise de dcision et la communication horizontale une telle structure repose sur le principe de la prsence sa base dune

multitude dunits sociales restreintes, assurant la fois des responsabilits de gestion et dexcution du travail. Maintenant on doit dvelopper chez les salaris une forte orientation vers les dsirs de la clientle, des structures plus flexibles, doit galement correspondre une main duvre polyvalente, cest dire qui possde une palette dhabilets favorisant-le dune autre au sein dune quipe de travail. C- Limportance de la culture organisationnelle : Les autres Peters et Waterman (1983) de mme que Archier et Siex(1984) ont dvoil-le secret des entreprises qui poursuivent une orientation dexcellence. Ses entreprises sont plus performantes que dautres par ce quelles prsentent une culture manifeste, plus forte, et cherchant orienter les comportements des individus et des groupes sans recourir constamment llaboration de rgles et de procdures. La variable culture , est donc devenue, avec le temps une caractristiques interne importante, au point de faciliter ou dempcher la ralisation mme de la mission de l entreprise. Les autres tracent le profil du caractre social et culturel des entreprises performantes, on les reconnat : une forte tendance a laction, capable dapporter une rponse rapide et efficace aux changements dans lenvironnements externe, ce qui correspond chez Arc hier et Srieyx, la ratique ou vitesse de raction ; laccent mis sur la qualit du produit ou du service, une orientation vers la clientle ; lencouragement quelles donnent aux entrepreneurs, aux innovateurs ceux qui veulent prendre des risques ; un effet de mobilisation des employs autour dune ou de plusieurs valeur, par exemple : McDonalds, la propret, le service, la qualit et la valeur du produit ; un certain respect du mtier, cest dire en sen tenant autant que possible ce quon sait bien faire ; la simplicit des structures, caractrises par la rduction des niveaux hirarchiques et la dcentralisation de la prise de dcision ; une centralisation minimale des dcisions qui assure une cohrence lensemble des objectifs.

La direction des RH devrait procder un relev de linformation pertinente sur ce sujet, de faon que la culture actuelle ou celle quon devra adopt, soit compatible avec la mission et les objectifs gnraux que lentreprise entend poursuivre la suite dune rflexion sur la stratgie, tout en vitant dobliger les salaris a se couler dans une masse indiffrencie, perdant aussi toute possibilit de dvelopper une identit personnelle. La culture devient donc dimension importante, voire un enjeu de lenvironnement interne de lorganisation, cette dimension prendra de plus en plus dimportance ou cours des prochaines annes, et elle pourra mme se substituer aux rgles et aux procdures rigides.

Conclusion : A travers ce chapitre nous avons essay de souligner les principales tendances du contexte actuel tant dans lenvironnement externe de lentreprise que dans son environnement interne, ces dernires sont pertinentes au domaine de la gestion des ressources humaines dautres sur le plan de lconomie, de la technologie, de la culture, des structures et du fonctionnement des organisations ; sont vraiment susceptibles dinfluer sur la gestion des Ressources Humaines qui travers lhistoire de lindustrialisation na pas cess d voluer, chose qui nous semble ncessaire de jeter la lumire sur sa nature, son volution jusqu nos jours, ainsi que ses domaines dintervention.

Chapitre II : La nature de la Gestion des Ressources Humaines, Son volution et ses domaines dintervention
Introduction Les mutations environnementaux avaient une grade influence sur lvolution de la gestion des ressources humaines dintervention, chaque poque ncessitait un modle de gestion adapt aux aspects de la structure des environnements internes et externes de lentreprise. Lobjectif de ce chapitre donc est dexposer au premier lieu les grandes phases de lvolution de la gestion des ressources humaines, pour enfin jeter la lumire sur ses domaines dintervention.

Section I : Nature et volution :


Depuis le dbut du 20) sicle, le domaine des Ressources Humaines tant sur le plan conceptuel que pratique connu une volution en 3phases : La premire phase : qui couvre les annes 1920-1960 Caractrise par une gestion du personnel.

La deuxime phase : Celle des annes 1960 1980 Est la priode o lexpression gestion de personnel a cd graduellement la place la Gestion des Ressources Humaines. La troisime phase : qui stend de 1980 aujourdhui : Est marque par une utilisation intensive des concepts et Model tirs du courant des Stratgies dentreprises est Progressivement qualifie de Gestion des Ressources Humaines. Ces grandes phase dvolution de la GRH sont en fonction des caractristiques de lenvironnements tant interne quexterne des organisations de travail, les plus significatives sont regroupes sous les rubriques suivantes : Les technologies de fabrication et lvolution gnrale de la demande des biens et services ; La perception quon se fait de la main duvre et la personne humaine lemploi des organisations ; Les coalitions domaines o lon peut dceler une certaine alternance de linfluence exerce par ce quil t convenu dappeler spcialistes des Ressources Humaines ou parles spcialistes des utilisations de travail (ou relations patronales) ; Lventail des activits dominantes marques dans le temps dabord par une absence vidente de coordination, puis par une meilleure intgration1 ;

1 La premire phase :de la gestion du personnel la Gestion des Ressources Humaines(1920- 1960)
La fonction personnel tait assume en grande partie par les gestionnaires des diffrentes units administratives, qui jouaient un rle prpondrant dans les dcisions concernant lacquisition, laffectation, le dveloppement, lapprciation, et la rmunration de la main douvre, avec la venue des spcialistes du personnel, les figures dominantes en matire dinfluence se modifirent et se succdrent, imprgnant ainsi les principales activits de gestion du personnel dun caractre technique, juridique, et psychologique. Par consquent, cette poque fut caractrises par une multiplicit dactivits et de programme juxtaposs les uns aux autres, sans quon puisse vraiment en faire ressortir le caractre dinterdpendance. Toutes fois, cette proccupation vidente pour les activits se divise en trois orientations techniqudomaintes. Une orientation dingnierie.
1

technique :

activits

envisages

dans

perspectives

- Petit, Belager, Benabou, Foucher, Bergeron Gestion stratgique et oprationnelle des RH Gaiten morain, page

Une orientation juridique : importance accorde aux activits de ngociation et des conditions de travail contenu dans les conversations collectives Une orientation psychosociale : importance accorde aux relations humaines, la supervision et aux attitudes du personnel. A Lorientation technique : La chane de montage et laccroissement de la taille des organisations obligea les directions dentreprise faire appel une main duvre peu scolarise, peu forme lexcution de tches parcellaire et rptitive, lentreprise crrent donc un embryon de services du personnel charg de mettre au point des mthodes et des techniques de slection, de formation et de rmunration, et daider les sacquitter de leurs responsables en matire daffectation et dutilisation efficace des employs leur disposition. Lintroduction de cette nouvelle technologie de fabrication pour rpondre une consommation standard de produit et de services a t rendue possible, en grande partie, par lapplication intensive des principes de lost, dont les plus rpondus sont les suivants : Dcomposer une tche complexe en ses plus simples lments afin dliminer ceux qui sont inutiles et de ne retenir que les gestes qui contribuent directement la ralisation efficace et rapide de la tche. Choisir les personnes qui sont qualifies pour accomplir ces tches simplifies ; Former rapidement ces travailleurs aux mthodes les plus efficaces pour accomplir le travail Mettre en place un systme de rmunration selon lequel les travailleurs les plus productifs reoivent une rtribution plus leve. Cest ainsi quau principe de Best way vint sajouter le principe de la rmunration au rendement Aprs lapplication de ces principes, on sest vite rendu compte que la personne humaine, tait loin de recevoir toute la considration quelle mritait. Dj F.W taylor soutenait Que largent constituait la principale motivation au travail, la personne tant aperue comme un prolongement de la machine, la main duvre t considre comme un cot Une entreprise est propritaire de ses quipements, elle ne peut ltre ni des hommes ni leur capacit de travail, En consquence reoit un salaire en change de son travail et ce salaire sont considr comme un cot ou une charge, alors que des terrains, des immeubles ou des machines sont compts

comme des investissements 2 B-Une orientation juridique: Caractrise par lmergence et le dveloppement des syndicats qui ont obtenu une reconnaissance lgale et un monopole de reprsentation, ces dernires entraient avec les directions des entreprises dans un rgime de dtermination conjointe des conditions de travail devant sappliquer lensemble des salaris dun tablissement. Les services du personnel ont pris le nom de services des relations industrielles. Malgr lintervention des syndicats, le travailleur ne bnficiait pas pour autant dune grande considration de la part des dirigeants dentreprise. En effet, selon Gurin, le Louarn et Wils (1992), lattitude conventionnelle qui prvalait alors consistait en une vision de la main duvre commune un tout homogne, solidaire, qui sexprime par la voix des syndicats, les rapports entre les gestionnaires et les employs baignent donc dans un climat de suspicion continuelle et ces derniers sont rarement traits en tant quindividu soit rclam par lensemble de la main duvre 3 C-Une orientation psychosociale : Lapplication intensive des principes de lOST, lentre dans une conomie de guerre(2me guerre mondiale), la conversion industrielle une conomie de paixsont autant dvnement qui caractrisent une poque fortement proccupe par la dimension collective de la gestion du personnel, et plus particulirement les relation du travail. Ce pendant, cette priode demeure marque par un questionnement constant sur l place de la personne humaine dans les organisations, dj la fin des annes 20 et au dbut des annes 30, la sociologie du travail signalait le caractre parcellaire, rptitif, alinant du travail la chane, et ses effets sur la satisfaction au travail. Un 1re courant de recherche et de rflexion sur la place dindividu dans un systme de production prit forme avec les travaux et les enseignements de lcole des relations humaines(Elton Mayo et ses collgues ). Tout en sintressant dabord aux environnement physique du travail, et son influence sur le rendement des ouvriers. Lcole des relations humaines a prouv que le travailleur nest pas seulement
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- W. Skinner, op cit, P106.

motiv par largent, comme le prtendaient les partisans du taylorisme, mais galement et surtout par un besoin dappartenance sociale, tout en bouleversant la conception de lhomme conomique par lhomme social qui a besoin etre communiqu, et qui a une nouvelle idologie dveloppe.

1 : Deuxime phase : la gestion systmatique des ressources humaines(1960-1980)


Au tournant de la dcennie 1960, la fonction personnelle se prsentait comme un ventail dactivits juxtaposes, sans rfrence une vision densemble, pour rpondre aux demandes ponctuelles des responsables des oprations dans les entreprises. De plus la caractre dinterdpendance inhrent cet ventail dactivits chappait tant aux thoriciens quaux praticiens du domaine, une telle absence de coordination des activits rendait difficile la reconnaissance et la ralisation dobjectifs communs pour une utilisation efficace et un traitement quitable des hommes et des femmes lemploi des organisations. Au cours des annes 60 et de la dcennie suivante, avec lintroduction de lautomatisation des procds de fabrication, et la diffusion intensive des sciences, organisations vivants et de la cyberntique, les notions de systme furent dterminantes dans notre faon daccder une vision globale et intgre des organisations et des personnes qui les composent. La personne humaine apparat donc comme une ressources importante, ce qui explique en partie labandon graduel de l expression gestion du personnel au bnfice de Gestion des Ressources Humaines Dans un tel contexte et pour rpondre aux exigences des entreprises, la fonction Ressources Humains doit atteindre les rsultats suivants : Une main-duvre en qualit et en quantit suffisante Une main-duvre productive ; Une main-duvre relativement stable ; Une main-duvre satisfaite et valorise par les tches accomplir.

La fonction Ressources Humaines poursuit deux finalits : 1. La premire dordre conomique : la productivit du travail 2. La seconde dordre humaine : la satisfaction au travail ; En effet lexpression Gestion des Ressources Humaines traduit un ensemble

dactivits qui se prsentent sous quatre catgories comme suit : A-La planification des ressources humaines : Lanalyse des emplois et des qualifications exiges ; Lanalyse de lenvironnement interne de lorganisation ; La dtermination des besoins en effectif ; Llaboration des objectifs et des politiques en matire daffectation, et dutilisation efficace des Ressources Humaines ;

B- Lacquisition des ressources humaines : Le recrutement ; La slection ; Laccueil ; C- Le dveloppement des ressources humaines et de lorganisation : Lapprciation de la performance et du potentiel des personnes ; La dtermination des besoin en formation ; Llaboration des programmes de formation ; La conduite des citions de formation, et lvaluation ; Llaboration et la mise en place dun programme de dveloppements de lorganisation. D- La conservation des ressources humaines(rtention) : La dtermination de la valeur relative des postes de travail, La mise en place de structures de rmunration, La gestion des avantages soucieux, La ngociation et la gestion des conventions collectives ; La gestion de la sant et de la scurit au travail ; La mise sur pied de programmes daide aux employs Dautre activits importantes peuvent sajouter celles dj numres, ainsi la possibilit, pour les personnes de participer aux dcisions qui les concernes par la mise sur pied de cercles de qualits, de groupes semi-autonomes ou de groupes de progrs, llaboration dun projet partag constituent autant dactivits qui concourent motiver ou mobiliser les ressources humaines dans un effort collectif de production de mme la cration et au maintien dun milieu de travail qui favorisera autant la progression individuelle que laccomplissement dans le travail.

Ce pendant, cette vision n'a peut tre pas connu toute la diffusion qu'on aurait souhaite. Il faut se rappeler qu'au dbut de la priode de 1960 - 1980, le spcialiste des Ressources Humaines n'avait pas toute la renomme et l'admiration dont jouissait le spcialiste des relations de travail, qui pouvait alors soutenir qu'il valait mieux chercher viter une grve tout prix que chercher amliorer la qualit de la vie au travail. Par ailleurs vers la fin de cette priode, il a t constat que malgr sa cohrence quant l'agencement des activits, malgr la conception de la personne humaine qu'elle vhicule, la notion du systme, cette vision comporte certaines faiblesses ce qui aboutit son prolongement par la formulation et la mise en pratique d'une nouvelle approche: celle de la Gestion Stratgique des Ressources Humaines.

3 Troisime phase: La Gestion Stratgique des Ressources Humaines (1980 aujourdhui )


Au dbut des annes 80, la relative stabilit de la demande pour les biens et les services qu'on avait connus au cours des trente glorieuses faisait place l'ouverture graduelle de l'conomie au march mondial, forant les entreprise diversifier leurs gammes de produits pour rpondre une demande plus slective dans un tel contexte, les directions des entreprises sont venues conclure que la ressource humaine slectionne, bien forme, et bien rmunre pouvait procurer l'entreprise un avantage comptitif. Dans un tel contexte, la gestion des ressources humaines se retrouvait une croise deux chemins: l-ou bien s'adapter comme on le faisait dans le pass, aux dcisions importantes dj prises par la direction gnrale, ce qui implique que la Gestion des Ressources Humaines se fait a posteriori, en demeurant la remarque des dcisions critiques prises par la direction gnrale et en effectuant les accommodements exigs. 2- ou bien effectuer une planification des ressources humaines parallles et s'intgrant une dmarche de gestion stratgique globale, ce qui implique que la personne responsable des ressources humaines occupe une place importante ou sein d'un comit de planification stratgique et que la rflexion stratgique portant sur l'affectation des ressources humaines se fait en mme rempli que les tudes et les discussions sur l'avenir de l'entreprise, sur les choix retenir qui ont par la suite engager un tel avenir En partant de la de la notion de stratgie qui est intensivement utilise dans le domaine militaire, concerne le choix du moyen le plus appropri pour atteindre un objectif, tenant compte de la cration anticipe de l'adversaire4,
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- Petit, Belanger, Benabou, Foucher Gestion stratgique et oprationnelle des Rh ,Gauten morin" Qubec,Canada,93,p20

on pourra parler de conqute d'un march par une entreprise que la conqute d'un territoire par une arme, il devient utile et convenable de transporter le concept de stratgie dans le domaine de la gestion des entreprises et des ressources. Ce concept peut tre largit de faon inclure non seulement les moyens les plus appropris pour atteindre des objectifs mais galement le processus mme d'laboration et du choix de ces objectifs ce qui fera les objets de la seconde section. De mme, nous trouvons utile de prsenter l'volution des Ressources Humaines dans ce tableau rcapitulatif avant de passer la seconde section

Section II : Caractristique et attitudes de la nouvelle Gestion des Ressources Humaines" et ses domaines d'intervention
A- Dfinition: La gestion stratgique des ressources humaine est un processus de gestion qui consiste prendre en considration les ressources humaines lors de l'laboration et la mise en uvre des stratgies de gestion d'une entreprise, de faon que l'orientation et les pratiques dans ce domaine soient harmonises avec celles de l'entreprise, en tenant compte des contextes interne et externe qui ont cours un moment donn 5 1- Les caractristiques de la nouvelle gestion des ressourceshumaines: Une Gestion Intgre et Stratgique : La Gestion renouvele des Ressources Humaines possde-t-elle aussi un certain nombre de repres qui la distinguent de la gestion traditionnelle du personnel? Dans un tel contexte les dfis ont volu, ils sont maintenant plus d'ordre conomique et technologique et donc plus proches des proccupations des cadres hirarchiques. Pour tre efficace la gestion des Ressources Humaines doit galement voluer et coller aux besoins organisationnels. Elle devient intgre lorsqu'il existe une adquation, voir une symbiose entre les objectifs et les activits de Gestion des Ressources Humaines et les objectifs et les activits de l'organisation, il s'agit d'une intgration externe qui vise harmoniser la gestion des ressources humaines son environnement organisationnels6. La planification stratgique des ressources humaines est l'outil qui assure l'alignement externe et al cohsion interne de la GRH 7 Pour que la gestion stratgique ne se limite pas aux discours, les stratgies devront se pencher sur la mise en place dun systme de plan d'action oprationnelle, sur la structuration et sur le rle du service des ressources humaines ainsi que sur" la mobilisation des cadres visant des cibles stratgiques. Ces points montrent que le niveau stratgique ne peut se proccuper uniquement de formulation et d'adaptation mais doit aussi se pencher sur la mise en uvre et l'efficience.
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6 7

- idem, p21
-G. guerny T. Wills Tendances de la Nouvelles GRH Revus Internationnale de Gestion, 2/93. -CH. Besseyre des horts, op cit p 168.

B- une gestion et culturelle La nouvelle approche que l'application de la science et de la thorie doit toujours tenir compte des circonstances particulires tout en s'adaptant aux conditions spcifiques de l'environnement il n'y a donc pas une manire de grer les ressources humaines, mais autant de pratiques qu'il y a de contextes particuliers8 Le nouveau modle de GRH favorise une gestion plus culturelle, c'est dire une gestion qui par le biais d'un discours, de symboles, d'exemples et pratique: transmet aux employs des valeurs et une civilisation de l'entreprise qui les mobilisen1 autour des projets organisationnels et librent leur autonomie et crativit tout en maintenant certaines normes (notamment d'ordre financier)9 En effet l'action sur la culture interne, son entretien, et son renforcement ou alors pour les dirigeants autant de prix, si non plus, que l'action sur un march ou l'intervention sur un choix d'investissement 10 Par ailleurs les responsables de la gestion des ressources humaines doivent maintenir et amliorer ce haut degr de consensus et d'adhsion des hommes au projet au projet commun. C- Une gestion de plus en plus mobilisante : Contrairement la gestion techniciste centre sur l'alignement des objectifs, des effectifs et des comptences et peu sensible aux aspects subjectifs qui ont tant d'influence sur le comportement - l'OST -, la Gestion Renouvele des Ressources Humaines doit rconcilier l'humain et l'conomique et rinventer des milieux et des processus de travail simultanment comptitif. De ce fait Dans le modle renouvel, la constatation que l'employ est essentiel au succs de l'entreprise et que sa mobilisation ncessite des efforts grandissants impose une Gestion plus humaniste, proccupe des besoins et aspirations des employs11 Il faut donc donner un sens commun au travail de chacun et aux finalits de l'entreprise et rapproche les attentes sociales et les impratifs conomiques. Cette tendance reflte le fait que les organisations tendent de plus en plus grer
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recherche, n89-09 centre d'tude et de recherche applique la gestion Universit de Grnoble II p225
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-F.Belle, Culture d'entreprise et gestion des Ressources Humaines :des synergies dvelopper papier de

-idem -10 Ch champden &Turner Culture d'entreprise Ed Seuil 1 992,p27 11 - G HG GUERIN/T.WILS , opcit, p : 146
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chaque employ comme un systme indpendant en tenant compte des caractristiques particulires et en personnalisant les mesures prises son gard 12 Une telle tendance s'explique bien sr par un besoin de mobilisation accrue de la main d'uvre et par un dsir d'exploiter au maximum un potentiel de chaque employ. Pourtant l'enjeu n'est pas de mettre en place des pratiques de gestion spcifiques chaque catgorie de main-d' uvre, mais de permettre chaque employ, quels que soient son ge, son sexe, et sa race d'avoir accs aux mmes ressources et mmes possibilits que les autres employs. En effet, plus les individus au sein de l'organisation ne veulent plus tre des numros anonymes dans un groupe plus ils veulent tre l'objet de traitement individualis qui tient compte de leurs caractristiques et de leurs aspirations personnelles. C- Changement d'attitudes et de comportements des dirigeants l'gard des ressources humaines. Avec le temps et les changements, les attitudes traditionnelles des gestionnaires l'gard du personnel ont volu, faisant place une prise de conscience plus aigu de ce qui est la Ressource Humaine et de son rle dans l'organisation. - Le personnel est plus une ressource Qu'un cot. Pour l'approche moderne le personnel n'est plus un cot de production et une source dlimitation des profits, est une ressource. En effet l'aspect investissement (recrutement, slection, formation, et dveloppement) retient de plus en plus l'attention des organisations, parce que les montants dargents en cause taient souvent considrables, mais aussi parce que ces investissements pouvaient long terme se rvler trs rentable pou l entreprise. De nos jours, cette manire de voir la ressource humaine est loin d'tre gnralise, mais il semble que ceux que l'ont adopte n'ont pas le regretter, puisque les bnfices sont nettement suprie1) aux cots assums. - Le personnel est une ressource critique: La ressource humaine excde une influence cruciale sur le succs organisationnel, c'est un facteur critique et mme stratgique dans la ralisation des objectifs organisationnels. En effet une organisation n'est rien en soi, si non une collectivit d'homme et de femme qui travaillent la ralisation d'objectifs communs 13.
12 13

L.Belanger GRH, une approche systmatique Ed Gaeten Morin,1979, p57 - idem

Ce sont les travailleurs qui dcident de l'utilisation efficace des autres ressources. Ce sont encore eux, comme l'crit Mathis avec leurs capacits de crer, d'innover, mais aussi leur moral, leur volont de participer, de se jeter dans le combat, de le gagner, qui font la diffrence et assure le succs 14. La ressource humaine selon l'approche moderne est considre donc comme la Ressource principale, celle qui valorise toutes les autres. Sans atout humain l'entreprise ne peut lutter contre la concurrence et mener bien sa mission. - La ressource humaine, une ressource difficile grer: La complexit de la Ressource Humaine, constitue un obstacle qui handicape la ralisation des objectifs de l'entreprise. Sur le plan thorique, cette conception de l'homme complexe 15 a merg aprs que les approches des pionniers de la gestion des Ressources Humaines (Taylor, Mayo, Mc Gregorr, Herzberg, etc.) se furent rvles tre des visions relativement rigides et limites de l'homme au travail. La prise en compte des divergences individuelles et des influences des contextes a pouss dvelopper une conception globale et dynamique de l'homme ou de la femme en situation de travail. En effet, contrairement aux Ressources inanimes, l'tre humain en situation je travail n'est pas entirement contrlable, il a des valeurs, besoins aspirations, perceptions et attitudes que l'organisation a tout intrt prendre en considration et satisfaire, si elle veut disposer d'un travailleur motiv et efficace. Selon Skinner ces facteurs enrichissent la personnalit de l'individu, mais ils compliquent singulirement la gestion des Ressources Humaines, car ils reprsentent autant de dterminants de la D -Les domaines d'intervention du service des ressources humaines. - Le contenu de la fonction: Les tches peuvent tre regroupes par nature. L'enqute nationale, ralise en 1988 part l'ANDCP sur la la fonction personnel et le management des ressources humaines , dtaillait dix aspects : L'administration courante; La gestion des ressources humaines La formation; Le dveloppement social;
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- idem -- Petit, Belanger, Benabou, Foucher Bergeron, Gestion stratgique et oprationnelle des Rh ,Gauten morin" Qubec,Canada,93.

L'information et la communication; L'environnement et les conditions de vie au travail ; Les relations sociales; Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel; . Les relations externes; L'enqute faisant ressortir aussi l'importance du recours des prestations de services extrieurs et les autres fonctions exerces cumulativement la fonction personnel. L'administration du personnel: C'est sous cet aspect que la fonction commence exister et tre perue dans l'entreprise. cet aspect recouvre: Enregistrement, suivi et contrle des donnes individuelles et collectives du personnel de l'entreprise: tenue des dossiers, fichiers, fichiers de base, mise jour des mouvements, statistiques d'effectifs etc. Tenue des documents et registres imposs par la rglementation en vigueur. Application des dispositions lgales et rglementaires dans l'entreprise. Relations avec les services administratifs de l'emploi, de l'inspection du travail, des services d'information ou de documentations extrieures. Dveloppement des outils informatiques de la fonction. Calcul des charges sociales ;scurit sociale, rgime de retraite et de prvoyance, mutuelle, assurances particulires certaines catgories de personnel. Calcul et rpartition des avantages sociaux propre l'entreprise, Gestion des activits d'assistance au personnel.

L'ensemble de ces tches numres ci-dessus constitue une charge de travail trs lourde, l'informatisation a profondment transform l'administration du personnel. L'aspect administratif doit tre assur sans carence. C'est travers la fiabilit et la rapidit du service ainsi assur que sont perus les hommes de personnel par les directions et par les membres du personnel. En gnrale l'administration du personnel recouvre la fois l'application des dispositions lgales, rglementaires et conventionnelles et les mesures accompagnant la mise en uvre des dcisions de gestion du personnel. La gestion du personnel et des cots: L'expression gestion du personnel recouvre la prise en charge dynamique des

Hommes dans l'entreprise. Les composantes de la gestion du personnel sont en particulier: La gestion de l'emploi, gestion prvisionnelle de l'emploi, programme de recrutement, embauches, plans de carrire et de promotion, analyse des postes, grille de salaires, politique de rmunration, intressement et participation. L'ANDCP distingue cinq tches principales de gestion du personnel et quatre tches de gestion des cots: - Gestion du personnel: La prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs; Le recrutement; Le processus formalis d'valuation des personnes; Le processus formalis d'valuation des emplois/postes; La promotion et les mutations. - Gestion des cots: Le suivi de l'volution des systmes de rmunration; . La rvision de situations individuelles; L'laboration du budget des cots de personnel; . La recherche d'alignement des cots. - La formation: Les principales tches sont: La dtection des besoins; L'laboration du plan de formation; La mise en uvre des actions de formations; L'valuation des rsultats; Ce domaine a connu un dveloppement important au dbut des annes 70 avec, en particulier, l'influence des nouveaux textes sur la formation la fin des annes 80, il est devenu nouveau une variable de la GRH. L'investissement formation est une proccupation majeure des entreprises. Cet aspect sous toutes ses formes, ncessite l'implication de l'ensemble des responsables de l'entreprise. Elle a besoin galement de formateurs comptents, ayant une connaissance relle de l'environnement dans lequel ils interviennent et capables d'appliquer des mthodes pdagogiques participatives. Mais la volont d'une politique de formation ne saurait se limiter des mots. Elle a besoin d'actions concrtes, de mthodes et d'outils. tout d'abord un plan dfini pour rpondre la fois aux exigences de l'entreprise et celles du personnel. Cela

consiste en une analyse prcise de l'existence, en matire de comptences, puis en une tude des volutions, qu'elles soient technologiques, conomiques ou sociales. Une vritable implication des responsables de l'entreprise et un rel professionnalisme des oprations des actions de formation en sont les conditions 1 re.A cet gard, les comptences des DRH devraient tre le meilleur garant de la russite de la formation, par la place qu'ils occupent au sein de leurs organisations, ils ont la fois une vision claire de la stratgie de l'entreprise comme des attentes de ses acteurs Leur rle est de consolider ces deux lments fondamentaux. -Le dveloppement social: Ce domaine recouvre plusieurs aspects: Organisation administrative et industrielle. Dfinition des postes. Adaptation aux nouvelles technologies. Adaptation aux variations du volume d'activit. . Projet d'entreprise. Mthodes participatives( cercle de qualit) Dveloppement d'outils de participation financire (intressement, participation plan d'pargne, actionnariat). Il traduit l'aspect novateur de la fonction. la fonction dveloppement social fait partie intgrante de la fonction Relation humaines au niveau des organisations. Ce qui permet de mieux faire concider les plans de dveloppement conomique et social. - L'information et la communication. Parmi les tches du DRH, on peut souligner: La gestion des moyens: journal d'entreprise, affichage, audiovisuel, runions systmatiques. En effet dans ces 2 domaines le rle du DRH s'affirme depuis peu. Comment? Au niveau de la communication: La direction du personnel peut s'orienter vers la mise sur pied de programme qui se concrtisent dans des enqutes priodiques d'opinion, des runions rgulires, des conversations individuelles, des contacts avec les reprsentants du personnel avec le suprieur immdiat, la technique de la porte ouverte du directeur du personnel, la cration d'un protecteur citoyen, etc. Au niveau de l'information:

Le responsable du personnel peut jouer un rle direct dans l'organisation de renseignements gnraux auprs de tout le personnel. Cette information peut prendre la forme d'une initiation tous les problmes de la vie courante: Lois sociales; rgime de retraite; assurances, etc. Elle peut s'tendre aussi aux cadres et toucher les problmes conomiques et sociaux tant du pays que de l'organisation, et les problmes lis la fonction humaine. La DRH intervient dans la dfinition d'une politique d'information cohrente dans ses objectifs et ses choix. Et des procdures d'information. Il a galement un rle important au niveau de l'encadrement. La voie hirarchique tient une grande place dans le processus d'information et de la communication. L'encadrement doit donc tre sensibilis, conseill, form. Le responsable du personnel assure directement la circulation de l'information gnrale sur l'entreprise: Le personnel, l' volution technologique, commerciale, humaine. Les moyens utiliss sont nombreux: Runions d'information, concertation. Presse d'entreprise, brochure d'accueil, audiovisuels. Le responsable de la fonction personnel met galement en uvre des procdures d'information ascendant: Systme d'entretien individuels; Enqute d'opinion; Instauration d'un dialogue dans le cadre des instances reprsentative(dlgus du personnel, et toutes autres reprsentations lgales, etc.) Ce domaine d'action est d'une importance primordiale. Il permet de crer chez le personnel : un sentiment d'appartenance, d'adhsion aux objectifs de l'entreprise, et sa culture De dvelopper l'implication professionnelle des salaris; D'amliorer le climat social; Aussi, pour amliorer l'efficience de l'entreprise, il est ncessaire. D'instaurer (ou de consolider) une politique d'information cohrente dans ses objectifs et ses choix, et des procdures dinformations De sensibiliser, , former l'encadrement dans le domaine de communication Dans un tel contexte ce domaine est devenu ncessaire pour la mobilisation des Hommes autour d'un projet d'entreprise bien dfini.

- L'amlioration des conditions de travail. Le mouvement d'amlioration des conditions de travail s'est dvelopp dans les annes 70 ; aprs le fait d'tre convaincu par le rle important des Ressources Humaines dans la ralisation des objectifs de l'entreprise, comme L'amlioration de la qualit; Linnovation ; Laugmentation de la productivit; Et ainsi la satisfaction du client; Le degr de prise de conscience du problme est variable selon les entreprises. Le responsable du personnel veille ce que soient appliques : * les dispositions lgislatives et conventionnelles en nature: d'hygine de scurit Des activits sociales. Par ailleurs la scurit reprsente d'important enjeux financiers. En effet, les accidents du travail sont onreux car ils gnrent des cots importants. Ces derniers reprsentant la comptabilisation de toutes les charges conscutives loccident : Cot dus aux pertes de temps de production ; Cot dus aux dgts matriels; Cot dus aux retards sur livraisons; Cot dus aux remplacements. Pour rduire les risques dans ce domaine, il est ncessaire de veiller : La bonne application des rgles d'hygine et au respect de la lgalisation en matire de protection des travailleurs. de mettre en uvre une politique de prvention fonde sur :
l'tablissement en permanence des contrles adquats, sur le personnel et sa

formation, ainsi que des vrifications des quipements afin d'obtenir le maintien de leur performance. L'organisation de stage et l'animation de compagnes de scurit dans le but de dvelopper un tat d'esprit de scurit, de modifier les comportements individuels crateurs de risques et, de permettre aux dispositions d'tre bien comprises et d'avoir leur pleine efficacit. En effet les entreprises sont tenues d'amliorer les conditions du personnel par : La cration des conditions d'ambiance: Comme les couleurs, le bruit, la musique, etc.

La ralisation des conditions sanitaires A ce niveau la GRH a mis en uvre certains services spcialiss. service de scurit : Il est charg de prvenir les employs en leur donnant des conseils de protection contre les risques. service de mdecin de travail: Dirig par un mdecin du travail, son rle est d'effectuer des examens mdicaux, de donner les soins de lres urgences et de surveiller lhygine. le service social :Dirig par un conseill du travail, il assure le Fonctionnement des activits sociales et culturelles cres par l'entreprise ou par le comit dentreprise. g-les relations sociales: dfinition : Les relations sociales ce sont des relations qui se nouent entre l'entreprise et les membres du personnel autour du travail, gnralement ces relations se traduisent par des ngociations. Cette tche est remplie par le service des relations sociales qui donne son avis sur ces ngociations. les tche du service: Il joue un rle d'tat majeur auprs de la direction du personnel, donc il prpare: les cessations du comit d'entreprise; des rponses apporter au rclamation des dlgus du personnel ; Le bilan social ; En gnrale 5questions permettent de cerner le rle du DRH : a- qui prside habituellement les runions avec les dlgus du personnel? l-le chef de l'tablissement 2-le titulaire de la fonction b- qui prside habituellement le comit d'entreprise l'tablissement? c- qui prside habituellement les runions avec les syndicats? d- qui mne la ngociation annuelle sur les salaires et le temps du travail ? e- qui mne les autres ngociations :(intressements, participation, plan d'pargne, protection sociale) ? Le dveloppement des relations humaines fait de cet aspect de la fonction un domaine particulirement important. Conseil la hirarchie dans la gestion du personnel : Occupant une fonction de conseil, le DRH partage ses attributions dans les domaines suivants: les procdures et mthodes de gestion de personnel. le traitement des cas individuels( orientations de carrire, formation etc).

la solution des conflits collectifs. Il faut galement dterminer, lorsqu'un problme excde le cadre de la gestion courante, le recours effectifs la DRH par les responsables oprationnels.

-les relations externes: Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations: Avec l'inspection du travail; Avec la scurit sociale; Avec le conseil des prud'hommes et les hommes; Avec la chambre /Union patronale- Syndical( comme reprsentant permanent de l'tablissement ou en participant certains travaux) ; Avec l'enseignement; Avec les homologues( dans le cadre de l'ANDCP ou dans un autre cadre) Avec les organismes spcialiss; . Avec les organisations locales. Les activits du service des Ressources Humaines :Etat actuel: En harmonie avec les nouvelles attitudes dveloppes par les gestionnaires l'gard des Ressources Humaines et dans le but de contribuer la ralisation des objectifs organisationnels, la nouvelle fonction ressources plus par le biais du service des Ressources Humaines et de plus en plus par le biais des cadres hirarchique, a orient les activits traditionnelles de gestion des ressources humaines dans un sens nouveau qui lui confre une allure moderne.

- Organisation du travail: de Gestion organisationnel : En raction l'approche mcaniste qui justifie le travail par sa place l'intrieur d'un tout, la nouvelle gestion, s'appuyant sur une philosophie plus favorable la Ressource Humaine, favorise une organisation du travail flexible et organique qui rend possible les initiatives qui s'accordent avec une prise de conscience intelligente de la situation globale. La nouvelle organisation du travail se veut donc mobilisatrice des intelligences. Elle encourage le partage du pouvoir qui' est au cur du modle de gestion participative, soit: Une dcentralisation de la prise de dcision et une implication accrue des employs dans la prise de dcision par le biais de mettre en place des groupes de travail par exemple. Une planification plus proche de l'action. Une coordination faite par ajustement mutuel et une rglementation

formelle diminu, complte par une forme d'auto-contrle culturel bas sur les valeurs, attentes et traditions de l'organisation. - Organisation du travail: desi1!n de l' emploi : Dans la continuit de la dcentralisation structurelle, les emplois sont donc enrichis. Il est frquent que de nouvelles tches s'ajoutent aux tches traditionnelles. Le design d'emploi favorise donc l'enrichissement de type horizontal (nouvelle tche) autant que de type vertical (participation la planification et au contrle). Nanmoins la description des tches reste suffisamment gnrale et large pour permettre la flexibilit et l'adaptation aux conditions changeantes. - Recrutement et dotation: Bien que le nombre d'employs recruter l'extrieure soit souvent plus faible dans le contexte actuel ( cause de la croissance limit de l'conomie et la priorit accorde aux Ressources Humaines internes). Le recrutement reste encore critique cause du rle stratgique qu'il joue, tant sur le plan de la rduction des cots que sur celui du renforcement de la culture dominante. Le recrutement est galement vu de plus en plus dans une perspective d'association long terme avec l'organisation. Le recrutement est alors considr comme le point de dpart d'une carrire et non seulement comme l'occupation d'un poste. - Evaluation de l'employ: L'valuation de l'employ, comme beaucoup d'autres activits de gestion de Ressources Humaines, se trouve remise en question. Cette activit est juge complexe, car la dtermination l'avance des normes et standards respecter devient complexe et difficile pour le gestionnaire responsable de l'valuation, en raison de la dcentralisation de la prise 'de dcision de l'implication croissante des employs, et de La flexibilit l'emploi. <=>Donc pour redevenir crdible et permettre d'implanter des pratiques de gestion personnalise qui favorise la mobilisation des employs, et leur implication accrue dans le travail, l'valuation du rendement doit se transformer, d'abord elle doit tre d'avantage base sur la mesure des comportements au travail des employs. La gestion des carrires: Peu considr dans le modle traditionnel. Ce domaine d'activit devient une proccupation majeure dans le modle renouvel. Il s'agit d'ailleurs d'un des rares point de convergence entre les besoins organisationnels (de mieux utiliser le potentiel humain, d'avoir des employs plus comptent, de

prparer une relve etc.) Plus la main d'uvre est qualifi et duque plus les activits de gestion de carrire deviennent prioritaires. -Formation et dveloppement: Ingrdient essentiel d'une gestion participative, le partage des connaissances est un corollaire majeur du partage du pouvoir. Le relvement gnrale des comptences professionnelles sera donc le grand dfi de l'entreprise moderne. Pour relever ce dfi, les entreprises doivent devenir des milieux ducatifs favorisants la formation et le dveloppement continus de leurs employs. Cette lvation des comptences exige plusieurs changements des attitudes et des comportement des employs et des gestionnaires vis- a vis de la formation et du dveloppement, que l'implantation d'activits supplmentaire de formation formelle. La comptence professionnelle devenant une proccupation majeure de l'organisation, l'employ, quel qu'il soit, sera encourag connatre les subtilits de son mtier, n'ignorer aucune de techniques envisageable, s'informer constamment sur les nouveaux perfectionnement, tre en mesure d'innover, d'tre capable de concevoir, d'entreprendre, d'achever toutes les tches que son mtier implique. -Rmunration: Mme si elle n'a plus la mme visibilit qu'lIe avait dans le modle traditionnel, cause de l'attrait croissant qu'exercent les aspects intrinsques du travail, la rmunration reste importante dans le modle renouvel, ou elle prend un caractre multiforme et tout aussi intgr que la formation et le dveloppement. Afin d'utiliser au maximum le pouvoir stimulant de la rmunration on a tendance la diviser en plusieurs composantes dont chacune vient renforcer l'alignement de certains comportements critiques sur les attentes organisationnelles. -Les relations avec les employs : Avec le partage des connaissances le partage de l'information et le deuxime corollaire important du partage du pouvoir. Sans information accrues sur l'organisation ou sans connaissances pour les exploiter, il est utopique de vouloir accrotre les responsabilits. Le modle traditionnel se limitait aux informations ncessaires au travail. Dans le modle renouvel, il y a largissement de l'information diffuse aux employs, par le biais de ce qu'on appelle l'information intgrative et d'ambiance. En somme, sous la pression des changements de l'environnement, une nouvelle conception des Ressources Humaines merge donc dans les organisations des pays occidentaux et vient offrir une solution alternative la conception traditionnelle.

A la base de cette nouvelle conception se trouve une considration accrue pour l'lment humain. Les managers sont de plus en plus conscients que le succs d'une organisation dpend avant tout de son personnel, sa slection, son dveloppement et" son intgration. Planification sociale et politique de personnel: D'une manire gnrale, l'volution de la fonction personnel entrane un dveloppement des tches managriales. La fonction personnel doit: Assurer l'intgration des objectifs sociaux au objectifs conomiques dans le cadre d'une politique gnrale. Coordonner les diffrents aspects de la fonction dans une politique de personnel qui constitue le volet social de la stratgie de l'entreprise. Mettre en uvre un contrle de gestion social permettant d'amliorer la gestion du personnel, d'en contrler l'efficacit et les rsultats.

De ce fait nous trouvons utile de jeter la lumire sur les politiques de personnel, La planification social, et l'audit social. -les politique du personnel: La dfinition d'un plan social permet d'assurer la cohrence des politiques de personnel. Les principales politiques de personnel sont: Les politiques demploi : - Reposent sur le choix en matire de niveau et des modalits demploi. diversification des statuts volution des qualification caractristiques dmographiques etc Elles recouvrent : Politiques de scurit et amlioration des conditions du travail. Elles reposent sur les choix faits en matire de budgets mis en uvre et de modalit d'action: action sur l'environnement du travail ; amnagement des temps; transformation des contenus; Formation la scurit.

la politique de formation: Les choix portent sur le volume de formation et sa rpartition bnficiaires nature dure impact sur les promotions la politique d'information: Elle englobe l'action sur les structures d'information ascendante, descendante, latrale, sur le contenu et les modalits de l'information. la politique des relations professionnelles: Elle se repose sur: le rle des partenaires sociaux; la dfinition du champ de ngociation et de concertation; la dtermination des moyens mettre uvre. la politique d'uvres sociales: L'importance des enjeux financiers justifie la dfinition d'une politique rigoureuse. la planification sociale: C'est l'intgration des volets sociaux et conomiques dans la dfinition de la stratgie de l'entreprise. En rgle gnrale, les entreprises raisonnent d'avantage en terme de consquences sociales des choix conomiques qu'en intgrant tout au long de leur rflexion stratgique les 2 aspects. Seule l'laboration conjointe du plan conomique et du plan social permet de trouver les trajectoires de changement satisfaisant la fois les exigences conomiques et sociales. -bilan social et audit social: La dimension audit social s' est dveloppe rcemment. Les entreprises entendent se doter des outils leur permettant d'amliorer leur gestion sociale et d'en contrler l'efficacit et les rsultats. l'audit social doit permettre: Un diagnostic social de l'entreprise; L'valuation des procdures matires sociales (dfinition, patience, mise en uvre) La vrification du respect des rgles administratives et lgales

1 'analyse des informations fournies par le bilan social permet: D'orienter les investigations en faisant ressortir les points forts et les points faibles de la gestion sociale de l'entreprise. Les missions actuelles: L'ensemble des domaines et des missions de la fonction personnel peuvent tre rassembles dans un schma. L'ASDEC propose de les regrouper ainsi:

Conclusion: A travers ce chapitre, nous avons essay d'aborder la nature et l'volution de la gestion des Ressources Humaines au cours des dernires annes, tout en jetant la lumire sur ses domaines d'intervention, et ses politiques sociales. Pour conclure, nous serons amen dire que la rapidit de mutations environnementales ont ncessit, et ncessitent un dveloppement et un renouvellement constant des comptences et que face cet environnement, la GRH se doit dvelopper de nouvelles approches pour aider les entreprises relever le dfis aux quels elles font face, surtout lorsqu'elle se trouvent obliges de se situer par rapport la concurrence, en rpondant une demande slective et exigeante. Qu'il serait donc la place de cette demande dans la gestion moderne? et qu'ils sont ses effets sur les politiques sociales de l'entreprise particulirement sur les stratgies managriales d'une entreprise de service. La rponse ces questions fera l'objet d'un chapitre intitul: L'approche client dans la gestion moderne.

INTRODUCTION:
Face un environnement international mouvant, rendu instable par une concurrence acharne l'chelle mondiale, et de par l'volution rapide et permanente des technologies et des techniques de production, de serviction et du savoir faire, les entreprises se trouvent confrontes un dfi majeur une demande slective et exigeante, une forte concurrence, elles se trouvent galement obliges d'adopter une modernisation et une transformation de leurs mthodes de gestion tout en visant une production de qualit pour satisfaire les dsirs et les besoins du client qui est considr roi dans la conception moderne. Pour se faire, elles sont tenues d'adopter ainsi un marketing interne et externe tout en mobilisant les Hommes autour de cette conception, en dveloppant une culture de qualit. En effet, pour arriver satisfaire les dsirs et les besoins du client, il faut constituer une image comptitive aux yeux de la concurrence, ce qui dpend d'un haut niveau de motivation du personnel, de son adhsion complte aux objectifs et la culture de l'entreprise. Mais, il faut pour cela que ce potentiel humain travaille dans un climat o rgnent le dialogue, la concertation et la confiance. Ceci exige l'affinement de la communication interne de faon en faire un concept ne se limitant pas un simple change d'information, mais cherchant en plus, travers Ct change impliquer les responsables dans cette dmarche et mobiliser l'ensemble du personnel autour de la mission que l'entreprise s'est donne. On parle souvent d'une culture qualit et par la suite satisfaction du client. Nous allons essay de dvelopper dans les sections de chapitre la notion de la qualit, de la qualit totale, de la comptitivit, du marketing interne, du management par projet, de la culture d'entreprise et ensuite la mobilisation des Hommes. Et pour claircir la notion de l'approche client dans la gestion moderne d'une entreprise de service, et plus particulirement dans l'entreprise htelire -le sujet de notre mmoire- nous avons jug utile de rpondre aux questions suivantes qui feront l'objet de trois sections: section I : le management des services est-il diffrent du management industriel ? section II : la qualit est-elle vraiment lenjeux primordial pour la comptitivit ?

section III : la mobilisation des hommes autour dune culture dentreprise, est-elle bnfique pour la fidlisation de la clientle ?

Section I : le management des services est-il diffrent du management industriel ? 1- Comparaison et constatation :
La rponse cette question peut tre la fois oui et non, selon la rigueur avec laquelle ces termes sont dfinis. Quelles sont donc les caractristiques dune organisation de service ? ce stade, examinons-nous les points les plus vidents exposs par Michel Crosier dans son livre le management des services tableau 1.2 quelques diffrences production et activits de services : PRODUCTION - le produit est gnralement concret. - lachat implique un transfert de proprit - le produit se revendre. - Une dmonstration est possible caractristiques entre activits de

SERVICES - le service est intangible - il y a rarement transfert de proprit - le produit ne peut pas se revendre - une dmonstration de visu est gnralement impossible ( le service nexiste pas avant lachat) - le produit peut tre stock. - le service ne peut pas tre stock - la consommation est prcde de la - en gnral, production et consommation production concident. - la production, la vente et la - la production, la consommation et mme consommation sont spares dans souvent la vente sont runies dans un lespace. mme lieu. - le produit se transporte - le produit ne se transporte pas (bien que souvent les producteurs se dplacent Cest le vendeur qui produit Lacheteur/le client participe directement la production Un contact indirect entre lEntreprise et le - Un contact direct est gnralement client peut suffire ncessaire. - Le produit peut sexporter Le service ne peut normalement sexporter contrairement au systme de prestation 1- Le 1er point est le caractre fondamentalement intangible des services cette intangibilit implique immdiatement plusieurs proprits:

Les services ne se stockent pas ; Il est difficile d'en faire la dmonstration; S'ils se vendent il n'y a pas forcement pour autant transfert de proprits. 2- Le 2me point, la plus part des services se traduisent par des actes, et toute interaction de ce type relve en gnral du social, Savoir matriser et grer des tels lments exige des comptences et des techniques spcialises. 3- 3me point, il n'est pas toujours possible d'isoler nettement la production de la consommation du service, tant donn en gnral les deux vnements se produisent simultanment et en mme lieu. Etant donn que le consommateur participe galement la production du service, l'entreprise de services ne se contente pas de prendre contact avec ses clients dans une relation sociale interactive elle doit aussi les grer comme partie intgrante de ses moyens de productions.

2- Le moment de vrit
La plupart des services rsultent d'actes sociaux se produisant au contact direct du client avec les reprsentants de l'entreprise, donc le client se rend compte de la qualit du service au moment de vrit. Lorsque le fournisseur ou le prestataire de service lui fait face au milieu de l'arne. A ce moment prcis, ils sont vraiment seuls. Ce qui va se passer chappe au contrle de l'entreprise. D'un ct les comptences, la motivation et les outils qu'utilise son reprsentant, et de l'autre les attentes et le comportement du client vont gnrer ensemble le processus de livraison du service.

3-Le facteur personnalit:


Pour une entreprise de service la gestion du personnel serait un facteur primordial de russite dans la mesure ou la qualit de prestation Tient essentiellement la manire dont le personnel l'accomplit. La personnalit est donc une source importante pour les entreprises de services et intervient chaque jour dans la qualit. De ce fait les entreprises performantes se fondent souvent sur une innovation social, cette innovation est donc un moyen d'obtenir la qualit et un bon niveau d'efficacit. =>En gnral, il est donc primordial pour les responsables des entreprises de' services de reconnatre l'importance de cette spcificit du management du service

et d'en tenir compte dans la mise en place de projet, de stratgie pour produire une qualit et donc' satisfaire le client en le rendant fidle. Nous allons donc dans les sections subsquentes approfondir successivement les concepts, et les stratgies que doit un manager prendre en considration pour que la tche de satisfaction du client ne soit pas difficile tre mise en uvre.

Section II : La Qualit est-elle vraiment l'enjeux primordial pour la comptitivit?


Depuis la rvolution industrielle et l'mergence d'entreprises structures dans divers domaines et secteurs primaires, secondaires, tertiaire , la lutte concurrentielle, sans merci, entre entreprises n'a cess de temps autre des concepts cls servant de modes, mais rapidement volatiles et dmods, cause de l'volution sans arrt de l'environnement, de l'entreprise elle mme, et des valeurs sociales et culturelles. Bien entendu, certains temps, c'tait d'avantage comparatif, l'avantage concurrentiel, la concurrence par les cots ..etc. qui faisaient la diffrence entre les socits, et la rflexion des managers tait entirement prise par le maintien d'un tel avantage pour avoir un bon positionnement par rapport la concurrence. Actuellement, on a trop souvent entendu parler de la Gestion des Ressources Humaines, du Marketing, de la comprhension de la clientle, mais vrai dire, le logo de ce moment, ou le but, c'est la qualit, en vue d'assurer une comptitivit aux yeux de la concurrence tout en dveloppant la fidlit de la clientle. La qualit et la comptitivit, tout le monde en parle, et dsire y mettre au centre de son affaire, bref c'est un vocable totalement apprci et souhait sans rserve, nous nous donnons le droit de dire mme c'est une obligation et une exigence pour un dveloppement organisationnel. L'objectif de cette section donc est de dfinir en premier lieu les concepts de bases: qualit, qualit totale et comptitivit, ensuite tracer la corrlation existante entre eux toute en spcifiant la gestion de ces deniers dans une activit de service en raison de notre focalisation sur l'activit touristique en gnrale et htelire particulirement. l- Dfinition des concepts :Qualit~ comptitivit~ Qualit totale: Qu'est ce Que la comptitivit: Au plan de l'entreprise, la comptitivit peut tre vue comme la-capacit d'une firme d'offre, par rapport ses concurrents, des produits de valeurs suprieurs cots gaux ou de valeur gales cots infrieurs ( ou encore de combiner ces

A-

avantages) et de btir ainsi des positions comptitives avantageuses permettant de raliser des performances conomiques suprieures sur longue priode. Dans un contexte d'internationalisation de la concurrence, la comptitivit d'une entreprise serait sa capacit, dans des conditions de concurrence libres et ouvertes, de produire des biens qui passent le teste des marchs internationaux tout en lui permettant de maintenir ou d'amliorer sa rentabilit sur une longue priode. (dewoot, 1988.p13). et selon Tyson.L, cit par Krugwan (1994,pp 29-44) et de ville (1994,p7) :c'est la capacit de produire des biens et services qui satisfont aux conditions de la concurrence internationale tout en permettant aux habitants d'un pays de bnficier d'un niveau de vie croissant et soutenable B- vers une dfinition de la Qualit: a - dfinition de la Qualit: Selon 1S08402 c'est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites En pratique le ncessaire, ni plus ni moins, "" Mais en permanence. b- pourquoi la Qualit: => La qualit est d'abord une rponse des impratifs d'ordre conomiques soumises une concurrence de plus en plus agressive, plusieurs entreprises adoptent une pratique qualit. Le maintient et l'amlioration permanente de cette qualit apparat plus souvent comme le seule moyen permettant l'entreprise de restaurer la marge financire vitale de l'entreprise. =>La qualit est une ncessit pour l'organisation industrielle de l'entreprise. L'obtention et le maintient de la qualit voulue un cot optimale ncessite une utilisation planifies et efficace des ressources technologiques, humaines, et matriels disponibles pour l'entreprise. La qualit gnre tout un ensemble de consquences touchant l'organisation industrielle, la gestion de cot et dlais. Et d'une faon plus globale l'ensemble du management de l'entreprise. =>La qualit est une rponse aux besoins et attentes du client: pour le client c'est une ncessit d'avoir confiance aux biens dans l'aptitude de l'entreprise fournir la qualit voulue que dans le maintien adquat de cette qualit. Dfinition pour le client Qualit Sur quoi? But

Satisfaction

Produit ou services

zro dfaut

c- La Qualit total: de la recherche de la Qualit ' la gestion de la Qualit totale :vers un nouveau model de management: L'instauration de la qualit totale repose sur une nouvelle philosophie de management. Sans ambition et de faire de l'ide qualit un vecteur de transformation de l'organisation qui, dans le Jargon managriale se traduit par la qute de l'excellence la qualit vise alors le management dans sa globalit totale- o la notion de qualit n'est pas seulement considre comme un objectif en: mais bien comme la mesure par excellence des rsultats de toutes les activits l'organisation. Ce sont toutes les fonctions et toutes les personnes qui doivent participer grand mouvement (processus) d'amlioration touchant l'ensemble de l'organisation par l'instauration de systme de qualit ou d'une culture qualit . Il s'agit surtout d'adopter, de changer de modle de management le modle taylorien ayant montr ses limites on parle alors de Nouveau modle de management post-taylorien tel que nous le caractrise O.Geliner au travers le tableau suivant: Tableau 1-316 La qualit dtablir et Restructurer le management Management classique, gestion de Management mutant, stratgie du positions stables dplacement : 1-La direction au centre, avec ses tats- 1- Au centre le client : majors : - Usages captif, - concurrence ouverte. - Critres du producteur, - le client juge, il est multiple. -arrogance de celui qui sait - service attentif, coute. - routine et droit sacquis - remise en question permanente. 2-Salari qui doit obir 2- Salari, partenaire, central, comme un autre client : - par la carotte et le bton car il ne peut - on vise son apport volontaire car il peut dire non, bloquer ou aider -Mfiance, police, silence, autogonisme, - confiance thique, communication, coute, dialogue social constructif. - numro statique, - homme total.
16

- Norman, r. LE management des services Paris intereditionn, 1994.

- cartraimte et mini-laxisme, - 3 Management par laval : Centr sur les rsultats (bottom line) -inspections retouches, rebuts -Solutions dtailles que l'on recherche Vendre aux intresss (blocages). 4-Hirarchie et cloisonnement -fonctionnement suppos connu, de routine dans

- motivation et rigueur pour zro dfaut. 3- management par lauront : Centr sur les causes (5 zros). -prventions -organisation de l'apport de toutes les fonctions conception comptitives. 4- informatique dcloisonne, pyramide nuvase : le -missions d'ajustement et de progrs dans le contingent/ non connu - chaque cellule ou petit groupe cherche et traite linformation. - initiative partout cadre par un fort projet.

- excution spare de conception contrle, - informatique cloisonne par territoires fonctionnels Initiatives de haut en bas

Organigramme lenvers : pour assurer la complexit - hirarchie classique. 5- et co-responsabilit transversale : 5-Responsabilits individuelles verticales: et la chane clients fournisseurs interne -la chane hirarchique, - coordination par le chef, -isolement de chaque organe. 6-Raisonnement conomiques base comptable - Rduire le prix de revient, Objectif aval, - cots dominants des heures de marche, -comit et coordinateurs de processus -maillage interne et externe. Complts par indicateurs physiques et sociaux - dtruire lusine fantme

- objectif amant les 5 zros - cots dominant des heures darrt. -investissements stratgiques de qualit et services ajouts - investissement de productivit et volume - Francs + indicateurs physiques (qualits dlais ;;) et sociaux - systme de gestion en franc Donc la direction, qui tait traditionnellement prsente comme le cur vivant et pensant de l'organisation, doit dsormais subordonne sa stratgie aux exigences du client qui occupe dsormais une position centrale, dans cette optique, la stratgie de l'entreprise devra tre oriente vers une amlioration continue des produits et des services. Et donc l'orientation des organisations doit tre faite vers:

l-la recherche systmatique des besoins des clients. 2-la cration de nouvelles relations avec les fournisseurs. 3-la dfinition des standards d'excution. 4-la conception de ces processus pour atteindre ces standards et les amliorer d'une manire permanente 5-I'implication troite du personnel dans ce processus d'amlioration continue. En effet il s'impose chacun de partager l'idal qualit vhicul par la nouvelle culture organisationnelle. Une des volutions les plus marquantes est de confrer une responsabilit grandissante au personnel aux chelons les plus bas de la hirarchie, c'est ce qui a appel les thoriciens du mouvement qualit totale, Juran, self-control , selon cette notion la responsabilit de la qualit devrait tre attribue celui qui,. sur le terrain, contrle la qualit de ce qu'il fait. Une autre valuation marque ,c'est de favoriser le travail en groupe fond sur la coopration et la rsolution mutuelle des problmes, c'est pourquoi le point le plus problmatique est celui du changement des mentalits, donc l'amlioration dpend et cre un changement culturel au sein de l'organisation. La nouvelle culture qui fonde la philosophie de management de la qualit totale, cherche la qualit comme un processus continue, la ncessit de communication plus ouverte, de l'coute, une plus grande implication du personnel dans le processus de prise de dcision, la priorit absolue donne la satisfaction du client. Une interrogation essentielle porte sur la manire dont une organisation peut initier le changement en qute de l'excellence ou de qualit totale et par consquent de comptitivit.

2- corrlation existante entre Qualit - Qualit totale - et comptitivit:


Face aux volutions des contextes socio-conomiques et au nouveau dfit qui en dcoule pour les entreprises contemporaines, la qualit du produits fabriqus et des services prestes est prsents comme un facteur essentiel de leur comptitivit. La qualit maintiendrait la comptitivit de l'entreprise en dveloppant sa capacit d'adaptation aux besoins de plus en plus varis et complexe de ses clients. La qualit totale donc est la seule voie de survie et elle se trouve comme tant un facteur de comptitivit des entreprises. Par ailleurs la capacit d'une entreprise d'tre comptitive s'value partir de

qualit distincte qui dpendent: - d'une part, de la capacit d'une firme d'identifier et de comprendre les forces comptitives enjeux et comment elles voluent dans le temps. - d'autre part, de la comptence de la direction de mobiliser et de grer les ressources ncessaire en rponse de la comptition durant une priode de temps donne. Donc la comptitivit de l'entreprise est le rsultat d'une collection d'aptitudes et de mode d'action En conclusion, la poursuite de la qualit totale par une organisation, si elle rpond dans le discours managriale une rationalit conomique n'en constitue pas moins un rvlateur d'enjeux socio-organisationnels. Il semble, en effet, que le changement crucial recherch touche principalement la transformation du model de management dont on postule les effets bnfique sur la comptitivit.

3- Qualit et prestation de service:


Les procdures de qualit au sein d'une entreprise en gnral, et dans une organisation de prestation de service en particulier, doivent respecter un certain nombre de principes de base, tout ncessaire, pourvue meilleurs application de la dmarche qualit, et dont l'omission de l'un d'entre eux, les principes peut comprendre gravement la fiabilit de la dmarche en question et risque en consquence de dtruire, en quelques sortes, l'image de l'entreprise ou vrai dire inverser la dmarche qualit en une procdure de non qualit. Cependant, l'importance de tel principes suscite incontestablement y connatre: - Tout d'abord: L'instauration de meilleures procdures exige ce qu'elles doivent tre penses et rdiges par toutes les fonctions de l'entreprise et non pas uniquement la seule fonction qualit, en d'autres termes, elles ressortent de la responsabilit de tous les chefs de services et de leurs subordonns. - De mme l'implication du personnel dans la rdaction des dites procdures et invitable. - Elles doivent aussi tre courtes et facilement comprhensibles - Elles doivent tre disponibles, connues par le personnel en conserv directement, et accessibles par les autres. - Elles doivent tre volutive en permanence et mises jour tous le temps. - Elles doivent tre enfin, mise en uvre, surveilles et contrles par chaque responsable, chacun dans son service. Bien que ces normes sont d'une utilit assez grandissante, elle doivent tre accompagnes par plusieurs mesures, pour amliorer la qualit du service, en jouant sur l'interaction entre l'entreprise et son client. En voici quelques exemples:

A- Se mettre la place du client Dans la philosophie du management la japonaise, un point important, et de grande valeur, est le fait que l'employ apprend considrer que c'est le client et non l'entreprise qui paie son salaire. En effet, l'ide la base des fameux cercles qualit recle une incitation pour l'employ de se mettre la place du client pour comprendre ses besoins et s'y adapter. B- Utiliser les outils permettant de crer et de renforcer l'interaction et la motivation dans des microsituations : Les mthodes, qui pour renforcer la position de l'entreprise de service, dveloppent et enrichissent l'interaction avec le client peuvent par la mme occasion renforcer la motivation du personnel comme la satisfaction de la clientle. Elles tiennent donc une bonne place dans le management de la qualit, par exemple: en distribuant les journaux aux passagers au dbut du vol, l'htesse de l'air dispose d'un prtexte pour engager une relation en changeant quelques mots. C- Grer le client: Le moment de vrit constitue un 'vnement social dont la dynamique et le rsultat dpendent en grande partie du savoir-faire, de l'tat d'esprit et des attentes du personnel et du client. Une bonne gestion de la qualit passe par une prparation du client dans ses attentes et pour qu'il entame la relation dans un tat d'esprit favorable la dynamique sociale, dterminante pour l'exprience qu'il va vivre. Si les passagers d'un avion sont de bonne humeur en montant bord, cela aura un effet immdiat sur les htesses et sur la qualit du service pendant le vol. D-Le climat de l'entreprise et lambigut des rles: Il est prouv que la qualit ressentie par le client s'amliore lorsque rgne dans l'entreprise un climat positif, d'ouverture de souci de service, et que le climat est immdiatement perceptible par le client. D'ailleurs, l'attitude du personnel au contact . de la clientle est souvent le reflet du climat qui rgne effectivement dans l'entreprise. De ce fait, s'il ne rgne pas vritablement au sein de toute l'entreprise cette dynamique sociale susceptible d'encourager une meilleure qualit du service et des relations efficaces avec la clientle, le personnel peut se trouver dans une situation trs ambigu. Une entreprise de service peut facilement exiger de ces employs qu'ils aient une attitude envers les clients qui soit diffrentes de celles qu'ont les responsables et le personnel - d'encadrement envers eux. A la longue, l'envoi de sIgnaux contradictoires ne peut qu'instaurer des relations ambigus. Le client s'en rendra

compte et, terme, cela se traduira par une baisse de la satisfaction du personnel et du client avec une moindre qualit de service. On reconnat de plus en plus que la qualit du service repose sur la valeur du personnel charg de la clientle. Mais les mcanismes que nous venons d'examiner montrent quel point il importe de s'intresser galement d'autres catgories d'employs et d'exercer une certaine influence sur eux, en particulier en ce qui concerne le personnel d'encadrement et les responsables aux chelons intermdiaires. Limiter les programmes d'amlioration au personnel charg de la clientle et ignorer le personnel qui travaille dans les coulisses, risque de conduire de srieux dboires car la prestation de service se prsente sous forme des maillons d'une chane, si dfaut il y a l'existence d'une dfaillance d'un seul maillon, c'est la qualit de service dans l'ensemble qui sera en cause. Donc, c'est tout est un systme de mobilisation de l'ensemble du personnel autour d'une culture ou un projet de l'entreprise.

Section III : La mobilisation des Hommes autour d'une culture d'entreprise" est-elle bnfique pour la fidlisation de la clientle?
Face la concurrence internationale, les entreprises en gnrale et touristiques en particulier ont souvent tendance concentrer leurs efforts sur leurs clientles et, d'adopter de nouvelles mthodes de gestion visant mettre l'approche client dans les premiers rangs de leurs proccupations. Cette prise de conscience de l'importance de fidlisation s'inscrit dans le contexte d'une concurrence mondiale de plus en plus ouverte qui rend la conqute de nouveaux clients difficile et coteuse. A tel point que la fidlisation des clients devient une obsession en matire de marketing. Mais cet engouement rsulte t-il dune comprhension prcise un concept fidlit ? les entreprises ne confondent t-elles pas notamment fidlit la marque, la firme et aux hommes qui composent ? Une approche client doit tre considre comme : Un moyen pour amliorer la performance de lentreprise sur son march Comme culture de lentreprise dans lensemble. Comme projet autour duquel sarticule une mobilisation des hommes et une stratgie dun marketing interne ct bien sr- de celui externe qui vise la raison d'tre de l'entreprise qui est le client Dans un premier temps nous essaierons de clarifier la notion: Marketing interne, la culture d'entreprise, le management par projet puis nous nous interrogerons Dans un premier temps nouS essaierons de clarifier la notion: Marketing interne, la culture d'entreprise, le management par projet puis nous nous interrogerons sur l'efficacit des stratgies de mobilisations des hommes autour du projet de

l'entreprise et une culture bien dfinie.

l-Les enjeux du Marketing: interne:


Depuis les annes 80, la terminologie de marketing internes apparat, si non frquemment, du moins rgulirement dans la littrature en marketing afin: 1- damliorer la performance des organisations, 2-de fidliser la clientle par une meilleure prise en compte de ses attentes, 3-de reconnatre les Ressources Humaines comme avantage concurrentiel en favorisant leurs intgration, leurs adhsion la politique gnrale, leur mobilisation , notamment autour du concept qualit de service. En effet le marketing interne consiste considrer le personnel en tant que client tout en rpondant ses attentes et ses motivations, le rle des responsables de Ressources Humaines sera donc de grer le recrutement, la formation et la motivation de personnel de contact afin de favoriser une bonne communication interne. Par ailleurs, pendant longtemps, le facteur humain dans 1 'htellerie est rest Marginalis, c'est un sujet qui ne semble pas constituer la priorit chez les managers. Ce qui les proccupe le plus est la rentabilisation des capitaux investis et la ralisation rapide des bnfices, et ceci par le biais d'une exploitation maximale des Ressources Humaines. Bien plus les employeurs considrent le personnel comme un cot qu'il faut imprativement rduire en payant le minimum et en ignorant les besoins requis pour un travail bien conu. Cependant les dernires tudes en matire du management rvlent la place prpondrante qu'occupe le personnel, notamment celui au contact des clients dans la prestation de service et la satisfaction des consommateurs. Langlois et tocquer ont apport une nouvelle conception du marketing des services; celle du marketing interne. Cette notion consiste considr l'employ comme un client 17. En effet, dans cette section nous allons dfinir le marketing interne, ses objectifs, et ses moyens tout en expliquant le moment o il doit intervenir. A. Dfinition du marketing! interne: C'est une dmarche qui s'appuie la fois sur le marketing et les Ressources Humaines. il est d'ailleurs tout fait concevable que le directeur du personnel actuel devient le directeur du marketing interne .18 En effet, la satisfaction des clients internes contribue la satisfaction et la fidlit des consommateurs et, partant la rentabilit de l'entreprise comme le suggre la
17 18

- Langlois, M.et Tocquer, G., Marketing du services, le dfi relationnel, Canada, ed: Gatin Morin, 1992, P :97 - Moreau, A. , Ressources Humaines, Paris, Avril 1986, P : 14-15

chane des bnfices. *la chane des bnfices dans les services Qualit des services Internes

Satisfaction des Employs

fidlit des employs

qualit des services Externes

satisfaction des clients

fidlit des clients

Bnfices
Source : schlesinger, L.et Hes Kett, J.L; the service-driven company Harvard Business Review. Boston, Sept-Oct 1991,pp 71.72

B. Objectifs du marketing interne: Le marketing interne a pour objectif de placer la logique et les enjeux marketing au centre de Management des Hommes plus prcisment il consiste crer les conditions favorisant la capacit du personnel de contact, de fournir un service de qualit de sorte que l'entreprise puisse tablir des liens durables avec la clientle. Cet objectif principal comprend des objectifs secondaires: Attirer et garder les bons employs. Aider les employs comprendre et accepter l'importance des interactions avec les consommateurs ainsi que leurs responsabilits sur le plan de la qualit du service offert. Faire connatre aux employs la mission, les objectifs, les stratgies, et le plan d'action de l'entreprise. Assurer la motivation et le professionnalisme du personnel qui jouent sur l'image que la clientle se fait de l'entreprise. Cela permet de promouvoir les ventes et de fidliser les clients qui, par la suite, seront les acteurs de sa russite commerciale.

C.Movens du Marketing interne: Richard Norman, dans son livre; le management des services 18, a cit les moyens du marketing interne, les plus courants tant les centres de formations ou universits interne, le recours des compagnes publicitaires spcifiques, les publications usage interne, l'organisation de grandes confrences o des dirigeant interviennent, en personne sans compter les priorits que les cadres suprieurs peuvent mettre en ayant dans le travail quotidien. Le rle du client, les nouveaux modles d'employs, les nouveaux critres et normes de qualits vont tous tre inscrits l'ordre du jours des discussions internes. Autre outil couramment utilis, un petit livre rouge qui rsume la philosophie de direction o les points de vue exprims par le directeur gnral. Les mdias externes peuvent aussi soutenir le Marketing interne car il existe une interdpendance troite entre le marketing interne et le marketing externe. En les combinant intelligemment, l'entreprise aura de fortes chances de faire d'une pierre deux coups. Enfin, l'atteinte des objectifs du marketing interne passe par l'laboration d'un programme dont l'activit principale est la gestion du personnel de contact. D- La gestion du personnel du contact: Le personnel de contact, c'est les employs de l'tablissement htelier qui" sont en relation directe avec la clientle: rceptionniste, matre d'htel, concierge, barman,...il joue un rle important dans la prestation des services. Ils reprsentent l'entreprise auprs des clients, e son rle est la fois commercial et technique. Ce mtier exige donc du professionnalisme, une comptence en matire de communication ainsi qu'une bonne connaissance de l'entreprise, des objectifs et de la clientle concerne. En effet, la gestion du personnel de contact repose essentiellement sur trois tapes de gestions: avoir le bon employ au bon poste; grer la motivation; grer la formation; En tenant compte des particularits du secteur touristique, d'une manire gnral le

marketing interne est donc un processus, global de management ayant pour objectif d'intgrer les diffrentes fonctions de l'entreprise dans deux directions: Selon Gronroos le marketing interne constitue la base de la philosophie du management des Ressources Humaines et du dveloppement d'une culture de service.

2-la philosophie des relations Humaines et la culture d'entreprise:


Les employs de tout niveau comprennent et excutent le travail dans le contexte d'un environnement qui rclame une prise en compte du client. Toutes les entreprises ne sont pas gres de la mme faon il n'existe C'est d'ailleurs ce qui a not Gronroos(90) le marketing interne reprsente avant tout une philosophie pour le manager le personnel et une faon systmatique de dvelopper et de renforcer une culture de service .19 D'ailleurs aucune solution miracle, mais nous pouvons dire que les choix que fait l'entreprise, lorsqu'ils sont rflchis, procdent d'une philosophie qui lui est propre. C'est ce que l'on appel la culture d'entreprise cette culture - ou critre de va dtermine en grande partie les choix qui sont faits, (objectifs) et par voir consquence les mthodes et les techniques appropries.

Fi2ure 1-3 : le chois des outils de gestion de personnel est dterminer par la culture de l'entreprise son projet et la politique mene20
19

- Revue tranaise de gestion, N123. Mars-Avril-Mai-1999, les enjeux du Marketing interne par Amlie seignour

et pierre-louis dubois

- Claude Vernot - Gaud La politique sociale de l'entreprise du projet de l'entreprise au tableau de bord social Edition Hommes et techniques, P :48
20

La politique sociale de lentreprise CRITERES DE VALEUR (culture de lentreprise)

BUTS A ATTEINDRE ( projet dentreprise)

POLITIQUE

OBJECTIFS A LONG ET MOYEN TERME (stratgie)

OBJECTIFS A COURT TERME (tactique)

Dfinition de la culture d'entreprise: La culture dune entreprise symboles de crmonies et de mythes permettant de transmettre aux employs les valeurs et conditions intrinsques de l'entreprise. 21 (william Ouchi - thorie Z) MOYENS la culture d'entreprise, c'est l'alchimie qui transforme conomie journe GEGOS Mthodes techniques - 27 avril 198222 On peut distinguer une entreprise d'une autre par sa culture , c'est dire la faon dont chacun assume les responsabilits qui lui sont confis. Il s'en suit une prise de conscience par tous les caractristiques propres l'entreprise et de leurs consquences.

21

Ce systme produit des rgles respecter, normes qui s'expriment travers des comportements qui constituent le fondement des convictions et des valeurs. (figure 1-4)
Valeurs normes

comportement

Figure 1-4 : le dveloppement de la culture d'entreprise (d'aprs Le management Analysis center) 23 Car, s'il nous semble souvent vident qu'il soit utile de donner de notre entreprise une bonne image l'extrieur, il nous parat parfois moins ncessaire de la faire comprendre et partager aux salaris: et pourtant, ce besoin de comprendre est source importante de motivation: - a quoi sert mon activit? et celle de mes collgues? - que se passe-t-il dans les autres secteurs de l'entreprise? - en quoi consiste les objectifs de l'entreprise? - en quoi consiste le projet de l'entreprise? Autant d'explications auxquelles les salaris chercheront une rponse, bonne ou mauvaise, tant il est vrai que tout Homme a besoin de connatre l'organisation dans laquelle il se ment, les finalits et les principes de fonctionnement qui sous tendent son action et celle de ceux qui l'entourent. Les dirigeants dterminent les cls de cette cohrence dont ils possdent le code. Les salaris pourront aussi s'appuyer sur cette culture et, dans un e langue mesure, peut tre mme se 'approprier. De mme le respect mutuel tout les niveaux de la hirarchie d'entreprise passe par une dfinition aussi prcise que possible des responsabilits inhrentes chaque poste de travail, une dlgation favorisant le maximum d'initiative et de crativit. Elle reprsente un patrimoine que se partage l'ensemble des salaris, patrimoine fait de valeurs, de croyance, de points de repres identiques qui constituent le ciment qui les unit et favorise la stabilit du systme en guidant comportement et prises de dcisions.

22

- Idem

B- Comment identifier la culture d'entreprise .: Identifier la culture d'une entreprise, c'est procder la photographie de cette entreprise travers son histoire. Identifier la culture d'une entreprise, c'est par consquent: Connatre l'historique de la socit, les vnements ou les personnes qui ont le plus influenc son dveloppement et donc retracer l'volution des structures, des mthodes de travail, des styles de management. Distinguer les principaux savoir-faire de l'entreprise, et cela en terme de pass, de prsent et d'volution future. Comprendre les critres de valeurs des dirigeants de l'entreprise et des principaux leaders d'opinion, en apprcier la forme de l'intensit, et s'assurer de leur constance, de leur homognit, de leur plus ou moins grande formalisation. Dtecter les motivations du personnel, ses principes, son systme de valeurs La vision qu'il a de l'entreprise et de ses dirigeants. C- Comment dvelopper une culture d'entreprise: La culture d'entreprise peut tre dveloppe grce un effort de clarification de communication et de formation. Chaque entreprise sa culture, ses rgles de vie, ses particularits et chaque salari doit pouvoir s'y sentir profondment l'aise. Et ce travers une culture commune tout en crant une atmosphre de confiance qui facilite la prise de dcision et la coordination. Cela ne pourra tre que dans la mesure o le salari se sentira l'aise avec la culture de lentreprise. L'adhsion la culture d'entreprise se traduit souvent par une identification presque complte des objectifs du salari avec ceux de l'entreprise. De mme l'adhsion du salari la culture de l'entreprise va de pair, bien naturellement, avec une grande exigence de comptence. Cette comptence doit s'entendre non seulement en tant que comptence technique, mais en tant que comptence sociale. C'est dire en terme de possibilit d'uvrer dans le sens des Objectifs de l'entreprise. Dans une entreprise o l'un des soucis majeurs est celui du service rendu la clientle, l'employ devra tre non seulement capable de rpondre techniquement aux problmes poss mais savoir anticiper. - Reprer les vidences de l'entreprise concernant les marchs, les concurrents, les produits, le systme de gestion, le dveloppement, etc. - Apprcier les rsultats de l'entreprise en fonction de ces diffrents paramtres, c'est dire comprendre pourquoi et comment les rsultats obtenus l'ont t. Par ailleurs, la culture d'entreprise se sera pas simplement un moyen de faire, en d'autres termes: elle engendrera un effort collectif orient vers une direction unique.

Le tableau suivant rsume d'une manire claire les diffrents points d'identification de la culture d'entreprise TABLEAU 1-3 identification de la culture D 1- historique de socit E vnements S hommes- les hros* * ce sont des figures dont on peut dire structures quelles personnifient la culture de F styles de management lentreprise . A 2- les vidences de lentreprise I ses relations avec lenvironnement T ses marchs S ses concurrents ses produits D son systme de gestion E son dveloppement S 3- les mtiers les savoir-faire V les faon de faire A L 4- les hommes E leurs critres de valeurs U leurs attitudes R S leurs comportements leurs aspirations 5- les signes/ les symboles les manifestations les slogans les mythes les modes de reprsentation les usages, rites, rituels les tabous

Dune manire gnrale, le concept de la culture dentreprise nest pas nouveau, son rle a t tudi dans les annes 50 par plusieurs auteurs tels que : Homans, Marchsimons, gouldner et bien dautres.

Ce qui est nouveau par contre, c'est la faon dont on utilise ce concept, le problme c'est d'inciter les salaris raisonner en fonction de la culture interne -ce qui les unifie- et de les impliquer dans la gestion d'entreprise par une meilleur adquation entre leurs projets individuels et le projet collectif. Dans un tel contexte une culture client doit tre le principal projet de l'entreprise, autour lequel elle mobilise ses Hommes.

3- Le projet d'entreprise
S'il est un outil qui peut faire une transmission entre la communication externe et interne en matire de Ressources Humaines dans l'entreprise, c'est le projet d'entreprise. En effet la conduite de projet est une forme d'organisation du travail bien connue, dont les techniques, mthodes et outils ont fait l'objet d'une importante diffusion. Cependant, on constate que le thme du management de projet suscite depuis la fin des annes 1980 un fort regain d'intrt auprs des entreprises. A- Qu'est ce Qu'un projet d'entreprise? En se basant sur Russir en htellerie et restauration Tome 3 Ressources humaines nous citons: il n'est point de vent favorable pour celui qui ne sais o il va. On peut citer aussi: celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre . Certaines entreprises ont une ambition particulire (tre le numro de ..., tre le leader sur tel pays ou telle rgion) ou mme un ou des principes fondamentaux pour elle (tre la pointe de ...) cette volont traduit le projet d'entreprise. B- Pourquoi un projet d'entreprise? Par sa nature mme chaque entreprise a son dessin plus au moins dfini implicitement, qui se traduit par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. La prsence d'un rel projet permet de passer de l'implicite l'explicite; et dans le temps difficile que nous traversons, c'est un moyen supplmentaire de fdrer les salaris autour d'un objectif simple et connu. Encore une fois, le projet n'aura de valeur que s'il est accept et connu de tous; en un mot s'il est Partag. Enfin, le rle important que peut jouer les projets dans la conduite du changement est une autre raison de l'intrt port au sujet, l'introduction des projets dans une entreprise, gnre donc une remise en cause majeure de ses modes de fonctionnement habituels. C-De Quoi s'agit-il ?

Pour tre mobilisateur et fdrateur, un projet ne doit pas se rduire une simple ambition conomique. Ce ct conomique est ncessaire, puisque c'est l'objectif de toute entreprise, mais non suffisant. En effet, y incorporer un ct irrationnel, une dimension humaine le renforcera, ex : tre N 1 de ... grce la progression quotidienne de chaque salari. Pour tre mobilisateur et fdrateur, un projet ne doit pas tre l'manation des moquettes paisses . il devra tre conu avec la participation d'un maximum de personnes de l'entreprise pour que chacun y ayant particip, se retrouvera en lui et sera prt se battre pour le faire aboutir. Mme si sa dfinition est longue, la formulation doit tre simple et nonce avec des mots de tous les jours, pour qu'elle doit tre simple et nonce avec des mots de tous les jours, pour qu'alors chacun puisse connatre le projet, et, plus facilement le partager. Enfin, puisqu'une entreprise est un groupe, est une entit, le projet d'entreprise doit tre un charte, une rgle de jeu, une valeur comprise, connue, reconnue, et vcus de tous, prsent mais aussi avenir. Cette rgle du jeu supplantera bien les rglements. D-Exemple de projet d'entreprise? Nous avons trouv utile de citer le projet de la chane MERIDIEN. a- Philosophie: Etre le N 1 du monde de 1 'htellerie internationale haut de gamme en terme de qualit et de rgularit. Nos clients sont rois. Notre personnel est notre Ressource la plus prcieuse. Traitons nos fournisseurs en partenaires b- Le professionnalisme mridien : Le sens de la responsabilit. L'efficacit. L'alternative. La fiabilit. L'information. L'esprit d'quipe. Le projet de la chane le Mridien est conu par la participation de tout le monde, et il est prsent sous forme de charte bien formule communique par des cours de formation, et des sances d'information tous le personnel que le projet soit connu et accept de tous, est alors partag. Pour conclure provisoirement le champ d'action de~ projets s'entend la

transformation du fonctionnement interne de l'entreprise, et donc la ralisation d'une stratgie de changement majeur. Introduire le management par projet consiste donc choisir la voie d'une dynamique d'apprentissage collectif et organisationnel et mobiliser les Hommes autour de ce levier de performance qui est le projet de l'entreprise bien dfini et bien formul.

4- La mobilisation des hommes par l'approche client:


A l' re du 20me sicle, les entreprises marocaines en gnral, et touristiques en particulier, passant par une priode tellement dlicate que leur existence mme est menace terme. La suppression systmatique des barrires douanires, la mondialisation, des produits et des services, les exigences en matire de qualit et l'mergence de nouveaux courants sociaux culturels; sont autant de phnomnes qui interpellent les managers de grands efforts d'adaptation, simplifier leurs mthodes de gestion, et amplifier leur personnel dans la prise de dcision tous en mettant le client dans les premires considrations. connatre leurs reprsentations ou visions de la mobilisation, par les professeurs suivants: Thierry Wils, Christiane Labelle, Gilles Gurin, Michel Tremblay. Donc, la mobilisation prise au sens troit de gestion mobilisatrice est un processus organisationnel qui est mis en place pour motiver les employs. Par ailleurs il reste savoir ce qui est un employ mobilis. Une personne mobilis toute personne qui investit du temps et de l'nergie dans son travail 23, une personne qui dpasse continuellement les attentes 24 Inversement une personne dmobilis n'est pas une personne qui manque d'nergie en soi, mais il s'agit plutt de quelqu'un qui a dlibrment choisi de rduire au maximum les nergies mises dans le travail au profil d'autres activits externes l'organisations (famille, loisirs, bnvolat) 25 b-Les dimensions de la mobilisations: Les dimensions de la mobilisation sont aux nombres de trois: Energies dployes pour amliorer la qualit de son travail dans l'organisation que l'on appelle effort d'amlioration continue . Energies dployes pour aligner son travail sur les priorits organisationnelles ou effort d'alignement stratgique .
23

- revue de gestion quest ce la mobilisation des employs Therriez Wils, Cgristiaine Labelle, Giles Gurin, Michel Tremblay page2. 24 - idem 25 -

Energies dployes pour coordonner spontanment son travail au sein de son quipe ou efforts de coordination spontane. comme l'illustre le schma suivant:
Dimension de la mobilisation : 26

Travail de qualit

Effort damlioration continue

Dployer des nergies au dessus de la norme

Efforts dalignement stratgiques

Efforts de coordination spontan

Travail avec valeur ajoute

Travail dquipe

- La premire dimension comportementale de l'tat de mobilisation touche la notion d'nergies dploye par un travailleur pour mieux faire son travail dans l'organisation, ainsi l'amlioration continue de la qualit du travail implique que les individus jouent un rle actif en prenant des initiatives pour faire un travail de qualit. Dans le cas de figure inverse de la dmobilisation, l'amlioration continue fait place au statu quo (personne qui ne cherche pas s'amliorer). - la deuxime dimension aligner son travail sur les priorits de l'organisation ,
26

- Idem

dans ce cas la personne mobilise met ses nergies au bon endroit pour le bien de l'organisation, et travaille dans le sens des objectifs de l'entreprise en se manifestant par un travail avec une valeur ajoute. Par contre une personne dmobilise ne contribue pas au succs de lorganisation. - La dernire dimension comportementale de ltat de mobilisation concerne les efforts pour coordonner son travail avec celui des autres membres de son organisation en cooprant. - En outre une personne mobilise travaille avec ses collgues et simplique fortement dans le processus dcisionnel et se manifeste ainsi par un travail dquipe. Bref, un employ mobilis travail plus volontiers solidairement tandis quune personne dmobilise travail plus volontiers solidairement . A travers ce schma un employ mobilis est une personne qui dploie volontairement des efforts au dessus de la normale pour amliorer continuellement son travail, pour laligner stratgiquement et pour le coordonner au sein de son quipe de travail en coordonner au sein de son quipe de travail avec en cooprant 27. Ces trois types defforts se refltent respectivement dans un travail de qualit, un travail avec une valeur ajoute, et un travail dquipe. C- Les bases de la mobilisation Le lien effectif dune personne mobilise repose sur trois points dancrage psychologique : c-1 - Un attachement au travail qui incite fournir des effectifs damlioration continue, base sur un idal professionnel qui dsigne le fait dendosser les objectifs et les valeurs propres sa profession et daccorder de limportance son travail pour son image de soi 28, et qui conduit lengagement au travail. c-2 - Un attachement la mission de lorganisation : qui incite fournir des effectifs dalignement stratgiques, bass sur une intriorisation des priorits organisationnels ce qui conduit lengagement stratgique cest dire fournir volontairement des efforts au dessus de la normale pour aligner son travail sur les priorits et les besoins de son organisation. C-3 Attachement aux membres de lorganisation ou culture de lorganisation ou culture de lorganisation :Qui incite fournir des efforts de coordination spontane, base sur une identification aux valeurs des diffrents groupes avee qui
27 28

-idem - idem

lon travail ce qui conduit lengagement collectif, cest dire dployer des efforts de coordination au dessus de la normale. Le schma29 suivant illustre bien les bases affectives de la mobilisation :

Bases de mobilisation Engagement dans le travail

attachement au travail (idal professionnel)

bien affectif
Attachement la haute attachement la collectivit

Direction (intriorisation des identification aux valeurs En rsum, les principales diffrences entre les tats de mobilisation et de Priorits organisationnelles) organisationnelles. dmobilisation sont synthtiss dans le tableau suivant : synthse des caractristiques de ltat de la mobilisation ltat de mobilisation Ltat de dmobilisation Engagement Engagement

29

- idem

Manifestation de la mobilisation: Rsultat global : performance suprieure Rsultat globale : rendement laissant dsirer Travail de qualit Pas ou peu de qualit de travail Travail avec une valeur ajoute Pas ou peu de valeur ajoute Travail dquipe Pas ou peu de travail dquipe Investissement dnergies : Effort damlioration continue Effort dalignement stratgique Effort de coordination spontane Dimension psychologique : lien affectifs : point dancrage psychologique : attachement au travail attachement la haute direction attachement la collectivit bases dancrage : idal professionnel intriorisation des proprits identification aux organisationnelles engagement global engagement dans le travail engagement stratgique engagement collectif Peu dnergies : Dfense du statu quo Intrts personnels Repli sur soi lien forc perte des points dancrage : dtachement du travail dtachement des leaders dtachement des membres bases de dtachement : perte de lidal professionnel indiffrence aux proprits valeurs incrdibilit dans les valeurs dsengagement global : dsengagement du travail dsengagement stratgique dsengagement collectif

Volume : quest ce que la mobilisation des employs

d-action mobilisatrices : les freins majeurs la mobilisation concernent le style gestion inadquat des cadres : Favorisme. Arbitraire dans les dcisions. Manque de transparence. Manque de communication.

Manque de reconnaissance. Obsession du contrle. Mpris des employs. Inversement, les facteurs favorisant la mobilisation ont trait principalement la : Responsabilisation. La participation. La reconnaissance. La relation de confiance avec le suprieur. Linformation. LA formation Tout ceci est rsum travers le schma suivant- extrait de la revue de gestion.

Donner des raisons et offrir des possibilits damliorer la qualit de son travail (autonome, responsabilisation, enrichissement, accs la formation et au dveloppement).

Avec des efforts Damlioration continue Ne pas hsiter donner de la Reconnaissance et des gratifications

Bref, renouvellement de la Gestion des Ressources Humaines se profite lhorizon avec des affin de mieux Avec des efforts pouvoir rpondre aux attentes des employsefforts comptents. Lancien Dalignement stratgique de coordination spontane contrat psychologique fond sur un salaire raisonnable assorti dune scurit demploi blinde et dune progression hirarchique devra faire lace un nouveau contrat psychologique, o les dveloppement professionnels et Donner des raisons et offrir des possibilits moyens de donner des raisons et offrir des possibilits De sappliquer sur les priorits . les gratifications prsentent des actions majeurs pour de se coordonner et de cooprer. individuels, ainsi que mobiliser les employs travers un partage de plusieurs valeurs conomiques, lments qui sont souvent imbriqus dans la notion mme dentreprise, de en plus centr actuellement sue le client. B-Mobiliser par lapproche client : a- Limpratif de la mobilisation des employs par lapproche client Au cour des10 dernires annes, nous avons t confronts a une multitude de changements rapides :

La technologie de linformation. La mondialisation des marchs. Les exigences accrues des client et les rationalisations.

Pour y faire face, les dirigeants mettent en uvre une panoplie de projets qui sont parfois perus par leurs quipes comme incohrents et mme inutiles, sans prendre du temps pour tablir des priorits ni dinformer adquatement les employs ce qui cre un climats daffairement caractris par :

Une forte mfiance. Un renforcement de lindividualisme. Un dclenchement du dsengagement. Un aboutissement des comportements dviants.

Le schma suivant, illustre bien cette situation : Cette situation engendre par ailleurs un vent de conformit et de rectitude non propre linnovation ni la mobilisation. En fait, les individus veulent sauver leur peau , ils perdent surtout le sens ultime de leurs actions et deviennent dsabuss, ce qui se prsente sur leur moral et parfois sur leur sant, chose qui gnre des effets ngatifs sur : 1. La productivit. 2. La qualit des produits et services. 3. La fidlisation des clients. Lauler (1990) et preller (94) ont expos largement les bienfait de la mobilisation des employs sur la performance des entreprise allant mme jusqu faire de cette dernire un avantage comptitif et ont constate que le point commun des entreprises qui ont ralis un succs au niveau international, est que les dirigeants respectent leurs collaborateurs et travail avec eux pour amliorer leur organisation et accrotre le niveau de satisfaction des clients. Ils les coutent, suscitent leur crativit et leur confiance, on est bien loin du style de gestion autocratique des annes 60-la pyramide inverse-les agents de dcision plus de places aux agents dexcution, la gestion participative, est un terme discute depuis les annes 80. Client=Roi Les agents de dcision Les agents dexcution

Les agents dexcution

Les agents de dcision

Client Certains ont cru quil sagissait de modes et y ont accord peu dintrt. Dautre ont tenu le discours mais ont oubli de passer lacte. Ceux qui y ont cru et se sont investis dans cette dmarche ont obtenu des succs qui tmoignent de limpratif de la mobilisation des employs.
Source sccor b- Les retombs dune culture-client : Au cours des annes 80, les dirigeants taient centrs sur lefficience de leurs oprations, la productivit et la qualit de leurs produits. Lorganisation amliorait ses pratiques et ses systmes trop se proccuper du client et parfois mme au dtriment de ce dernier.

Or au cours de ses dernires annes, les entreprises et les organisations ont redcouvert limportance de leurs clients. Ils ont mesurer la satisfaction des clients et ont mis en place des mcanismes damlioration de la qualit du service et de la qualit des produits affin daller au del des attentes et des besoins des clients. Dans la mission, la vision, ou encore dans les valeurs de l entreprise, lorientation client et la satisfaction du client sont maintenant des incontournables. Domination du march/ Leadership de produit Croissance Les retombes dune culture sont de 4 ordres : La domination du march. Le leadership de produit La rputation La fidlisation Innovation Dynamisme commercial

Culture-client

Qualit de service Satisfaction Total

Rputation conqute

Fidlisation

Les retombes dune culture-client30

En effet lentreprise peut dvelopper un dynamisme commercial qui se traduira par une domination du march ou, du moins une grande croissance. Lorientation -client peut sarticuler autour dun processus dinnovation ancr profondment au sein de lorganisation, qui entranera un leadership de produit. Lorganisation peut galement investir, dans sa qualit de service, ce qui gnrera une trs grande satisfaction, voir lenchantement, qui, dune part, sexprimera dans la fidlisation de la clientle, et dautre part, favorisera une bonne rputation propice la conqute de nouveaux clients. Les retombes dune culture client sont donc trs profitables pour lentreprise. La mise en place dune culture client requiert en contrepartie beaucoup defforts de la part de dirigeants et de leur personnel. Toute fois, lorsque les employs en ont les moyens, ils dsirent spontanment bien satisfaire le client et sorientent rapidement vers ses besoins. c- Interdpendance entre le client et lemploy : Pour assurer la performance long terme des organisations, en ralisant les objectifs conomiques, plusieurs gestionnaires et chercheurs mettent laccent sur la
30

- Sce Reveu Gestion Volume 22, Numro 4, Luver 97, page 24.

satisfaction du client en reconnaissant linterdpendance qui existe entre le client et lemploy. Or la satisfaction et lengagement des employs se refltent directement dans leurs interaction avec les clients quand leurs besoins sont combls*, ils sont disponibles pour centrer leur attention sur les clients au lieu de sur lui mmes . si vous tes centrs sur vos clients, commencez par porter votre attention sur vos employs, donnez leur le feu vert pour combler les besoin des clients Donc il existe une corrlation importante entre la qualit des produits et services, les politiques de la gestion des Ressources Humaines et la satisfaction du consommateur qui est roi. Or pour raliser leur essors conomiques les entreprises sont tenu de construire un image comptitive fac la con,currence, en visant la satisfaction du client, et en rpondant ses besoins attentes et dsirs. Pour se faire il faut viser la qualit totale des produits et des services, qui demeure utopique, et irralisable sans la satisfaction des Humaines, et sans la prise de conscience de limportance des politiques sociales dans la ralisation du dveloppement des organisations. En effet, quoi quil soit produit ou service ? il faut : -motiver les employs -Rpondre leurs besoins pcuniaires et non pcuniaire -Les impliquer dans les prises de dcisions. -Les former. Toute en dveloppant une culture client autour la quelle sarticulera le projet dentreprise dans sa globalit. En fait, la gestion du service est un peu sensible si on la compare par la gestion du produit en raison de son intangibilit, elle sactualiser par la gestion des interfaces qui sera bien illustre travers le schma suivant :

La dynamique du service la clientle


Employ : *Son profil *Sa comptence *Sa comprhension du client *Son degr de mobilisation

Moments de vrit

Client : *Son profil *ses valeurs *ses attentes *Ses exigences

Source : SECOR Dune part le client sa personnalit, se valeurs, ses convictions, et bien sr, des attentes et des exigences envers lentreprise. Il nest pas neutre lorsquil prend contact avec lemploy. Il ne peut de mme pour lemploy qui a son temprament, ses comptences, son niveau de responsabilit ainsi que sa comprhension de la clientle et son degr de mobilisation. Le fruit de linteraction entre le client et lemploy engendre chez le client une perception favorable ou dfavorable du service, cest un moment de vrit. Si lorganisation ne reconnat pas limportance de cette relation et ne fournit pas ses collaborateurs les outils, le soutien et surtout la marge de manuvre ncessaire pour quil puisse bien satisfaire le client, ce dernier reste insatisfait tandis que lemploy se sent frustr et dmoralis parce que cela na pas de sens pour lui : La qualit de la relation avec le client est directement proportionnelle la qualit de la gestion des ressources humaines de l'entreprise.31 Dans cette relation, le client ne doit pas tre peru comme un simple acheteur de bien et de services. L'employ ne doit pas tre dfini comme une simple ressource, c'est dire en fonction de sa capacit fournir une valeur conomique Mobilisation / Satisfaction l'entreprise. Les deux, client et employ sont des indirectes part entire qui vivent des moments de vrits positifs ou ngatifs chaque contact. Le degr de mobilisation desType de comportement des comportements prcis et a employs engendre aussi un impact sur la satisfaction du client (voir le schma suivant):
Mobilisatio n des employs

Prvenance Dvou Engag Impliqu


Excutant Rsistant Dviant
31

Antipathie Sympathie Courtoisie Politesse Maintenance Impolitesse 2/4 trs insatisfait

-idem

Trs

4/4 Ravi satisfait

5/4

Plutt Plutt insatisfait satisfait

Source SECOR32 Cette qualit de service, apportant assurment une satisfaction qui peut aller jusqu' l'enchantement. Cette logique semble trs simple; alors pourquoi est-elle si rarement mise en pratique? souvent parce qu'on travaille en vase dos sans s'inquiter des effets sur les autres services. Par exemple le Marketing s'occupe du client et les ressources humaines des employ, l'interdpendance entre les deux tant rarement discute. En effet, il faut dvelopper le rflexe de travailler ensemble la rsolution du problme et de regrouper les bonnes comptences au sein d'quipe d'amlioration; pu importe qu'il s'agisse d'un employ la base, d'un cadre intermdiaire, ou de la haute direction, ou encore d'une personne se service la clientle, de la production, du Marketing ou des ressources humaines. Aujourd'hui le dcloisonnement des disciplines et des fonctions devant essentiel pour trouver une dynamique nouvelle qui s'appuiera sur la comptence du client et la mobilisation des employs. d- Les trois dterminants de la mobilisation par l'approche client: La mobilisation merge s'il y a du sens d'une part, et si le contexte de travail est motivant d'autre part. En effet, savoir o l'on va est essentiel, mais il faut s'assurer que le voyage soit agrable, que les employs soient motivs SCHEMA 5 quotidiennement. La mobilisation s'articule en fait autour de 3 dterminants, le premier, porteur de sens , est constitu par ce que nous pouvons appeler le reflex-client; tandis que les Engagement-client deux autres porteurs de motivations, sont client Comprhension du constitus par la considration et la Aisance responsabilisation. (voir schma 5). de la relation
LE REFLEXE-CLIENT Les trois dterminants de la mobilisation par lapproche client

LA RESPONSABILITE
32

LA CONSIDERATION Soutien de valeur Confiance Reconnaissance

- Madeleine chenette mobilis par lapproche client revue de gestion, volume 22, N4, livre97, page 25.

Soutien technique Collaboration Autonome

d-l- Le dterminant par le rflexe client: En termes simples, le travail des employs a du sens s'ils comprennent ce qu'il font, souvent pourquoi ils le font et veulent le faire. Les organisations suscitent l'engagement des individus dans des projets qui ont une valeur intrinsque pour eux, ce qui stimule leur crativit et leur capacit servir. Il ne faut toute fois jamais perdre de vue que l'individu est le seul pouvoir trouver du sens ce qu'il fait. En effet, il importe de proposer un projet vritable ayant une porte long terme et riche dans son contenu et ses retombs; un projet partir duquel les employs puissent s'identifier, le partage des valeurs et le sentiment d'apporteur sens tant un levier de mobilisation important. Le dveloppement de la culture-client est cet gard une vritable source de sens, car son satisfaction est une constante quelles que soient les turbulences des marchs ou les contraintes technologiques. Par ailleurs la logique de la relation client-employ fonctionne non seulement lorsqu'il s'agit du client externe mais aussi lorsqu'il s'agit du client interne. En effet, tous les employs participent, tous peuvent trouver du sens dans un projet d'entreprise conu autour de l'approche - client. L'employ comprend facilement sa contribution et l'importance de bien faire son travail s'il le fait pour obtenir la satisfaction du client. IL peut ainsi y trouver du sens et dvelopper son reflex-client, ce qui est exprim par Treacy et Wiersema (95) Le credo. du client cre pour les employs un sens d'une destine commune, une profonde comprhension de ce qu'ils font et pourquoi ils le font et un sens d'accomplissement. Si on ne peut russir crer ce but collectif inhrent au culture du client, ce serai impossible pour l'entreprise de devenir un leader39 Les dirigeants favorisent l'mergence de ce rflexe client par leurs valeurs, leurs comportements, et leur propre adhsion la satisfaction du client.
39

Madeleine chenet Mobiliser par l'approche -client Revue de gestion, volume 22 NH hiver 97, traduction libre

Treacy, Wiersema The discipline of Market leaders p 176, eddison-Wesley publishing company, 1995.

Pour mesurer et valuer la place qu'occupe le client dans l'entreprise, Madleur Drenet, (directrice management du service et transformation organisationnelle au groupe SECOR), a propos quelques questions: Est ce que mon entreprise favorise le rflexe client? Nos employs connaissent-ils les attentes et la satisfaction des clients? Les plaintes des clients sont-elles une occasion de s'amliorer ou un fardeau pour notre entreprise? Les comportements de service sont-ils bien dfinis pour les employs? Ont-ils l'attitude pour s'adapter aux divers clients? Connaissent-ils suffisamment tous les clients pour dvelopper des produits innovateurs qui rpondent leurs besoins. En gnral, le rflexe client ressort dans l'importance que l'employ accorde au client, dans sa comprhension du client et dans le niveau de sa relation avec lui; et donc dans les degrs de satisfaction de l'employ qui est un client interne. d2- La considration: Elle constitue le second dterminant de la mobilisation par l'approche client, elle peut se dfinir par le respect, la reconnaissance et la confiance que la direction et les gestionnaires accordent aux employs. d3- La responsabilisation : Elle peut tre dfinie comme la capacit de l'employ contribuer la satisfaction de ses client et assumer la responsabilit des rsultats; par ailleurs l'employ goit disposer de formation, de conseil, de systmes, de processus et de ressources appropris pour bien remplir ses fonctions ainsi offrir un service de qualit ses clients. Gnralement, les trois dterminants sont galement essentiels pour le dveloppement d'une stratgie de service cohrente. Une considration leve assure que les employs' seront disposs tre courtois et emphatiques envers les clients. Une responsabilit accrue favorise la rapidit, la fiabilit, la comptence, donc une performance accrue sur les dimensions oprationnelles. Finalement un rflexe-client indique que les employs seront prts fournir les efforts ncessaires pour aller au del des attentes en offrant de la facilit, voir la prvenance.

Conclusion
Pour conclure, il est devenu clair que pour reprendre la bonne direction, il faut briser le cercle vicieux du court terme et btir sur une vision d'entreprise centre sur le client. Ce projet ne peut se faire qu'avec l'apport des employs. Les dirigeants doivent favoriser l'mergence du sens du travail en permettant leurs employs de

redcouvrir leurs mtiers. Le taylorisme est chose de pass. L'individu ne peut plus se contenter d'effectuer une mme tche rptitive, sans penser, sans comprendre l'importance de son travail, celle de satisfaire un client, qu'il soit interne ou externe. L'employ peut apprendre, si en lui donne l'occasion, de nouvelles techniques prendre penser, amliorer la qualit du travail, prendre des initiatives, se sentir responsable, ce qui cre un sentiment de scurit. En cours de route, le client exprimera se satisfaction et l'employ prouvera alors un profond sentiment de contribution. Il retrouvera son utilit au sein de l'entreprise. il dveloppera sa confiance en soi, et s'ouvrira alors aux autres, ce qui favorisera le travail d'quipe. Le sens s'inscrira dans le rflexe-client, dans la volont satisfaire le client, dans le dveloppement d'une vritable culture-client, tandis que la motivation s'inscrira dans la considration et la responsabilisation. Le cycle de la mobilisation par l'approche client sera alors enclench.

Conclusion de la 1re partie:


Dans cette premire partie, nous avons prsent et expos les concepts de base qui ont une relation avec la Gestion des Ressources Humaines et l'approche client dans la gestion moderne d'une entreprise de service. Etant donn que, ces derniers constituent un champ vague qui a rendu notre mission difficile, nous avons jug utile de cerner le sujet travers 3 chapitres savoir: Chapitre 1: les mutations environnementaux. Chapitre II : L'volution de la GRH et ses domaines d'intervention. Chapitre III : l'approche client dans la gestion moderne des Entreprises de service. En voquant cette partie nous avons constat: - L'existence d'une corrlation importante entre les changements d'environnement, et l'volution de la GRH. - Une corrlation entre la satisfaction du client et la satisfaction du personnel. Par la suite nous avons remarqu que pour arriver fidliser le client et constituer une image comptitive il faut que celui ci fasse l'objet du projet de l'entreprise autour duquel se mobilise les Ressources Humaines de l'organisation, ce qui constitue un levier d'une performance suprieure. De ce fait, et pour cerner notre sujet, nous avons jug utile de nous limiter l'entreprise htelire marocaine, ses ralits, ses entraves de dveloppement; et ses perspectives d'avenir en terme de gestion des Ressources Humaines, chose qui fera l'objet de la 2me partie qui constituera l'expos de notre enqute, au niveau de l'htellerie marocaine, et particulirement les 5* et les palaces comme tant des points clignotants de la comptitivit du produit touristique marocain qui vise un tourisme de haut de gamme.

2me partie : LES PRATIQUES DE LA GRH DANS LHTELLERIE MAROCAINE , FACE A LA PROBLEMATIQUE DE LAPPROCHE CLIENT

Introduction de la deuxime partie


Le tourisme constitue une donne fondamentale de la dynamique de croissance conomique et sociale d'un pays. Il contribue considrablement l'apport en devises, la promotion de l'emploi et au dveloppement rgional. En 1999, 637 millions de touristes ont voyag dans le monde entier en augmentation de + 3,2% par rapport l'anne prcdente, drainant ainsi 455 milliards de $US soit 3,2% de hausse, et gnrant plus de 560 milliards d'emplois. En outre, l'organisation Mondiale du Tourisme prvoit l'augmentation du volumes du tourisme mondial pour atteindre 1 Milliard en l'an 2010 et 1,6 milliard en 2020. Les dix premires destinations touristiques regroupent elles seules plus de 50% du volumes mondial des flux touristiques en 1999. La France demeure en premire position, suivie de l'Espagne et des Etats Unis. En outre, de nouvelles destinations touristiques sont apparues au cours des six dernires annes connu la chine et la Pologne. S'agissant des recettes touristiques, les dix pays recettes les plus leves reprsentent en 1999, 53% des recettes mondiales. Les Etats Uns arrivent en tte, suivis de l'Italie et de la France. En enregistrant un volume de 4 095 258 arrives touristiques, le Maroc a occup durant l'anne 1999 le 37me rang, gagnant deux places par rapport l'anne 1998. En termes de recettes, il a gagn 5 places pour se placer la 43me place en 1999 au niveau mondial. Au niveau des pays du bassin mditerranen, le Maroc est class 9me sur 22 pays en termes d'arrives, pour ce qui est des recettes, il se situe au 10me rang aprs avoir gagn 3 places par rapport 1998. Ainsi, le Maroc ne bnficie que d'une faible part du tourisme mondial aussi bien en terme d'arrives de touristes qu'en termes de recettes touristiques qui sont respectivement de 0,60%,et de 0,42% en 1999 et ce, alors mme que ses potentialits touristiques pourraient largement lui permettre de se classer parmi les premires destinations touristiques dans le monde. Cette situation est due essentiellement certains problmes et handicaps qui continuent d'entraver le dveloppement de ce secteur. Pour faire face cette situation, le gouvernement a tabli un plan de dveloppement du secteur du tourisme dans le cadre du plan quinquennal 2000-2004 et ceci afin de

relancer la demande touristique vers le Maroc et de bnficier davantage du dveloppement du tourisme international. Ainsi, la stratgie de relance court terme vise amliorer la situation financire des entreprises afin qu'elles puissent accompagner les rformes moyen et long termes tout en appliquant le juste prix, en amliorant les produits touristiques et en renforant la promotion et la publicit. Par ailleurs, la stratgie moyen terme vise renforcer la comptitivit du secteur touristique marocain de faon durable et d'augmenter ainsi sa contribution au dveloppement conomique et social et ce dans les perspectives d'atteindre 4 millions de vrais touristes internationaux de. sjour par anne d'ici 5 ans exception faite des Marocains Rsidant l'tranger et frontaliers, et 10 millions. de touristes en 2010, suite aux recommandations de sa majest le roi Mohamed six. A cet effet les professionnels, se trouvent confronter un dfi majeur, celui de perfectionner leurs mthodes de gestion des Ressources Humaines dans l'optique d'une qualit de service afin de satisfaire une demande touristique en perptuel volution et dveloppement dans un contexte de forte turbulence, de mondialisation, et de mutations comportementaux de consommateur. Nous nous limitons dans cette partie, l'activit htelire classe, ses ralits et ses entraves de dveloppement et ses perspectives d'avenir. Dans un 1er lieu nous appuierons travers le chapitre I sur la spcificit de l'htellerie d'une manire gnrale, en jetant la lumire sur le secteur touristique marocain, ses ralits et ses perspectives d'avenir. Dans un 2me lieu, nous prsentons notre tude pratique effectue auprs de lhtel SOFITEL MARRAKECH , prcisant ainsi d'une part la problmatique retenue la mthodologie de l'enqute, et les rsultats obtenus. Et enfin dans une conclusion gnrale, synthtiser les rsultats, accompagns des recommandations.

Chapitre I : secteur htelier : ralits et perspectives davenir Section 1 : Les spcificits de l'industrie Htelire.
L'industrie htelire, lment de base du tourisme concerne un ensemble d'activit que l'on peut se grouper en trois branches: l'htellerie, la restauration, et les cafs bar. Elle est aujourd'hui l'ensemble du secteur d'activit conomique dont l'objet est relatif l'hbergement et la restauration40 C'est une branche lmentaire du tourisme, qui consiste satisfaire une clientle dont les attentes sont toujours en volution. En effet l'htel est un lieu de rencontre et d'change dont le bon climat social et l'agrable ambiance dterminent la renomme. certes, le parc hteliers s'accrot et se modernise ce qui met les hteliers se doter de moyens techniques perfectionns, disposer d'un design impressionnant, architecture grandiose et agencement sophistiqu, mais tout ne remplace en rien le grand besoin en potentiel humain bien adquat ;tous ces aspects restent insuffisants sans la prsence d'un personnel qualifi, impliqu et bien intgr, mobilis, autour du projet que l'htel s'est donn. Les perspectives d'avenir de modernisation dans les htels et les restaurants par consquent, elles vont rendre plus ncessaires encore les efforts de formation, de mobilit, et d'association de tous les membres de la pyramide hirarchique, tous, du prsident l'employ d'excution, doivent se sentir associs la mission et la performance de l'entreprise, Or il n'y a association entre deux parties que lorsqu'il y a non seulement absence de mfiance, mais surtout confiance mutuelle et identification de chacun un projet commun. En effet le dynamisme des entreprises htelire dpend pour une large partie de la motivation des salaris. 1 : L'Htellerie un systme ouvert: A la diffrence des autres branches d'activit, l'htellerie est un vritable systme ouvert une cellule o la raison d'tre est: La satisfaction de la clientle,. La rupture avec la routine,. La personnalisation des rapports ,. D'autant plus que le produit htelier est marqu par certaines particularismes inhrents la fois :
40

Michel Deguy gestion du personnel. Htellerie- restauration dition BPI. P Il

La nature du produit lui mme: impossibilit de stockage ,. La fluctuation de la demande rsultant de la saisonnalit et l 'htrognit de la consommation ; La diversit des prestations offertes ; L'importance de l'attrait de la localisation ; Le milieu fortement concurrentiel.

D'autant plus, l'intangibilit du produit htelier et les spcificits du service, qui se base sur des moments de vrit, de contact avec le personnel, ce qui rend le contrle de la qualit et de la productivit dficit en raison de l'implication du client dans la production du service. Tous ces facteurs peuvent mettre en pril tout moment la rentabilit de l'entreprise, si une politique rigoureuse de dveloppement des Ressources Humaines n'est pas mise en place, tout en tenant en compte les principales spcificits dtailles par Michel_Deguy dans son ouvrage Gestion du personnel, Htellerie~restauration , ces dernires sont les suivantes: A-Les services de l'htel rendent son cadre familial au voyageur : Dans un htel, il n y a jamais rupture de l'activit humaine, et la valeur du contact humain confre cette "aura populis" la profession htelire parce qu'elle recre pour le voyageur la cohsion de la vie de famille. Aujourd'hui l'htelier restitue le cadre familiale pour le touriste de passage ou 1 'homme d'affaires, parce que sa vie professionnelle. reste intimement lie son existence, et parce qu'il est toujours disponible. Le but d'une saine gestion des ressources humaines sera de transmettre la femme de chambre dbutante, une standardiste, ou rceptionniste, le rflexe d'un accueil chaleureux. B- La Chaleur de l'accueil reflte celle du milieu htelier: Le gestionnaire devra veiller au maintien d'une ambiance familiale dans les htels. Certes l'architecture a fait l'objet d'une attention dans beaucoup d'tablissements, et particulirement dans les chanes htelires pour imposer l'image de marque, son confort unique. Pourtant, c'est l'amnit du personnel, le geste gentil ou le voix avenante d'une standardiste qui feront supporter le poids de tant de modernisme et de "design" color. Pour offrir un service naturellement, le personnel doit se sentir l'aise dans son milieu humain, et non broy par le caractre fonctionnel d'une "rationalisation

techniciste" . Par ailleurs, l'intgration du personnel une communaut harmonieuse, le sentiment de sa prminence sur le cadre ambiant lui conserveront la bienveillance de l'accueil, trsor inestimable de l'industrie htelire, cl de vote de sa gestion. C - Les particularismes de l'htellerie sont ses atouts: Un des particularismes est "le coup de feu". Or il provoque chez certains une fatigue qu'ils n'arrivent pas liminer, chez d'autres de vraies crises nerveuses. D'autres lies la prsence permanente du client: Les horaires de travail anormaux ,. La disponibilit et le contrle de soi qui reprsentent une tension. A cet gard, ces contraintes sont des critres de recrutement et d'orientation, du moment que tout le monde n'est pas fait pour cette profession. En effet l'amnagement du temps est un vritable outil pour un meilleur service du client. C'est aussi un outil au service de la performance individuelle et collective, de la libert, de la dignit. C'est en matrisant le temps, en l'amnageant son service en ne le subissant plus, mais en le conqurant, que l'on accomplira peut tre la dernire rvolution du temps. D - La personnalisation du travail contre partie de la diversification: En htellerie le personnel est charg de mener bien un travail trs diversifi. La nature d'activit de chaque tablissement lui imposera dans un cadre de concurrence et d'mulation, de s'adapter des structures et une organisation du travail volutives et souples. Devant la varit des tches y assurer, pour trouver du personnel prt travailler dans ce mtier, pour rduire le poids des frais salariaux, l'industrie htelire doit personnaliser la gestion de ses Ressources Humaines. Mme si la " qualit de vie" et l'organisation des-loisirs prennent une plus grande place dans notre existence les hteliers doivent trouver des hommes pour travailler dans l'industrie htelire. Il faut que ces hommes puissent y trouver leur cadence. "Donc pour chaque htel ou restaurant, la bataille conomique se gagnera ou se perdra sur le terrain des Hommes 33 2 : La Gestion des Ressources Humaines dans l'htellerie: - vision
33

Michel Deguy Gestion du personnel Htellerie et restauration, ed BPI, P20.

d'ensemble L'organisation du travail dans les tablissements hteliers est dtermine par la taille des units, la nature des prestations fournies, et le niveau de qualit de ces dernires, ce qui se traduit par une gestion rigoureuse de l'lment moteur, qui est l'homme en tenant compte des spcificits de l'activit htelire. Donc dans l'htellerie lactivit o l'implication, lchange et les relations humaines sont les matres, et grer son personnel devient de plus en plus complexe. a- Le rseau des relations humaines dans l'htellerie. Ce rseau comprend un faisceau de relations: Entre l'homme et sa tche; Entre l'homme et les membres de son quipe au travail ; Entre l'homme au sein de son quipe de celui des autres quipes; Entre l'homme et la hirarchie; Entre l'homme et l'environnement extrieur son travail. Donc quel que soit son niveau dans la hirarchie, l'homme a besoin de disposer d'une parcelle de pouvoir afin de prserver son identit. Tout changement, mme effectu dans la meilleure intention par la hirarchie, perturbe le rseau des rapports de pouvoir, toute nouvelle situation, risque d'tre mal accueillie en tant que telle, et surtout d'affecter profondment l'individu dans son psychisme relationnel, d'o l'importance de l'information pralable au changement, soit, une information oprationnelle (quoi changer ?), et une autre motivationnelle b- La sensibilit de ['homme au travail : Dans certains grands htels, la cration d'quipes autonomes o chaque membre de l'quipe est cens atteindre un certain niveau de responsabilits, d'initiative et de polyvalence, a t mal accueillie car toute une hirarchie informelle de prestige professionnel et de relations sociales, constitue avec le temps, venait d'tre dtruite. Donc la gestion sociale doit tenir compte des facults d'adaptation de l'Homme dans son travail. Le temps n'est plus o l'on pensait rsoudre un changement d'organisation par la seule formation professionnelle continue, pralablement toute formation, il faut branler les structures de penses rigides acquises au cours des ans , auxquelles s'accroche l'individu parce qu'elles font partie intgrante de sa personnalit.

Par ailleurs le gestionnaire htelier devra: Prparer le personnel une mutation profonde de ses habitudes de ses Structures de travail; Etablir un calendrier de ralisation de ses projets afin de mettre le personnel en condition de supporter cette mutation; Elargir le cercle des relations de 1 'homme au travail en assurant un bon climat social et en crant ainsi un fort sentiment d'appartenance l'entit htelire. Tout ceci se rsume en une bonne gestion des mutations et des transformations sociales. c- La gestion des transformations sociales: La complexit des rapports que l'on rencontre avec le personnel et ou ses reprsentants augmentent les difficults de la gestion d'une entreprise htelire. Sa vie sociale se partage entre la rsolution de grands problmes structuraux et l'arbitrage d'innombrables petits incidents de la vie quotidienne. En effet la mise en uvre des transformations sociales actuelles rencontre des problmes, en fonction des besoins de l'homme au travail. c1-Les besoins psychiques de l'homme au travail: Ces dernires sont de vritable guide qui permettent l'homme de se raliser et de dvelopper ses actions, elles sont comme suit: Besoin d'un travail intressant qui le captive et vari; Le besoin de possder une parfaite connaissance du travail qu'il effectue; Le besoin d'amliorer en permanence son exprience professionnelle, Le besoin de se sentir crdit d'une certaine marge d'autonomie, d'avoir des responsabilits de dcisions, et d'initiative. Le besoin de jouir d'un certain climat d'estime l'intrieur de la firme qui l'emploie; lui tmoignant sa reconnaissance; Le besoin de se situer ses activits par rapport aux objectifs de l'tablissement; Le besoin d'apprcier l'importance conomique et sociale de son travail ; Le besoin d'esprer un avenir enviable, dsirable. L'idal est de pouvoir assigner un Homme le travail qui satisfera le mieux ses besoins psychiques essentiels. c-2- L'adaptation de l'homme au travail: En ce point, les tests d'embauche sont ncessaires pour rvler son aptitude tenir le poste. Il serait alors souhaitable:

Que la prparation de tches annexes soit confie au futur employ afin qu'il sache s'il peut prendre ou non les responsabilits qui seront les siennes, surtout, la polyvalence est une garantie supplmentaire qui est souvent rclame dans l'industrie htelire.

Que la direction dfinisse des normes pour estimer ses comptences, l'endurance physique par exemple n'est pas normalement indispensable un rceptionniste, mais elle peut devenir ncessaire dans l'hypothse d'une autre affectation.

Au sein de chaque poste devra rgner l'intelligence du travail exig, chaque employ devra adopter un rythme adapt son savoir faire, et bien placer l'avancement du travail son poste par rapport celui des autres. C'est de cette bonne coordination du travail que dpend la qualit de l'accueil, et l'impression rconfortante pour le client, que le personnel est toujours sa disposition. En gnral pour satisfaire les besoins de 1 'Homme au travail, il faut que la responsabilit de son poste correspond ses dsirs et ses aptitudes, afin que ses espoirs cristallisent en lui la continuit de son effort permanent. Une analyse du comportement nous permettra de mieux comprendre les conduites humaines. D- analyse du comportement: Pour connatre l'homme il faut se pencher sur lui avec objectivit et sympathie, bref, c'est l'analyse de son comportement, qui permet d'avoir une meilleure comprhension de ses attitudes, celle ci parat simpliste, banale, mais ce sont les combinaisons individuelles de ces banalits qui font l'originalit de l'htelier. a- Relations internes et sociales: Le comportement a une "intensit" proportionnelle la motivation, le tout est de savoir quel est le tonus de la motivation qui pousse syndicalistes, employs et dirigeants hteliers tablir de bonnes relations sociales. Le terme "motivation" recouvre tout ce que nous appelons besoin, dsir, aspiration, foi ; ces concepts tendent dterminer notre comportement, ainsi la convergence de plusieurs motivations dans la poursuite d'un mme but dtermine le comportement, l'Homme dployant alors une "volont" extraordinaire et constante dans l'atteinte de son objectif. Plus on a confiance en soi, plus grande est la foi dans le succs, et plus faible la peur de l'chec. Plus les objectifs sont levs, importants,

difficiles atteindre, plus celui qui les vise prend de risques. L 'Homme se choisit des buts, mais il sera partag entre l'attrait du succs et la peur de l'chec, entre l'aventure et la scurit. b- L'aventure de l'ambition et la garantie de la scurit: Un gestionnaire juge un collaborateur d'aprs ses motivations, et les activits qu'il dploie. Il agira avec lui selon les penchants des motivations de son comportement pour en obtenir les meilleures performances dans son travail par l'attrait de la rcompense, ou le gommage des stress, et surtout le conforter dans son poste. c-Effets des motivations: Les effets de ces motivations sur le travail d'un employ d'htel, sont de quatre ordres: c-1- Dynamisation de l'individu: C'est un fait avr que tout Homme s'appliquant une tche impose ou qu'il s'impose, par raison ou par devoir, sans qu'elle lui plaise, a un comportement passif. En revanche, si la motivation est forte, la rsistance la fatigue s'lve et sa sensation correspondant des phnomnes physiologiques rels, apparat plus tardivement. Ainsi, le dsir de bien faire ou de ne pas mal faire sont des facteurs d'veil, de dynamisation. c-2- Facilit d'adaptation: Toute adaptation active une situation exige un certain degr de tension physique, et de constance dans la poursuite du but atteindre. c-3- Orientation et canalisation de la conduite: La faiblesse de la motivation distrait l'employ de sa tche l'occasion de toutes les sollicitations extrieures. Par ailleurs plus la motivation est forte, plus est fort le pouvoir de concentration sur la tche d'limination de ce qui est sans rapport avec elle, d'irritation et d'agressivit contre les sollicitations perturbatrices, de rsistance accrue aux distractions du milieu ambiant

c-4- La coloration de l activit intellectuelle: Une puissante motivation oriente l'attention l'environnement en rapport avec les intrts qu'elle suscite. La motivation colore ainsi les perceptions, et inflchit le raisonnement dahs le sens qui la favorise le plus. Les exigences d'un client seront toujours une occasion de se mettre en vedette pour un employ motiv. Pour rsumer, trouver des Hommes capables d'assurer les responsabilits de ce mtier, les adapter ses spcificits, les prparer accepter ses rythmes distinctifs vers les aspects de ses conditions difficiles tel que: Les tranches d'horaires instables ; Travail en priode de vacances ; Roulement frquent des quipes de travail ; Un taux de rotation importante Une vision parfois ngative de la profession (problme de l'image) ; ncessite un changement dans les mthodes de gestion, c'est tout une stratgie cohrente et efficace de management des Ressources Humaines fonde sur le fait de : Considrer l'employ comme le meilleur investissement ; Prendre cur son sort ; Encourager sa progression. De ce fait les hteliers sont tenus de rectifier leur vision et leurs mthodes traditionnelles de gestion .Chose qui pousse notre curiosit poser la question, sur la situation de l'htellerie marocaine classe, surtout aprs avoir reu les recommandations de Sa Majest le Roi Mohammed Six, qu'on devrait 10 de touristes dici 2010, mais quest ce quon a prpar pour atteindre cet objectif ? o on est arriv sur le plan de capacit htelire, et arrives touristiques . La rponse ses questions fera l'objet d'une deuxime section, traitant l'impact du tourisme sur l'conomie marocaine d'une part, et l'tude de la capacit htelire classe d'autre part.

Section II : L'industrie touristiQue marocaine en chiffre


Le tourisme constitue une donne fondamentale dans la dynamique de croissance conomique et sociale du Maroc. Il contribue considrablement l'apport en devises, la promotion de lemploi et au dveloppement rgional. Conscients de l'ampleur de la crise que traverse le secteur touristique au Maroc, les responsables institutionnels et professionnels ont dploy leurs efforts afin de promouvoir ce secteur. A cet gard le ministre du tourisme, a entrepris une srie d'actions d'urgence ayant pour objectif une vritable et parfaite restructuration du secteur.

Ces mesures se rapportent essentiellement l'amlioration de l'accueil de la qualit du produit touristique tout en agissant sur les facteurs prix, transport, formation, foncier, crdits... .etc. L'objectif de cette section donc, est de jeter la lumire sur la contribution du tourisme dans l'conomie marocaine; sur la capacit d'accueil au Maroc; tout en exposant les orientations royales pour relancer le secteur. Paralllement nous nous limitons une tude dtaille de 1 'htellerie Marocaine, spcialement les places et les 5 toiles, vue l'importance qu'accorde le Maroc au tourisme de haut de gamme. L'Analyse de la demande touristique: Pour traiter la question des arrives, il faudrait au paravent connatre le nombre de visiteurs. Ainsi, nous distinguons deux types d'arrives: arrives aux postes frontires et arrives dans les tablissements d'hbergement. A- Les arrives du touriste aux postes frontires (97/99) Les donnes statistiques disponibles ce niveau sont les suivantes 1997 1998 1999 99/98 Aroport 1198707 1313949 1567877 +19.30 Postes terrestres 207895 227610 231640 +1.80 Postes maritimes 416846 459786 551378 +1909 totale 1823448 2001345 2350895 +17.50
Sources : la direction de la planification et de la coordination de la promotion, statistique 99.

Aux postes frontires 97/99 arrives


2500000 2000000 1500000 1000000 500000 Aux postes frontires (97/99) Arrive s

1997

1998

1999
Annes

0 L'analyse du premier tableau fait ressortir:

Que le tourisme tranger de sjour, a enregistr durant l'anne 1999 des rsultats performants. En passant de 2 001 345 2 350 895, ce dernier s'est amlior par rapport l'anne prcdente de 17,50% ce qui tmoigne d'une certaine efficacit de la politique poursuivie par l'tat en vue de promouvoir ce secteur.

Que la voie arienne, qui reprsente, elle seule 67% des arrives totales, a affich une hausse de 19,3% . Presque la mme augmentation a t constate au niveau de la voie maritime (19,9%), alors que la voie terrestre a enregistr une augmentation de 1,8%. B- Les arrives touristiques dans les tablissements hteliers (97-99l) Nous prsentons ici un tableau et deux graphiques reprsentant l'volution des arrives et des nuites dans les tablissements d'hbergement classs entre 97-99. Annes Arrives Var 99/98 Nuites Var 99/98 1997 3600383 1998 3862018 11981473 1999 4259314 +10,3 13063998 +2.3
Source: Tableau labor par nos soins .A partir des documents de la direction de la planification et de la coordination de la promotion
L'volution des arrives touristiques dans les htels classs 97/99
4500000 4000000 3500000 3000000 arrives 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 annes 3 4 Annes Arrives

a- nuites par rgion: Selon les statistiques du tourisme (99) fournies par la direction de la planification et de la coordination de la promotion, la rpartition des nuites par rgion en 1999 montre que 35% des nuites, sont ralises dans les htels classs du Balnaire sud, rgion prfre aussi bien par les nationaux que par les trangers. En second lieu, se trouve le centre sud qui consomme 27,5% des nuites.

En outre, les principaux ples touristiques ayant enregistr des augmentations au niveau des nuites sont notamment:

b- Nuites par catgorie d'htels classs': Les donnes disponibles au niveau de la direction de la planification et de la coordination de la promotion Marrakech + 17,5% peuvent tre prsentes de la faon suivantes (99). Casablanca + 4,6% La Rpartition des nuites des touristes Fs + 1 0,8% internationaux Etablissement part des nuites Rabat + 8,8% 5 toiles 18% Ouarzazate + 14,7% 4 toiles 37% + 8,0% Tanger 3 toiles 13% 2 toiles 4% 1 toile 1% village de vacances touristique 23% rsidences touristique 4% Source: Tableau labor par notre soins travers la DPCP,
Agadir + 3,5%

La Rpartition des nuites des touristes Internationaux par catgorie d'htels classes en 1999
5 toiles

4% 23%

18%

4 toilles 3 toiles

1% 4% 13% 37%

2 toiles 1 toile

Commentaire: village de vacances touristique Concernant la rpartition des nuites par catgorie d'htels classs, 77,9% soit 78%
rsidences touristique

environ des nuites au titre du tourisme rcepteur sont ralises dans les 5 toiles, les 4 toiles et les villages de vacances touristiques. De cela nous pouvons facilement constater le type de la clientle qui visite le Maroc, savoir: une catgorie s'intressant au tourisme de haut gamme. C'est d'ailleurs ce que les politiques ont viss depuis la naissance de cette activit au Maroc. La structure d'hbergement touristiques au Maroc sera expos dans le point suivant. 2- l'infrastructure de l'hbergement touristique: A- L'volution de la capacit touristique: L'volution de la capacit touristique Marocaine est la suivante:
catgorie Htels classe Htels, N, classs * camping* total 1998 Etablissement 542 1143 85 1770 Lits / places 91300 33791 97438 222529 1999 Etablissement 568 1150 85 1803 Lits / places 93383 34154 97438 224975

Source: DPCP, le secteur touristique, statistiques 99, plI. Evolution de la Capacit d'hbergements touristiques
2000 1500 1000 500 0 Hteles,N, classs * camping* Htels classe total Etablissement Etablissement

Outre la suppression de certaines units htelires du guide des htels d'une capacit de 712 lits, l'anne 1999 a t marque par une hausse de l'offre touristique avec l'ouverture de 38 nouveaux projets hteliers, 9 projets d'extension et / ou de rnovation et 5 projets de reclassement totalisant 2795 lits, ce qui a port le parc htelier homologu 568 htels d'une capacit totale de 93383. Il Y a lieu de signaler qu'au cours de l'anne 1999, la commission de contrles de suivie et d'valuation des tablissements touristiques a effectu des missions sur l'ensemble du territoire et a rvis le classement des htels classs.

Par ailleurs, le nombre d'htels non classs a connu une lgre augmentation de 0,6% enregistrant 1150 Htels contre 1143 en 1998. Quant aux camping, leurs nombre reste maintenu 85, totalisant 97438 units. Dans le cadre de notre travail, que nous le limitons l'htellerie de haut de gamme au Maroc, nous avons trouv ncessaire de traiter l'htellerie classe, pour enfin dterminer la part des 5 toiles et des palaces, en terme de capacit et rpartition gographique. B- L'Htellerie classe: a- Structure d'htels classs par catgorie: Le Maroc dispose d'une base d'accueil htelire assez vaste. Nous pouvons prsenter cette capacit comme suit: Capacit d'htels classs au 31-12-99 Catgorie Htels Lits Part en % 1* 106 5945 8% 2* 134 8642 12% 3* 130 18986 26% 4* 100 25360 35% 5* 33 13312 19% Total 503 72245 100%
Source: Notre soins travers les donnes de la DPCP, tourisme en 1999, P : 30,31,32,34.

Structure par catgorie d'htels disponibles en 1999

19%

8%

12%

1* 2* 3* 4* 5*

Commentaire: Par ailleurs, la structure en lits par catgorie de la capacit htelire totale au titre de l'anne 1999 montre la prdominance des htels de 4 toiles; en nombre des lits, soit 35% de la structure des lits des htels classs, suivis des 3 toiles avec un part de 35% vient ensuite les 5 toiles (19%). En effet les 5 et 4 toiles reprsentent 550/0 de l'ensemble de la capacit des htels classs en terme de lits. Outre les 5 toiles ralisent le plus haut taux d'occupation,

35%

26%

soit 65.5,10 en 99, et 59.7% en 98, vient en suite les 4 toiles avec un taux d'occupation de 59.1 %,en 99, et56.5% en 98 b- La capacit des 5 toiles par reion : La rpartition gnrale des htels 5 toiles sera illustre travers le tableau suivant: Rpartition des htels 5 toiles (99) Rgion Htels Lits % Layoune-Boujdoure-Sakia el Hamra 2 222 2% Layoune 2 222 Souss-Massa- Dar 6 2365 15% Agadir ou tantane 4 1810 14% Taraudant 1 108 Ourzazat 1 447 Marrakech-Tensift-Al Houz 8 4401 33% Marrakech 8 4401 17% Grand Casablanca 5 2324 Mohammadia 1 384 Casa 4 1940 15% Rabat-Sal- Zemour-Zaer 3 1206 9% Rabat 3 1206 Meknes Tafilalt 2 432 3% Ifran 1 200 Errachidia 1 232 Fs-Boulemane 4 1483 11% Fs 4 1483 Tanger-Ttouan 3 879 7% Tanger 2 800 6% Tetouan 1 79 Total 33 133312

Source : Nos jours, partir d'un annuaire "le tourisme" en 1999, DPCP, Pages 28,29,31,32,

Souss-Massa- Dar Agadir ou tantane

La rpartition 5* et des Palaces (99) Rgionale des htels 6% 2% 15% 11% 7% 14% 3% 9% 15% 17%

Layoune el Hamra Layoune-Boujdoure-Sakia

33%

Taraudant Ourzazat Marrakech-Tensift-Al Houz Marrakech Grand Casablanca Mohammadia

Commentaire : Pour ce qui est de la rpartition rgionale de la capacit des 5 toiles et des palaces au Maroc, la rgion de Marrakech-Tensift- AL hapuz, arrive largement en tte avec une part en termes de lits de 33% concentr Marrakech. LA rgion de SoussMassa-Dara vient en deuxime position avec 18% soit 14% accapar par Agadir seule, suivie de la rgion de grand Casablanca avec 17%, soit 15% accapar par Casa seule, et vient en quatrime lieu Fs-Boulamen avec 11%, concentr Fs en totalit, et au 5me Position, la rgion de Rabat-Sal-Zemour-Zer, avec 9% concentre Rabat. Tanger et Ttouan, avec un taux de 7%, dont 6% accapar par Tanger, prennent le dernier rang. Donc travers ce tableau nous pouvons constater facilement que les principales villes qui accaparent la part du lion en terme de capacit des htels 5 toiles et des palaces, sont les suivants : Villes Marrakec h Casa Agadir Fs Rabat Tanger Autres Totals Part des lits 33% 15% 14% 11% 9% 6% 12% 100% Arrives TouristiquesPart des arrives dans les 5* 26936 120199 58565 104075 74911 18789 45325 691190 39% 17% 8% 15% 11% 3% 7% 100%

Parts des arrives en%


La rpartition de la capacit des htels et des palaces, et celle des arrives par ville (99)

Marrakech Casa Agadir Fs Rabat Tanger Autres

Parts des lits en %

selon ce tableau et ce graphique , nous constatons que 6 villes marocaines dtiennent 88% de la capacit htelire en terme de lit des htels 5 toiles et des palaces et reoivent 93% des arrives touristiques aux htels des 5 toiles et dans des palaces.

2- limpact du tourisme sur lconomie


A- apport du tourisme dans lconomie nationale Au niveau de lconomie nationale, le tourisme participe hauteur de 7,8% dans le PIB, 17,1% dans les recettes du compte des biens et services et 11,3% dans les recettes de la balance des paiements. En termes d'apport fiscal, le tourisme international contribue hauteur de 5.10 du total des recettes de l'Etat sous forme d'impts directes et indirectes, de droit de douane et autres taxes. Compte tenu des diffrentes mutations qui s'oprent au niveau mondial et de la vulnrabilit de la balance commerciale aux chocs externes: alas "climatiques, volution des cours internationaux de certains produits telles que crales, ptrole et phosphates, et au nouveau contexte international qui ncessite une comptitivit accrue des produits marocains et une diversification des dbouchs commerciaux, le secteur touristique est appel plus que jamais. Donc on est tenu d'appliquer une stratgie touristique cohrente et active, en mettant en valeur un produit comptitif et attrayant :(Un tourisme balnaire et culturel de qualit, et un tourisme diversifi (dsert, montagne, sport, incentives et produits thmatiques.. ...), rpondant aux nouvelles tendances de la demande touristique internationale et nationale. Cette stratgie exige, outre la rationalisation des dpenses, la mobilisation des ressources humaines et financires suffisantes pour une mise niveau du secteur et

ce, avec l'adhsion et l'implication relle de tous les partenaires de l'activit touristique, c'est d'ailleurs ce que Sa Majest le Roi Mohamed Six a recommand pendant sa prsidence de l'ouverture des assises nationales du tourisme Marrakech. Ainsi, selon les prvisions financires, le taux de couverture du dficit commercial par les recettes voyages devrait passer de 55% en 1998 60% 1 'horizon 2004. B- Effet sur l'emploi: Au Maroc, le tourisme international de sjour est l'origine de 418000 emplois, dont 255000 directs et 163000 indirects. Avec les autres formes de tourisme (tourisme intrieur, transport d'amene, tourisme des RME), le volume global est de 608000 direct et indirects. Sur la base de 30000 programms par le plan quinquennal 99 - 2004 les besoins d'emplois crer sont valuer 204000 emplois directs et indirects dont 141000 seront gnrs par le tourisme international. 4: Les orientations Royales pour relancer le tourisme: A- Les assises Royales : Conscient de la ncessit de construire une image comptitive du produit touristique Marocain au niveau international, et de l'importance du tourisme 0 dans l'essor conomique de notre pays, Sa Majest le Roi Mohamed Six a avanc dans son discours, des recommandations aux professionnels publics et privs, dans le but de les encourager et les pousser fournir des efforts pour faire face aux problmes du tourisme au Maroc. En fixant un objectif de 10 millions de touristes l'horizon 2010 et 80000 lits dans les divers types du produit touristique, Sa majest recommande un plan de dveloppement rapide du Royaume travers une croissance durable et acclre de son industrie touristique, ce plan doit tre bas sur des assises avances par Sa Majest, et qui sont les suivantes: La Mise disposition des promoteurs de terrains vocation touristique avec une contribution de l'tat hauteur de 50%. Elargissement des mcanismes de garantie, financement des investissements Renforcement de la promotion de la destination et de l'attrait Maroc. . Assainissement de l'environnement touristique. Encouragement du tourisme intrieur. Adoption d'une politique de prix comptitifs. Impulsion du rle de la police touristique et sa gnralisation toutes les villes touristiques pour garantir la quitude du touriste et sa protection contre toute sortes d'abus.

Rgime transparent de classification et contrle rigoureux. B- Accord cadre 2001- 2010 : Ce contrat programme tout en intgrant les objectifs d'orientations du plan de dveloppement conomique et social ( 2001 - 2004), s'articule autour de trois axes principaux: - Construire avec ralisme une vision ambitieuse du dveloppement du secteur l'horizon 2010. - Etablir le diagnostic des atouts exploiter et des dfis relever pour y parvemr ; - Proposer un dispositif stratgique global et volontaire susceptible de dclencher la puissante dynamique au royaume de figurer parmi les destination les plus recherches de la plante. Ce contrat a donn l'importance dans ses articles, la modernisation des mthodes de gestion. Ce que nous trouvons dans les articles suivantes: Stratgie, formation et professionnalisation des mtiers (Voir annexe :articles l3 ;14 ;15)42 Article 13: renforcement des filiers d'ducation et de formation et gnralisation de la formation continue. Article 14 : systme de motivation du personnel. Article 15 : Dispositif de surveillance et de contrle de la qualit. Tous ces efforts tmoignent d'une forte prise de conscience de tous les Professionnels de l'importance et la ncessit de viser une prestation de qualit et donc d'avoir un personnel motiv et bien form, pour relever les dfis majeurs que confronte le tourisme marocaine l'chelle international, et ainsi pour arriver attirer 10 millions de touristes d'ici 2010. Par ailleurs face la mondialisation et la globalisation du tourisme, il est devenu ncessaire que pour satisfaire la demande touristique il faut viser la qualit totale, au sens qualit du produit, qualit des prestations, qualit d'accueil, qualit du personnel, qualit de la formation, estimant que relever le dfi d'un tourisme d'avenir passe ncessairement par une rvision des choix dcisifs vis--vis du problme de la qualit et des qualifications. En effet, les actions stratgiques de dveloppement du tourisme, allant de l'investissement la commercialisation, en passant par l'enrichissement et la diversification des produits, l'assainissement du secteur et du produit, la garantie de la qualit des prestations,.. .devraient, dans tous les cas, considrer comme impratif l'amlioration des comptences et des qualifications des ressources humaines, et leurs motivation, ces ressources sont le noyau de tout changement et
42

La vie touristique Afticaine N658-15 Janvier 2001 -Accord cadre 2001-2010- p6et7

constituent de ce fait, la pice matresse dans tous processus de dveloppement dans le secteur. Donc o, on est, au niveau de la gestion des ressources humaines dans l'htellerie Marocaine, face une demande touristique en perptuel dveloppement?

Chapitre II une gestion efficace des ressources humaines dans une htellerie marocaine moderne, pour une industrie touristique performante
introduction nous avons trait dans les chapitres prcdents une approche thorique dun thme assez important, celui de la gestion des ressources humaines, face la problmatique de lapproche client tout en dmontrant que le tourisme en gnral et lhtellerie en particulier, est une industrie de main duvre car cest de la qualification des hommes et donc la qualit de service que nat en premier lieu celle

du produit touristique. Cela signifie quil consolider la qualit dans le secteur puisquelle est dfinie par la performance et se mesure par la satisfaction du client. Pourtant les contraintes nombreuses qui entravent le dveloppement du tourisme sont lies aux ressources humaines. Russir en htellerie signifie en fait bien grer son personnel pour produire la qualit en vue de satisfaire le client. Dans le prsent chapitre, nous allons essayer de rapprocher la thorie la pratique, en menant un questionnaire auprs des employs de la rception, qui sont en contact direct avec le client plus que nimporte quel autre service, ainsi quauprs de la directrice des ressources humaines, et ce en se fondant dans notre analyse sur des constats rels et palpables. Ainsi le contenu de ce suivant chapitre visera principalement diagnostiquer et relever les faiblesses de la fonction des ressources humaines au sein dun htel de haut standing, pour enfin tracer la corrlation existante entre satisfaction du client et satisfaction du personnel en contact. En effet, ce chapitre se prsentera en deus sections : La 1re sera consacre ltude, son objectif, sa nature, la procdure dchantillonnage et difficults rencontres. Dans la 2me section , nous allons dpouiller les rsultats du questionnaire, les analyser et enfin apporter une synthse rcapitulant les axes essentiels aux quels nous avons abouti.

1- prsentation gnrale de ltude :


Pour donner une dimension concrte notre recherche sur la gestion des ressources humaines dans lhtellerie marocaine face la problmatique de lapproche client, il nous a fallu organiser et raliser un ensemble de contacts directs avec les responsables de lhtel en question pour avoir lautorisation de mener une tude pareille sur cet htel . Objectif, nature et intrt de ltude. A- objectif : Notre objectif principale est dapprocher la ralit des ressources humaines dans lhtellerie marocaine pour enfin oser dceler les dfaillances de la GRH dans lhtellerie de haut standing au Maroc et enfin pouvoir transmettre des messages aux hteliers afin de les sensibiliser limportance des ressources humaines dans la ralisation des objectifs de lentit htelire. B- les intrts du questionnaire Lintrt du questionnaire, qui se manifeste surtout au niveau de lanalyse des

rsultats, sera dans le but de sensibiliser les acteurs de ce secteur dactivit et les encourager rflchir sur leurs mthodes de gestion des ressources humaines , afin de les orienter vers la priorit dinvestir dans le capital humain. C- Nature de ltude : Il sagit dune tude projet de fin dtudes dun DESS de lEcole Suprieure Des Cadres , Centre de Formation des Cadres de Marrakech, autrement dit , cest une analyse exploratoire qui a pour but lexplication de ce qui se passe en essayant de trouver les causes dune telle situation pour y faire face. Notre tude a pris la forme dun questionnaire destin aux rceptionnistes de lhtel plus un autre la directrice des ressources humaines du mme htel bien sr .

2- prsentation gnrale de lhtel SOFITEL MARRAKECH :


ouvert en juin 2002 suite lacquisition de lhtel Toubkal, Sofitel Marrakech est gr sous le label Sofitel , un label travers lequel la chane Accor sadresse la clientle internationale des htels de luxe. Situ au cur de Marrakech , lhtel compte 260 chambres, emploie plus de 186 collaborateurs permanents et temporaires. Lhtel est organis selon une structure fonctionnelle qui se prsente comme suite :

Parmi les objectifs stratgiques de lhtel on peut nommer : Objectifs financires : - accrotre les bnfices et augmenter le chiffre daffaire - assurer la prennit et la rentabilit de lhtel - positionner le produit Sofitel Marrakech - avoir une politique commerciale agressive - offrir le meilleur rapport qualit/prix Objectifs concurrentiels : - tre un employeur attractif sur sa place - assurer la scurit des clients et des collaborateurs Objectifs organisationnels : - instaurer une certaine polyvalence au sein des services. - Instaurer un systme de travail par objectifs au niveau des diffrents services. - Atteindre un niveau de propret meilleur. A- description de la fonction des ressources humaines *structure du service : en fait le service ressources humaines est organis selon la structure suivante :
Directrice des RH Sofitel Marrakech

Responsable de formation

Assistante de DRH

Responsable de paie

1- Gestion prvisionnelle des effectifs et des emplois :


des effectifs : la gestion des effectifs au sein de cette unit htelire est lune des responsabilits assume par la fonction RH dans la mesure o il faut dfinir ce quest leffectif de lentreprise, connatre ses mouvements , entres et sorties et suivre leur volution. En gnral il sagit dune mission trs critique du fait quelle reste dpendante de la saisonnalit de la demande. - des emplois : pour renforcer et dvelopper lemployabilit de ses collaborateurs lhtel , via la direction des RH , fournit divers efforts allouant tendre les comptences individuels du personnel. Et cela en dployant 4 outils comme suite :
-

promotions

motivation financire

L mployabilit

formation

amlioration des conditions de travail 2- Recrutement :


dans le mtier dhtellerie, llment humain joue un rle considrable dans la satisfaction des clients et dans le dveloppement des units. conscient de cet enjeu , le groupe Accor a depuis toujours considr que lopration de recrutement comme un facteur cl de succs et de croissance pour une entreprise. Mais reste savoir est ce que Sofitel respect vraiment toutes les normes Accor.

3- Formation :
la formation continue est une composante importante de la gestion des ressources humaines , elle permet de faire le point sur les comptences individuelles et collectives, de prendre des engagements damlioration de performance et de mettre en uvre des actions ncessaires pour hisser les savoir au niveau requis. En effet, lintrt de la formation au sein de Sofitel Marrakech se situe plusieurs niveaux ,elle permet de rduire les carts de comptences , danticiper sur les volutions futures , de crer les opportunits dvolution de carrire travers la

mobilit interne et enfin de mettre niveau le produit par le dveloppement de savoirs faire en conformit avec les statuts du groupe. Eveill du rle crucial de la formation, lhtel prpare chaque anne un plan de formation dont le contenu dfile les axes et les domaines ci-dessous , ce contenu est dailleurs exig par Accor auprs de ses responsables de formation de toutes ses units, ces axes sont les suivants : - la dfinition des objectifs de la formation - le recensement et validation des besoins en formation - le contenu des actions de formation - le budget et timing de la formation aprs la mise en uvre des actions de formation , le directeur de lhtel et les chefs de service procdent un contrle des nouveaux acquis (connaissances, comptences) et leur degr dapplication sur le terrain. Il existe diffrentes mthodes pour valuer le bon suivi des actions de formation : lvaluation chaud : aprs la ralisation de chaque action, le formateur fait parvenir un responsable formation des valuations chaud des bnficiaires ainsi quun rapport sur le droulement de la formation. Lvaluation froid : Dans les 3 mois qui suivent la formation, le responsable hirarchique du bnficiaire vrifie en se servant dune grille dvaluation si les comptences acquises ont t mises en pratique. En fin il est important de signaler que parfois et suite lvaluation froid il se rvle que le comportement des collaborateurs , bnficiant de formation, reste intact sans aucune amlioration.

4- Evaluation des performances :


pratique pour construire les diffrents programmes (promotion, formation, rmunration) Sofitel Marrakech a mis depuis sa cration un systme dvaluation des performances des collaborateurs. En effet, il procde une valuation du personnel une fois par an pendant une anne civile et en dcembre exactement travers un entretien que tous les collaborateurs. Cet entretien doit suivre une grille dont le contenu dfile les points suivantes : rapports professionnels avec les autres membres du personnel qualit du travail ralis rigueur et srieux dans le travail connaissance du travail

autogestion ( la capacit dorganiser et grer son propre travail) selon un mot de Mr Jamal AMRANI le directeur des ressources humaines Accor Maroc lentretien constitue une occasion idoine pour dcouvrir des difficults quotidiennes que rencontre lvalu dans laccomplissement de ses missions et permet de dfinir de nouvelles orientations professionnelles . B- Diagnostic de la fonction RH Pour diagnostiquer la fonction RH il faut sappuyer sur les information signales avant et par la suite on peut en tirer , dune part, les points forts que la fonction doit conserver et dvelopper , et dautre part, les points faibles que lhtel a intrt de dresser. En fin il faut dire que mme en envisageant toutes ces normes dans les statuts et les stratgies de lhtel, par la chane Accor, et surtout parce quil est sous direction des marocains en ralit peut ne pas tre le cas . la gestion prvisionnelle des effectifs : pour la gestion des effectifs, nous pouvons avouer que la direction RH poursuit la bonne dmarche du fait que chaque ajustement du volume du personnel sappuie sur deux indicateurs importants : les fiches de repporting et les demandes des chefs de services. Ainsi les fiches de repportiing permettent dillustrer ltat actuel des ressources humaines en volume et les chefs de services collaborent a aviser la responsable RH des besoins futurs en effectif. Cependant les choses qui peuvent nuire cette dmarche sont dabord le non tenue des fiches de repporting et aussi la dclaration tardive dun besoin en personnel par le chef dun service ce qui rduit la dure pour la raction de fonction des RH. pour la gestion les emplois : la direction des RH combine entre divers outils allouant tous impliquer les collaborateurs et les pousser donner de leur mieux. Donc ce niveau nous navons pas grande chose reprocher sur la manire de gestion adopte par la direction ressources humaines pour grer lemployabilit de ses collaborateurs. le recrutement : ce stade il parat que la responsable des ressources humaines agit selon la dmarche habituelle de recrutement qui dbute par les dfinitions des postes et termine par ltape dintgration. la rmunration :

il existe des failles aux quelles la direction des ressources humaines appuyer par la direction gnrale devront simposer afin de chasser lincohrence et liniquit qui faussent le systme de la rmunration. Ainsi la disparit (due dun cot la fixation de la rmunration en fonction du profit du candidat et non pas en fonction du contenu objectif du poste et de dautre cot de la diffrence entre les salaris maintenus de lex-toubkal et les salaris embauchs suite ldification de Sofitel), existante entre des salaris occupant les mmes postes , doit tre corrig. Quant la prime intitule 13me mois ,il est souhaitable de la supprimer car elle est aperu par les salaris comme un supplient de rmunration fixe dont ils auront dcroch la fin du 12me mois ce qui dissimule leffet stimulant et motivant de la prime . en mme temps il faut la remplacer par une autre prime plus motivante et qui participe au dveloppement du chiffre daffaire de lhtel. Formation : Selon lensemble des informations recueillies au niveau de la partie qui concerne la prsentation de lhtel Sofitel , la dmarche et les processus lis normalement toute action de formation semblent tre respects, ce qui reflte que lhtel accorde effectivement dimportance efforts lamlioration des comptences individuelles et collectives de ses collaborateurs. Lvaluation : Le systme dvaluation adopt par lunit peu tre jug de performant, vu quil permet non seulement dapprcier les forces et faiblesses de chaque collaborateurs mais aussi traduit ses rsultats de lapprciation par un rajustement du rapport rtribution/contribution en consquence, tout en rvlant le potentiel de chaque collaborateur et avoir connaissance de ses ambitions et attentes ce qui permet de dvelopper au mieux son plan de carrire.

3- La mthodologie retenue :
La mise en uvre dune tude pareille ncessite le respect dune mthodologie pour llaboration des instruments de collecte des informations, de la dtermination dun chantillon objet de lobservation , de ladministration du questionnaire . De ce fait la mthodologie retenue pour rpondre la problmatique pose, prsente diffrents caractristiques : - cest une recherche hypothtico- dductive dans la mesure o les hypothses proposes dcoulent de littrature - il sagit dune tude transversale dans la mesure o il sagit dobserver et juger un certain nombres de pratiques dans un htel de 5 toiles .

A- loutil de recherche : pour mener une recherche , il ncessaire au pralable de faire le choix entre les diffrentes mthodes de collecte dinformation, qui sont deux grandes familles de mthodes : enqute par correspondance et enqute par interview pour la prsente tude nous avons opt pour lutilisation de la deuxime mthodes savoir lenqute par interview . elle a t de grande utilit vu le fait que je me trouvait sur place. B- Conception de lenqute : La dtermination de la population mre et la constitution de lchantillon constitue une tape critique et dcisive dans la russite de toute tude. - dlimitation de la population : il sagit dune fixation de sondage c..d la population partir de laquelle lchantillon devra tre choisi.( qui interrog ?) dans notre cas , la dfinition et la dlimitation de la population de rfrence sont lhtel Sofitel Marrakech lunit retenue comme rfrence de lchantillon. Vu lavantage que jy avait (jai y travaillait pendant un an et demi) - le choix du service : le choix de service a port sur la rception de lhtel dune part parce que jy faisait partis dautre part parce quil est considr comme le cur de htel ( il gre tout lhtel et cest le service qui a plus de contact direct avec le client) . - nombre de questionnaire : sur le total de 13 personnes nous avons effectu un seul questionnaire : 4 caissiers 4 rceptionnistes 3 standardistes 2 concierges notre questionnaire t labor partir des ides dveloppes dans la premire partie thorique, et je lai administr par contact direct avec chaque personne interroge pour sassurer de la fiabilit des informations en quelque sorte, ainsi que la qualit des personnes interroges, dautant plus pour rduire les obstacles de retard et de non remplissage du questionnaire.

4-Rapport de ltude :
cette section est rserve lanalyse et linterprtation des donnes collects laide de lenqute que nous avons mene dun chantillon compos des employs du front office plus linterview que nous avons fait avec de la directrice des ressources humaines de lhtel.

nous tenons souligner que lanalyse et linterprtation des rsultas ont t effectues en respectant les modules du questionnaire que nous avons labor par la collecte des informations en effet nous avons essayer dillustrer travers les rsultats , la corrlation existante entre la satisfaction du personnel , la production de qualit et la satisfaction du client. A- Lanalyse du questionnaire adress au rceptionnistes : Dans ce questionnaire nous avons essayer de donner la parole aux premiers concerns , qui sont le personnel qui a le maximum de contact direct avec le client afin de bien vrifier ce qui sera dit par la DRH et de tracer la corrlation existante entre la satisfaction du personnel et la satisfaction du client. De ce fait lobjectif de ce questionnaire est de : dterminer les niveaux de qualifications du personnel en contact mesurer les degrs de limplication de ce dernier dans la prise de dcision dterminer sa vision vis vis , le client et la qualit et par consquent faire un constat rel sur la situation de ce genre de personnel dans lhtellerie marocaine.

Les caractristiques principales de lchantillon : la rpartition des employs de lchantillon par exprience : Annes dexprience Nbre de personnes % Moins de 5 ans 6 46 5-10 ans 3 23 Plus de 10 ans 4 31 totale 13 100% la rpartition de lchantillon par niveau de formation : Diplme Nbre de personne Pas de diplme 0 Niveau bac 3 Bac + 2 9 Bac + 4 et plus 1 Totale 13 La rpartition de lchantillon par nature de langues parles :

% 0 23 69 7 100%

Nbre de langues arabe Arabe +1 Arabe +2 Arabe+ 3 totale

Nbre de personnes 0 3 7 3 13

% 0 23 54 23 100%

Avant danalyser les rsultats obtenus nous signalons que nous avons administrer notre questionnaire cette catgorie du personnel comme dj cit avant parce que cest eux qui participent le plus la prestation du service, dautant plus parce que le personnel de coulisse est dans la majorit des cas ignor et sous estim de la part des responsables hteliers. Toutefois, 31% des enquts ont plus de 10 ans danciennet et 46% ont moins de 5 ans dexprience. Par ailleurs 76% des enquts dclarent la disposition dun diplme quivalent dun bac plus ans maximum et 23% ont un niveau bac. Et cest le cas dailleurs de tous les htels au Maroc. De ces rsultats nous pouvons dduire que lhandicape majeur des htels marocaines est lexistence dune main duvre non qualifie. Derrire cette situation se cachent des considrations purement financires dans la mesure o pour les managers hteliers la performance conomique sobtient travers la compression des dpenses sociales. ( ils prfres recruter des non qualifis parce quils sont beaucoup moins bien rmunrs).

La situation des personnes constituant lchantillon dans htel : Etes vous satisfait de ce que vous faites comme travail ? Rponses Nbre de personnes % OUI 4 30 NON 7 55 Pas de rponses 2 15 Total 13 100% Cette question vise mesurer le degr de satisfaction des employs de leurs emplois, 55% des personnes questionnes dclarent ne par tre satisfaites et prfres changer le poste de travail ou mme changer de carrire carrment. que penser vous du travail en quipe ? Rponses Nbre de personnes Pour 8 % 62

Contre Pas de rponse Totale

3 2 13

23 15 100%

62% des personnes enqutes prfrent travailler en quipe et le trouvent ncessaire pour la russite en htellerie , mais ont exigs que lquipe doit tre bonne et harmonieuse votre suprieur hirarchique vous interroge-t- il frquemment sur les problmes que vous pouvez rencontrer dans votre travail ? Rponses Nbre de personnes % Oui 5 39 Non 3 23 Parfois 3 23 Pas de rponse 2 15 totale 13 100% De ce tableau nous constatons que seulement 39% des enquts sont interrogs par leur responsable en cas de problme. A cet gard, nous pouvons relever une dfaillance au niveau de la communication interne manant du fait que les suprieurs nencouragent pas les employs ou du moins ne leur accordent pas la possibilit de rsoudre leurs problmes. Par ailleurs, sadresser son entourage externe du service ou mme de htel est une solution que les hteliers doivent essayer dviter car elle porte prjudice limage de marque de lhtel. connaissez vous les objectifs de votre htel ? Rponses Nbre de personnes Oui 8 Non 3 Pas de rponse 2 Total 13 % 61 23 15 100%

Daprs ce tableau nous remarquons que seulement 61% des employs du front office enquts dclarent connatre les objectifs de leur htel alors quil sagit des informations qui doivent tre traces et connues par toutes les personnes qui travaillent dans tout lhtel. sentez vous que vos avis sont pris en considration ?

Rponses Oui Non Parfois Total

Nbre de personnes 3 8 2 13

% 23 61 16 100%

Ce tableau montre que 23% des employs interrogs sont impliqus dans la prise de dcision et leurs avis sont pris en considration , et a srement cause de leur non qualification comment jugez votre rmunration ? Rponses Nbre de personnes % Trs bien 0 0 Bien 3 23 Satisfaisant 3 23 insatisfaisant 7 56 Total 13 100% A partir des rsultats de ce tableau nous avons constat la faiblesse des salaires au niveau du front office ,il ny personne de lchantillon qui juge sont salaire de trs bien. Cela ne passe pas inaperue, car comment peut on motiver le personnel alors quon a pas encore atteint le premier palier de la pyramide de MASLOW. avez vous des attachements lhtel autre que la rmunration ? Rponses Nbre de personnes % Oui 4 30 Non 9 70 Total 13 100% Daprs ce tableau nous constatons que 30% des enquts prouvent un sentiment dappartenance lhtel ( il sagit des anciens employs de lex Toubkal) ils sont attachs lorganisation parce quils sont habitus, par contre 70% ont rpondu ngativement. Etes vous reprsents par de syndicats ? Rponses Nbre de personnes OUI 13 NON 0 Total 13 % 100 0 100%

Lensemble des employs enquts est reprsent par un syndicat Daprs les rponses recueillies nous avons constat que la majorit des employs enquts sont conscients de la ncessit de cette structure dans la dfense de leur intrts, et ils rclament : des augmentations de salaire limiter les heures journalire de travail ou bien comptabiliser les heures supplmentaires qui ne sont pas compter dans tout le secteur touristique. Rmunration des heures de travail. Cela montre que lhtellerie marocaine dans contexte du 21me sicle , souffre des problmes qui ont t rsolus en Europe depuis la rvolution industrielle. Et a ,donne un sentiment dinfriorit vis vis le client ( a dans les meilleurs des cas, si non a se transforme mme en une haine vis vis du client). Lemploy il est l surtout pour rendre service au client et normalement a doit se faire par amour pour une meilleure qualit de service qui est une ncessit afin dassurer la satisfaction du client et par la suite sa survie. Dautre part il y on a qui ont dclar que cest difficile de raliser et viser un tel but avec des situations mdiocres du personnel et avec les modestes moyens existants, car cest un systme dans lensembles qui doit changer, et par consquent une dmarche qualit doit tre instaure au sein de chaque tablissement. que signifie pour vous ces aspects : - la satisfaction du client - un service de qualit - tre impliqu dans la prise de dcision quant au premier aspect , tout les employs enquts sont conscients que la satisfaction du client est leur raison dexister dans leurs postes. Dautant plus le client est considr Roi par la totalit des enquts. Sagissant de limplication dans la prise de dcision nous avons constat que la totalit des enquts ont exprim leurs dsirs de ltre en affirmant que cest loin dtre ralis au vrai sens. pour faire un travail de qualit quaimerez vous avoir ? le premier souci des employs cest davoir un bon salaire, dtre reconnu par leur suprieur hirarchique, inform sur le changement , davoir le matriel ncessaire pour leur travail, de travailler dans un endroit favorable pour assurer un travail de qualit. constat gnral :

nous remarquons dans la plupart des rponses que trs souvent le fait du hasard qui guide le travailleur plus quautre chose dans lexcution de son travail, lexception dune minorit : la motivation est minime. Le climat social qui rgne est tout de mme bien mme sil se dgrade parfois. Les enquts forment une petite famille, et les cadres suprieurs exercent la totalit du pouvoir, mais avec un sens de la prvision et de lorganisation. Nous notons aussi labsence de dlgation du pouvoir rendant linformation inexploite, il sagit dun commandement autoritaire, le personnel ne participe pas la gestion. Aussi la formation est quasi gnralise, en gnral le personnel est insatisfait, quelques fois frustr, mais son bon vouloir et son envie dtre estim des autres, lestime de soi ainsi que la ncessit de gagner son pain le ramnent toujours la raison . donc la survie de lhtel ne dpend que de lui . Daprs les avis des directeurs trangers qui graient lhtel avant, le Maroc est bien loin dappliquer une gestion des ressources humaines rigoureuse cause des mentalits marocaines, linsuffisance professionnelle, le taux dalphabtisation levmais ils ajoutaient que malgr cela le tourisme marche certain niveaux et ceci grce lhospitalit marocaine. Toute stratgie managriale et toute action, ont pour but de raliser un essor pour ltablissement htelier, or cela ne peut tre ralis quavec une satisfaction des besoins et des dsirs de la clientle par un service de qualit. Daprs des discussions et des questions poses directement aux touristes (la mthode micro-trottoir) , nous pouvons dire que presque 40% des touristes visitent le Maroc frquemment ce qui signifie que le produit marocain a une modeste capacit de fidliser le client. Et plus que 50% des touristes choisissent les 5 toiles pour bnficier dun service de qualit (selon eux cest la moindre des choses pour un h^tel de haut standing).dautre part, plus que 70% sjournent toujours dans le mme htel soit par reconnaissance du personnel surtout du front office , soit pour la bonne qualit des prestations effectues soit parce que tout simplement ils habitus. Ce qui veut dire que la qualit de service et personnel en contact sont le motif principal du choix de lhtel. Enclient interne, pour fidliser le client , lhtel Satisfaction consquent doit disposer dun personnel motiv pour un service de meilleure qualit. Ce que nous prsentons travers le schma suivant :

Production de qualit

satisfaction du client externe

De ce fait la dmarche qualit doit commencer au premier lieu par linstauration dun marketing interne pour enfin russir le marketing externe. Sinscrivant dans la mme optique, il savre trs pointus de dgager une rflexion thrapeutique. Conclusion de la deuxime partie En cette deuxime partie, nous avons pens utile de parler du secteur touristique marocain en spcifiant la branche dhtellerie , pour ensuite voquer les pratiques de la gestion des ressources humaines. Nous nous sommes efforc avec plus dobjectivit possible, de faire concourir les ressources en information quon a pu recueillir du terrain, de dtecter les anomalies dont souffre lindustrie htelire, tout en mettant laccent sur les deux volets principaux savoir : le client interne et externe. Ltude nous a permis de mettre en vidence les dysfonctionnements que connat cet htel et ainsi lhtellerie marocaine. Dans une conclusion gnrale tous ces points seront synthtiss et accompagns des solutions pouvant aider nos hteliers mieux comprendre et mieux grer ces lments.

Conclusion gnrale
A travers ce travail de recherche , nous avons essay de monter limportance de llment humain, il est le moteur pour toute dmarche qualit visant satisfaire le client. Dautant plus, nous avons essay de rapporter la ralit des pratiques de la gestion des ressources humaines dans lhtellerie marocaine telle quelle est. En effet lanalyse et linterprtation des rsultats des donnes obtenues la suite du questionnaire effectu font ressortir lexistence les dfaillances au niveau interne , qui se rpercutent sur celui externe. Ces conclusions sont les suivantes : - absence de structure permettant dinstaurer une bonne stratgie de la gestion des ressources humaines. - Mal dfinition de la fonction personnel. - Insuffisances des moyens financires , matriels et humains. - Instabilit du personnel. - Faible prsence des comptences . - Existence des carts entre les profils et les postes. - Faible taux de dcentralisation de la prise de dcision. - Quasi absence , en ralit, de la politique de recrutement , de lvaluation de la productivit et la performance, de la communication et linformation internes, de la gestion prvisionnelle de lemplois et des comptences. - Faiblesses des salaires. - Enfin absence dune gestion rigoureuse des ressources humaines. Noua avons aussi constat que lhtellerie marocaine est une tape transitoire entre la modernit de ses mthodes de gestion du personnel et celles traditionnelles. De ce fait les nouvelles mthodes utilises pour aboutir des fins prouves sont peu apprcies par le personnel, car elles ne prennent pas en considration le systme de valeurs et la mentalit marocaine. Alors ces dfaillances ont des influences sur la qualit de service et par consquent sur le niveau de satisfaction des touristes.

Sur la base des rsultats des discussions avec les touristes ,nous avons remarqu quils sont exigeants en matire de qualit de service surtout quand il sagit dun 5 toiles , et du personnel en contact. Ce qui nous a fait comprendre et affirmer que la fidlit et la satisfaction du touriste dpend dune large partie de qualit des services et de satisfaction du personnel en contact qui vent ces services. En effet si nous considrons que ces dfaillances constituent les seules raisons expliquant cette situation dplorable, nous avions donc combler toute la responsabilits aux hteliers, or que la notion des ressources humaines mrite dtre interroge la fois au niveau micro-conomique en termes de GRH dans lhtellerie et au niveau macro-conomique en termes de planification et de consolidation centrale des ressources humaines . Dans ces perceptives, lobjectif de valorisation des ressources humaines se dtermine non seulement lintrieur des entreprises mais galement en avant de celles-ci. Ce qui renvoie au systme ducatif et de formation , la recherche aux dispositifs institutionnels et au rgularisation du march du travail et de lemploi. De ce fait, nous referons la responsabilit aux dpartements tatiques chargs de la qualit, de la gestion des ressources humaines dans le secteur touristique, de la formation et de la promotion touristique. Ces derniers sont invits travailler avec les oprateurs hteliers pour remdier cette situation. Alors le message est destin aussi ministre du travail qui devra contrler : le respect des horaires journalires du travail. Le respect du barme des salaires. Les conditions du travail. Ladhrence la CIMR, et la CNSS. Et lutter contre lharclement sexuel de la femme en htellerie En effet, nous tenons exprimer notre satisfaction de la prise de conscience de lEtat de limportance de la formation continue en htellerie ( surtout dans lhtel en question). Toute fois il encourage ces actions en finanant 70% des frais de chaque programme de formation convainquant et stalant sur deux ans. Le rsultat de ce travail de recherche nous a rvl que la thrapie de lhtellerie se cache derrire un dfi, celui de satisfaire une demande touristique slective, cela ne pourra se concrtiser que grce une meilleure valorisation du noyau du

dveloppement , qui est llment humain. Alors la motivation du client interne constitue llment de la bonne performance de nos units htelires. Dans cette perspective les managers doivent instaurer tout dabord un systme de qualit interne pour garantir la qualit externe. Le premier volet ne pourra tre ralis que si on suit les dmarches suivantes : amliorer la situation financire de lemploy surtout celui qui est en contact direct avec le client donner la priorit son engagement dans la qualit travers des sminaires mettre lemploy la place du client pour faire sortir de lui tout ce quil pense sur la mthode du travail. Impliquer lemploy dans le projet que lhtel sest donn Dvelopper en lui un sentiment dappartenance lhtel en renforant une culture dentreprise. Lui donner plus de place pour la prise des dcisions Nous notons aussi, que la solution est entre la main de tout le monde , quelques soit son statut ou son niveau. Cest laffaire du personnel qui ne doit pas garder le silence devant une telle situation , il se trouve dans lobligation dexiger le changement et le respect de ses droits. Comme il doit tre flexible et prt pour un changement organisationnel. Cest laffaire du client aussi qui doit rclamer les dfaillances du service htelier. Cest la responsabilit des dirigeants qui doivent moderniser leurs mthodes de gestion, en considrant lemploy comme collaborateur et agent actif impliqu dans la prise dcision. Ces derniers sont tenus dtre la hauteur du dfi du 21me sicle. Finalement nous esprons que nous avons pu analyser la ralit de la GRH dans lhtellerie marocaine face la problmatique de lapproche client travers ce modeste travail. Car nous navons qu toucher un sujet vague qui ncessite plus de rflexion et des annes dtudes.

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D.G D. hbergement
Etage Lingerie Fleuriste Front Office

D.R.H
R. formation R. paie Assi. DRH

D. commercial
rservation

D. technique
Jardinage Scurit Menuiserie Peintres

D. A.F
comptabilit Econome

D. restauration
Restauration Bar Room-service Cuisine Stewarding

D. fitness
Sport Esthtique