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Marketing stratgique : Du diagnostic au plan marketing stratgique

Dossier 1 : Mener un diagnostic.


. Introduction : objectifs et dmarche gnrale .I. Mener un diagnostic externe .II. Mener un diagnostic interne

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. Dossier 1. Mener un diagnostic 1 Introduction : Objectifs et dmarche gnrale. . Objectifs et mthodologie dune dmarche de diagnostic :
Toute rflexion et tout projet stratgiques lis la cration ou au dveloppement dun courant daffaires doivent tre initis par un diagnostic qui sexprime sous deux dimensions :
Diagnostic interne : Quelles sont les forces (atouts) et faiblesses de lentreprise et de ses fonctions par rapport un projet de cration ou dextension dactivit ? Diagnostic externe : Quelles sont les menaces et opportunits (attraits) lies aux diffrents environnements des marchs cibles ?

Ces deux dimensions dun diagnostic sont classiquement formalises sous la forme de tableaux galement appels matrice SWOT : Strenghts / Weaknesses, Opportunities / Threats Tableau ou matrice forces / faiblesses pour le diagnostic interne Tableau ou matrice menaces / opportunits pour le diagnostic externe Donc les diagnostics interne et externe vont dterminer et valuer les potentiels stratgiques et oprationnels de lentreprise face des projets de cration ou de dveloppement dactivit. De mme, ils vont orienter laction stratgique et commerciale.
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. Dossier 1. Mener un diagnostic 1 Introduction : Objectifs et dmarche gnrale. Diagnostic marketing


Diagnostic interne Au niveau de mon organisation Diagnostic externe Sur mon march

S
-Strengtsforces

W
-Weaknessesfaiblesses

O
-Opportunitiesopportunits

T
-Threatsmenaces

Analyser les capacits au niveau de chaque maillon de la chane de valeur : au niveau des activits principales de support
-logistique - production - marketing, vente - services - infrastructure - GRH - technologie - gestion du rapprovisionnement

Macro-environnement Micro-environnement -dmographie - march en valeur, en -conomie volume -politico-lgal - analyse de la demande -socio-culturel -analyse du systme doffre (fournisseurs, -technologique distributeurs) -infrastructurel et logistique -analyse concurrentielle - nature

Evaluation des risques, des potentiels stratgiques et oprationnels. Orientation de laction stratgique et oprationnelle
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Marketing stratgique : Du diagnostic au plan marketing stratgique


I. Mener un diagnostic lexterne
Evaluer les opportunits et les menaces sur un march .

1.1 . La dmarche de diagnostic lexterne. 1.2 . Des sources dinformations exploiter pour mener un diagnostic externe.

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.I. : Mener un diagnostic externe Evaluer les opportunits et les menaces sur un march . Macro-environnement .1.1. La dmarche de diagnostic lexterne : Opportunits Macroenvironnement La dmographie
le niveau dducation : niveaux de formation, enseignement suprieur,- La rpartition sociale de la population, la mobilit sociale- La densit de population selon les classes dge -

Micro-environnement Menaces

L conomie
La richesse nationale (PIB) et par habitant Les niveaux de revenus et de dpenses de consommation Les secteurs dactivit, leur poids respectif, le degr dindustrialisation- La situation conomique et commerciale (solde de la balance des paiements-dette publique niveau des IDE, taux dinflation,) - La politique fiscale et de taxation Le taux de change et son degr de stabilit Le rseau bancaire local -
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1.1 . La dmarche de diagnostic lexterne : Macroenvironnement Le politico-lgal


La politique douanire - Les barrires non tarifaires- La politique fiscale La lgislation intrieure en matire de consommation et sur le plan commercial La lgislation environnementale-La lgislation en matire de protection intellectuelleLexistence daccords internationaux-

Opportunits

Menaces

Le socio-culturel
Les systmes de croyance et de valeurs Les religions Les habitudes et coutumes de la population- Les styles et modes de vie- Les ethnies ventuelles-Les langues-

Le technologique
Lquipement en matire de communication du pays, de la Rgion et de ses habitants (quipement tlphonique, informatique, connexions internet-technologies nouvelles ) et tat de ses quipements Etat de la recherche fondamentale (nombre de brevets dposs,..) -
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.1.1 . La dmarche de diagnostic lexterne : Macroenvironnement

Opportunits

Menaces

Les infrastructures et la logistique


Les voies daccs et de transport (nombre, situation et tat)-Disponibilit et cots des modes de transport-Les infrastructures de stockage -

Les environnements naturels


Le climat -La gographie -

Cette approche du macro-environnement est fondamentale, notamment quand le diagnostic est motiv par un dveloppement linternational afin de bien comprendre les particularismes sur le march vis.

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.1.1. La dmarche de diagnostic lexterne : Microenvironnement La demande


Le dossier 3, consacr aux tudes de march et en particulier la phase documentaire, prsente la mthodologie et les techniques exploiter pour formaliser ces informations . Profil de la demande : Qui sont les acheteurs, les consommateurs, les dcideurs, les prescripteurs et influenceurs - Quel est leur profil : sexe, ge, PCS, pouvoir dachat, niveau dinstruction, rpartition gographique- Les comportements de la demande : Qui consomme quoi-avec quelle frquence-quel volume-dans quel contexte (modes de consommation)-Lieux et frquences dachatMarques ou produits distributeurs, dans quelles proportions -critres dachat-freins - Les facteurs explicatifs des comportements et les attitudes : Notorit des marques, Positionnement des marques-Influence de la communication publicitaire mdia (mdias et supports frquents, avec quelle frquence, temps consacr,) et hors mdia (degr de sensibilit, dadhsion et de rponse aux campagnes de marketing direct,efficacit de linternet sur le cognitif, laffectif et le conatif-)
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Opportunits

Menaces

Opportunits

Microenvironnement Loffre

Menaces

Structure du march (concurrence, oligopolistique,) - Le cycle de vie du produit sur le march vis-Degr dattractivit du march -

Le systme doffre : les fournisseurs et la distribution


Les fournisseurs : Quels sont les fournisseurs possibles-Leur localisation gographique-La qualit des produits et services quils proposent-Dlais de livraisonDlais de paiement et la politique de recouvrementLeurs liens avec la concurrenceLeurs capacits intgrer laval-(rque : le poids et la capacit de ngociation dun fournisseur est intgrer car il peut correspondre terme une force concurrentielle au sens de Porter -voir aprs analyse concurrentielle dossier 2) Les distributeurs : Quels sont les canaux de distribution exploits-dans quelle proportion (degr de couverture du march)-nombre dintermdiaires Positionnement et localisation des enseignes-Leur assortiment-la nature et la forme des relations avec les diffrents types de circuit de distribution le profil de la clientle par circuit et par enseigne - Sont-ils concentrs (centrales dachats dans la grande distribution)- Ont-ils la capacit de grer des marques de distributeurs-Quelles sont leurs marges-
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.1.1 . La dmarche de diagnostic lexterne : MicroOpportunits environnement Lanalyse de la concurrence :

Menaces

Les concurrents actuels : leur PDM, marges dgages, couverture, positionnement, plan de marchage, leur matrise technologique et leur capacit innover,.. Les Facteurs Clefs de Succs sur le march et en particulier des leaders : analyse qui permet de formaliser les potentialits stratgiques et les facteurs lorigine dun avantage concurrentiel. Une FCS est une capacit particulire, une comptence qui permet une entreprise de conqurir et dexploiter un avantage concurrentiel Une FCS est souvent spcifique une industrie (exemple les dlais dapprovisionnement et les cots amont pour la grande distribution alimentaire). Approche par lanalyse concurrentielle et les matrices de portefeuille : Lapproche concurrentielle de Porter (5 forces concurrentielles+1) et son analyse en terme de chane de valeur peuvent enrichir une dmarche de diagnostic ( lexterne comme linterne) Il en est de mme des matrices danalyse stratgique de portefeuille (Ces approches et modles font lobjet dun dossier spcifique : voir dossier 2).
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.I. : Mener un diagnostic externe Evaluer les opportunits et les menaces sur un march . 1.2 . Des sources dinformations exploiter : La dmarche de diagnostic est souvent motive par la volont de dvelopper un courant daffaires linternational De nombreuses rfrences prsentes rpondent cette dimension et sont galement exploitables pour une dmarche de prospection. Typologie des sources classiquement exploitables :
Les administrations et organismes publics : Ministres, INSEE, Greffes des tribunaux de commerce, les C.C.I., Les syndicats professionnels Les organismes privs ( socits de conseil voir la liste sur le site de lAdetem : http://www.adetem.org La presse gnrale, professionnelle et spcialise Les banques de donnes en particulier celles proposes par Kompass Les sites Web et les catalogues des concurrents Les salons professionnels -
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Des sources dinformations exploiter sur le net :


Pour connatre les caractristiques conomiques, socio-culturelles et dmographiques dun march: Des sources en ligne
Sur les marchs nationaux : - INSEE : Institut national de la statistique et des tudes conomiques- http ://www.insee.fr Nombreuses informations sur les teritoires, les secteurs conomiques, -INED : Insitut National des Etudes Dmographiques - Les centres de gestion agrs qui diffusent des donnes sectorielles :http://www.infotpe.com et http://www.fcga.fr - LAgence Pour la Cration dEntreprise APCE des informations sectorielles http://apce.com - Le CRDOC, Centre de Recherche pour l'tude et l'Observation des Conditions de Vie dispositif permanent d'enqutes sur les modes de vie, opinions et aspirations des Franais http://www.credoc.fr/ - Le site industrie franais : http://www.industrie.gouv.fr/sessi/ de nombreuses informaions sectorielles -http://www.societe.com/ Sinformer sur un concurrent, un fournisseur, sur la solvabilit dun client - Les sites boursiers comme boursorama.com donnent des informations sur les socits ctes, les marchs,.. - Les forums des sites consommateurs : pour valuer les perceptions : produit ou marque concurrent exemple ciao.fr -

Des sources dinformations exploiter sur le net :

Pour connatre les caractristiques conomiques, socio-culturelles et dmographiques dun march:


Des sources en ligne A linternational : - La Direction des Relations Economiques DREE-DRCE [www.dree.org www.commerce-exterieur.gouv] -informations sur le pays et aide la stratgie export -Direction des Relations Economiques DREE-DRCE [www.dree.org - www.commerceexterieur.gouv] -informations sur le pays et aide la stratgie export -Les Chambres de Commerce et dIndustrie Franaise ltranger CCIFE [www.uccife.org] Informations conomiques, juridiques et commerciales sur le pays - Ubifrance - Agence franaise pour le dveloppement international des entreprises, pour les salons ltranger- Propose des fiches de synthse par pays, par secteurs, http:www.ubifrance.fr - Mondissimo.com le site portail du Commerce International et de la Mobilit Internationale : Exportation, implantation, expatriation, Gestion des RH . Egalement des fiches de synthse -

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Des sources dinformations exploiter sur le net :


Disposer dinformations rglementaires : - DREE-DRCE [www.dree.org www.commerce-exterieur.gouv]- rgles, incitations et obstacles

- Douanes [ www.finances.gouv.fr/douanes] - statistiques et rglementations - AFNOR [www.afnor.fr] normes et adaptation du produit aux marchs - JURIS International droit international http://www.jurisint.org/fr/index.htmlnternational -DGCCRF Direction Gnrale de la Concurrence et de la Rpression des Fraudes - Disposer dinformations sur la technologie et linnovation - INPI [www.inpi.fr] protection de la proprit industrielle (brevet, marques) - Le site Web de l'Organisation Mondiale de la Proprit Intellectuelle (OMPI), point d'entre pour des informations sur la proprit industrielle et le droit ... www.wipo.org/index.html.fr

-Anvar LAgence franaise de linnovation ralise des bilans sectoriels prsentant notamment un tat du secteur, les tendances.
Evaluer les risques, les couvrir - DRCE [www.commerce-exterieur.gouv] valuation des risques et rglements de litiges - DREE [ www.dree.org] - valuation des risques, de la solvabilit dune entreprise et gestion litiges COFACE [www.coface.fr] Compagnie Franaise dAssurance pour le Commerce Extrieur valuation risques, contrle solvabilit, couverture export contre risques, gestion litiges, -

Marketing stratgique : Du diagnostic au plan marketing stratgique


II. Mener un diagnostic linterne
Face aux caractristiques du march, valuer son potentiel daction en identifiant ses forces et faiblesses
Lanalyse de la chane de valeur permet de structurer un diagnostic interne . ( elle est galement trs utile pour analyser la concurrence) 2.1 Le concept de chane de valeur Prsentation 2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne

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.II. : Mener un diagnostic interne


Face aux caractristiques du march, valuer son potentiel daction en identifiant ses forces et faiblesses .

2.1 Le concept de chane de valeur Prsentation


Lentreprise est dcompose en activits de soutien cad celles qui grent lensemble des produits ou services et permettant son bon fonctionnement et en activits principales cad les fonctions qui contribuent principalement la cration de valeur pour lentreprise et le client :

Activits de soutien
infrastructure gestion du personnel dvelop. technologie gestion des rappro. logistique fournisseurs production logistique clients marketing & vente service

Cration de valeur

Activits principales

Marge

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2.1 Le concept de chane de valeur Prsentation


Activits principales logistique fournisseurs Activits de soutien infrastructure (dentreprise)

rception, stockage et distribution des fournitures soutien la chane de valeur complte production transformation en produits finis logistique clients stockage et distribution des produits marketing et vente promotion et force de vente service pour maintenir et amliorer la valeur du produit planification, finance, juridique, qualit gestion du personnel recrutement, formation et dveloppement dveloppement de la technologie amlioration des produits et processus de fabrication-innovation des comptabilit,

gestion des rapprovisionnements et des achats

Ainsi labore, cette analyse popularise par M.E. Porter, permet danalyser les potentialits stratgiques de lentreprise lorigine de la plus grande cration de valeur cad ses facteurs cls de succs (FCS) qui sont explicatifs dun avantage concurrentiel. Lactivit de lentreprise peut alors tre dcompose en segments stratgiques (ou DAS Domaines dActivits Stratgiques) qui prsentent les mmes FCS lorigine de la cration de valeur (ce qui facilite les choix en matires dallocation des ressources, les choix stratgiques comme un recentrage, par exemple).
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2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits de soutien Infrastructure
Organisation - Ma surface organisationnelle est-elle adapte au nouveau march ? Quelle est ma capacit grer une prsence, une organisation sur ce nouveau march ou sur cette extension de march ? Capacit dvelopper une gestion de la relation client sur le march - Finance, comptabilit - Capacits investir : quels sont mes capitaux disponibles mon fonds de roulement - ma capacit dendettement- - Capacits matriser les techniques de paiement sur le nouveau march, en grer les risques - Capacits matriser les niveaux de marge, de cots, les modes de recouvrement, Juridique Ma structure juridique est-elle adapte la surface et aux conditions dexploitation du march?. Qualit - Le march vis exige til une mise aux normes ? La qualit est-elle un FCS sur le march; auquel cas quels sont les niveaux de qualit de mes produits, de mes services,de mon entreprise ? Suis-je capable de faire voluer mes normes de qualit et dans quels dlais ?-
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Faiblesses

2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits de soutien RH
- Effectif disponible Savoirs-faire ncessaires , technicit Comptences ( lexport, comptences linguistiques, par exemple) - ..

Faiblesses

Capacits technologiques
- Capacits innover Effectif, savoirs-faire et structure pour mener et dvelopper une activit de recherche et dveloppement Situation de mon patrimoine technologique- Dans quel cycle de vie se situe ma technologie ? -

Gestion du rapprovisionnement
- Situation de mes fonctions achat et approvisionnement Structure relationnelle (EDI Echange de Donnes Informatises) - ..

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2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits principales Logistique fournisseurs
- Fournisseurs actuels adapts et suffisants ? - Capacits traiter les flux logistiques, en particulier si import-export : transport-ddouanement-assurances-Capacits de stockageCapacits grer en flux tendus- ..

Faiblesses

Logistique clients
- Capacits grer la relation client (Systme dInformation Commercial)- capacits matriser les dlais de livraison-espace de stockage des produits finis-...

Production
- Capacits produire : capital technique et humain - capacit de production additionnelleDlais de production-Degr de flexibilit de lappareil productif pour adapter la production aux normes, gots, style de consommation du nouveau march Qualit des sous traitants-

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2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits principales Marketing-vente et services
-La stratgie: disposons-nous dun positionnement produit cohrent sur les nouveaux marchs ? gie Matrisons-nous linformation clients (cibles, segments) ?- - Le produit: son cycle de vie son degr dadaptation aux gots et normes du nouveau marchproduit capacit protger notre patrimoine (brevet-marque) mon avantage concurrentiel- - Le prix: niveau relatif des cots, des marges matrise rglementation prix des pays cibles, des prix conditions de vente - - La distribution : degr de connaissance des circuits de distribution pour rendre le produit accessible la cible rseau et force de vente ncessaire Performance du SAV-Site marchand - La communication : degr de notorit et dimage de lentreprise, des marques et produits connaissance des modes de communication locaux en mdia et hors-mdia capacit budgtaire dvelopper une stratgie de communication capacit construire une stratgie de communication notamment au regard de la stratgie actuelle (copy-stratgie, cohrence du positionnement,)
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Faiblesses

2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Pour dcliner un diagnostic interne de manire moins binaire (forces/faiblesses) et donc plus nuance, on peut formaliser dautres types de matrices; par exemple :
1 Activits de soutien Infrastructure
Organisation . SI .Taille Finance . Capitaux propres . Fonds de roulement . Capacits endettement Juridique Qualit

x x

x x x

1. Trs faible matrise 2. Faible matrise 3. Matrise moyenne 4. Bonne Matrise 5. Trs forte matrise

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Dossier 1 : Mener un diagnostic.

Un diagnostic est un instantane, une photographie prise un moment donn. Lextrme mobilit actuelle des environnements de lentreprise, voire leur turbulence obligent toute organisation surveiller constamment les volutions sur son march et dvelopper une dmarche de veille (voir dossier 4) cad de diagnostic en continu.

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