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DESS CGS

Aurore Gombaud-Saintonge Gabrielle Geze Elise Panet

Contrle de Gestion

Le Balance Scorecard est-il une nouveaut ?

Anne 2002-2003
DESS CGS- Le Balance Scorecard

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SOMMAIRE
INTRODUCTION........................................................................................................ 4 I- L'architecture du Balanced Scorecard :................................................................ 5 A- Dfinition :.................................................................................................... 5 B- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard :.......................................... 7 1- La perspective financire :................................................................. 7 2- La perspective du client :.................................................................... 8 3- La perspective processus :.................................................................. 8 4- La perspective d'innovation et d'apprentissage :................................ 9 C- Les principales fonctions du Balanced Scorecard :..................................... 10 1-Communiquer la stratgie :............................................................... 10 2-Aligner les actions aux buts stratgiques :........................................ 11 3- Mesurer la performance :................................................................. 11 II- Dployer le Balance Scorecard dans lorganisation :........................................ 12 A- Les diffrentes stratgies :.......................................................................... 13 1- La dfinition des objectifs et des mesures :.................................... 13 2- Les initiatives stratgiques :............................................................. 13 3- Couplage avec la rmunration des cadres dirigeants:..................... 14 4- Le lien avec le budget :..................................................................... 14 B- Le dploiement du Balanced Scorecard dans la socit BMC Software France :. 14 1- Dploiement dans lentreprise :...................................................... 14 2- Dploiement de laxe People :........................................................ 18 III- Avantages et inconvnients :.............................................................................. 22 A- Les avantages du Balanced Scorecard :...................................................... 22 B- Les inconvnients du Balanced Scorecard :................................................ 24 CONCLUSION ...................................................................................................................... 26

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RESUME
Le Balanced Scorecard (BSC) est un systme de management et de pilotage des objectifs stratgiques, prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohrence. Le BSC est destin la direction, les managers, leurs quipes et leurs responsables. Il est tablit gnralement en dbut danne lors de la dfinition des objectifs stratgiques. Le BSC est une dmarche prospective et de suivi permettant de sassurer que les objectifs sont partags, dclins et aligns dans les quatre domaines de lentreprise : Financier (exigences des actionnaires : CA, rentabilit, frais dexploitation, utilisation de lactif, ...) Clients (part de march, attributs des produits et services, image de marque, ...) Processus (production, service aprs-vente, innovation technologique, ...) Apprentissage organisationnel (potentiel et motivation des salaris, capacit des systmes dinformation, ...) Le BSC sest dvelopp car les objectifs financiers, comme seule mesure de performance, ne capturent pas la valeur des actifs immatriels (motivation et satisfaction des salaris) et donnent des indications sur les performances passes, mais nvaluent pas les performances futures. Le BSC est la mise en place dun nouveau systme de management bas sur les principes de la communication de la stratgie, de lalignement des actions aux buts stratgiques et la mesure de la performance.

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INTRODUCTION Une entreprise qui ne gagne que de largent est bien pauvre . Le mot de Henry Ford rsume bien la philosophie du Balanced Scorecard (BSC). The Balanced Scorecard : louvrage des docteurs Robert Kaplan & David Norton, formalise pour la premire fois, en 1996, le concept de BSC. Cette mthode de management ne il y a une dizaine dannes aux Etats-Unis, et qui commence faire son chemin en Europe, part du principe que pour mesurer la performance dune entreprise, les seuls critres comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre en compte dautres lments, actifs intangibles et biens matriels de lentreprise qui participent galement sa performance. Do ladjectif Balanced : quilibre , la Score card elle-mme tant une rfrence aux feuilles de score du jeu de golf. En franais, faute de mieux, on traduit le terme par tableau de bord quilibr . Lexpression ne reflte pas vraiment ce quest la BSC : un processus de management stratgique. Ce nest pas un nouveau tableau de bord, mais un systme intgr de management pour suivre la mise en uvre de la stratgie , insistent les inventeurs de ce concept. Le BSC, galement appel tableau de bord prospectif est un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se prsente comme un ensemble dindicateurs, directement reli la stratgie dveloppe par lentreprise en offrant son utilisateur lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance. Ces derniers reprsentent les facteurs cls de succs et sont dclins l'aide de variables d'action et de rsultat, de nature financire et non financire, quantitative et non quantitative, avec une orientation court terme et long terme. Ces indicateurs sont accessibles tout le personnel. La BSC devient donc un moyen pour les salaris de sapproprier la stratgie de leur socit. Laspect humain passe au premier plan, le management devient laffaire de tous. Est-ce qu'il complte favorablement les instruments de gestion existants? A quels besoins rpond-il? Bref, le BSC est-il un instrument qui cre une relle valeur ajoute dans les organisations d'aujourd'hui? Cet expos tente de rpondre ces diffrentes questions. Pour y parvenir, nous commencerons tout d'abord par prsenter les composants gnriques du BSC. Puis nous discuterons les diffrentes fonctions que ce nouvel instrument cherche remplir et observerons sa mise en place pratique en entreprise travers un cas concret.

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Finalement, malgr le nombre limit d'expriences en la matire, on se propose d'voquer les avantages et inconvnients apparents afin d'mettre un jugement sur l'apport rel du BSC dans la gestion des entreprises.

I- L'architecture du Balanced Scorecard : A- Dfinition :

Le BSC est un instrument de contrle stratgique dvelopp au dbut des annes 90 par les Professeurs Robert Kaplan & David Norton de Harvard Business School sur la base d'une tude des mesures de performance utilises par diverses multinationales. Cet instrument met en vidence les facteurs cls de succs d'une organisation regroups au sein de quatre perspectives: Financier , Client , Processus interne et Innovation et apprentissage (ce dernier galement appel Dveloppement des comptences ou Croissance et dveloppement). En associant dans un mme support des indicateurs issus de quatre perspectives diffrentes, le BSC doit constituer un moyen privilgi pour permettre un pilotage global de la performance. Ces quatre perspectives visent concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une organisation. Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos actionnaires? Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous exceller? Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et de s'amliorer?

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Rsultats financiers
Que faut-il apporter aux actionnaires ?

Clients
Que faut-il apporter aux clients ?

Vision et stratgie

Processus internes
Que sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement et lamlioration ?

Bien plus qu'un systme de mesure de la performance, le BSC est un systme de planification et de contrle stratgique. Il vise gnrer des amliorations majeures dans des domaines critiques touchant aux produits, aux processus, la clientle et aux marchs. Le processus de la mise en place du BSC ralise aussi des amliorations souvent dans les domaines de la communication et de l'excution du contrle. La dfinition de ces quatre perspectives et l'identification des facteurs cls suit la logique suivante : pour atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui ncessite la dfinition et la mise en place de processus internes efficaces. Cette cration de valeur pour les actionnaires ne doit toutefois pas se faire par des mesures court terme, mettant en danger la prennit de lentreprise. Par consquent, il est important de sassurer que les actifs intangibles de lentreprise (comptences, degr dinnovation, flexibilit) se maintiennent et se dveloppent, do la ncessit de disposer de mesures sur linnovation et lapprentissage organisationnel. La limitation quatre perspectives nest pas imprative et certaines entreprises ont ajout une cinquime perspective qui vise capturer un lment cl de la mise en place de leur stratgie tel que les changements exognes lentreprise.

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B- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard :

Piloter une entreprise laide de seuls indicateurs financiers, nous lavons vu, nest plus possible dans lenvironnement actuel des affaires. Ainsi Kaplan & Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus prcisment, les auteurs dfinissent quatre axes privilgis danalyse de la performance. Lobjectif est, au travers de ces quatre perspectives, de cerner la cration de valeur ajoute passe, mais aussi dapprcier les dterminants de la performance future.

1- La perspective financire :

Laxe financier reprsente les objectifs longs termes de lentreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratgiques financires qui, croises avec la situation de march de lentreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte), fournissent une gamme dindicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre comprise comme un ensemble de domaines dindicateurs, susceptibles dtre adapts au contexte particulier de lentreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveaut est dans la volont de rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (nouveaux clients, clients cibls, client non rentables) ainsi quau processus de cration des produits et services (recherche et dveloppement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggrent dadapter les indicateurs financiers la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Trois Objectifs financiers spcifiques guident la stratgie : La croissance et la diversification du chiffre daffaires. Lentreprise pourra tudier le taux daugmentation du chiffre daffaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux marchs. La rduction des cots : amlioration de la productivit.

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Une unit peut associer la croissance et la diversification de son chiffre daffaires lamlioration de la productivit, la rduction des cots unitaires, la diversification des circuits de ventes et la rduction des frais dexploitation (les frais commerciaux, gnraux et administratifs). La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement. Les objectifs concernant la meilleure utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets dinvestissement et pour acclrer le processus dengagement des capitaux afin de rduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est de rduire le cycle de trsorerie pour les investissements en capital matriel et immatriel.

2- La perspective du client : Elle comprend gnralement des indicateurs relatifs au segment de clientle vis: Le degr de satisfaction, le taux de rclamation , la part de march , la rentabilit du segment de clientle sont autant dexemples de mesures permettant l'entreprise de suivre et de grer sa clientle. Dans un monde o les produits et les services se copient avec davantage de facilit, la comptitivit des entreprises s'est dplace au niveau de ses processus et il s'agit ds lors d'identifier et de suivre l'efficacit de ses processus cls. 3- La perspective processus :

Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes, et en particulier linnovation, la production et le service aprs vente. Au travers de lanalyse des processus, cest une vision transversale de lorganisation que lon cherche tablir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent ngligs dans lanalyse comptable des performances, savoir linnovation et laprs-vente. Concernant le processus dinnovation, une premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question dapprcier la performance de la recherche et dveloppement, non seulement sur un plan oprationnel mais aussi quant sa rentabilit. A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro Devices pour mesurer la performance du processus

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dinnovation : part du C.A. ralis avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs protgs par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), capacit de production, dure du cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit. Le processus daprs vente peut avoir un impact trs important sur la valeur ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de dlai. Avec le dveloppement de centre dappel assurant le service aprs vente des produits, cest tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessible et qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, dure moyenne et maximale avant le rappel dun client dont on n'a pas pu traiter le cas immdiatement, pourcentage des cas traits distances sans dplacement sur le site clients, cot du traitement de lappel selon la complexit du cas,. A chaque entreprise de dterminer quels sont les indicateurs pertinents et comment assurer leur prises en compte dans le systme dinformation. Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie dapprovisionnement (critres de choix des fournisseurs, pilotage des oprations de rception et de traitement des commandes), lefficacit du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le cot des activits calcul selon lapproche ABC (Activity Based Costing).

4- La perspective d'innovation et d'apprentissage : Elle s'intresse aux talents et capacits internes. Elle comprend des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de comptences spcifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de l'entreprise. Des variables d'actions et de rsultat mesurant la capacit d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps ncessaire pour le dveloppement d'une gamme de produits font gnralement partie de cette perspective. On y trouve galement des variables lies aux collaborateurs telles que le taux d'absentisme et le nombre de journes de formation. Les apports d'une entreprise ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la consquence d'une cascade de dcisions. Comme on le

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voit au travers de la description des diffrentes perspectives du BSC, cette cascade se contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une variable de rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais peut galement reprsenter une variable d'action pour une dcision en aval. L'efficacit du BSC dpend en bonne partie du mlange appropri de ces diffrents types de variables et de l'identification des relations de cause effet.

C-Les principales fonctions du Balanced Scorecard : Le BSC en tant qu'instrument de mise en oeuvre de la stratgie a pour objectif de remplir trois fonctions : le BSC a t conu dans le but d'assurer un dploiement efficace de la stratgie. Ceci passe dans un premier temps par une communication claire de ses lments l'ensemble de l'organisation. le dploiement d'une nouvelle stratgie suppose bien souvent des changements majeurs de direction et par consquent des adaptations substantielles de la structure. Pour encourager les collaborateurs changer, des incitations doivent tre mises en place. le contrle stratgique et l'adaptation continuelle de l'organisation aux changements de l'environnement ne sont pas possibles sans une mesure de sa performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu.

1-Communiquer la stratgie : Dployer la stratgie est du ressort de la direction gnrale. Dans un march changeant et trs concurrentiel, la survie de l'entreprise dpend de la rapidit du processus d'alignement de la structure sur la stratgie et donc de la communication et l'appropriation de la stratgie par l'ensemble de l'organisation. Ainsi l'examen et la discussion priodique des lments du BSC permettent de mettre constamment l'accent sur les facteurs cls de succs d'une organisation et par consquent de clairement souligner les options stratgiques suivre. Le BSC permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunits et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue de ce fait rendre l'organisation davantage proactive que ractive car le BSC fait appel un langage oprationnel clair qui rduit les problmes d'interprtation tant internes qu'externes.
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2-Aligner les actions aux buts stratgiques : Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas son dploiement. Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en uvre les options stratgiques dfinies, il convient de se pencher sur les habitudes et les motivations. Comment s'assurer que les actions oprationnelles et quotidiennes s'alignent sur les objectifs dfinis et les options stratgiques? L'appropriation de la stratgie par les employs et le changement ncessaire de leurs comportements sont trs difficiles dans les structures actuelles. L'homme en tant qu'tre rationnel va chercher maximiser son utilit et lui demander de modifier son comportement suppose qu'il en retire des avantages personnels certains. Or, dans une conomie o les structures s'aplatissent, o la pression sur les salaires existe, o les plans de carrire disparaissent, o la loyaut employeurs/employs s'effrite, il est difficile de demander aux collaborateurs de non seulement faire leur travail, mais galement de s'adapter constamment. Malgr toutes ces difficults, le BSC mise sur la responsabilisation des acteurs. Diffrentes tudes de cas montrent que le BSC permet de supprimer les comportements opportunistes et d'accrotre le degr de responsabilisation. Avec le BSC, les units de gestion et les collaborateurs savent dsormais ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de cration de valeur. Par une meilleure communication, ils savent galement la direction que suit l'organisation. Le BSC laisse donc une place importante l'homme et lui permet d'exploiter ses qualits. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degr de responsabilisation. 3- Mesurer la performance : Ce qui ne se mesure pas, ne se gre pas pour plusieurs raisons, y compris le besoin de l'tre humain d'avoir des points de repre. A ce jour, les systmes d'valuation de la performance ont mis davantage l'accent sur la performance externe, sur les mesures financires ou conomiques telles que le ROI (Return On Investment) ou l'EPS (Earnings per Share). Or celles-ci ne se grent pas, elles n'expriment que la consquence des dcisions relatives aux trois dimensions de l'entreprise: le quoi, le qui et le comment. La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de produits/services: quel produit/service faut-il commercialiser? Sur quel produit/service faut-il mettre l'accent?

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Quel produit/service faut-il abandonner? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire ce cot? La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des diffrents marchs de l'entreprise, de ses diffrents segments de clientle afin par exemple de mettre l'accent sur les crneaux les plus rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs moyen et long terme. La dimension du "comment" cherche dissquer la performance des processus internes de cration de valeur dans le but galement d'oprer des choix: dterminer les processus amliorer, sous-traiter, abandonner, reconcevoir, rpartir les activits entre les units de gestion, dterminer le primtre de responsabilit des units de gestion et des collaborateurs. Outre cette dimension de mesurer pour mieux grer l'entreprise, mesurer la performance permet galement de motiver les collaborateurs. Par essence, l'tre humain aime les objectifs. La seule fixation de cibles atteindre indpendamment de l'existence ou non d'un systme de rcompense ou de sanction suffit dj accrotre la motivation des collaborateurs. Dans ce contexte, le BSC devient un lment central du systme d'valuation et de motivation et reprsente un lment cl du systme de pilotage et de contrle.

II- Dployer le Balance Scorecard dans lorganisation : Une fois que le BSC est ralis, il faut le dployer. Cest un problme qui nest pas simple car il se dploie mcaniquement de faon top/down du haut de la hirarchie vers le bas. L, deux difficults peuvent apparatre. Tout dabord, il faut informer lensemble de la hirarchie et ensuite il faut que celle-ci ait une vision partage et globale du BSC. Cela passe par la communication. Ensuite, il faut adapter le BSC aux units oprationnelles. Le lien entre les mesures oprationnelles locales et les indicateurs stratgiques associs aux objectifs nest pas toujours vident.

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A-Les diffrentes stratgies : Plusieurs stratgies peuvent tre mises en uvre pour assurer un bon dploiement du BSC : 1-La dfinition des objectifs et des mesures : La dfinition des objectifs et des mesures des units oprationnelles. Cest--dire comment traduire localement la vision stratgique globale de lorganisation Kaplan & Norton suggrent plusieurs pistes de rflexion . Une premire voie peut tre de dlguer la dfinition des objectifs concernant certaines perspectives aux oprationnels. La direction gnrale a dans un premier temps dfinit les perspectives des axes financiers et clients ; elle a ensuite dlgu aux niveaux hirarchiques suivant la dfinition des perspectives processus et apprentissage oprationnel. Ce qui leur a permis de simpliquer part entire dans le projet. Une autre solution est de dfinir des BSC dquipes en prenant comme dfinition le BSC au niveau hirarchique suprieur et en axant les mesures sur le niveau local. Certaines entreprises peuvent dfinir des BSC individuels pour chaque salari. 2- Les initiatives stratgiques : Elles ont deux caractristiques fondamentales : Elles doivent contribuer latteinte dun ou plusieurs objectifs du BSC. Kaplan & Norton prconisent ainsi de passer au crible lensemble des grands projets de lentreprise pour ne retenir que ceux qui correspondent ce critre puis de sinterroger sur la ncessit den dfinir de nouveaux afin de couvrir lensemble des objectifs stratgiques. Elles impliquent un grand nombre dacteurs dans lorganisation et font une large part au pouvoir dimagination et de proposition des oprationnels. Au travers des initiatives stratgiques, cest le dploiement et lappropriation de la stratgie dans toute lorganisation qui sont viss. Chaque unit devra ainsi dfinir ses propres initiatives stratgiques dont la formulation comprendra le rappel dobjectifs clairement identifis, la mesure de ces objectifs, la valeur cible atteindre et le programme dactions associ.

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3- Couplage avec la rmunration des cadres dirigeants: Pour renforcer lapplication de la stratgie, motiver les membres de lorganisation Kaplan & Norton conseillent dutiliser le BSC comme outil dvaluation et de rmunration au moins pour les cadres dirigeants. Ce couplage ne doit pas cependant tre effectu sans prudence daprs eux. Il vaut mieux attendre que le BSC ait mri dans lorganisation et ait trouv sa forme adapte aprs quelques mois dexistence. 4- Le lien avec le budget : Pour faire du BSC un outil de gestion au quotidien, Kaplan & Norton prconisent dtablir enfin un lien direct entre cet outil et la procdure budgtaire selon quatre tapes : lors de la dfinition des objectifs dans le cadre des initiatives stratgiques, qui permettent de dfinir les priorits dallocation de ressources enfin, en articulant budget et stratgie. Le budget devient une dclinaison CT de la stratgie en intgrant les quatre perspectives et permet dtablir des jalons dans la progression vers les objectifs LT.

B-Le dploiement du Balance Scorecard dans la socit BMC Software France : 1-Dploiement dans lentreprise : La socit cr en 1980 dont le sige social est install Houston au Texas, est implant partout dans le monde. Dans cette partie nous allons expliciter comment la socit BMC Software France, filiale de la socit BMC Software, a dploy son BSC. Le projet du BSC a vu le jour en janvier 2001, lors du sminaire annuel du Comit de Direction. En effet, une fois par an les directeurs partent trois jours au vert pour faire un bilan de lanne coule et dfinir des objectifs pour lanne venir.

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Lors de ce sminaire, le Comit de Direction a dcid de suivre lexemple dautres filiales et de mettre en place un BSC. Ils ont dfini les axes du BSC et dtermin les objectifs minimum et maximum contenu dans le BSC. Le tableau suivant qui indique les objectifs minimum et maximum atteindre dans chaque axe est le rsultat de leur rflexion :

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Objectifs

1 deal dans l'anne suprieur Etre reconnu par nos grands 3 millions de dollars et clients comme contributeurs aucun suprieur 5 millions leur succs. de dollars

Customer
Moyens

trois tmoignages de DSI dans les "top 20" avant juin 2003
Utilisation systmatique de Les processus et mthodes de l'agenda outlook et partage travail au sein de l'entreprise de l'information

Objectifs

Internal

sont documents et communiqus.

Innovation

Objectifs Objectifs

Pas de planification oprationnelle

Plan stratgique (3ans) et tactique (1an) dfini

Perspective

Financial
Objectifs

Process se mettent en place Raliser 15 millions par trimestre pas ou peu d'automatisation Contribution annuelle de 45%

DSO infrieur 90 jours


Learning: 100% de retour Learning: des bilans annuels et recueils de besoins de

*Evaluation des collaborateurs vs rfrentiel mtier (chance *Elaboration Plan Formation FY04 en consquence (chance fin septembre 2003) Reconnaissance: Evaluation efficacit 1ers plans d'actions mis en place vs objectif (motivation de chacun ce que lui-mme et la socit dpasse ses objectifs)(chance avril 2003)

formation ( chance fin juin avril 2003) 2002)

People

Afin damliorer les chances de russites de la mise en place du BSC, le Comit de Direction a prsent le projet lensemble des managers et leurs a demand de participer son laboration. Les managers ont donc t charg de dfinir des objectifs intermdiaires compris entre 1 et 5 (cf le tableau prcdent). Pour cela, ils se sont runis pour des sances de brainstorming et, ont soumis des objectifs intermdiaires aux Comit de Direction qui a valid certaines actions . Le BSC dfinitif a alors t tablit.

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Objectifs Customer

Moyens

1 1 deal dans l'anne suprieur 3 millions de dollars et aucun suprieur 5 millions de dollars identifier ces deals (chance 7 juin 2002)

2 Raliser un deal plus de 3 millions de dollars chaque trimestre.

3 Validation du modle Account Management

4 Pntration de l'offre Avoir 10 comptes, clients de BMC sur 4 des 5 grandes lignes de produits en moins de 18 mois.

5 Etre reconnu par nos grands clients comme contributeur leur succs.

Objectifs Internal

Utilisation systmatique de l'agenda outlook et partage de l'information

Innovation

Objectifs

Pas de planification oprationnelle

Dans 10 comptes, avoir ralis une affaire multiproduits de plus de 2 millions de nouvelles licences en moins de 18 mois Flash CODIR mensuel destination des managers, sur les informations importantes communiquer Communication des directeurs leurs managers chaque runion d'quipe Balance Scorecard 1er version

trois tmoignages de DSI dans les top 20 avant juin 2003

*Identifier les process et les mthodes de travail ayant besoin d'tre documentes *Communiquer sur des rgles de bon usage de la messagerie outlook Dfinition et suivi des tableaux de bord par la direction, et publication du tableau de bord entreprise

Les mthodes de travail impactant le business sont documentes et publies avant le 31 dcembre 2002

Les processus et mthodes de travail au sein de l'entreprise sont documents et communiqus.

Cibler chaque semestre une opportunit de business (concurrent, nouveau march..) et dfinir le plan de bataille associ ( chance octobre 2002) Qualit: 0 retour dans les factures de maintenance (chance fin dcembre 2002)

Plan stratgique (3ans) et tactique (1an) dfini

Objectifs Financial

Process se mettent en place pas ou peu d'automatisation

Objectifs

Learning: 100% de retour des bilans annuels et recueils de besoins de formation (chance fin juin 2002)

Balance plus de 120 jours infrieur 5% de la balance totale (chance fin septembre 2002) Visibilit sur les budgets et en particulier sur le budget voyage 0 deals financs plus de 45 jours (chance 30 septembre 2002) Learning: Plan de dveloppement labor pour 100% des besoins valids.(chance fin juillet 2002)

Raliser 15 millions par trimestre Contribution annuelle de 45% DSO infrieur 90 jours

Learning:Plan de dveloppement mis en place pour 100% des besoins valids ( chance fin septembre 2002)

Learning:*Description de poste actualise pour les principaux mtiers *Elaboration d'un rfrentiel de comptences correspondant ( chance fin dcembre 2002)

Reconnaissance: Recommander un plan d'actions visant l'introduction d'une plus grande quit dans le mode de reconnaissance des individus (chance fin juillet 2002)

Reconnaissance: Mise en place des 1res actions retenues (chance fin septembre 2002)

Learning: *Evaluation des collaborateurs vs rfrentiel mtier (chance avril 2003) *Elaboration Plan Formation FY04 en consquence (chance fin septembre 2003) Reconnaissance: Evaluation efficacit 1ers plans d'actions mis en place vs objectif (motivation de chacun ce que lui-mme et la socit dpasse ses objectifs)(chance avril 2003)

People

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2-Dploiement de laxe People : Dans le cadre du BSC le Comit de Direction a dcid de retenir deux axes prioritaires au niveau des Ressources Humaines: le dveloppement personnel la reconnaissance

Dans cette partie, nous allons expliciter comment laxe reconnaissance a t dploy dans lentreprise. Comme nous lavons expliqu prcdemment laxe reconnaissance est un axe prioritaire au niveau des Ressources Humaines, cest pourquoi lquipe en charge de ce projet est constitue du Directeur des Ressources Humaines, dun membre des Ressources Humaines et de lassistante du Directeur Gnral. Le Directeur des Ressources Humaines, ntant dans lentreprise que depuis 3 ans, a demand la prsence de lassistante qui a une trs bonne connaissance des prcdentes politiques RH (8 ans danciennet) pour apporter, lors de llaboration du projet, une aide au niveau de la reconnaissance chez BMC France. a- Mise en place dun chancier : Dans un premier lquipe a tabli un chancier constitu des diffrentes tapes du projet:
RECONNAISSANCE QUAND

Dfinition de la reconnaissance (internet, presse, ouvrages...) 12/07/02 Faire l'inventaire des pratiques de reconnaissance existantes chez BMC, les 12/07/02 catgoriser et les qualifier Etude des pratiques de nos confrres et de socits rputes socialement 26/07/02 avances Identifier les frustrations et les attentes des salaris de BMC par rapport la fonction et au niveau de responsabilits: - Dfinir un chantillon reprsentatif de la population de BMC 26/07/02 - Etablir la liste des points sur lesquels les faire rpondre/ragir 26/07/02 - Sonder selon les typologies de population ds le 26/08 Analyser les rsultats 11/10/02 Proposition des plans d'action et du calendrier prvisionnel de mise en place 25/10/02 Edouard pour validation Aprs validation d'Edouard, prsentation au Comit de direction 31/10/02 Assurer/coordonner la mise en place des plans d'action 30/11/02 Faire un premier bilan des plans d'action mis en place 30/04/03

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b- Etude des pratiques de reconnaissance : Lors dune seconde runion, elle a fait linventaire des pratiques de reconnaissances existantes ou ayant exist chez BMC.
GENERAL
ORIGINE CIBLE Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous CIBLE Pop. Commerciale Pop. Commerciale Pop. Commerciale Serv. Clients Tous services Pop. Commerciale IA Pop. Fminine APPREC IE 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 APPREC IE 1 1 1 1 2 2 3 1

Kick-off DG Soires BMC DG Djeuners/Dners d'quipe Tous dpts Pratiques d'augmentation au mrite DRH Primes Corp + DRH Formations non lies au mtier DRH Prise en compte des aspirations et offre de DRH possibilits d'volution Cooptation DRH Flicitations ou remerciements du manager par Tous dpts oral/par tel/par mail Mails des commerciaux pour remercier les quipes qui Commerciaux ont conclu des deals Mail annonant le meilleur deal de la semaine ou du Commercial jour Articles dans Mot de Passe sur les collaborateurs Mktg PARTICULIER ORIGINE Challenge des agences commerciales (soire kart, week-ends) Quota Club President's Club Voyage Service Clients Award spcial dcern des collaborateurs qui se sont distingus dans leur poste Chques cadeaux Awards pour les meilleurs commerciaux de l'anne avec remise cadeaux Raid Ariel Aventure (pour celles qui participeront) DC Corp Corp EMEA DG PS DG DG

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c- Identification des attentes des salaris : Lchance suivante a t lidentification des attentes des collaborateurs. Pour cela lquipe a sond un chantillon de 25 personnes, soit 15% de leffectif. Ces personnes ont t choisies en fonction de leur service, ge, anciennet (dans leur poste et dans la socit), classification (cadre/etam) et de leur titre (CoDir, manager, salari). Mthode de sondage : Les sondages se sont drouls sous la forme dentretiens dune heure avec chaque personne, sur la base dun questionnaire comprenant plusieurs volets: - Evaluation de lefficacit des pratiques de reconnaissance existant chez BMC France - Position du sond par rapport la Reconnaissance: Quelles sont les marques auxquelles il est le plus sensible? Sur quoi souhaite-t-il tre reconnu? - Le Management sait-il faire preuve de Reconnaissance? - Evolution des pratiques de Reconnaissance chez BMC - Connaissance dautres pratiques et suggestions A la suite de ces entretiens, lquipe a fait une synthse des rponses et a pu proposer un plan dactions la direction gnrale. d- Plan dactions : Le plan dactions valid par la direction a t labor autour de deux axes (capitaliser sur lexistant et introduire de nouvelles initiatives) et a t compos de la faon suivante :

Reconnaissance Pcuniaire : Compte tenu du contexte actuel, lentreprise a malheureusement peu de flexibilit dans le domaine pcuniaire. Laccent a donc t mis sur dautres initiatives, et en particulier donner plus dautonomie du management direct dans le choix des modes de reconnaissance.

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Dvelopper la Reconnaissance manant du management : Par lcoute des aspirations : - Entretiens annuels: Rendre systmatique les entretiens et la formalisation des comptes-rendus & recueils des besoins en formation. Introduire un entretien de suivi en milieu danne pour ceux qui ont mis un souhait dvolution. - Formation: Organiser retour direct de la DRH vers les individus avec copie au management dans le trimestre suivant la validation du plan de formation Par les Remerciements/Flicitations : - Elaboration et communication au Management dun guide de conduite sur les bonnes pratiques en matire de management reconnaissant - Mise en place dun moyen de mesure des progrs en matire de pratiques de reconnaissance (questionnaire anonyme, par exemple)

Dvelopper la Reconnaissance personnalise : - Quota Club Participation des non-commerciaux Lors de la slection, expliquer aux quipes qui part et pourquoi - Awards remis au Kick-off Institutionnaliser les Awards Offrir un cadeau plus personnalis - Possibilit donne aux Directions de mettre en place des actions visant la reconnaissance individuelle ou collective - Dans le mme esprit, introduction de reconnaissance BMC pour contribution exceptionnelle (travaux hors responsabilit, mission ralise dans des conditions difficiles) par loctroi dun cadeau standard homme/femme (ex: fleurs, bouteille de vin)

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Renforcer la Reconnaissance Collective : Projet de revenir terme un kick-off sur une journe et demie, en dehors de Paris, pour marquer la diffrence avec la Runion France, avec pour objectif fun et team building (probablement difficilement ralisable en FY04) e- Le projet aujourdhui : Le BSC nayant quune anne dexistence, il est difficile de tirer des conclusions. Nanmoins, on peut dire que la direction a essay de pallier aux deux difficults principales voques par Kaplan & Norton qui sont la communication et ladaptation des objectifs du BSC aux units oprationnelles. En effet, la communication autour de ce projet a t importante. De nombreuses runions ont eu lieu entre la direction et les managers ainsi quentre les managers et leurs quipes. De plus, en dlguant la dfinition des objectifs intermdiaires limplication de la hirarchie a t forte. Concernant laxe reconnaissance, la prochaine tape (dont lchance est en avril 2003) est de faire un bilan des plans dactions mis en place. Cependant nous avons constat que les salaris ont apprci cette dmarche et ont suivi attentivement les tapes du projet. En effet, la communication rgulire aux collaborateurs de lavancement du projet leur a montr que la direction tenait compte de leurs opinions et quil ne sagissait pas une fois de plus dun plan daction qui ne verrait pas le jour. La motivation et limplication des collaborateurs sont forte, cela se traduit par des mails qui arrivent rgulirement la DRH pour demander o en est le projet. Dernirement, les collaborateurs ont eu loccasion de voir une des actions du plan se concrtiser. A la fin de lanne 2002, chaque salari a reu un ncessaire de voyage (une valise et un porte costume) comme de cadeau de Nol. Ce geste a t unanimement apprci.

III- Avantages et inconvnients : A- Les avantages du Balanced Scorecard Tout comme les tableaux de bord la franaise, les objectifs du BSC sont dadapter le contrle de gestion la complexit du monde contemporain en laborant des outils de gestion

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qui dclinent la stratgie et permettent un pilotage concret de lactivit de lorganisation. Telles sont finalement les missions fondamentales du contrle de gestion. Il est inutile de rappeler que la mise en place d'un BSC doit tre prcde d'un travail de rflexion stratgique. Afin de construire un tableau de bord quilibr, cette rflexion stratgique doit se matrialiser par l'identification claire de missions, d'objectifs, facteurs cls de succs et de facteurs cls d'chec ainsi que de variables d'actions et de rsultats. Un nouveau point de dpart : la remise en cause de la prdominance des mesures financires Le BSC insiste sur la ncessit de complter les mesures financires par des indicateurs oprationnels et ou qualitatifs : indicateur de qualit, de matrise des dlais, de satisfaction des clients, de dveloppement de comptence, etc Vers une communication claire du plan stratgique de lentreprise

La structure quelque peu contraignante du BSC force le management formuler un plan stratgique qui peut tre mis en uvre. Par le pass, les plans stratgiques ont souvent davantage ressembl des fresques inacheves plutt qu' des plans d'action. Comme on l'a soulign prcdemment un plan stratgique clair et bien structur peut tre plus facilement communiqu l'ensemble de l'organisation, qui devrait de son ct tre davantage dispose se l'approprier. En effet, au-del des mesures d'incitation, les collaborateurs recherchent "matrialiser" le plan stratgique afin d'en faire chacun son instrument de conduite et de changement. Le BSC, outil de cration de valeur grce ses variables daction et de rsultat La transparence de la cration de valeur est sans aucun doute un apport majeur du BSC et la reprsentation des interrelations entre les variables d'actions et les variables de rsultat permet non seulement de responsabiliser, mais galement d'identifier des sources d'amlioration notables. Le BSC, processus de slection des infos

Le tableau de bord quilibr ne dlivre pas dinformations exhaustives sur la marche de lentreprise, mais a lavantage de se focaliser sur le suivi des points cls de la gestion de

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lentit concerne. En effet, le BSC est un instrument prcieux pour slectionner les informations utiles permettant au manager de piloter la mise en uvre des choix stratgiques. Vers des choix dindicateurs guids par la stratgie

Au-del des avantages lis ses fonctions propres, le BSC facilite galement la mise en place d'autres instruments modernes de management, tels que la DPO (direction par objectifs), le benchmarking, le management de la qualit totale (TQM) et le salaire au mrite (performance-related pay). La conception de systmes de rcompense est un domaine vaste et compliqu. Outre le problme de la mesure de la performance du management, les systmes doivent rcompenser les dcisions qui ont la fois des retombes financires favorables et des retombes stratgiques dsirables. En utilisant des indicateurs du BSC comme lment de base du systme de rcompense, le management vite les effets contre productifs et s'assure que les dcisions prises s'inscrivent dans le cadre stratgique dfini. Ceci est un norme avantage par rapport aux systmes d'incitations o les collaborateurs sont rcompenss en fonction de performances financires sans rellement savoir si l'augmentation de revenu est gnre en concordance avec la stratgie de l'entreprise. Le BSC facilite galement la mise en uvre du benchmarking puisqu'il identifie les lments qui affectent principalement la performance d'une entreprise et qui par consquent doivent faire l'objet de comparaisons externes et internes. Jusqu' aujourd'hui, le benchmarking s'est trop souvent content de comparer des mesures disponibles plutt que de mettre l'accent sur les mesures qui influencent le destin des entreprises. L'attachement du BSC la stratgie de l'organisation vite ce genre de problme.

B-Les inconvnients du Balanced Scorecard : Le BSC ne satisfait pas tout le monde. Atkinson, Waterhouse et Wells (1997), par exemple, soulignent que le BSC en tant que systme de mesure de la performance devrait davantage mettre l'accent sur les engagements de l'entreprise envers ses diffrentes parties prenantes et contrler les variables qui matrialisent ses engagements contractuels. A leur avis, le BSC prsente les deux inconvnients suivants:

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il met trop l'accent sur le suivi de la contribution des collaborateurs et des fournisseurs et pas suffisamment sur l'importance des aspects intangibles, il exclut l'environnement externe comme dimension importante ayant un impact sur la performance de l'entreprise. La premire critique est quelque peu surprenante l'heure o l'on cherche rtablir le

rle de l'homme au sein de l'entreprise et d'en faire un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la responsabilisation apparat comme un des lments qui dterminent le destin des entreprises. Cependant, lorsque la performance des entreprises dpend davantage d'lments exognes qu'endognes, on comprend le sens de la seconde critique formule par Atkinson (1996). Certaines entreprises y ont remdi et l'on rencontre frquemment des BSC comprenant une cinquime perspective appele "Environnement". Cette perspective runit les lments cls hors contrle qui influencent les variables d'actions et de rsultats de l'entreprise. Cette adaptation est louable et permet la fois de renforcer le processus de responsabilisation et d'accrotre l'apprentissage organisationnel par l'ajout d'lments cls dans le modle d'entreprise. La limite du BSC est essentiellement culturelle. Toutes les entreprises ne sont pas prtes communiquer, tous les niveaux de la hirarchie, leurs objectifs viss comme ceux raliss. Les anglo-saxons sont plus enclins pratiquer la transparence que les latins. Les entreprises les plus utilisatrices sont donc les grandes entreprises amricaines. Et, nouveau, faut il expliquer que le dveloppement du BSC, notamment en France, est lent du fait que nous possdons un outil trs semblable sur bien des aspects : les tableaux de bord. Avec le BSC comme le tableau de bord, nous assistons un grand effort pour adapter le contrle de gestion la complexit du monde contemporain. La confrontation des tableaux de bords franais et du BSC montrerait surtout que ces outils de gestion sont des constructions qui ont une histoire et qui ont t dvelopps dans des contextes socio-conomiques diffrents. Ainsi, certes ces instruments sont transposables mais il serait plus judicieux, avant toute adaptation automatique en France du BSC, de comprendre les raisons et les conditions de sa cration et seulement aprs de nous enrichir de ces diffrences mutuelles !

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CONCLUSION : Conseils quant la mise en place du Balanced Scorecard Malgr le nombre restreint d'expriences effectues avec le BSC, cet instrument semble prsenter suffisamment d'avantages pour inciter le management s'y intresser. Voici donc rsum sa mise en place : La conception et la mise en uvre de cet instrument. La mise en place d'un BSC n'est pas un problme ponctuel que l'on rsout, mais un systme qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de l'entreprise et de son environnement. De plus, l'organisation en tant que telle apprend autant du processus que de l'instrument. Concevoir cet instrument est une chance unique de mettre sur pied des projets qui fdrent, qui rassemblent. On ne peut pas s'approprier un instrument de rflexion stratgique, de pilotage et de contrle si l'on n'a pas particip sa dfinition. Sa conception et sa mise sur en uvre ne doit pas tre confi au dpartement de comptabilit et de contrle car il risque de privilgier le contrle financier et d'oublier la dimension stratgique. Le processus de conception et de mise en place d'un BSC apporte souvent plus que le produit final. En effet, le cadre de rflexion stratgique propos par Kaplan & Norton remet en cause tous les lments stratgiques de l'organisation. Pour pouvoir bien profiter de cette nouvelle approche, il est ncessaire de laisser le temps l'organisation de se mobiliser et de rflchir aux raisons de son existence et sa place dans l'environnement concurrentiel. La combinaison des variables d'action et de rsultat. Une variable de rsultat, comme par exemple le degr de satisfaction des clients sans une variable d'action comme le taux de dfectuosit des produits n'est pas de grande utilit. Le but du BSC permet non seulement de signaler un problme, de susciter la rflexion et l'innovation, mais galement d'identifier des leviers d'action. Constater sans pouvoir agir n'a pas beaucoup d'intrt. Une communication claire de l'objectif de l'instrument Le BSC est-il un instrument avant tout de rflexion stratgique? Est-ce un instrument de mesure de la performance des units de gestion? Est-ce un instrument de mesure de la performance des managers? Ou s'agit-il d'un instrument qui remplit toutes ces fonctions? Finalement, le BSC n'est qu'un instrument ! Par analogie avec le pilotage d'un avion, il ne remplace ni le pilote ni l'avion. Parfois, il faut avoir le courage de le reconnatre et remplacer le pilote, l'avion ou les deux la fois avant de se proccuper du cockpit.

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Bibliographie : Ouvrages : Tableaux de bord et balanced scorecard , Carla Mendoza, Marie-Hlne Delmond, Franoise Giraud, Hlne Loning, Guide de gestion RF, 2001. Le contrle de gestion , Henri Bouquin, Gestion PUF, 2000. The Balanced Scorecard-Measures that drives performance , Robert Kaplan & David Norton, Harward Business Review, 1992. Le tableau de bord prospectif pilotage stratgique des quatre axes du succs ( traduit de lamricain The Balanced Scorecard , Robert Kaplan & David Norton, Les ditions dorganisations, 1998. Revues : Tableau de bord : en v.o. ou en version amricaine , Carla Mendoza, Robert Zribreu, Revue Financire et comptable n309, mars 1999. Balanced Scorecard : vers un management plus quilibr , Mireille Boris, Revue Progiciel Expert, octobre 2001. Tableau de bord ou Balanced Scorecard , Catherine Terrand, Management, septembre 2002. Sites internet : Http:/www.multimania.com Http:/www.balancedscorecard.org Http:/France.crystaldecisions.com

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