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Le plan

Introduction Dfinition de la Gestion des Ressources Humaines De la fonction personnelle la fonction RH Auteurs et doctrines du management des RH Avenir de la fonction et nouveaux enjeux

Cest quoi la GRH?


Cest lensemble des activits qui visent la gestion des talents et des nergies des individus dans le but de contribuer la ralisation des missions, de la vision, de la stratgie et des objectifs de lorganisation. La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support, apportant mthodologie et conseils aux fonctions oprationnelles. Dfinition2 : - Cest un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit et efficience, en soutien de la stratgie de lorganisation (association, entreprise, administration publique, etc.). - Cest une activit fonctionnelle de lentreprise, de nature transversale ( relation horizontale) par opposition une activit hirarchique (relation verticale). - De manire synthtique, elle peut se diviser en deux grandes branches, dun ct ladministration des ressources humaines (paye, juridique, contrat) qui est une activit plus verticale et de lautre, la gestion des ressources humaines (gestion des emplois, programmes de recrutement, plans de carrires, mutations et promotion, analyse des postes et valuation des personnes, gestion des rmunrations, gestion de la formation, communication, information et les conditions de travail) qui est transversale par nature. Elle couvre de nombreux domaines, intervenant tous les stades de la vie du travailleur dans lorganisation.

DOMAINES DACTIVITES DE LA GRH


Objectifs de la GRH :
On peut regrouper les objectifs de la GRH en quatre groupes essentiels : Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelons hirarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise. La GRH doit la fois permettre le dialogue entre les partenaires sociaux, veiller au respect de la rglementation, et tre un outil de pilotage au service de lentreprise. Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentes structures juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit et des conditions de travail par exemple). De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part les qualifications aux besoins de lentreprise. Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition du rglement intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( travers la gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer).

DOMAINES DACTIVITES DE LA GRH

TACHES
1-Formalits dembauche

INSTRUMENTAL-FONCTIONNEL

STRATEGIQUE-GLOBAL

ADMINISTRAT

ANIMAT

CONSEIL STRATEGIQUE

X
2-Gestion de la paye

X X X X X X

X X X X X X X X

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X
3-Suivi juridique

X
4-Formalits de licenciement 5-Surveillance gnrale du personnel 6-Motivation 7-Fixation des salaires et ngociation 8-Gestion prvisionnelle du personnel 9-Matrise des cots

X X

X
10-Dfinition de la stratgie

X X

EVOLUTION DE LA FONCTION RH
De la fonction personnel la fonction RH
Au cours de ces derniers sicles elle a t marque par son passage de la gestion du personnel [GP] la gestion des ressources humaines [GRH] De nombreux changements sociaux politiques, conomiques et dmographiques continuent dinfluer sur son volution. Les raisons de cette volution
Modification des objectifs stratgiques de lentreprise : La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la qualit et la flexibilit. o Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du modle productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues (2002) : Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. o La logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences. o Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li
ncessit de possder une main duvre en quantit ncessaire et de qualit.

Le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre, la prvision et aux mesures dajustement. Chmage ; Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de flexibilit Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des solutions, la ngociation ; Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Se mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des tches, les cercles de qualit la qualit totale

GRANDES ETAPES
1.1. Lvolution de la fonction 1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH La rvolution industrielle caractrise par un grand lot dinventions et de dcouvertes scientifiques a boulevers la manufacture. En effet, cette rvolution industrielle avec la demande de la clientle qui na pas cess daugmenter vers le dbut du XXme sicle a forc le passage d'une socit agricole et

artisanale une socit commerciale et industrielle dont l'idologie est technicienne et rationaliste. A ceci sajoute le dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin de fer (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel. La Fin 19mejusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction, l encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque) est sous linfluence des ingnieurs et voit lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale. Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail. Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve. En 1910 apparat le code du travail. En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour. A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme. Les premires activits du service du personnel sont : personnes dans les ateliers. Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation :

t des facteurs humains (moins de brutalit dans la gestion des hommes). Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du prestige de lorganisation bureaucratique. A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui met laccent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise. La fonction personnel se caractrise notamment par : une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, ngociation avec les syndicats, une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien dfinies et ordonnes, une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la stratgie de lentreprise. Depuis les annes 1970 : De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et

le management des R.H.

Daprs Weiss et col :

1.1.2. Les raisons de cette volution Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la qualit et la flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du modle productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues : Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune quipe est source de performance et damlioration constante. Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences. Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la ncessit de possder une main doeuvre en quantit ncessaire et de qualit. On note, dans les annes rcentes : le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre, la prvision et aux mesures dajustement. Chmage ; Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de flexibilit ; Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des

solutions, la ngociation ; Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des tches, les cercles de qualit la qualit totale

II. Les grands courants de pense qui ont marqu la GRH A- Lcole classique 1- Le Taylorisme La rvolution industrielle caractrise par un grand lot dinventions et de dcouvertes scientifiques a boulevers la manufacture. En effet, cette rvolution industrielle avec la demande de la clientle qui na pas cess daugmenter vers le dbut du XXme sicle a forc le passage d'une socit agricole et artisanale une socit commerciale et industrielle dont l'idologie est technicienne et rationaliste. Ce type dorganisation de la production industrielle sera formalis pour la premire fois par Frederick Winslow Taylor sous le nom de L'organisation scientifique du travail (O.S.T). Ds les premires annes de sa vie dusine Taylor a remarqu que manque de contrle et de normes auxquelles les employs peuvent se rfrer conduit a des dsordres au niveau des ateliers et provoquent le gaspillage de lnergie des ouvriers. Cest alors quil a commenc a penser a linstauration de lordre dans les ateliers de travail, et en 1903 il a dvelopp la thorie de lorganisation scientifique du travail dans son ouvrage "Shop Management". Lide principale est de dcomposer les tches en lments aussi petits que possible, et de chronomtrer les gestes des ouvriers pour amliorer la qualit, diminuer les cots et les dlais. Cest le dbut du travail la chane et de la production de masse. Mais cela ne sera possible, daprs Taylor, que par une sparation radicale entre ceux qui conoivent et ceux qui produisent: louvrier nest pas l pour penser, mais pour excuter des gestes savamment calculs pour lui. Il est motiv tre performant par un systme de primes (mesur au nombre de pices et avec l'aide du chronomtrage). Tout travail intellectuel doit tre limin de latelier pour tre concentr dans les bureaux des mthodes. Concernant la productivit, Taylor a obtenu des rsultats remarquables. Par exemple, la manutention des gueuses de fonte, les ouvriers ont pu manipuler sans effort supplmentaire 48 tonnes par jour contre 12,7 tonnes auparavant. Les gains de productivit ont t tels que les salaires ont pu tre au final augments de 60 %, la main-duvre tant passe entre-temps de 600 140 ouvriers.

Ds 1908, Henry Ford voit tout le bnfice que l'industrie automobile peut tirer de l'application du Taylorisme. La Ford T nat ainsi d'un concept industriel : la fabrication en grande srie. Jusqu'en 1927, quinze millions de Ford T seront produites. Le taylorisme connat ds lors avec l'essor du Fordisme un dveloppement fulgurant. Malgr les gains importants obtenus en productivit, cette mthode utilisant le principe de la carotte et le bton pour motiver les employs est accuse dutiliser les ouvriers comme des machines ; effectuant continuellement les mmes gestes chronomtrs, et ils sont licencis ds qu'ils ne sont plus suffisamment productifs. En fvrier 1913 par exemple, l'Union Corporative des Ouvriers Mcaniciens dans un tract syndical, appelant la grve, contre le Taylorisme en expliquant que les choses les plus monstrueuses ont t cyniquement divulgues: l'ouvrier rduit l'tat de brute, qui il est interdit de penser, de rflchir; l'tat de machine sans me, produisant intensivement avec excs, jusqu' ce qu'une usure prmature, en faisant une nonvaleur, le rejette hors des ateliers. Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses principes mmes : La dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive. Dans la fin des annes 30, mergent des mouvements sociaux de contestation que les patrons vont rapidement prendre en compte. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. En effet, malgr une augmentation accrue de la productivit, lOST na toujours pas atteint ses objectifs de motivation par le salaire, du moins pas sur le long terme, les comptences des ouvriers ntaient pas exploites leur maximum, ils se sentaient dvaloriss. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour. Partant d'une critique radicale du systme Taylorien qui rduit l'homme au degr de la machine, ces thories rvlent que, bien au contraire, c'est en privilgiant l'homme que la productivit du travail sera augmente. 2- Henri Fayol (1841-1922) Ingnieur franais, il entreprit toute sa carrire professionnelle dans une grande entreprise minire dont il deviendra le directeur gnral. Son ouvrage Ladministration gnrale et industrielle paru initialement en 1916, lui vaut dtre considr dans les business schools amricaines, comme le pre fondateur du management. Il na t redcouvert dans son propre pays que dans les annes soixante. 2.2. Contexte. A la fin du sicle dernier et au dbut de ce sicle, le tissu industriel est compos dune multitude de petites entreprises -dans lesquelles le directeur et le propritaire ne font quun-, et de rares fortes concentrations industrielles. Emerge difficilement un acteur conomique nouveau: le directeur gnral salari.

Loriginalit de Fayol consiste dabord rflchir sur la fonction de la direction gnrale: que signifie gouverner une entreprise? Elle consiste aussi en une rflexion globale sur larticulation des diffrentes fonctions de lentreprise et sur ses implications.

2.3. Fayol et Taylor Fayol a commenc laborer sa thorie vers 1890. Il la expos ds 1900. Taylor (1856-1915) a publi la sienne au mme moment. Ils sont donc contemporains. Taylor na pas lu Fayol mais Fayol a lu Taylor ds 1913. Il a dtect que la notion de direction fonctionnelle est contradictoire avec sa thorie de la hirarchie. Sa pense ce sujet a volu. Il a accept la direction fonctionnelle, la condition que les domaines de responsabilit soient clairement dfinis, en 1913 et en 1925. Mais dans son ouvrage de 1916, il sest oppos violemment la notion de direction fonctionnelle. En 1925, il accepte la cration du CNOF (Conseil national de lorganisation franaise) runissant ses disciples avec les tayloriens franais. Fayol en tant que directeur de mine sest intress au travail de ses ouvriers. Il discutait des diverses manires deffectuer le travail. Il choisit entre les solutions possibles non en fonction de la cadence mais en fonction du prix de revient. Fayol et Taylor sont aujourdhui associs dans les cours sur les thories des organisations en tant que tenants dune organisation formelle de lentreprise.

2.4. Le fayolisme. Ensemble de principes daction sur lart de diriger, partir dune dfinition des contours de la fonction de direction gnrale . Fayol dfinit cette fonction par des injonctions: organiser, prvoir, coordonner, commander et contrler. Cette squence sera clbre aux Etats-Unis, connues de tous les tudiants en gestion, comme la squence POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting).

2.5. Le fondement du fayolisme. Il sagit de constituer la lgitimit dun nouveau mtier, celui de dirigeant, que les propritaires ne reconnaissent pas encore lpoque comme tel. Analysant les diffrentes fonctions de lentreprise, Fayol sattache notamment porter une attention aux questions de coordination et de coopration. Cest en fait la premire rflexion sur les chanes de commandement, avec les distinctions Staff and Line , les questions d ventail des contrles , d unicit du commandement , etc. Pour Fayol, le chef est llment cl dune bonne gestion. Il est le responsable du succs de lentreprise. En cas dchec, il doit dmissionner.

Les sept qualits du chef

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Les chefs doivent possder des qualits spcifiques. Ce ne sont pas des qualits innes. Elles s'acquirent par l'exprience et par la formation. Ceci signifie qu'on n'est pas chef par la naissance, parce qu'on a hrit de la proprit de l'entreprise. tre chef se mrite. Voici les qualits du chef que Fayol numre :

Sant et vigueur physique. Intelligence et vigueur intellectuelle. Qualits morales (volont, persvrance, audace, courage des responsabilits, sentiment du devoir, souci de l'intrt gnral). Forte culture gnrale. Large comptence dans la profession caractristique de l'entreprise. Connaissances de gestion. Art de manier les hommes.

Fayol introduit donc lide quon slectionne les futurs dirigeants en fonction de leurs qualits. Que se passe-t-il si un dirigeant na pas toutes les qualits requises ? Il doit sappuyer sur des spcialistes et saider doutils de gestion ( outillage administratif ).

L'tendue du contrle
Un chef ne peut contrler qu'un petit nombre de personnes, de 5 10. Ce concept a t nomm ensuite l'tendue du contrle . L'tendue du contrle dtermine le nombre de niveaux hirarchiques en fonction de la taille de l'organisation.

Les cinq lments d'administration


Pour Fayol, un chef d'entreprise accomplit 5 choses qu'il nomme lments d'administration . Il les popularise sous la forme d'un sigle : POCCC.

Prvoir : supputer l'avenir et le prparer par un programme d'actions . Organiser : munir l'entreprise de tout ce qui est utile son fonctionnement . Commander : faire fonctionner le corps social . Coordonner : mettre l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise . Contrler : vrifier que tout se passe conformment au programme [d'actions] adopt, aux ordres donns, et aux principes admis [dans le] but de signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les rparer et en viter le retour .

Les outils de gestion


L outillage administratif , les outils de gestion, sont des pratiques qui facilitent la gestion.

Outils pour planifier : veille stratgique, programme daction, budget, rgles, formation permanente. Quand sa mine spuise, il en achte dautres et y raffecte les personnes, en fonction dun plan de cessation progressive dactivit de la mine qui spuise. De faon moderne, on parle de plan, de business plan Outils pour organiser : organigramme, description de poste, tat-major, recrutement, formation, carrire, gestion des salaires.

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Outils pour commander : rle de chaque chef, circulation des informations (documents) entre les chefs. Outils pour coordonner : confrence des chefs de service, services communs, viter les cloisons tanches. Outils pour contrler : rapports rguliers, inspections, inventaire, gestion budgtaire. Le contrle de gestion est ralis par la hirarchie qui surveille notamment les cots de revient et rdige des rapports ou tableaux de bord.

Les principes d'administration


Fayol exprime sa pense sous forme de principes qui constituent les axiomes dune thorie. Il nonce 14 principes gnraux d'administration. Son but est de se rapprocher de la forme des sciences physiques de son poque. Ce sont des guides pour ce que doit faire le chef.

La division du travail, par une description des postes de chacun L'autorit et responsabilit, pouvoir de se faire obir et le courage dassumer ses ordres La discipline, le respect des conventions (obligations d'obissance, d'assiduit, d'activit, de tenue) entre l'entreprise et ses agents L'unit de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise, c'est d'abord une hirarchie plusieurs niveaux. Chaque personne obit un chef et un seul. Ceci signifie qu'un grand chef ne peut pas court-circuiter ses collaborateurs et donner des ordres directement tout le monde. Lorganigramme reprsente formellement la dpendance entre les personnes. Il faut viter toute dualit de commandement. L'unit de direction, un seul projet commun, la cohrence entre les actions engages La subordination des intrts particuliers l'intrt gnral (la lutte contre l'opportunisme des individus) La rmunration, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux rsultats La centralisation, plus ou moins accentue en fonction de la valeur relative des chefs et de ses collaborateurs La hirarchie, selon le nombre de subordonns de chaque chef intermdiaire, la pyramide de lentreprise est plus ou moins pointue L'ordre, ordre matriel et ordre social, chacun et chaque chose tant sa place L'quit, principe fondamental dans les relations avec le personnel La stabilit du personnel, les personnes bien formes doivent trouver intrt passer toute leur carrire dans lentreprise L'initiative, tous les membres de lentreprise peuvent proposer des actions L'union du personnel, pour viter les conflits, notamment par une bonne communication personnelle, le long de la ligne hirarchique.

2.6. Actualit. Les propositions de Fayol sont parfois considres comme des vidences ou des remarques de gros bon sens. Il est vrai quaujourdhui la notion de gouvernement de lentreprise par exemple est entre dans le langage courant, ce qui tait loin dtre le cas lpoque de lauteur. Fayol anticipe aussi sur les rflexions en stratgie dentreprise . Alors que les propritaires pensaient plutt court terme, avec le processus daffranchissement du manager-salari vis-vis du capital, il installe lentreprise dans le long terme.

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Urwick De lautre ct de lAtlantique, Urwick, conseiller en management, va dvelopper ce thme et les apports de Fayol. Il crit plusieurs ouvrages dont un en collaboration avec Gulick. La notion-cl qu'il propose est celle de management. Celle-ci se dcompose nouveau en une srie d'activits: - planning (=prvoir chez Fayol) - organizing (=construire d'une manire abstraite l'organigramme et sa charpente avec dfinition des diffrentes fonctions) - staffing (=recruter et former les personnes adquates pour occuper les diffrentes fonctions) - directing (=commander chez Fayol) - coordinating (=coordonner chez Fayol) - reporting (=contrler chez Fayol, c'est--dire l'ensemble des informations qui permettent le contrle ou la reddition des comptes) - budgeting (=prvision budgtaire, une partie du planning en fait) On parle du POSDCORB dUrwick. La seule nouveaut par rapport Fayol est la distinction entre organizing (fonctions abstraites) et staffing (personnes dans les fonctions). Les nouvelles orientations prnes par Fayol et Urwick se heurtent d'abord de vives critiques avant d'tre progressivement acceptes par les responsables managriaux. Il est vrai que plusieurs d'entre elles s'opposent nettement aux principes tayloriens, qui ont pourtant commenc faire leurs preuves dans le monde industriel, mais dont l'entre dans l'univers administratif ne s'oprera que bien plus tard. Un des principes fondamentaux du fayolisme, qui sera repris plus tard par Urwick, est celui de l'unit de commandement: selon lui, l'organisation idale devrait s'inspirer de la hirarchie militaire o chaque maillon (chaque travailleur) n'a au-dessus de lui qu'un seul chef dont il reoit les instructions et qui surveille le bon accomplissement de son travail. Les raisons invoques sont plutt d'ordre vaguement psychologique (la pluralit des ordres risque d'entraner l'incohrence et l'incomprhension chez le subordonn). Le systme de communication dans l'entreprise, tel que le conoit Fayol, doit absolument suivre la voie hirarchique. Toutefois, en cas d'urgence et pour autant que les suprieurs en soient prvenus, deux subordonns peuvent entrer en contact l'un avec l'autre pour changer des informations vitales ou utiles au bon fonctionnement de l'organisation: il s'agit de la fameuse passerelle de Fayol. On sait pourtant que la plupart des communications sur le lieu de travail ne suivent pas la voie hirarchique.

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3- Max Weber (1864 1920) 3.1- Le contexte - LAllemagne est lpoque de Weber en pleine mutations: Politique: dune multitude de petits Etats indpendants, on passe un Etat centralis conomique : lAllemagne entame son dcollage conomique pour devenir une des principales puissances conomiques mondiales - Ces transformations influencent lanalyse de Weber: Il se demande pourquoi certains pays connaissent la croissance, et pas dautres Certes les facteurs conomiques ont une influence, mais les facteurs essentiels pour Weber sont les facteurs culturels

MAX WEBER souligne que ces types dautorits se combinent presque toujours (lautorit possde rarement un fondement unique) : Une autorit lgale rationnelle peut trouver aussi sa lgitimit dans la tradition cest le cas par exemple des monarchies britanniques. Aussi les deux premire peuvent sappuyer aussi sur le type charismatique (cas de Napolon Bonaparte). Weber s'intresse essentiellement aux grandes organisations. Celles-ci ont tendance se dvelopper selon un modle bureaucratique, dont Weber tente de dresser le type-idal, et en estimant qu'il s'agit l de la tendance qui leur permet d'optimiser leurs performances. L'organisation bureaucratique est rgie par des rgles impersonnelles (=indpendantes de la personnalit des membres qui exercent les diffrentes fonctions) qui dterminent, dans une certaine mesure, l'activit de ces membres et les pouvoirs dvolus certains d'entre eux. L'objectif est de rendre plus rationnel et moins imprvisible le comportement des membres (en luttant contre leur tendance naturelle l'insoumission). Une telle organisation fonctionne

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sur la base d'une stricte hirarchie: tout membre est la fois subordonn et suprieur un autre, sauf videmment ceux qui se trouvent aux deux extrmes de l'chelle. Elle est galement structure sur le principe de la centralisation au sommet. Les membres de l'organisation bureaucratique sont des experts temps plein: ce sont des gens forms, spcialiss dans leur fonction. L'organisation bureaucratique se rpand de plus en plus dans la vie sociale (administrations publiques, grandes entreprises, arme, Eglise, etc.). Seules les petites entreprises chappent encore son emprise. 3.2- Les diffrents types de domination lgitime les relations sociales ont bass sur des conflits Autour de la domination: chance de trouver la personne prte obir un ordre donn Si lindividu obit, cest quil considre cet ordre comme lgitime: lindividu accepte et considre comme juste cette domination - Domination lgale-rationnelle : obissance en vertu de la croyance en la validit dun statut lgal et dune comptence positive fonde sur des rgles tablies rationnellement . - Domination traditionnelle : le pouvoir de soumission provient de croyance la en la saintet des coutumes et la lgitimit de ceux qui y sont rattachs. - Domination charismatique : Repose sur le dvouement des partisans pour un chef en raison de sa valeur personnelle ou de ses talents exceptionnels

3.3- Les types dautorit Lautorit traditionnelle Elle repose sur la tradition quon rencontre dans les dans les monarchies danciens rgimes et dans les entreprises familiales ... Ce type dautorit prsente plusieurs caractres : la simple tradition justifie lordre linstar du type lgal et rationnel ou les rgles sont gnrales et impersonnelles celles du type traditionnel sont concrtes et particulires.

Lautorit charismatique Elle repose exclusivement sur la personnalit du chef, sur ses dons et qualits personnelles .

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Ceux qui gravitent autour du chef ne sont pas de vritable autorits, en effet il noccupent ni fonction administrative lgale ni encore un statut traditionnel ce sont de simples disciples du chef, quils servent soit par fidlit soit par adhsion ses ides. Le chef peut leur dlguer un certain nombre de pouvoirs et de missions dont il fixe lui mme la port et les limites et quil peut reprendre quand il le veut .

Lautorit lgale rationnelle Cette autorit correspond la situation de la plupart des tats modernes. Lautorit y est fonde sur un ensemble des rgles , des droits logiquement agencs et faisant lobjet dun consensus gnral. Chaque titulaire doit disposer dune sphre prcise , dun champs limit de comptence qui lui est attribuer par un texte juridique . La source de son autorit rside dans lordre lgal reconnu aussi comme tant lordre lgitime. dans ce type , il ny a pas des fonctions aux quelles on peut accder si on remplit un certain nombre de conditions, mais seulement des statuts personnels qui dterminent les dtenteurs lgitimes de lautorit . les titulaires de lautorit nont pas un champ prcis de comptences, leurs dcisions ne sont pas dictes par un statut lgal mais plutt rpond des considrations dopportunits. le pouvoir arbitraire ne connait que deux sortes de limitation lies soit lintervention du suprieur soit au respect de la tradition.

LES LIMITES DE LA THEORIE CLASSIQUE Toute la pense classique en organisation dont nous venons de prsenter les principales orientations repose sur des postulats rudimentaires, notamment dans le domaine psychologique: 1. l'homme est cens se comporter de manire logique et rationnelle, en adoptant un comportement d'optimisation; 2. l'oprateur n'agit qu'en rponse des stimulants dtermins; 3. l'homme a une tendance naturelle la paresse et il faut donc le superviser de manire assez stricte; 4. si un problme se pose, il y a ncessairement une solution meilleure que les autres pour le rsoudre (hypothse du one best way); 5. le rle du chef est donc naturellement de rechercher la meilleure solution et de la mettre en oeuvre, la vie de lorganisation tant considre comme la rsultante de son action.

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B. L'cole des relations humaines Durant l'entre-deux guerres, un certain nombre de psychologues sociaux ont commenc s'intresser de prs aux problmes du travail, surtout la suite des nombreuses situations d'insatisfaction et de manque de motivation engendres par le taylorisme. E.Mayo, est contact par les responsables de l'usine de Hawthorne, dans laquelle rgne un climat social relativement satisfaisant, pour y tudier les moyens d'amliorer les performances. Le point de dpart de leur recherche est trs taylorien: ils tudient l'influence des variations d'clairage, d'horaire, etc. sur les performances des opratrices d'un atelier. A leur grande surprise, la productivit continue augmenter mme lorsque les opratrices sont replaces dans les conditions initiales de l'exprience. En ralit, les ouvrires se sont senties devenir objet d'attention, ont dvelopp en consquence un sentiment d'auto-valorisation et ont form un groupe cohrent: les relations privilgies dont elles bnficiaient avec les chercheurs s'avraient beaucoup plus souples et moins autoritaires qu'avec leurs surveillants habituels. Ces constats furent complts par des interviews non structures qui ont fait apparatre l'importance du nous dans l'expression du mcontentement et des griefs: ces derniers sont collectifs alors que pour Taylor, le rapport social au sein de l'entreprise est individualis (le travailleur est isol face son chef et n'est pas cens nouer des rapports avec les autres ouvriers). Apparaissent donc des mcanismes d'auto-rgulation informelle, en marge des normes officielles, et qui expriment une tendance spontane du groupe rsister aux pressions extrieures. Cette observation a pu tre reproduite dans d'autres contextes. Paralllement aux dcouvertes d'Hawthorne, les travaux de Kurt Lewin, disposant d'un gros programme de recherche en sciences sociales sur le leadership et le changement, vont contribuer donner une impulsion dcisive au mouvement des relations humaines dans l'entreprise. Lewin en arrive montrer qu'un leadership dmocratique ou participatif (o le leader discute avec les oprateurs des objectifs, des moyens mettre en oeuvre, de la manire de distribuer le travail, etc.) est aussi efficace qu'un leadership autocratique (o seul le leader dtermine les rles, la manire de procder, etc.) mais donne plus de satisfaction aux participants. De la mme manire, dans ses tudes sur les processus de changement, Lewin montre que celui-ci a plus de chances de bien s'oprer si les membres du groupe dans lequel il a lieu ont coopr la dcision de changement; par ailleurs, il risque de donner de moins bons rsultats si les participants en sont simplement informs. Dans ces diffrents travaux, on met donc l'accent sur les forces agissantes l'intrieur du groupe: d'o le nom de dynamique de groupes. Le credo sous-jacent est que le leadership dmocratique et la participation augmentent la satisfaction des oprateurs tout en contribuant l'amlioration des performances en termes de productivit. Il faut donc encourager la transformation des organisations dans le sens des relations humaines. A la limite, on n'hsite pas liminer les tudes contradictoires. Ces tudes, sous l'implusion de Likert notamment, vont conduire des efforts soutenus de formation des cadres au leadership dmocratique. L'insistance sur les normes de groupe informelles en matire de productivit et le leadership dmocratique sont caractristiques du mouvement des relations humaines. Il s'agit, en ralit, d'un mouvement trs amricain l'origine. Il va

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se rpandre en Europe dans les annes '55-'60. Diffrentes critiques ont t adresses ce courant thorique. Plusieurs auteurs ont montr que la principale faiblesse des relations humaines est de considrer l'organisation comme une systme uniforme et ferm, sans interfrences avec les phnomnes conomiques et sociaux extrieurs. On a finalement remplac un one best way par un autre. L o le taylorisme ne voyait dautre salut que dans loptimisation des cadences, les relations humaines insistent sur la ncessaire prise en compte de la motivation des individus, seule garantie leurs yeux du succs organisationnel. D'autres critiques portent sur le caractre statique de l'analyse des relations humaines, qui ne tient pas compte des interactions lies au changement. L'aspect paternaliste est galement fortement remis en cause. Mayo est effectivement un ethnologue qui a pu observer que dans les socits rurales, les lites prenaient en charge le dveloppement social. A l'heure actuelle, les patrons devraient donc logiquement prendre le relais de ces lites traditionnelles dficientes! Au fond, si la thorie classique pouvait tre accuse de parler de l'organisation sans les gens, le courant des relations humaines peut faire l'objet de la critique inverse: il parle des gens sans l'organisation...

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