Vous êtes sur la page 1sur 85

1 SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................. 3 1.1 Conceito de Organizao ........................................................................................ 5 1.2 - Temas para Objetivos ........................................................................................... 8 1.3 - Indicadores de Desempenho para Objetivos ........................................................ 9 1.4 - Objetivos .............................................................................................................. 9 1.5 - Misso ................................................................................................................ 11 1.6 - Viso .................................................................................................................. 15 1.7 - Cultura Organizacional ...................................................................................... 16 1.7.1 - Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao.............. 18 1.7.2 - Aplicao das ferramentas citadas .............................................................. 20 2 - PROCESSOS DE TRABALHO ............................................................................... 21 2.1 - O conceito de processos ..................................................................................... 22 3 - NORMALIZAO DE PROCEDIMENTOS......................................................... 24 3.1 - Origens histricas e evoluo ............................................................................ 24 3.2 - Objetivos e importncia da Normalizao ......................................................... 26 4 - planejamento estratgico ........................................................................................... 28 4.1 Elaborando o planejamento ............................................................................... 31 4.1.1 - Definir a misso .......................................................................................... 31 4.1.2 - Identificar fatores fundamentais para obter sucesso ................................... 32 4.1.3 - Estudar mercado .......................................................................................... 32 4.1.4 - Definir metas e objetivos ............................................................................ 33 4.1.5 - Estabelecer estratgias................................................................................. 33 4.1.6 - Planejar a ao ............................................................................................. 33 4.1.7 - Controlar as aes ....................................................................................... 34 5 - Prtica tica nas organizaes ................................................................................... 36 5.1 - A moral ............................................................................................................... 37 5.2 Comportamento tico ........................................................................................ 39 6 - Administrao Financeira ......................................................................................... 42 6.1 - Funo do Departamento Financeiro dentro das Organizaes. ........................ 43 6.1.1 - Contas a Pagar ............................................................................................. 44 6.1.2 - Contas a Receber ......................................................................................... 45 6.1.3 - Desempenho de contas a receber: ............................................................... 46 6.2 - Folha de Pagamento ........................................................................................... 46 6.2.1 . Introduo .................................................................................................... 46 6.2.2 . Clculo de Folha de pagamento................................................................... 47 6.2.3 Valor bruto dos salrios .............................................................................. 47 6.3 - Faturamento ........................................................................................................ 49 6.4 - Apurao do Resultado do Exerccio ................................................................. 51 6.4.1 - Encerramento das contas de resultado ........................................................ 52 6.4.2 - Apurao do Resultado do Exerccio .......................................................... 53 6.4.3 - Modelo simplificado da Demonstrao do resultado do exerccio ............. 56 6.5 - Gesto Tributria ................................................................................................ 56 6.5.1 - Economia tributria no planejamento ......................................................... 58 6.6 - A gesto estratgica de custos como diferencial competitivo nas empresas...... 60 6.6.1 - Introduo ................................................................................................... 60 6.6.2 - A gesto estratgica de custos ..................................................................... 60 6.6.3 - Cadeia de valores ........................................................................................ 62

2 6.6.4 - Posicionamento estratgico ......................................................................... 63 6.6.5 - Direcionadores de custos............................................................................. 66 6.7 - Consideraes finais........................................................................................... 68 7 - empreendedorismo .................................................................................................... 70 7.1 - Conceito Empreendedorismo ............................................................................. 70 7.2 - O perfil do empreendedor .................................................................................. 72 7.3 O intra-empreendedorismo ................................................................................... 80 7.3.1 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo ................................ 82 8 - Referncias Bibliogrficas ........................................................................................ 85

3 1 INTRODUO

O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no humanos (como recursos fsicos e materiais, recursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos, etc.). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro das organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no lucrativas (como exrcito, igrejas, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes nogovernamentais etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Pelo seu tamanho ou pela complexidade de suas operaes, as organizaes, quando atinge um certo porte precisam ser administradas e a sua administrao requer todo aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa e no-lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no lucrativas. A TGA trata do estudo da Administrao das organizaes em geral e da empresa em particular. Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolvendo estratgicas, efetua diagnsticos de situaes etc., exclusivos daquela organizao. Um administrador bem-sucedido em uma organizao pode no ser em outra.

4 Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponveis. Existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.

Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional.

Habilidade humana: consiste na capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofia e princpios gerais de ao.

A combinao dessas habilidades varia medida que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies e superviso e posies de alta direo. Nveis Administrativos Habilidades Necessrias

Intitucional

Alta Direo

Conceituais

Intermedirio

Gerncia Humanas

Operacional

Superviso

Tcnicas

5 1.1 Conceito de Organizao

Recorrendo ao conceito clssico, podemos definir qualquer organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da utilizao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planear, organizar, liderar e controlar. Desta definio de organizao convm reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada compreenso, nomeadamente:

1. Atuao coordenada: para que exista uma organizao, no basta que um conjunto de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; necessrio tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenao e controlo geralmente efetuada por um lder mas encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efetuadas por todos os membro em conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial.

2. Recursos: representam todos os meios colocados disposio da organizao e necessrios realizao das suas atividades/tarefas. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais, os recursos tecnolgicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.

3. Utilizao eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior so, por definio, escassos, da que a sua alocao deva ser efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objetivos pr-definidos seja a maior possvel. daqui que surge a principal justificao para a necessidade da gesto nas organizaes.

4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as organizaes devem determinar no apenas os seus objetivos, mas tambm definir as

6 medidas e formas de atuao e de alocao de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir.

5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, scio-cultural, poltico-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais prximo e diretamente com a organizao, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes sindicais, a comunicao social, entre outros. Como facilmente nos apercebemos, o conceito anteriormente descrito para organizao, pode ser aplicado a qualquer tipo de organizao seja ela empresarial ou no. A nica diferena reside nos objetivos de base a que cada uma se prope. No caso das organizaes empresariais, o objetivo base ou fim ltimo ser a maximizao do seu valor para os seus proprietrios conseguida atravs da satisfao de todos os seus membros e colaboradores e da produo e/ou distribuio de bens e servios afim de satisfazer necessidades concretas dos seus consumidores. Se nos referirmos a organizaes no empresariais como so os hospitais, as escolas, os clubes desportivos, as associaes sindicais, ou outras, os principais objetivos diferem ligeiramente, embora o fim ltimo seja sempre a satisfao de necessidades ou a defesa de interesses de um conjunto particular de pessoas ou da sociedade em geral. Desta forma, no caso dos hospitais, o principal objetivo a sade da populao a que se destina enquanto que o das escolas a aprendizagem dos seus alunos, o dos clubes desportivos a obteno de bons resultados desportivos e o das associaes sindicais ser a defesa dos direitos dos trabalhadores. Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr.

Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso.

7 A importncia da definio de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes opinies:

"Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr. - IBM

"Se voc no sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servir. Henry Kissinger

Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de Administrao de Empresas da FGV-SP, "Objetivos so essenciais sobrevivncia da empresa. Eles asseguram um mnimo - por vezes um alto grau - de unidade de ao ao seu corpo administrativo. Ao discuti-los e reformul-los, eles nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como:

Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminh-la no futuro? O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma? O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsvel, para seus proprietrios, seus pblicos-alvo e para a sociedade a que pertence?"

Na opinio de John Young, presidente da HP, a bem sucedida Hewllet-Packard, os Objetivos so fundamentais:

"Os Objetivos da empresa so uma espcie de cola, o senso bsico de direo que une todo mundo."

O Grupo Olvebra, que atua no Brasil desde 1960, ao comemorar 30 anos de atividades publicou um anncio destacando a seguinte mensagem:

8 "Quando os homens caminham na mesma direo, surgem a esperana e o caminho."

Como j vimos, o conceito atual de Planejamento leva a empresa a construir o seu futuro.

Agora chegado o momento de escolher o futuro a ser construdo, e essa escolha deve ser feita atravs da definio dos Objetivos. Para orientar essa definio vamos utilizar trs recursos:

- Caractersticas dos Objetivos Coerentes Viveis, porm desafiantes Aprazados Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente) Claros, explcitos e concisos Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em nmero reduzido, para evitar disperso

1.2 - Temas para Objetivos

Nossa experincia tem mostrado que antes de definir os Objetivos fundamental selecionar os temas mais pertinentes empresa. George Steiner, da Universidade da Califrnia, no seu livro "Poltica e Estratgia Administrativa", afirma: "Um elemento importante do Planejamento Estratgico so os Objetivos. Afirmaes simplistas como 'Nosso Objetivo ter lucro', no do uma direo adequada s atividades de uma empresa. No processo de Planejamento Estratgico, devem ser estabelecidos Objetivos especficos para vendas, lucros, participao de mercado, ROI - Retomo sobre Investimento e outros fatores relevantes para a empresa".

9 Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de 19/02/92, comentando o assunto Objetivos, afirma que as seguintes questes devem ser abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:

Participao de mercado. Inovao. ROI - Retorno sobre Investimento.

Os seguintes temas tem sido os mais utilizados nos processos de planejamento:

Crescimento Rentabilidade Participao de Mercado Produtividade Qualidade

Observao importante: "Quem tem cem Objetivos com c acaba sem Objetivos com s." Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que essencial e estratgico para a empresa.

1.3 - Indicadores de Desempenho para Objetivos

Alm da seleo dos temas importante definir Indicadores de Desempenho que permitam a posterior avaliao dos resultados alcanados. O quadro a seguir sugere um formato que facilita a visualizao dos Objetivos.

1.4 - Objetivos

Temas Indicadores de desempenho Resultados

10 OBJETIVOS RESULTADOS Planejado 1 2 3 4 Atual Ano Ano Ano Ano

Temas Crescimento Rentabilidade Participao Produtividade Quantidade

Indicadores de desempenho

5 Ano

Faturamento ou Produo Receita Lquida / Patrimnio Lquido e/ou Lucro Lquido / Patrimnio Lquido Faturamento / Faturamento do Setor ou Produo / Produo do Setor Faturamento por Funcionrio ou Vendas por m2

Nvel de satisfao do cliente

Obs.: Para o Objetivo de Produtividade, os indicadores variam conforme o setor. O prximo quadro mostra alguns exemplos de indicadores.

Exemplos de Indicadores de Produtividade


Exemplos de Indicadores de Produtividade Supermercados Indstria Automobilstica Siderurgia Bancos Locadoras de veculos Vendas / m2 Vendas / N Funcionrios Toneladas Ano / N Funcionrios N Clientes / N Funcionrios Vendas / N Funcionrios ou Vendas / Frota

Para mobilizar os esforos na direo dos Objetivos, sugerimos que a partir dos quadros, os Objetivos sejam explicitados, da seguinte forma:

Objetivo de Crescimento "Aumentar o faturamento em X % at _________" Objetivo de Rentabilidade "Atingir a rentabilidade de Y % at __________"

11 Objetivo de Participao de Mercado "Ter Z % do mercado at ___________" Objetivo de Produtividade "Aumentar a produtividade em K % at ________" Objetivo de Qualidade "Atingir o nvel Q de qualidade at __________"

Apesar do assunto "Objetivos" ainda ser considerado confidencial por muitas empresas, a experincia tem comprovado que os benefcios da divulgao interna e at externa, so maiores do que um possvel custo de deixar chegar a informao aos concorrentes.

1.5 - Misso

"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker

Misso o papel desempenhado pela empresa em seu Negcio.

Naturalmente voc deve estar se indagando: Importante identificar a Misso da empresa?

Qual a fora de uma Misso bem explicitada?

O que se aprende ao identificar a Misso?

fcil explicitar a Misso?

12 Para encontrar as respostas a essas indagaes, sugerimos que voc medite sobre as seguintes citaes:

"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

"Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa."
Philip Kotler

"Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa - mas voc aprender muito ao tentar escrev-la."
S. Tilles

"Definir a misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho timo." Peter Drucker

Imaginamos que as citaes acima, alm de terem ajudado a responder s suas indagaes, devem ter despertado sua curiosidade sobre como se identificar a Misso de uma empresa. J abordamos a etapa da definio estratgica do Negcio, que cria uma moldura na qual a empresa precisa cumprir a Misso que justifique sua existncia. No quadro abaixo se permite visualizar a ligao Negcio/Misso. Tomemos como exemplo o Negcio "Energia". Vrias organizaes atuam nesse setor cada uma com sua Misso. Por exemplo, a Secretaria Nacional de Energia, tem uma Misso normatizadora e poltica. A Petrobrs, por ter monoplio, tem uma Misso exclusiva. Empresas como a Shell, Atlantic, Ipiranga, Esso e BR tem Misses semelhantes, pois

13 atuam no mesmo "espao". A Eletrobrs tem uma Misso de "holding", enquanto empresas como Furnas, Light, Eletropaulo, COPEL, CEMIG, CESP, CEMAT etc., tem Misses semelhantes, porm atuaes limitadas por mbito geogrficos. O quadro no pretende mencionar todas as empresas que atuam no Negcio de Energia e sim esclarecer a ligao Negcio/Misso. A seguir apresentamos algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificao da Misso: O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para qu deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter? Salientamos que nem sempre ser necessrio ou conveniente explicitar respostas para todas as perguntas, e nem necessariamente apresent-las na ordem sugerida. Como a Misso a expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em crescente mutao, fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanas ambientais. Outro aspecto importante em relao ao tema que a Misso deve ter "a cara da empresa", uma espcie de sua carteira de identidade. Recomendamos um questionamento peridico da Misso, avaliando sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte ou toda a Misso, melhor faz-lo do que enfrentar as rejeies naturais a uma empresa que no consegue justificar sua existncia. A melhor maneira de assimilar o conceito de Misso e testar a validade das perguntas examinar a seleo de misses a seguir apresentadas. Esta seleo formou-se atravs de permanente anlise de relatrios anuais, posters, anncios, reportagens, encartes, etc. e, sobretudo, pela atuao dos autores junto a empresas ansiosas por explicitar suas Misses. Escolhemos como primeiro exemplo uma empresa que, alm de ter sido pioneira na divulgao da sua Misso, d significativa importncia ao assunto.

14 Em 1990, quando faleceu Victor Civita, fundador da empresa, a revista Veja de 29 de agosto, em sua edio mais importante depois da primeira, precisava de uma capa de impacto para registrar fato to marcante na sua histria. A deciso foi colocar uma foto do fundador tendo como fundo a Misso da Abril, gravada em letras douradas na parede da entrada do prdio da empresa em So Paulo, como mostra a prxima ilustrao. Em julho de 1991, no processo de Planejamento Estratgico do Sistema Jornal do Brasil, formado pelo Jornal, pela Rdio, pela Agncia e pela Grfica, a equipe do JB explicitou a seguinte Misso: "Atuar no setor de comunicao, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expresso, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade." O McDonald's explicitou assim sua "McMisso": "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel." a seguinte a Misso orientadora da atuao do Sistema TELEBRS: "Propiciar sociedade servios de telecomunicaes adequados ao seu desenvolvimento poltico e econmico e ao bem-estar social." A TELEMIG, empresa operadora participante do Sistema TELEBRS, tal como fez a Abril, tambm estampou sua Misso em letras prateadas, na parede de entrada da sua nova sede em Belo Horizonte. Prestar servios de telecomunicaes no mbito do Estado de Minas Gerais, adequados s necessidades de desenvolvimento poltico, econmico, social e tecnolgico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a expanso dos servios e a justa remunerao do capital acionrio. O CPqD-Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRS, atua cumprindo a seguinte Misso: "Realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento e suporte tecnolgico, que propiciem ao STB condies de oferta de servios/redes, produtos de telecomunicaes demandados pela sociedade brasileira e que contribuam para a capacitao tecnolgica e industrial do pas."

15 1.6 - Viso

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente.

James Collins e Jerry Porras

Ao lado de estratgias e prticas comerciais que se adaptam incontveis vezes s mudanas mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariveis. A dinmica de preservar o bsico, estimulando em paralelo o progresso, que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovao e desempenho superiores em longo prazo. Os funcionrios da Hewlett-Packard sabem que mudanas radicais em prticas operacionais, normas culturais e estratgias comerciais no arranham os princpios bsicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de vrias de suas divises grandes (e j maduras) e passou a se concentrar em sua meta bsica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda no solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12 vezes o do mercado acionrio em geral. As empresas realmente grandes compreendem a diferena entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanas. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudana que exige disciplina consciente est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. a viso que indica que princpios bsicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. A palavra "viso" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos ltimos tempos. Sugerimos , portanto, uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior preciso aos conceitos vagos e confusos que a circundam.

16 Queremos, assim, fornecer uma orientao prtica de como articular uma viso coerente dentro de uma organizao. Trata-se de uma definio fundamentada em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vrios executivos de vrias organizaes em todo o mundo. A viso, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualizao do futuro. A ideologia bsica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porqu de nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcanar e criar, tudo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.

1.7 - Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-adia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.

17

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tm orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.

18 1.7.1 - Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao

Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.

19 Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportamse de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante, porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo.

20

1.7.2 - Aplicao das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.

"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

21 2 - PROCESSOS DE TRABALHO

Podemos descrever todas as atividades de uma empresa atravs da identificao de seus processos. Um processo pode ser definido como uma atividade que possui entradas e suas sadas resultado da atividade executada. Um mapa de processo a seqncia lgica e ordenada destas atividades, onde possvel ter uma viso geral do fluxo (de material ou informao) de um setor ou organizao. No obstante, o gerenciamento destas atividades torna-se complexo ou pouco eficaz quando estas no esto claramente determinadas e definidas, distanciando-se principalmente dos objetivos da rea ou da organizao. Neste cenrio, surge a importncia do conceito de processos, no somente para estabelecer as atividades do setor, mas tambm como forma de reestruturar a organizao tipicamente departamentalizada e verticalizada. O contexto atual de concorrncia e busca por diferenas no mercado tem gerado nas empresas, a necessidade de identificar, para melhor gerenciar suas atividades. Com este intuito, muitas empresas esto aplicando o conceito de gesto por processos, para alocar seus recursos e esforos de forma mais eficiente. O intuito focar as atividades principais e que agregam valor, seja no setor de servios seja na de manufatura. A Gesto por Processos torna-se, portanto, objetivo das empresas, uma vez que visa identificar e mapear todas as atividades de uma organizao para assim gerencilas. Atravs do mapa de processos, torna-se possvel visualizar todo o fluxo e a relao de dependncia entre as atividades (a sada de um processo a entrada do seguinte) de forma a unificar uma estrutura em torno de um objetivo em comum. Processos definidos permitem tambm, que as pessoas tenham conhecimento de seu papel dentro da organizao, criando um ambiente mais integrado e menos individual. Atravs do mapa de processo, possvel tambm identificar potenciais causas de problemas, uma vez que as entradas de cada processo so determinadas. Somente possvel, no entanto gerenciar e controlar processos que possuem alguma forma de medio. Por isso, a importncia de se estabelecer indicadores de performance para cada um dos processos, aps sua identificao e definio.

22 2.1 - O conceito de processos

A empresa a forma pela qual organizamos nossos recursos, de todos os tipos, para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer; o trabalho pode ser entendido como objetivo a ser realizado, podendo ser concreto ou abstrato. A estrutura das organizaes proveniente da produo artesanal, que possui caractersticas, que para Womack (1992) consistiam em uma fora de trabalho altamente qualificada, em toda a estrutura do produto, como projeto, operaes de mquinas, ajuste e acabamento e organizaes extremamente descentralizadas. Tambm era comum o emprego de mquinas de uso geral e um volume de produo baixssimo. Com passar do tempo, houve um aumento na capacidade de consumo da sociedade, surgiram tcnicas para se obter melhores resultados, com que se iniciaram as tcnicas de controle de tempos e movimentos propostos por Taylor. Posteriormente, com a introduo das tcnicas de Henry Ford, na indstria automobilstica, obteve-se a diviso do trabalho em tarefas simples, a introduo de peas intercambiveis (conseguido atravs da padronizao de medidas). Portanto, ocorreu uma mudana na estrutura organizacional das empresas, permanecendo praticamente a mesma at os dias atuais. Atualmente, as organizaes vm sendo marcadas por profundas transformaes, advindas da utilizao de novas tecnologias, em todos os setores produtivos. Segundo Santos & Paim (2000) estas transformaes tecnolgicas incidiram sobre a estrutura organizacional e romperam com modelos tradicionais do processo de trabalho. As novas estruturas organizacionais tendem a apresentar um baixo nvel de formalizao, formas avanadas de departamentalizao, multiplicidade de comando, diversificao elevada e comunicao horizontal e diagonal (VASCONSELLOS & HEMSLEY, 1989). Essas diferentes formas de comunicao e de relao de trabalho fizeram com que houvesse mudanas nos conceitos de gesto das organizaes, passando por mudanas dos ambientes interno e externo. Conseqentemente, ao longo do sculo XX, vrias teorias e modelos foram desenvolvidos para estruturas organizacionais e bradados como ideais mais adequados para atender os desafios ou demandas mercadolgicas do momento. Uma dessas teorias ou modelos baseada na viso dos processos. Porm, existe uma mudana de foco das teorias anteriores, que eram baseadas nos processos essencialmente produtivos, na tentativa de otimizao e reduo de custos. Mas no possuam grande participao no

23 valor dos produtos, enquanto os processos de suporte representavam quase metade dos custos do produto. Atualmente, as organizaes vm sendo marcadas por profundas transformaes, advindas da Gesto de processos em uma empresa do setor eltrico utilizao de novas tecnologias, em todos os setores produtivos. Segundo Santos & Paim (2000) estas transformaes tecnolgicas incidiram sobre a estrutura organizacional e romperam com modelos tradicionais do processo de trabalho. As novas estruturas organizacionais tendem a apresentar um baixo nvel de formalizao, formas avanadas de departamentalizao, multiplicidade de comando, diversificao elevada e comunicao horizontal e diagonal (VASCONSELLOS & HEMSLEY, 1989). Essas diferentes formas de comunicao e de relao de trabalho fizeram com que houvesse mudanas nos conceitos de gesto das organizaes, passando por mudanas dos ambientes interno e externo. Conseqentemente, ao longo do sculo XX, vrias teorias e modelos foram desenvolvidos para estruturas organizacionais e bradados como ideais mais adequados para atender os desafios ou demandas mercadolgicas do momento. Uma dessas teorias ou modelos baseada na viso dos processos. Porm, existe uma mudana de foco das teorias anteriores, que eram baseadas nos processos essencialmente produtivos, na tentativa de otimizao e reduo de custos. Mas no possuam grande participao no valor dos produtos, enquanto os processos de suporte representavam quase metade dos custos do produto. Segundo Gonalves (2000a) a idia de processos no nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotcnicos. Temas como redesenhos de processos, organizao por processos e gesto por processos comearam a ser exaustivamente discutidos nos ltimos 20 anos, quando empresas japonesas comearam a implantar a gesto por processos.

24 3 - NORMALIZAO DE PROCEDIMENTOS

3.1 - Origens histricas e evoluo

A linguagem falada e, mais tarde, a escrita, que se desenvolveram para possibilitar a comunicao entre os homens, podem ser consideradas como formas primeiras de normalizao. Existem registros, desde a antiguidade, de aes tendentes a definir, unificar e simplificar (ou seja, normalizar) produtos acabados e elementos utilizados na sua produo, podendo, a ttulo de exemplo, assinalar-se algumas das mais importantes etapas do processo de normalizao: - A adoo do primeiro padro de comprimento [distncia entre dois ns de uma vara de bambu que, quando soprada, permitia reproduzir uma determinada nota musical (som de freqncia especfica), na China, no sculo XXVII a.C. - A construo de pirmides com blocos de pedra de dimenses unificadas, no Egito, por volta de 2500 a.C. - A fabricao de tijolos de formato nico e nforas de dimenses e formas unificadas, no Egito, sob o domnio do fara Thutmosis I (1530 - 1520 a.C.). - A existncia de regras escritas para a construo de obras pblicas (Cdice do templo de Elusis), na Grcia, no sculo IV a.C. - A utilizao de tijolos e dimetros de tubos para aquedutos normalizados, em Roma. - O aparelhamento de navios com mastros, velas, remos e barras do leme, com caractersticas unificadas, em Veneza, no sculo XV. - A adoo do SISTEMA MTRICO DECIMAL, em Frana, atravs da Lei de 1 de Agosto de 1793. - A Introduo do PRINCPIO da INTERMUTABILIDADE na indstria de armamento, por Whitney, nos USA, no final do sculo XVIII.

* In Texto de Apoio s Disciplinas de Desenho Tcnico (LEM) e de Desenho Industrial I (LGEI) da FEUP. Porto: AEFEUP. 2005.

25 ** Docente da Seco de Desenho Industrial do DEMEGI-FEUP, colaborador do ONS-INEGI e secretrio da CT1 e da CT9.

- A elaborao de normas relativas construo de veculos sobre carris, pela Administrao Ferroviria, e de segurana em navios, pela Sociedade de Seguros, no sculo XIX. - O estabelecimento de um sistema de dimetros e passos normalizados para elementos roscados (rosca inglesa ou rosca Whitworth), por Sir Joseph Whitworth, em 1841, no Reino Unido. No entanto, s com o progresso registrado com a Revoluo Industrial do sculo XIX e com a industrializao para a produo em srie de automveis, nos USA, no incio do sculo XX, surgiu a necessidade de estender a Normalizao aos nveis industrial e nacional. Adicionalmente, as dificuldades sentidas, no campo da cooperao tcnica e militar, pelos Pases Aliados, no decurso da Segunda Guerra Mundial, puseram em evidncia a necessidade de se caminhar decididamente para a Normalizao no plano internacional. A ttulo de exemplo, pode referir-se o fato de a no existncia de normalizao internacional no domnio dos perfis e passos das roscas ter custado cerca de 1000 milhes de dlares aos Aliados. Neste enquadramento, entre as principais aes desenvolvidas em prol da Atividade Normativa merecem destaque:

- A criao da VDE (Associao dos Eletrotcnicos Alemes), primeiro organismo de normalizao para o estabelecimento de normas para a construo e instalao de aparelhos eltricos, em 1893. - A criao da IEC - Comisso Eletrotcnica Internacional (CEI), para o desenvolvimento da atividade normativa internacional no domnio eletrotcnico, em Londres, em 1906. - A criao do DIN - Instituto Alemo de Normalizao, em 1917. - A criao da ISA International Federation of the National Standardizing Associations, para o desenvolvimento da atividade normativa internacional, nos outros domnios e em particular na engenharia mecnica, em 1926. As atividades da ISA cessaram em 1942, em resultado da Segunda Guerra Mundial. - A criao da CEP - Comisso Eletrotcnica Portuguesa, em 1929, antecessora do atual Instituto Eletrotcnico Portugus (IEP), constitudo em 1981.

26 - A criao da ISO International Organization for Standardization, com sede em Genebra, para facilitar a coordenao e a unificao internacional das normas industriais, em 1947. - A criao da IGPAI Inspeco Geral dos Produtos Agrcolas e Industriais, em 1948, antecessora do atual Instituto Portugus de Qualidade (IPQ), constitudo em 1986. - A criao do CEN - Comit Europeu de Normalizao, em 1961, com o objetivo de permitir a elaborao de normas europias destinadas a promover a competitividade da indstria europia no mundo e contribuir para a criao de um mercado interno europeu, com sede em Bruxelas, desde 1975. - A criao do CENELEC - Comit Europeu de Normalizao Eletrotcnica, em 1973. - A criao do ETSI European Telecommunications Standards Institute, em 1988.

3.2 - Objetivos e importncia da Normalizao

De acordo com a definio da norma NP EN 45020: 2001: A Normalizao a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou potenciais, disposies para utilizao comum e repetida, tendo em vista a obteno do grau timo de ordem, num determinado contexto. Consistem, em particular, na elaborao, publicao e promoo do emprego das Normas. A importncia da Normalizao pode ser constatada nas mais diversas atividades desenvolvidas, no dia-a-dia, por pessoas e instituies, podendo assinalar-se, a ttulo de exemplo: - A utilizao de formatos de papis (em desenhos, impressos, etc.) normalizados internacionalmente (a norma original foi publicada pelo DIN, em 1922) permite reduzir os desperdcios na produo de papel, aumentar a produtividade das indstrias tipogrfica e de papelaria, etc. - A existncia de normas para a construo, instalao e funcionamento de aparelhos eltricos industriais e domsticos fundamental para segurana de pessoas e bens.

27 - A utilizao da designao ISO na caracterizao da sensibilidade das pelculas, adotada mundialmente, entre outras normas respeitantes ao material fotogrfico, facilita muito a vida dos utilizadores. - A normalizao dos contentores de mercadorias, ao nvel internacional, permite a todos os elementos de uma cadeia de transportes instalaes porturias e aeroporturias, caminhos de ferro, redes rodovirias e embalagem uma integrao eficaz. - A utilizao mundial de elementos com roscas mtricas ISO permitiu eliminar um importante obstculo tcnico s trocas comerciais, reduzindo os problemas de manuteno. A Normalizao busca a definio, a unificao e a simplificao, de forma racional, quer dos produtos acabados, quer dos elementos que se empregam para produzi-los, atravs do estabelecimento de documentos chamados Normas. O termo definio significa precisar qualitativa e quantitativamente todos os materiais, objetos e elementos que se utilizam na produo, bem como os prprios produtos finais. Os termos Unificao e Simplificao tm em vista a reduo, ao mnimo, das variedades dos materiais, das ferramentas e operaes do processo produtivo e ainda dos produtos acabados. As normas definem caractersticas de bens ou servios, tais como os nveis de qualidade ou de eficincia, a segurana ou as dimenses. Deve registar-se que, embora, normalmente, a sua aplicao no seja obrigatria, as normas tm hoje um papel relevante nas relaes industriais e comerciais. A utilizao de uma marca de conformidade com as normas d, aos consumidores, uma determinada garantia de qualidade dos respectivos bens ou servios.

28 4 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Nos dias de hoje, existem trs tipos de organizaes: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma organizao moderna que pretende manterse competitiva deve estar entre as organizaes que fazem acontecer, pois no mundo globalizado no existe espao para seguidores, mas sim para inovadores. Nesse contexto, pode-se evidenciar a importncia de uma estratgia que oriente a empresa para que seja possvel alcanar seus objetivos, seja atravs da produo de bens ou de oferecimento de servios. A organizao que escolher a abordagem do Eu no me importo para onde pode-se ver merc de foras mltiplas no mercado. A concorrncia pode domin-la; idias novas podem substituir seu produto; novos mtodos de marketing podem fazer com que seus sistemas de distribuio fiquem obsoletos. A organizao pode nunca atingir seus objetivos. A formulao das estratgias empresariais complexa, uma vez que a prpria estratgia est mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores esto situados completamente fora do controle e da previso da empresa. Diante deste cenrio o planejamento estratgico surge como uma valiosa ferramenta de auxlio alta administrao, pois permite nortear as aes gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratgias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decises equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.

O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a

29 atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo e um espao relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande? As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios. O planejamento estratgico, em todos os aspectos tcnicos, surgiu somente no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam, apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado,

30 e era pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse bem sucedido no negcio. Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso econmica e alarmantes ndices de desemprego. Essa seqncia de fatores negativos para a economia trouxe como conseqncia necessidade de um novo processo de planejamento administrativo, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos. Segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planejamento tinha 3 idias bsicas. Primeira: uso pela empresa de um portflio de investimento. Cabia o gerente de portflio financeiro avaliar cada tipo de investimento para saber se era vantajoso adquirir mais, vender apenas uma parte ou vender tudo. A mesma idia servia para uma empresa que atuava em vrios ramos de negcios, produtos ou linhas de produtos. O importante era saber que tipo de negcio podia ser iniciado, mantido, desacelerado ou encerrado. Segunda idia bsica: estar em constante avaliao em relao ao potencial de lucro futuro de cada tipo de negcio, pois a empresa no pode agir simplesmente baseando-se no planejamento anual ou fazendo planejamento de longo prazo com base nas vendas passadas: ela deve criar diferentes instrumentos analticos com relao ao futuro do mercado. Pois seria doloroso permanecer num mercado que a empresa teria que abandonar depois ou abandonar agora um mercado no qual a empresa deveria atuar em pleno vigor. A terceira idia bsica: planejamento estratgico a estratgia propriamente dita, ou seja, para cada tipo de negcio a empresa tem que criar uma estratgia para alcanar os objetivos de longo prazo, pois no h uma estratgia satisfatria para todos os concorrentes. Assim, cada empresa deve escolher o que melhor para ela, levando em conta a sua posio no mercado, os objetivos, as oportunidades e os recursos disponveis. Portanto para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira,

31 incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel.

4.1 Elaborando o planejamento

O primeiro passo para a elaborao do planejamento estratgico determinar com preciso questes bsicas, porm primordiais como: - Quem somos? - Onde queremos chegar? - Avaliamos os fatores externos? - Como atingiremos nossos objetivos? A partir da, deve-se simular situaes diversas construir cenrios, no objetivando prever o futuro, mas sim descrever possveis acontecimentos plausveis que podero ocorrer. Para isso necessrio levar em considerao fatores como o histrico e resultados para ter condies de interagir.

4.1.1 - Definir a misso

Definir a misso significa estabelecer a razo de existncia da organizao, qual seu negcio (o que faz) e de que forma atua nesse negcio (como faz). A misso deve ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre os dirigentes da organizao e ser um compromisso de todos. Ao definir a misso da organizao, o empreendedor estar conseqentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim determinar com preciso em que segmento ir atuar, quais so seus concorrentes, que empresas sero seus futuros fornecedores, etc. A misso da empresa algo totalmente diferente da declarao de viso da empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numricos e quantitativos, estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A misso da empresa no somente indica seus objetivos e propsitos concretos futuros e em andamento, como descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e servios, sua abrangncia, seu mercado, seu pblico etc. GAJ (2001, p.219) define a declarao da misso da empresa, como uma consolidao prtica, formal e detalhada de como se pretende e se pode

32 aplicar o contedo da viso da empresa no mercado e em suas aes no mundo real, ou seja, trata-se de uma forma slida de declarar as prticas que so subjetivamente abordadas na viso da empresa. Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em sua declarao de viso, exprima a idia, a esperana e a inteno de preservar o meio ambiente. Essa empresa em sua declarao de misso dever listar os recursos humanos e materiais que possui, e quais sero as aes especficas para atingir esse ideal, como, por exemplo, oferecer um determinado produto que no contenha ingredientes txicos, prestar um servio de modo que seus resduos sejam reciclados ou devidamente contidos, ou ainda fomentar a conscincia ambiental em campanhas, etc. Descrevendo detalhadamente esses produtos, servios e campanhas, estabelecendo metas, prazos, quantidades, valores e outras caractersticas especficas.

4.1.2 - Identificar fatores fundamentais para obter sucesso

Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que podero influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e no conseqente sucesso ou fracasso no planejamento estratgico da organizao. A identificao de fatores essenciais para obteno de sucesso consiste basicamente na anlise do ambiente interno e externo da empresa e formulao das metas e objetivos.

4.1.3 - Estudar mercado

Nesta etapa deve-se avaliar a posio/participao da empresa no mercado, bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e consistentes. No levantamento de dados internos da organizao, deve-se levar em considerao a trajetria da empresa, seu modelo de gesto, sua estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas reas comercial e financeira; provenientes de suas estratgias, bem como, operacionalizao da sua qualificao tcnica e evoluo dos seus processos produtivos.

33 4.1.4 - Definir metas e objetivos

As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porm deve-se levar em conta as limitaes da organizao. Esses devero ser qualitativos e quantitativos e precisaro obedecer a prazos previstos no planejamento. As metas so na verdade necessrias para orientar a empresa no caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a misso de empresa dentro da viso de empresa, j os objetivos, so as descries detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas.

4.1.5 - Estabelecer estratgias

Neste ponto do planejamento sero utilizadas informaes de todas as etapas anteriores, visando estabelecer estratgias focadas nas necessidades da organizao em questo. Um fator crucial agregar valor ao cliente oferecendo um diferencial no segmento em que atua a organizao. Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se ento formular a estratgia propriamente dita. O plano estratgico de negcio conter ento diversas informaes e propostas importantes para que ocorram as melhores tomadas de deciso, tanto diante de situaes previstas como de surpresas, alm de proporcionar a existncia de uma organizao slida, capacitada, empreendedora, que age com margens de segurana e risco devidamente equilibradas ao considerar a relao custo x benefcio x risco de cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda com uma forte sinergia atravs da coordenao de aes e mtodos em todos seus departamentos.

4.1.6 - Planejar a ao

Tendo-se estabelecido estratgias, faz-se necessrio definir claramente quem ser o responsvel pela execuo de determinada ao, como e quando ser implementada, qual ser o cronograma a ser seguido e qual ser o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de ao. Geralmente os planos de ao mais comuns se baseiam em trs modelos: liderana total em custos, diferenciao e foco.

34

No modelo da liderana total em custos, a ateno do plano de ao, voltada para a produo, distribuio e qualquer outro setor diretamente aos custos, no sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo assim possvel, se obter um produto com preo menor que a concorrncia e com base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo liderana. No modelo de diferenciao, a ateno central do plano de ao tambm voltada para a produo e distribuio, no entanto, engloba tambm outros setores da organizao, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou outros de acordo com o caso especfico e, desta vez os esforos sero concentrados no sentido de diferenciar seu produto ou servio dos demais concorrentes, em alguma caracterstica desejada pelos consumidores. Por exemplo, na qualidade, praticidade, rapidez de entrega, resistncia, estilo, etc. No entanto, a literatura e a prtica demonstram que comum conseguir liderana em uma caracterstica, e raramente em duas ou mais. At mesmo por uma questo de lgica, o mais resistente no dever ser ao mesmo tempo o mais bonito, o mais barato e o de maior status ou tradio, e ao mesmo tempo ainda conseguir ser o mais prtico, o de entrega mais rpida, o mais fcil de usar, e o mais eficiente e seguro, e assim por diante. O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos supracitados, com a diferena que ao invs de almejar um grande mercado, ser concentrado num segmento menor.

4.1.7 - Controlar as aes

A execuo das aes estabelecidas deve ser analisada constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma est sendo cumprido. S assim ser possvel identificar as dificuldades e provveis falhas, possibilitando mudana de estratgia caso se faa necessria. Diversos so os fatores internos e externos que devem ser monitorados para um perfeito controle das aes. Por exemplo, funcionrios aumentam ou diminuem sua produtividade de acordo com sua motivao ou reao diante de modificaes diversas; o mercado reage com maior ou menor demanda diante de diversos fenmenos que vo

35 desde a mudana repentina de opinio como uma notcia de que manteiga causa infarto, ou que aumentaram os acidentes areos - alterao do poder aquisitivo como falncias, demisses em massa ou catstrofes naturais; os concorrentes tambm reagem, podendo lanar novos produtos ou fazer promoes; a moda e os estilos de vida se modificam, at mesmo por causa de telenovela e assim por diante. Receber essas informaes - feedback - e reagir adequada e prontamente algo essencial para a continuidade de toda estratgia implementada, inclusive at mesmo estar apto a mudanas radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessrio.

36 5 - PRTICA TICA NAS ORGANIZAES

tica um tema fascinante, mas complexo. Fascinante porque em teoria compreensvel e inspirador e complexo porque se d na prtica por meio das pessoas. A tica , portanto, um produto das relaes humanas. De forma pragmtica, a tica se apresenta como o assunto cujo estudo tem tornado possvel maximizar a eficcia das relaes humanas nas organizaes. Em seu sentido mais abrangente, a tica significa o conjunto de valores e da moral que conduzem um indivduo a tomar decises, no que se refere principalmente s suas relaes com o mundo. No se pode estudar a tica de forma isolada, mas com foco no ambiente e nas relaes humanas ali existentes. Na busca de facilitar o convvio em sociedade so criadas normas formais, que podem estar escritas ou normas morais, que so simblicas e se manifestam por comportamentos fortalecidos nas teias sociais ao longo dos anos. O objetivo das normas o de se tentar prever, racionalizar e evitar que conflitos ticos ocorram. A questo tica nas organizaes passa pela compreenso da sua cultura organizao. Quais os valores e crenas desta organizao e como suas questes do cotidiano so resolvidas? Edgar Schein (1982) define cultura organizacional como sendo um padro de suposies bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos membros de uma empresa para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Estes padres funcionam com eficcia suficiente para serem considerados vlidos e, em seguida, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas. Observa-se que a prtica da tica nas organizaes, por caminhos formais ou informais, instala-se por referncias ideais de comportamentos e procedimentos que servem de guia, modelo e exemplo de aes ou atitudes tidas como aceitas ou recomendadas. No mundo das organizaes a tica tem se apresentado como um tema muito complexo e pouco aprofundado. Durante o dia a dia da empresa, podem acontecer diversas situaes testando a tica de cada profissional, independendo de sua funo ou cargo, gerando assim conflitos ticos. Os objetivos da empresa de maximizar lucros se

37 chocam com os objetivos dos funcionrios de receber a melhor remunerao possvel. O desejo dos fabricantes de cobrar margens confortveis confronta o desejo dos consumidores de ter produtos bons a um menor preo. A vontade de um gerente em contratar um amigo, parente ou conhecido vai contra a necessidade da empresa de possuir o melhor candidato possvel e a exigncia da sociedade de que sejam oferecidas oportunidades iguais para todos. Vzquez (1999, p.23) afirma que a tica " a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Ou seja, a cincia de uma forma especfica de comportamento humano". Portanto, a tica, como um estudo cientfico, parte de certos tipos de fatos com o intuito de encontrar os princpios que o regem. A tica no a moral, no devendo, deste modo, ser caracterizada como um conjunto de normas e regras, j que no ela que as estabelece em uma determinada comunidade. Sua finalidade explicar a moral efetiva podendo, por meio desta, influir na prpria moral.

Para Aguiar (2003, p.61) A tica, como cincia, procura princpios universalmente vlidos que possam fundamentar um agir construtivamente orientado, que favorea o indivduo, a coletividade na qual ele se insere, a humanidade em geral e, at, todos os seres vivos. Ela pretende determinar os valores e preceitos que devem nortear a conduta humana em qualquer tempo ou lugar.

5.1 - A moral

Segundo Vzquez (1999), a moral um modo do Ser se comportar, acreditandose que por trs de seus atos existam certos princpios, normas ou regras de conduta, as quais podem variar entre as diversas comunidades. Surge quando o homem supera a sua natureza puramente natural e instintiva, passando a possuir uma natureza social, ou seja, quando este homem se torna membro de uma coletividade. Em uma matria, publicada por Cohen (2003, p.35-43), existe um argumento que traz a seguinte idia: se uma empresa assumir uma postura tica, seus funcionrios, conseqentemente, daro seu sangue por ela, os fornecedores iro se tornar fortes parceiros estratgicos, os consumidores daro preferncia a seus produtos e servios,

38 aceitando at mesmo pagar mais caro por eles, e a sociedade na qual est inserida ser mais compreensiva diante de certos tropeos. Ou seja, a tica promete s empresas o paraso, em verso adaptada aos negcios. A formalizao de um Cdigo de tica enfrenta um difcil caminho de construo, implementao e manuteno nas organizaes. Na construo, o desafio est em tornar perceptvel o que, de fato, se constitui como valor a servio da viso e da misso da Empresa. A fronteira entre o cdigo de tica de uma empresa e o ideal de comportamento humano pode levar construo de um produto incompatvel com a gesto corporativa. Assim, o produto (cdigo de tica) pode surgir fadado a ser um mero instrumento ilustrativo ou, no mximo, uma ferramenta a servio da divulgao de imagem da corporao. Na implementao, o risco consiste em ter um cdigo de tica elaborado, bem redigido, inserido em manuais, mas que no seja do conhecimento das pessoas ou ainda, no seja aceito como padro efetivo de diretrizes da ao profissional. A implementao de um Cdigo de tica pressupe a elaborao de um projeto especfico, com aes de treinamento e endomarketing para divulgao e fixao de seu contedo como valor para a organizao. Na manuteno de um cdigo de tica necessrio que se tenham os guardies que, em geral, compem o Conselho de tica e tm por objetivo: analisar os casos discrepantes ou no descritos e auxiliar na identificao das necessidades de reviso dos itens existentes, sugerindo acrscimos ou mudanas. Mesmo quando uma organizao no tem um cdigo de tica formal, sempre existe um conjunto de princpios e normas que sustentam as suas prticas. A maneira como a organizao opera, a partir da experincia em diferentes situaes, reflete a crena de cada instituio. Essa crena detalhada no Modelo de Gesto (Fornari, 2004) que tem como ponto de partida a viso e a misso da organizao. Na manuteno, o risco no manter este cdigo atual e aderente cultura organizacional da empresa. Os Valores so afirmaes sobre as crenas fundamentais, princpios que podem ser compartilhados, aprendidos e formam a base a partir da qual as aes e decises organizacionais sero tomadas. O conjunto de valores orienta a definio de polticas e diretrizes, que se consolidam nos hbitos e costumes. Os valores servem de guia para definio de prioridades e de como todos devem se conduzir na busca dos objetivos da

39 organizao. Embora tenham carter permanente, os valores devem ser periodicamente revisitados, para evoluir com a sociedade e com as necessidades da empresa, formando um conjunto vivo de crenas. Em torno dos valores, as pessoas, constroem modelos de referncia para atuar de forma independente e delegada, respeitando seus interesses, crenas e as variaes culturais. Alm da declarao de valores, outros artefatos culturais contribuem para disseminar os princpios ticos de uma organizao (exemplo dos lderes; cdigo de tica e o conselho de tica). A tica numa organizao, seja ela empresarial ou governamental, deve ser pautada pelos mesmos princpios. Qualquer ao ou deciso, coletiva ou pessoal, no pode prescindir de um comportamento tico, j que os cdigos de conduta devem ser uma ferramenta de gesto para estabelecer e articular os valores corporativos, as responsabilidades sociais, e as obrigaes da organizao que, em ltima anlise, vo definir a forma como atua para atingir os fins coletivos a que se prope.

5.2 Comportamento tico

O comportamento tico trabalhado atravs de um manual conhecido como Cdigo de tica. Sintetizando as informaes desse manual, so os seguintes os valores mais importantes da empresa: Honestidade: ser correto, leal e ntegro em suas atitudes, buscar sempre a verdade para pautar as relaes dentro do princpio da tica e da moralidade. Respeito: criar relao cordial, entendendo e respeitando as limitaes e individualidades de cada um. Comprometimento: envolver as pessoas com os objetivos da empresa, tornando-as parceiras e colaboradoras. Confiana: acreditar nas qualidades de cada um, desenvolvendo entendimentos sinceros, criando oportunidades para solidificar a credibilidade e segurana em todos os segmentos das relaes humanas. Responsabilidade: agir com zelo, exercer as suas tarefas com

profissionalismo, dedicao e disciplina, tendo conscincia dos seus deveres e obrigaes, atos e decises e com respeito ao meio ambiente.

40 Exemplaridade: dar bom exemplo atravs de aes e atitudes coerentes com os princpios da organizao. Justia: ser capaz de reconhecer o valor das pessoas, distinguindo aquelas que se comprometem com os propsitos da organizao, concedendo a cada um a que lhe devido em funo da sua contribuio efetiva. Solidariedade: relacionar-se com harmonia e companheirismo para que cada pessoa sinta a importncia de apoiar e de ser apoiada pelos outros, alcanando resultados maiores que a soma do trabalho individual. Dinamismo: agir com determinao, ousadia, iniciativa, criatividade e competncia superando a sua performance.

A seguir encontram-se os seus princpios gerais para relacionamentos: Clientes: primar por um atendimento onde os interesses e a satisfao do cliente estejam em primeiro lugar, orientando-o na opo dos servios que melhor atendam a suas necessidades, e primando pela sua fidelizao. Acionistas: otimizar a relao custo/ benefcio. Diversificar e priorizar investimentos, fortalecer a empresa e assegurar o maior retorno para os acionistas. Inform-los com veracidade e transparncia sobre a empresa. Empregados: criar relao de confiana mtua, transparncia e respeito. Possibilitar crescimento profissional, estimular motivao e criatividade. Delegar autoridade necessria e responsabiliz-los pelos resultados alcanados. Fornecedores: manter relao de parceria e confiana mtua. Garantir justia e transparncia na avaliao qualidade-preo. Exigir qualidade e garantia, cumprimento de prazos e preos competitivos no fornecimento de produtos e prestao de servios. Efetuar pagamento em dia, obtendo credibilidade pelo cumprimento dos prazos. Concorrncia: competir de forma leal, sem realizar publicidade enganosa ou que denigra seus concorrentes ou terceiros. Incentivar e praticar a livre concorrncia em benefcio dos clientes e usurios. Obter informaes de terceiros ou da concorrncia exclusivamente de forma legal. Sociedade: contribuir para o desenvolvimento econmico e social, atravs de melhoria na prestao de servios e na gerao de empregos. Preservar o meio ambiente cumprindo a legislao em vigor. Promover aes de apoio sciocultural, objetivando a integrao da empresa com a sociedade.

41 rgos Governamentais: Sabendo que a violao das determinaes governamentais nesse campo poder sujeitar a organizao a processos de perdas e danos, ter o compromisso de orientar suas aes do modo mais estrito com a legislao e os regulamentos vigentes em transaes com o governo, atentando sempre para: No oferecer, dar ou transferir vantagens indevidas tangveis (dinheiro, bens, servios, diverses) ou benefcios intangveis (promessas de emprego, tratamento diferenciado) a qualquer agente pblico. No aceitar, nem pleitear, que agente do governo patrocine interesses privados da empresa perante a administrao pblica, valendo-se de sua qualidade de funcionrio.

42 6 - ADMINISTRAO FINANCEIRA

A Administrao Financeira est estreitamente ligada Economia e Contabilidade. A Administrao Financeira pode ser vista como uma forma de economia aplicada que se baseia amplamente em conceitos econmicos. A

Administrao Financeira tambm aproveita certos dados da Contabilidade, outra rea da Economia aplicada. Nesta seo discutiremos a relao entre a Administrao Financeira e Economia, bem como entre a primeira e Contabilidade. Embora estas disciplinas estejam relacionadas, h diferenas marcantes entre elas. Administrao Financeira e Economia, a importncia da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro e teoria financeira pode ser melhor descrita em funo de suas duas rea mais amplas Macroeconomia e Microeconomia.

A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que a empresa precisa operar, enquanto que a Microeconomia trata da determinao de estratgias operacionais timas para empresas e indivduos. Cada uma dessas reas ser discutida sucintamente sendo tratadas suas relaes com a Administrao Financeira O conceito de contas a pagar em si mesmo muito simples. Contas a pagar significa o dinheiro que a empresa deve, em contas e obrigaes. Do mesmo modo, contas a receber tem o significado inverso, ou seja, o dinheiro que outros devem empresa. Em contas a pagar esto includos dvidas contradas com fornecedores de matrias primas e insumos, obrigaes com o fisco e outras sadas previstas de dinheiro. Em contas a receber esto includos todos os valores que devero ser recebidos pela empresa. Simplificando: Despesas e Receitas. Apesar de ser um conceito extremamente simples, de fundamental importncia para o bom andamento de um negcio que despesas e receitas sejam estimadas, avaliadas, monitoradas e controladas para que o negcio seja lucrativo. Contas a pagar e contas a receber so, via de regra, discriminadas no chamado fluxo de caixa. O fluxo de caixa lista e registra os valores recebidos e gastos em uma empresa dentro de um perodo de tempo previamente estabelecido.

43 6.1 - Funo do Departamento Financeiro dentro das Organizaes.

O Departamento Financeiro estratgico em qualquer empresa, pois ser responsvel por administrar a entrada e sada de dinheiro oferecendo aos Gestores informaes importantes na tomada de deciso. O Fluxo de caixa , portanto, o retrato da sade financeira de uma empresa e sua elaborao e acompanhamento cuidadoso revelam-se ferramentas essenciais para a tomada de decises e o planejamento estratgico. No fluxo de caixa, podem ser percebidos e avaliados os custos fixos e os custos variveis, e medidas para o controle mais eficaz de gastos e receitas podem ser tomadas. Esse controle financeiro absolutamente primordial para a empresa possa diagnosticar problemas, estabelecer metas e buscar solues. Uma tesouraria eficiente exerce esse controle financeiro, gerenciando os recursos financeiros da empresa, estabelecendo regras para o uso racional dos recursos disponveis e sugerindo formas de aumentar as receitas e diminuir as despesas, inclusive com o investimento de recursos financeiros do caixa ou com a captao de recursos no mercado para suprir dficits. Os processos de controle financeiro exercidos pela tesouraria devem ser transparentes e embasados em conhecimento tcnico e atualizado. Em resumo a tesouraria deve ser capaz de gerenciar de forma eficaz contas a receber e contas a pagar, crdito cobrana, controles bancrios, conciliao de caixa, controle de numerrio, aplicaes financeiras, emprstimos e financiamentos. Como rea chave do gerenciamento empresarial e base da lucratividade das empresas, o controle financeiro precisa ser executado por profissionais especializados, treinados e competentes. Alm disso, grande parte dos processos de controle financeiro de uma tesouraria tem hoje em dia o suporte de softwares especficos que facilitam a coleta, consolidao e anlise de dados e informaes financeiras de vrios setores da empresa. Desde os mais simples programas de planilhas de contas a pagar at sistemas integrados de controle financeiro, existem inmeras opes para a informatizao dos processos e tarefas de uma tesouraria. As solues mais adequadas iro depender, obviamente, do porte da empresa, seu faturamento, tipo de negcio e outras particularidades que devam ser observadas. Diretores financeiros, controllers e tesoureiros esto aptos a escolher os programas mais adequados para a empresa, tendo em vista necessidades e tipo de demanda existente.

44 Para saber mais sobre contas a pagar e outros assuntos financeiros, consulte sempre nossa pgina.

O Departamento Financeiro composto de trs divises:

6.1.1 - Contas a Pagar

A adequada administrao das Contas a Pagar tem por finalidade informar ao empresrio sobre o vencimento dos compromissos, prioridades de pagamento e montante dos valores a pagar. Um bom gerenciamento dos pagamentos depende da exatido e preciso dessas informaes. Para que seja garantida a confiabilidade necessria, faz-se importante a completa integrao entre o departamento Financeiro e as demais reas da empresa (geradoras de pagamentos). preciso que sejam criadas regras e procedimentos claros para que no ocorram problemas como: pagamentos indevidos e/ou atrasados, pagamento de juros e multas, indisposio com fornecedores e fluxo de caixa negativo. Mas como realizar e controlar as Contas a Pagar? O processo deve seguir os seguintes passos: Conferncia e aprovao do pagamento (atividades realizadas pela rea que deu origem ao evento a ser pago as demais so executadas pelo prprio Financeiro); Cadastramento, agendamento e controle dos prazos e montantes de pagamento; Autorizao e efetivao do pagamento; Conciliao e baixa do pagamento. Os conceitos de provisionamento, previso e realizao devem estar bastante claros durante todo o processo. Alm disso, para que seja garantido o cumprimento do oramento, recomenda-se estabelecer limites customizados por rea para compra de produtos ou servios. Outra possvel medida para desburocratizar o processo a determinao de um caixinha semanal para as reas. No final do perodo previamente estabelecido, faz-se a prestao de contas. Como pode ser visto, Contas a Pagar um daqueles setores que nenhuma empresa deseja ter, mas que todas elas precisam para a viabilizao do negcio. Em se tratando de um mal necessrio, nada melhor do que estruturar um processo eficiente e controlado para que os gestores no precisem se preocupar com ele.

45 Desta forma evitam-se todas as dores de cabea geradas por um mau gerenciamento dos pagamentos e fica garantida a realizao de todos os compromissos da empresa.

6.1.2 - Contas a Receber

O processo de Contas a Receber trata de todas as entradas de capital na companhia. Esse recebimento pode ser proveniente tanto da operao da empresa, quanto da venda de ativos ou do crdito originado por cancelamento de pagamentos j realizados. Sendo assim, qualquer negcio tem Contas a Receber para que sejam operacionalizados os modos de recebimento dos clientes, dos parceiros ou mesmo dos fornecedores. O bom andamento das atividades relacionadas a esse processo depende do controle e da garantia de recebimento dos montantes devidos nos prazos acordados. A fim de gerenciar corretamente o Contas a Receber de uma empresa, a rea Financeira deve cadastrar 3 nveis recebimentos: as contas provisionadas, as previstas e as realizadas. Conceitualmente falando, a diferena bsica entre elas : Provises so estimativas de prazos e valores a receber baseadas nos dados histricos da corporao e nas suas metas empresariais; Previses tambm so estimativas. Entretanto, nesse momento j se baseiam em documentos (ttulos a receber); Realizados so os recebimentos j efetivados, ou seja, j possvel confirm-los na conta bancria da empresa.

Com o objetivo de minimizar ainda mais a inadimplncia, pode-se fazer uma anlise de crdito prvia do cliente. Entretanto, em qualquer processo a colocao de controles reduz a agilidade. Sendo assim, o ideal seria realizar a anlise de crdito seletiva (para aqueles clientes com maior potencial de se tornarem inadimplentes). Pode-se notar que o efetivo gerenciamento de Contas a Receber reduz a inadimplncia, d subsdios rea de Cobrana e, principalmente, d tranqilidade ao empresrio pois controla a entrada de dinheiro, vital para sobrevivncia de qualquer negcio.

46 As empresas devem saber sempre todas as contas vencidas e que no foram pagas. O departamento financeiro deve fazer um relatrio de vencimento para todas as contas a receber, mostrando o total do valor das contas pendentes a serem pagas em menos de 30 dias, 31 a 60 dias, 61 a 90 dias, e assim por diante, por exemplo. Comparando este relatrio com relatrios anteriores, o gerente financeiro pode comparar as contas a receber com padres histricos. Alm disso, todas as contas vencidas deveriam ser contatadas diretamente pelo correio, por telefone ou ainda, pessoalmente. Se os clientes com altas contas pendentes forem chamados regularmente, h maior probabilidade de recebimento.

6.1.3 - Desempenho de contas a receber:

O desempenho de contas a receber pode ser avaliado por diversos fatores, entre eles: Prazo concedido pela rea comercial Deve ser analisada a evoluo histrica dos prazos de faturamento concedidos pela rea comercial.

6.2 - Folha de Pagamento

6.2.1 . Introduo

A folha de pagamento um documento de emisso obrigatria para efeito de fiscalizao trabalhista e previdenciria. A empresa obrigada a preparar a folha de pagamento da remunerao paga, devida ou creditada a todos os empregados a seu servio. Para sua elaborao no existe modelo oficial, ou seja, podem ser adotados critrios que melhor atendam as necessidades de cada empresa. Uma folha de pagamento, por mais simples que seja, apresenta pelo menos os seguintes elementos: Discriminao do nome dos empregados (segurados), indicando cargo, funo ou servio prestado; Valor bruto dos salrios; Valor da contribuio de Previdncia, descontado dos salrios;

47 Valor liquido que os empregados recebero.

Da folha de pagamento origina-se o recibo de pagamento, que indica os dados que constaram da folha relativamente a cada um dos empregados e a estes entregue.

6.2.2 . Clculo de Folha de pagamento

6.2.3 Valor bruto dos salrios

o valor, considerado, para a empresa como despesa total de salrios, alm dos salrios tambm despesa para a empresa a contribuio de Previdncia parte empresa e o FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Servio)

6.2.3.1

Previdncia Social - INSS

De acordo com a legislao atual, todo empregado assalariado, regido pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), est obrigado a contribuir com a Previdncia Social. Essa contribuio descontada do empregado em folha de pagamento, ela varia de acordo com a faixa salarial de cada empregado e, calculada mediante aplicao de um percentual sobre o salrio de contribuio1.

Atualmente, o calculo feito com base na seguinte tabela : Tabela de Contribuio da Previdncia Social Salrio de Contribuio Alquota para fins de R$ Recolhimento ao INSS (%) At 429,00 7,65 7,65 De 429,01 at 540,00 8,65 8,65 De 540,01 at 715,00 9,00 9,00 De 715,01at 1.430,00 11,00 11,00 O valor limite para contribuio de R$ 157,30 (teto de contribuio).

A Contribuio de Previdncia parte referente empresa, corresponde a 26,8% sobre o valor bruto da folha de pagamento2. O valor de 26,8% tem o seguinte destino:

48 Previdncia Social..........................................................20,0 % Seguro Acidente do Trabalho...........................................1,0 % Terceiros...........................................................................5,8 %

6.2.3.2

FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Servio)

Corresponde a 8% sobre o valor bruto da folha de pagamento,o qual ser recolhido na Caixa Econmica Federal, em nome dos empregados. Constitui uma despesa paga pela empresa aos empregados.

6.2.3.3 IRF (Imposto de Renda na Fonte)

um imposto varivel de acordo com o valor do salrio. Sobre o valor bruto do salrio aplica-se a tabela progressiva a seguir:

Base de calculo mensal em R$ At 1.058,00 Acima de 1.058,01 at 2.115,00 Acima de R$ 2.115,00

Alquota (%) Isento 15,0 27,5

Parcela a deduzir do imposto em R$ 158,70 423,08

6.2.3.4

Salrio Famlia

um auxilio da Previdncia Social aos trabalhadores de baixa renda que possuem filhos menores de 14 anos de idade. A empresa paga este valor para o empregado e reembolsada pela Previdncia Social quando efetua os recolhimentos correspondentes a folha de pagamento.

49 6.3 - Faturamento

A definio de faturamento de fundamental importncia para as empresas. No apenas pelo bvio um setor de faturamento bem gerenciado garante bons negcios e lucros para a empresa. Mas tambm porque a definio de faturamento, para alm do prprio conceito de faturamento, permite delimitar e especificar pontos importantes para qualquer empresa, notadamente os que dizem respeito legislao do imposto de renda. A definio de faturamento, em princpio, engloba a receita bruta auferida pela venda de bens ou pela prestao de servios. Essa definio de faturamento perdurou at 1998, quando o governo estabeleceu atravs da Lei 9718 que o conceito de faturamento abarcaria todas as receitas auferidas. Em outras palavras, alm da receita proveniente das atividades da empresa, ou seja, valores obtidos pela venda de bens e mercadorias ou pela prestao de servios sero considerados parte da receita bruta as receitas financeiras, vendas de ativos e outras atividades financeiras. Esse ponto polmico da lei continua suscitando inmeras discusses, inclusive no mbito do Supremo Tribunal Federal, sendo que at recentemente no tivemos notcia de resposta definitiva do judicirio sobre a questo. O fato que a lei majorou o pagamento de impostos por parte das empresas e aumentou a arrecadao. Essa modificao do conceito de faturamento permite que a receita bruta considerada revelese bem maior do que os clculos da classificao contbil tradicional que se referia antiga definio de faturamento. Com isso, o setor de faturamento, j to fundamental para o bom andamento dos negcios, precisou renovar-se e ficar atento s modificaes para no cometer erros inadvertidamente. A escriturao contbil, tpica de todo setor de faturamento, pea essencial do funcionamento de uma empresa e deve ser feita com todo cuidado, conhecimento e treinamento possvel. Um bom setor de faturamento deve apurar, organizar e executar faturas. Para isso, o setor de faturamento deve estar estreitamente ligado e coordenado com os demais setores da empresa, mantendo a escrita contbil atualizada e prontamente acessvel. O setor de faturamento possui, em linhas gerais, uma estrutura organizacional simples, que ir variar conforme a empresa e suas necessidades. Diretor Administrativo, como cargo mais alto, de coordenao e chefia. Seguem-se os cargos para faturamento, contas a pagar e a receber, contabilidade de custos, e recursos humanos. Outros cargos e servios podem ser incorporados caso haja demandas especficas dependendo do tipo de

50 empresa e negcios feitos. Cada um desses servios do setor de faturamento dever contar com chefes responsveis, auxiliares e escriturrios. Os modernos setores de faturamento hoje em dia esto completamente informatizados, com inmeros softwares especializados disponveis para o setor. Existem inclusive softwares de faturamento para negcios especficos, como por exemplo, programas para faturamento hospitalar. Os servios hospitalares demandam um setor de faturamento de muita agilidade para gerenciar e organizar as faturas de particulares, conveniados e segurados. Para facilitar e garantir os nveis de excelncia do setor de faturamento hospitalar, softwares especficos podem ser adotados com sucesso. Esses programas permitem que o faturamento hospitalar seja feito integrando as diversas areas do hospital, desde a recepo do paciente, passando por gastos de farmcia e estoque, servios auxiliares de diagnstico, entre outros. Alm dos softwares especficos, cursos de faturamento hospitalar tambm esto disponveis, inclusive cursos distncia. Eles permitem ao escriturrio e demais funcionrios do setor a aprendizagem ou atualizao das melhores tcnicas do setor. Esse tipo de curso de faturamento hospitalar cobre toda a gama de atividades do setor de faturamento de um hospital, incluindo pronturios mdicos, tabelas e honorrios, faturas hospitalares, guias de convnios, legislao e tica. Existem tambm cursos de faturamento no especficos. Esses cursos cobrem os conhecimentos necessrios para o bom funcionamento do setor de faturamento de todo tipo de empresa, especialmente no tocante a escriturao fiscal, o chamado faturamento bsico. A prtica correta da escriturao fiscal seguindo a legislao evita multas e perdas financeiras reais. claro que uma escriturao fiscal eficiente permite a tomada de decises gerenciais e estratgicas adequadas. O setor de faturamento d aos gestores da empresa uma viso geral e ao mesmo tempo minuciosa da sade financeira da empresa. Ao mesmo tempo, como j foi citado, o faturamento que ir definir a posio da empresa com relao ao pagamento de impostos e taxas. Tomemos como exemplo o SuperSimples. Nesse regime, a cobrana de oito impostos e contribuies so unificadas e o resultado final, na prtica, uma diminuio real do valor a ser pago para a Receita Federal. No entanto, o SuperSimples s pode ser integralmente adotado por empresas com receita anual de at R$2,4 milhes nos estados de Minas Gerais, So Paulo, Santa Catarina, Bahia, Paran, Rio Grande do sul e Distrito

51 Federal. Faturamento de R$1,2 milho o teto para o supersimples em Acre, Alagoas, Paraba e rio Grande do Norte. Gois, Mato Grosso do Sul, Cear e Pernambuco possuem um teto de faturamento para o SuperSimples de R$1,8 milho. J para empresas que no se enquadrariam no Supersimples de forma alguma, o faturamento tambm ir definir o regime de pagamento de impostos. Empresas com faturamento anual de ate R$48 milhes pode optar pelo lucro presumido. Para aqueles cujo faturamento supera os R$48 milhes, a nica opo o lucro real, onde os impostos incidem sobre o lucro apurado.

6.4 - Apurao do Resultado do Exerccio

Este um dos mais importantes assuntos para os empresrios, pois se trata de apurar o resultado econmico da atividade. Apurar o resultado no significa meramente subtrair as despesas das receitas, necessrio que seja feita de tal forma que o lucro ou prejuzo possa ser demonstrado de maneira clara e transparente, facilitando a anlise do leitor e eventuais decises necessrias para melhorar a performance da empresa.

O objetivo desta aula evidenciar a necessidade de uma metodologia e rigor na apurao rigorosa do resultado para que se tenham informaes relevantes e confiveis.

O Patrimnio Lquido da empresa sofre alteraes com as receitas e despesas. As receitas fazem com que esse patrimnio aumente e as despesas fazem com que ele diminua seu valor, pois essas contas servem para apurar o resultado do exerccio contbil, que um dos componentes do Patrimnio Lquido.

Esquema do Balano Patrimonial:

52 As receitas representam entradas de novos recursos para a empresa e so controladas em contas especficas (ex. Receita de Vendas, Receitas Financeiras etc.). As despesas representam consumo de recursos da empresa e tambm so controladas em contas especficas (ex.: despesa de salrios, despesa de aluguel, despesa de materiais etc.). Ao final de cada exerccio contbil, necessrio fazer um confronto entre as receitas e despesas com a finalidade de apurar o resultado da atividade empresarial e demonstr-lo de forma clara e transparente.

6.4.1 - Encerramento das contas de resultado

Contabilmente, esse confronto entre Receitas e Despesas, no final do exerccio, feito por meio de lanamentos de encerramento dessas contas, (deix-las com saldo igual a zero), cuja contrapartida seria dada em uma nica conta, denominada Resultado do exerccio. As receitas sero creditadas e as despesas, debitadas na conta Resultado do exerccio. A diferena entre os dbitos e crditos da conta Resultado do exerccio ser: lucro se for credor; prejuzo se for devedor. Naturalmente, se o total das receitas for igual ao das despesas, a empresa no ter obtido nem lucro nem prejuzo, isto , obter resultado nulo.

53 6.4.2 - Apurao do Resultado do Exerccio

Para apurar o resultado (lucro ou prejuzo) obtido pela empresa no perodo, necessrio encerrar as contas de resultado (receitas e despesas). Sistemtica de apurao do resultado:

1. Passo: Apurar saldo final das contas de resultado Os valores das despesas, quando incorridas, so levados a dbito da conta que representa o gasto correspondente, portanto, no final do exerccio, tero sempre saldo devedor.
Dbito Saldo Devedor Despesas Crdito

Os valores das receitas, quando realizadas, so levados a crdito da conta que representa a gerao do recurso, portanto, no final do exerccio, tero sempre saldo credor.
Dbito Receitas Crdito Saldo Credor

Apurados os saldos devedores de todas as contas de despesas e os saldos credores de todas as contas de receitas, podemos partir para o 2o. passo. 2. Passo: Encerrar todas as contas de receitas e despesas em contrapartida de uma conta transitria denominada Resultado do exerccio. Mas por que encerrar as contas de resultado? Porque elas servem apenas para apurar o resultado de um perodo, seus saldos precisam ser zerados para que, no perodo seguinte, volte acumular valores daquele exerccio. O saldo devedor de cada conta de despesa deve ser debitado na conta Resultado do Exerccio e creditado na prpria conta de despesa, encerrando-a.

54 O saldo credor de cada conta de receita deve ser creditado na conta Resultado do Exerccio e debitado na prpria conta de receita, encerrando-a. 3. Passo: Calcular e contabilizar o imposto de renda A conta Resultado do Exerccio recebe, ento, todas as receitas e despesas do exerccio, se o somatrio dos crditos recebidos forem maiores que o somatrio dos dbitos, significa que a empresa apresentou um lucro no perodo. Sobre esse lucro, a empresa deve fazer uma proviso para pagamento do imposto de renda, debitando a conta Resultado do Exerccio e creditando a conta Proviso para Imposto de Renda.

4. Passo: Calcular e contabilizar as participaes estatutrias Caso os estatutos da empresa contenham previso de participaes estatutrias, elas devem ser calculadas e a proviso contabilizada. 5. Passo: Transferir o L.L.E. para Lucros acumulados Veja que a conta Resultado do Exerccio tambm uma conta transitria com a finalidade de apurar o resultado. Aps apur-lo e realizadas as provises, tambm deve ser encerrada, seu saldo deve ser transferido para uma conta patrimonial Lucros Acumulados.

Em caso de prejuzo, o saldo da conta Resultado do Exerccio seria devedor e seu lanamento de encerramento seria: Dbito = Prejuzos Acumulados Crdito = Resultado do exerccio

- Demonstrao do Resultado do Exerccio No adiantaria mostrar aos proprietrios ou administradores da empresa a contabilizao das receitas e despesas, o encerramento das contas de resultados, as

55 provises feitas corretamente. Provavelmente, ficariam muito confusos e teriam dificuldade de analisar a composio do resultado da empresa. Uma das funes do contador transformar dados em informaes teis para as decises da administrao. Deve, ento, preparar uma demonstrao inteligvel que d informaes sobre a composio das receitas, despesas e do resultado. Essa informao sobre a formao do resultado do exerccio dada pela demonstrao do resultado do exerccio, que uma apresentao das contas de receitas e despesas ocorridas no exerccio, feita de modo organizado. As receitas e despesas devem ser divididas em duas categorias: operacionais e no operacionais.

Despesas operacionais e no operacionais As despesas operacionais so todos os gastos desembolsados ou provisionados que se relacionam, diretamente, com o objeto social de uma empresa. Por exemplo, uma organizao cujo objeto social seja a comercializao de calados, os salrios e encargos dos funcionrios da loja e administrao esto relacionados diretamente com o objeto do negcio, so necessrios para gerar receitas para a atividade, ento so despesas operacionais. Despesas no-operacionais so aquelas decorrentes de transaes no includas nas atividades principais ou acessrias que constituam objeto da empresa, como aquelas relacionadas com a venda de bens do ativo permanente e a baixa do respectivo valor residual do bem.

Receitas operacionais e no operacionais Receitas operacionais so todas aquelas realizadas e diretamente relacionadas com a natureza do negcio de uma empresa. Por exemplo, o negcio de uma empresa comercial vender mercadorias, o ttulo receita de vendas j indica sua atividade. Se o objeto social da empresa a prestao de servios, o ttulo receita de servios tambm j indica a sua atividade. As receitas no operacionais so aquelas que no se relacionam diretamente com a natureza do negcio de uma companhia, como as receitas provenientes de dividendos e indenizaes de seguros.

56

6.4.3 - Modelo simplificado da Demonstrao do resultado do exerccio

Receita operacional bruta Dedues de vendas Receita operacional lquida Custo dos produtos vendidos Lucro bruto Despesas Comerciais Despesas Administrativas Despesas (-) Receitas Financeiras Amortizao das Despesas Diferidas Lucro operacional Receitas (despesas) no operacionais Lucro antes do imposto de renda Proviso para imposto de renda Lucro antes das participaes Participaes estatutrias Lucro lquido do exerccio

6.5 - Gesto Tributria

A realidade tributria brasileira notoriamente complexa, sendo um dos componentes do chamado custo Brasil. Existem dezenas de tributos exigidos em nosso pas, entre impostos, taxas e contribuies. O excesso de tributao inviabiliza muitas operaes e cabe ao administrador tornar possvel, em termos de custos, a continuidade de determinados produtos e servios, num preo compatvel com o que o mercado consumidor deseja pagar. No obstante, h ainda a edio de grande quantidade de normas que regem o sistema tributrio, oriundas dos 3 entes tributantes (Unio, Estados e Municpios). Clculos aproximados indicam que um contabilista, somente para acompanhar estas mudanas, precisa ler centenas de normas (leis, decretos, instrues normativas, atos, etc.) todos os anos. E ainda, h dezenas de obrigaes acessrias que uma empresa deve cumprir para tentar estar em dia com o fisco: declaraes, formulrios, livros, guias, etc.

57 Se no bastasse este caos, existe ainda o nus financeiro direto dos tributos, que tomam at 40% do faturamento de uma empresa. Somente o ICMS pode tomar 18%, o IPI, 10%, o PIS e a COFINS, at 9,25%, alm do Imposto de Renda, Contribuio Social sobre o Lucro, INSS, FGTS, Contribuio Sindical, IPTU, IPVA, etc. Desta forma, o grande volume de informaes e sua contnua complexidade acabam dificultando a aplicao de rotinas e o planejamento. As pessoas responsveis pelo setor de tributos das empresas dispem de pouco tempo pode dedicar ao estudo das legislaes pertinentes, resignando-se ao cumprimento das rotinas e recolhimento dos tributos, s vezes de forma imprecisa ou incorreta. Aliado a isto, note-se que numa empresa de porte mdia, vrias pessoas, alm das que esto diretamente trabalhando no departamento fiscal, envolvem-se com rotinas associadas a tributos. Um exemplo o pessoal do faturamento, que emite notas fiscais e calcula impostos. Portanto, a adoo de uma metodologia de trabalho, de forma regular e planejada, pelo menos dar condies empresa de buscar nas pessoas envolvidas o melhor de seus conhecimentos e percepes, para enfrentarem o dilvio tributrio a que esto sujeitas diariamente. O processo de globalizao pelo qual passa o mundo e, conseqentemente, o Brasil irreversvel e avana com uma velocidade extraordinria. Vivemos dia a dia em exigncia por qualificao empresarial e isso s vem aumentando, ora por parte do mercado que requer qualidade e melhor preo, ora por parte do Estado que limita o funcionamento de empresas desestruturadas do ponto de vista tributrio. S resta s empresas com capacidade e aquelas que tem o poder de viso adequar-se a essa nova situao para competir e crescer ou trilhar o caminho do desaparecimento no mdio ou longo prazo. As ferramentas disponveis para essa adequao passam pelo planejamento estratgico incluindo gesto tributria profissional, gesto participativa por objetivos, reduo de custos, benchmarking etc. Nossa legislao tributria brasileira que tem um grau de complexidade muito grande, se por um lado onera, por outro permite combinaes, que quando trabalhadas de forma profissional e criativa podem fazer com que uma gesto tributria profissional na empresa privada seja fonte de minimizao de custos e oxigene o fluxo de caixa, criando condies favorveis para a empresa desenvolver novos projetos e reas de crescimento.

58 As pequenas e mdias empresas sofrem com a alta carga tributria vigente no Brasil, porm as grandes empresas, notadamente os bancos, praticam o planejamento tributrio, o que tm levado essas empresas a obter uma lucratividade no experimentada por outros setores. Isso se d porque no h instrumentos administrativos disponveis para aferio e por conseqncia preparao de um diagnstico e projeto para uma gesto tributria global. Normalmente, o administrador v a questo tributria sempre de forma global, sob o aspecto macroeconmico como regra que atinge o coletivo e no tem a sensibilidade, que a complexidade das leis que oneram excessivamente o setor produtivo pode ser combinada de forma criativa e absolutamente lcita de maneira a retirar a empresa da incidncia de vrios tributos ou reduzir o seu alcance gerando reduo de custos e por conseqncia maior lucratividade. Para SHINGAKI (1994), AMARAL (2003), MARTINEZ (2003) o planejamento tributrio fator de grande diferencial na lucratividade das empresas e que a falta de sensibilidade dos administradores, o grau de complexidade desse trabalho e falta de literatura nesta rea tm levado a maioria das empresas a no se utilizarem dessa ferramenta, ficando a merc da carga tributria elevada no Brasil, ora trilhando o caminho do desaparecimento ora ampliando o grau de informalidade nas suas operaes convivendo com o risco permanente de estar inserida em aes cveis e criminais ligada ordem tributria.

6.5.1 - Economia tributria no planejamento

O planejamento tributrio tem um objetivo a economia (diminuio) legal da quantidade de dinheiro a ser entregue ao governo. Os tributos (impostos, taxas e contribuies) representam importante parcela dos custos das empresas, seno a maior. Com a globalizao da economia, tornou-se questo de sobrevivncia empresarial a correta administrao do nus tributrio. Em mdia, 33% do faturamento empresarial dirigido ao pagamento de tributos. Do lucro, at 34% vai para o governo. Da somatria dos custos e despesas, mais da metade do valor representada pelos tributos. Assim, imprescindvel a adoo de um sistema de economia legal.

59

Trs so as finalidades do planejamento tributrio:

1) Evitar a incidncia do fato gerador do tributo.

Exemplo: Substituir a maior parte do valor do pr-labore dos scios de uma empresa, por distribuio de lucros, pois a partir de janeiro/1996 eles no sofrem incidncia do IR nem na fonte nem na declarao. Dessa forma, evita-se a incidncia do INSS (20%) e do IR na Fonte (at 27,5%) sobre o valor retirado como lucros em substituio do pr-labore.

2) Reduzir o montante do tributo, sua alquota ou reduzir a base de clculo do tributo.

Exemplo: ao preencher sua Declarao de Renda, voc pode optar por deduzir at 20% da renda tributvel como desconto padro (com limite em R$) ou efetuar as dedues de dependentes, despesas mdicas, plano de previdncia privada, etc. Voc certamente escolher o maior valor, que lhe permitir uma maior deduo da base de clculo, para gerar um menor Imposto de Renda a pagar (ou um maior valor a restituir).

3) Retardar o pagamento do tributo, postergando (adiando) o seu pagamento, sem a ocorrncia da multa.

Exemplo: transferir o faturamento da empresa do dia 30 (ou 31) para o 1 dia do ms subsequente. Com isto, ganha-se 30 dias adicionais para pagamento do PIS, COFINS, SIMPLES, ICMS, ISS, IRPJ e CSLL (Lucro Real por estimativa), se for final de trimestre at 90 dias do IRPJ e CSLL (Lucro Presumido ou Lucro Real trimestral) e 10 a 30 dias se a empresa pagar IPI. Planejamento tributrio sade para o bolso, pois representa maior capitalizao do negcio, possibilidade de menores preos e ainda facilita a gerao de novos empregos, pois os recursos economizados podero possibilitar novos investimentos.

60 6.6 - A gesto estratgica de custos como diferencial competitivo nas empresas

6.6.1 - Introduo

Sabemos que manter a competitividade de uma empresa sempre em alta um dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura acerca do tema propicia infinitos recursos para o desenvolvimento da sustentao da vantagem competitiva. Portanto vale ressaltar que geralmente as tradicionais solues de curto prazo desenvolvidas pelas empresas nem sempre tm clareza e detalhamento da melhor direo a ser seguida, pois a vantagem competitiva geralmente est intimamente ligada estruturao da cadeia de valores da empresa. Uma ferramenta til para sustentar a competitividade a gesto estratgica de custos. Ela tenta compreender onde a empresa estar amanh diante de todas as variveis que envolvem o ambiente empresarial.Tendo assim uma viso diferente se compararmos a estratgias puramente simples que geralmente refere-se aos planos da alta administrao para alcanar os objetivos almejados pela empresa. Segundo Hansen; Mowen (2001, p. 423) a gesto estratgica de custos " o uso de custos para desenvolver e identificar estratgias superiores que produziro uma vantagem competitiva" Sendo assim a gesto estratgica de custos surge como uma alternativa de entender s demandas do sistema econmico com relao as variveis vividas nos mercados buscando a melhoria continua da competitividade.

6.6.2 - A gesto estratgica de custos

Estamos vivendo em um ambiente de constante mudana fato que as empresas atualmente precisam estar atentas s estas mudanas. Portanto tomar a deciso certa no momento certo passa a ser algo primordial para a longevidade das empresas. Em outras palavras, as situaes decisrias no mbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Neste sentido tomar a deciso correta passa a ser a base de sucesso de toda a empresa. Em virtude desta continua mudana no mundo dos negcios as empresas se vm obrigadas a aprimorar seus sistemas de informaes gerenciais. Buscam modelos que

61 sejam capazes de detectar falhas em seus processos de forma tal venha a otimizar seus recursos evitando distores, retrabalhos e perda de competitividade. A gesto estratgica de custos passa a ser uma excelente alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo de orientadora no momento de tomada de deciso. Prado (2004 p 19) "enfatiza que sua finalidade principal fornecer as informaes de que as empresas necessitam para proporcionar valor, qualidade e oportunidade que os clientes desejam". Para Shank ; Govindarajan (1997) gesto estratgica de custos trata de uma anlise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratgicos se tornam mais conscientes, explcitos e formais, a anlise de custos vista tradicionalmente como o processo de avaliao do impacto financeiro das decises gerenciais. Para Martins (2003) a gesto estratgica de custos requer uma analise mais profunda dos custos que vo alm dos limites da empresa. A gesto estratgica de custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisio da matria prima at o consumidor final. Hansen; Mowen (2001) afirmam que as informaes fornecidas pelo departamento contbil da empresa normalmente so usadas para estabelecer estratgias tendo como foco a obteno da vantagem competitiva, ou seja, a criao de um valor melhor para o cliente por um custo igual ou mais baixo que aquele oferecido pelos competidores. Valor ao cliente a diferena entre o que um cliente recebe e o que ele espera receber em outras palavras a superao das expectativas. De acordo com Shank; Govindarajan (1997) a gesto estratgica de custos resultado de trs temas subjacentes tirados de literaturas especializadas em gesto de custos so eles:

1. Anlise da cadeia de valor; 2. Anlise de posicionamento estratgico; 3. Anlise de direcionadores de custos.

Para Paiva (2004), "Entre as possibilidades que a empresa pode utilizar para se manter competitiva mercadologicamente est o gerenciamento de custos por meio de anlise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratgico e do estudo dos direcionadores de custos"

62 6.6.3 - Cadeia de valores

A cadeia de valor para Carvalho; Laurindo (2003 p. 111) [...] " um conjunto das atividades tecnolgica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A capacidade de agregar valor a esta atividade em relao ao seu concorrente o pilar da vantagem competitiva. A cadeia de valor compe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores independentes que vai da fonte da matria prima, passando pelos fornecedores at ser entregues ao consumidor final. Carvalho;Laurindo ( 2003, p. 111) identifica nove atividades genricas , que podem ser classificadas em dois grandes grupos; [...] atividades meio (ou de suporte) e atividade fim (ou primrias), [...]. As quatro atividades meio so: infra-estrutura empresarial, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias e aquisio de insumos. As cinco atividades fim so: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e finalmente prestao de servios. Cada uma dessas atividades, para ser realizada, tem um componente fsico e outro de processamento de informaes, e por isso que a tecnologia da informao tem grande impacto na cadeia de valor [...].

Para Wenke 2001 ( apud PAIVA 2004) o modelo da cadeia de valor descrito pelo modelo das cinco foras de Porter. Que serve para analisar a competitividade e compreender o desenvolvimento estratgico de sua empresa em relao aos seus concorrentes. Este conceito da cadeia de valores tem suas origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no decorrer da sua gesto. Nas atividades de apoio podemos encontrar as atividades necessrias para o funcionamento da empresa conforme j foi explanado. Portanto podemos encontrar nas atividades de apoio as seguintes atividades fins; coordenao da administrao, administrao de recursos humanos e tecnolgicos juntamente com a obteno de recursos. J na atividade primria podemos encontrar; logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e por fim atendimento ao cliente. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003).

63 6.6.4 - Posicionamento estratgico

Segundo Oliveira (1996, p. 46) "O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de melhoria continua na relao da empresa com seu ambiente". Quem define a estratgia da empresa a alta administrao que tem como objetivo elaborar cursos de aes a serem seguindo levando em considerao o ambiente em que atua, bem como todas as variveis ambientais. Para uma empresa atingir os seus objetivos, precisa de uma estratgia consistente, pois a estratgia pura e simples no tem valor nenhum para a empresa.A formulao da estratgia deve ser baseada com maior numero de informaes possveis do mercado alvo, para que com isto possibilite a empresa na formao do preo de venda que seja capaz de ser captado pelo seu publico alvo. Vale salientar que este valor percebido pelo cliente s ser captado atravs de informaes precisa sobre o mercado alvo que mostrar os atributos valorizados pelo cliente no produto. Segundo Oliveira (1996) a elaborao e implementao do planejamento estratgico devem passar por quatro fases distintas a ser observada so elas;

1.ETAPA: Diagnostico estratgico. Nesta fase analisa-se a empresa como um todo identificando a viso da empresa, objetivo, meta, analise interna e externa e anlise de seus concorrentes. 2.ETAPA: Misso da empresa. Nesta fase se define a razo de ser da empresa bem como o seu posicionamento estratgico. 3.ETAPA: Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase analisam-se todas as alternativas possveis para a empresa alcanar os objetivos desejados. 4.ETAPA: Controle e Avaliao. Nesta fase se faz a analise da estratgia escolhida. O controle pode ser feito atravs da comparao do desempenho da empresa no presente em relao a empresa antes da implantao da estratgia. Caso os resultados no sejam satisfatrios a empresa dever reformular sua estratgia de modo que ela venha a atender aos objetivos traados. O que acaba diferenciando uma estratgia da outra exatamente o perfil de cada empresa juntamente com seus objetivos e metas. Uma estratgia bem elaborada propicia a empresa capacidade de enfrentar o ambiente externo com maior eficcia. Para que a

64 empresa possa formular suas estratgias adequadamente, ela deve colher informaes de seus ambientes internos e externos para que a partir da possa escolher qual o modelo estratgico ir adequar melhor a situao mercadolgica vivida no momento. Conforme sugesto de Porter (1989), o desempenho de qualquer empresa pode ser decomposto em duas partes; sendo a primeira estabelecida pelo desempenho mdio de todos os concorrentes e a segunda referente ao desempenho mdio relativo da empresa no setor.

Segundo Porter (1979 apud CARVALHO; LAURINDO 2003, p. 70) ; H dois tipos bsicos de vantagem competitiva; liderana em custo ou diferenciao. Paralelamente, deve-se definir o escopo de atuao estratgica, podendose ter como alvo um mercado mais amplo, com vrios segmentos industriais, ou mais restrito, atuando em um segmento especfico. Com base nessas duas dimenses, h quatro possveis estratgicas genricas. [...] As estratgias genricas so: liderana em custo, diferenciao, enfoque / foco em custo e enfoque /foco em diferenciao. Atravs da definio da estratgica competitiva genrica a empresa poder estabelecer uma posio competitiva favorvel e sustentvel contra as foras externas e internas que determinam a concorrncia em mercados competitivos.

Carvalho&Laurindo ( 2003) conceitua e define as estratgia genrica da seguinte forma:

A estratgia de liderana no custo Estratgia de diferenciao Estratgia diferenciao focada

A estratgia de liderana no custo uma estratgia que exige um esforo muito grande de toda a empresa, pois ela busca obter uma vantagem competitiva oferecendo ao mercado suas mercadorias com custo mais baixo em relao a seu concorrente. Este tipo de estratgia faz com que a empresa busque trabalhar de forma integrada em relao aos seus departamentos, pois para uma empresa trabalhar com a diferenciao de custo exige da empresa que todos os departamentos trabalhem com o forte objetivo de minimizao de custos.

65 Segundo Porter (1989) um lder em custo no pode ignorar as bases da diferenciao de seu produto. Um lder no custo deve obter paridade em relao ao seu produto com o do concorrente para que a partir desta possa obter lucros mais altos do que o da concorrente. A liderana de custo tambm exige que apenas uma empresa venha a ditar o preo de venda em seu mercado alvo e no uma dentre as vrias empresas, caso haja mais de uma, a concorrncia tende a ser maior dificultando ainda mais a obteno da vantagem competitiva e fatalmente diminuio de seus lucros. Vale a pena salientar que este tipo de estratgia muito difcil de ser mantida sua sustentabilidade o motivo da dificuldade se d pela vulnerabilidade que se aloja nos mercados de concorrncia perfeita onde todos tm acesso aos insumos e a tecnologia. J a estratgia de diferenciao no tem como foco trabalhar seus produtos com custos menores, pelo contrrio ela busca encontrar um equilbrio entre a necessidade do cliente e quanto ele est disposto a pagar pela diferenciao oferecida no produto. Porter (1989) afirma que esta diferenciao no esta apenas em ofertar um produto com um grau de diferenciao em relao ao seu concorrente, pode-se obter a diferenciao atravs do nvel de servio oferecido ao cliente ou at mesmo pela durabilidade oferecida pelo produto. Variando de indstria para industria. Carvalho&Laurindo (2003) completam que a lgica desta estratgia aumentar sua margem de contribuio partindo da varivel preo e no da varivel custo. Sendo que seu objetivo est em identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas naqueles requisitos que o cliente est disposto a pagar a mais.Os cuidados tambm devem ser tomados em relao da interface da empresa juntamente com outros departamentos, pois caso contrrio seus lucros podero ser achatados pela necessidade que a empresa tem em investir na diferenciao do produto. Este tipo de diferenciao tambm pode se tornar vulnervel ao mercado de concorrncia perfeita, pois seus concorrentes podero copi-lo fazendo com que a vantagem que a empresa tem em relao aos seus concorrentes venha a desaparecer em mdio prazo. Para que isto no acontea necessrio que a empresa esteja atenta ao mercado externo e invista em tecnologia a fim de ajustar e agregar valor a seu produto. E por fim a estratgia diferenciao focada torna diferente das outra em relao ao seu objetivo, que est em determinar um nicho de mercado para atuar. Podemos encontrar dois tipos de enfoque so eles: enfoque custo e enfoque diferenciao. Sendo que ambas buscam trabalhar apenas com um segmento de mercado.

66 Carvalho&Laurindo (2003) , salienta que o segredo da estratgia est em encontrar o mercado alvo para atuar,devendo a empresa dedicar todos seus esforo neste mercado. Vale salientar que os riscos neste tipo de estratgia so altos, pois a empresa para trabalhar com este tipo de estratgia precisa optar em atuar apenas em um tipo de segmento abandonando os outros. Conforme j foi salientado qualquer das estratgias genricas que a empresa possa escolher no est livre de riscos. Um dos riscos que a estratgia de diferenciao pode ter o cliente no sentir a real diferena do produto em relao ao seu concorrente e no aceitar a pagar o preo da diferenciao. Quanto estratgia de custos os riscos esto voltados na eficcia da administrao da empresa. Promover uma reengenharia dentro dos departamentos de vital importncia, pois a eficincia e eficcia s podero ser alcanadas se a empresa ao invs de trabalhar com a estrutura hierrquica clssica der lugar integrao das diversas reas da empresa. Vale salientar que a tarefa da gesto estratgica de custos neste estgio e buscar reduzir custos enquanto a empresa firma no mercado seu posicionamento estratgico escolhido.

6.6.5 - Direcionadores de custos

Se analisarmos os custos de uma empresa ele causado ou direcionado, por diversos fatores que inter-relacionam de formas complexas. Paiva (2004) salientam que "compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa interao do conjunto de direcionadores de custos em determinada situao"

Diante deste fato aps analisar a cadeia de valor sugere-se que a empresa venha a identificar e analisar os determinantes de custos, ou seja, quais so os fatores que efetivamente provocam os custos. Para Paiva (2004) estes custos podem ser [...] "denominados direcionadores de custos, por meio de uma relao de causa-efeito que reflita de forma mais precisa a realidade". O mesmo autor completa que devemos dividir os direcionadores de custos em direcionadores custos estruturais e direcionadores de custos execuo.

67 Onde podemos definir os direcionadores estruturais como aqueles que fazem parte da estrutura econmica da empresas que so classificados segundo Paiva (2004 apud SHANK; GOVINDARAJAN 1997) como;

Escala: Define o quanto de investimento necessrio para a atividade de pesquisa de desenvolvimento, produo e marketing. Escopo: Define o grau de integrao vertical da empresa. Sendo que o de escala define o grau de integrao horizontal da empresa. Experincia: O grau de experincia da empresa nas atividades executadas no presente. Tecnologia: Quais so as tecnologias utilizadas em cada fase da cadeia de valor da empresa. Complexidade: A variedade de produtos ou servios oferecido pela empresa aos clientes.

J os direcionadores de execuo segundo Paiva (2004 p. 51); So aqueles determinantes da posio de custos de uma empresa que depende de sua capacidade de executar cada atividade de forma bem sucedida, esto intimamente relacionados com o desempenho. Podem ser segregada em envolvimento da fora de trabalho, gestes da qualidade total, utilizao da capacidade, eficincia do layout das instalaes, configurao do produto e explorao de elos com fornecedores e clientes. Vale salientar que para cada direcionador de custos h uma estrutura de anlise e que devem ser analisadas no momento de identificar os custos da empresa.E se esta analise for feita de forma estratgica aconselhvel que no seja feito de acordo com o volume de produo ou venda e sim em relao estrutura, habilidade e competncias das empresas que norteiam a sua posio competitiva

Podemos identificar que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da gesto estratgica de custos e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de estratgias empresariais e gesto de custos da empresa. Portanto no existe nada de novo e sim a juno destas ferramentas como alternativa de ser alcanar a eficincia e eficcia empresarial.

68 Por fim podemos fazer uma correlao da gesto estratgica de custos com as ferramentas tradicionais utilizada pela empresa enfatizado alguns pontos positivos desta grandiosa ferramenta. De acordo com Perez Jr., Oliveira e Costa (2003), o que diferencia a gesto estratgica de custos das ferramentas tradicionais a forma como ela trata as informaes. Tendo uma abordagem mais ampla sendo que os dados de custos so utilizados para desenvolver estratgias, a fim de se obter uma vantagem competitiva. Se analisarmos abordagem tradicional de analise de custos podemos verificar que a ferramenta tradicional de analise de custos tem como foco indicar os custos incorridos em um dado perodo de tempo no levando em considerao as atividades que agregam valor ou no.J a gesto estratgica de custos tem como foco principal agregar valor em toda a sua cadeia produtiva, buscando analisar atividades que podem reduzir tempos dos ciclos operacionais, bem como as principais atividades que agregam valor, buscando a todo o momento a reduo de custos em toda a sua cadeia produtiva. Para isto ela trabalha de forma sistmica entre todos os seus setores.

6.7 - Consideraes finais

Nesta nova viso coesa e integrada da gesto estratgica de custos verifica-se uma grande potencialidade para as empresas alcanarem a to almejada vantagem competitiva. Observa-se que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da gesto estratgica de custos e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de estratgias empresariais e gesto de custos da empresa. Portanto no existe nada de novo e sim a juno destas ferramentas como alternativa de ser alcanar a eficincia e eficcia empresarial. Podemos afirmar que a gesto estratgica de custos implica na apresentao de uma nova viso da contabilidade gerencial, baseada na premissa que a contabilidade gerencial deve considerar temas ligados a estratgias empresariais.

necessrio analisar e determinar as atividades que possam contribuir para a melhoria do desempenho da empresa no futuro, portanto fica claro que hoje qualquer empresa para ter uma vantagem competitiva precisa trabalhar de forma tal que seus custos sejam mensurados de forma correta, alm disto preciso administrar seus

69 processos e servios de forma acurada a fim de melhorar sua eficincia e eficcia.Fica claro, portanto que esta ferramenta propicia para a empresa um processo de aprendizado continuo onde todos estaro envolvidos com um nico objetivo, ou seja, a melhora continua do desempenho da empresa. A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no mercado quanto para o seu desenvolvimento no setor que atua. O estudo da cadeia de valor conforme citado no texto como um dos pilares da gesto estratgica de custos relaciona a empresa ao seu ambiente focando suas alianas e concorrentes, j o posicionamento estratgico direciona a empresa para o futuro determinando seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. E por fim os direcionadores de custos tm como objetivo a mensurao dos custos, podendo ser divido em direcionadores estruturais e direcionadores de execuo onde atravs deles possvel analisar onde e como os custos esto incorrendo dentro de seus departamentos. Considera-se que a contribuio principal que este trabalho procurou trazer foiidentificar a gesto estratgica de custos como uma valiosa ferramenta para a obteno da vantagem competitiva dentro das empresas. Isto se d pelo fato dela esta mais adequada, adaptada ao novo cenrio que vivemos onde a agregao de valor de vital importncia.

70 7 - EMPREENDEDORISMO

7.1 - Conceito Empreendedorismo

O tema empreendedorismo secular, to antigo que achar obras literrias sobre o tema no uma tarefa difcil, alis, natural j que se trata de um tema to popular e antigo, segundo Dolabela (2006)

"empreendedorismo no um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ao humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relaes do homem com os outros e com a natureza". Se existem muitas obras sobre o assunto, as definies do tema so as mais diversaS so apresentados vrios conceitos, mas a grande maioria converge no mesmo ponto,a inovao, aliada a fora de vontade, e a grande busca de resultados. Para Angelo (2003) "empreendedorismo a criao de valor por pessoas e organizaes trabalhando juntas para implementar uma idia por meio da aplicao de criatividade, capacidade de transformar e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco". Segundo definio de Barreto (1998) "empreendedorismo a habilidade de se conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada", assim Barretos enfatiza a grande importncia do trabalho, alm da capacidade de maximizar recursos. Uma outra definio interessante a de Schumpeter (citado por FILION,1999) onde expe que "empreendedorismo est na percepo e aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios ... sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes." Segundo Timmons (citado por DOLABELA, 2006), "o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20", ao comparar com a revoluo industrial, a grande responsvel por radicais mudanas no sculo 20, demonstra o grau de importncia para a sociedade do tema empreendedorismo. Segundo o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE (2009) o empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e

71 pesquisador. Ele est constantemente buscando novos caminhos e novas solues, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas.A essncia do empresrio de sucesso a busca de novos negcios e oportunidades e a preocupao sempre presente com a melhoria do produto. Enquanto a maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar das dificuldades. J para Dornelas (2008) "empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformao de idias em oportunidades" enfatiza assim de forma mais geral o real objetivo do empreendedorismo, que gerar oportunidades. Todas estas definies exprimem de forma muito clara o que vem a ser o tema empreendedorismo, porm cabe uma definio mais sucinta, onde traga palavras chave, assim: Empreendedorismo o ato de aproveitar oportunidades, inovar, planejar, arriscar, empenhar, ser perseverante, acreditar na idia e transformar em realidade, este ato se aplica em qualquer rea, seja um novo negcio, seja um novo processo ou um novo produto, um novo mtodo, tanto faz. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios; gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que constroi tudo a duras custas, criando o que ainda no existia. A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intraempreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organizao.

Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro Empreendedorismo. Segundo ele,

72 empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal. A satisfao econmica resultado de um objetivo alcanado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e no um fim em si mesma. Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico e social de um pas. Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las em negcio lucrativo. Esse o papel do empreendedor.

7.2 - O perfil do empreendedor

Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do empreeendedor ou do esprito empreendedor, da indstria ou da instituio, no um trao de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) Empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negcios; prover recursos necessrios para p-los em vantagens; e iniciar ao apropriada para assegurar o sucesso. So orientadas para a ao, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos. O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo medida que presencia a evoluo. Valoriza suas experincias, valoriza seu valor, tomando decises e decises acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e d o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o sculo XVIII foi marcado por grandes modificaes nos processos industriais. A revoluo industrial teve incio no sculo XVII, se caracterizando pela mudana dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por mquinas. Essa poca modificou ou transformou os meios de produo, as relaes econmicas, as relaes sociais e as relaes culturais. Como conseqncia aconteceu a diviso do trabalho, a produo em srie e a urbanizao. O homem passou a ser visto como uma mquina produtiva e no como gente (Leite, 2000). Procurando cada vez mais a eficcia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos empresrios. Cenrios com novas estratgias. Falase em marketing e relaes humanas. As idias de Taylor imperam, porm o consumidor se faz ouvir,

73 surgindo a segmentao do mercado de Sloan: a diversidade, modelos especficos para usurios diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informtica, com a nova viso de mundo. Ouviu-se, ento, Peter Drucker, considerado o pai da gesto. Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupao com o indivduo. Descobriuse que, para o bom desempenho, auto-estima vital. Com as tecnologias de informao, o homem passa a ser o centro das atenes. Hoje, fala-se do Capital Intelectual que nada mais do que: conhecimento, experincia, especializao. Ferramentas ou estratgias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mo-de-obra passa a ser cabea-de-obra. o conhecimento e a capacidade gerando novas idias. O foco est nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepes e suas atitudes est em pessoas que conseguem harmonizar esforos individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo. Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se: a) iniciativa; b) viso; c) coragem; d) firmeza; e) deciso; f) atitude de respeito humano; g) capacidade de organizao e direo. Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e da revoluo da informao. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educao: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia existente. Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalizao com responsabilidade, competncia e autonomia. Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro cheio de incertezas, por isso, preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memria; comunicao; como enfrentar este

74 sculo. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar outros princpios, mudar paradigmas, sobrepor idias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do mercado. Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz, flexvel e quando se tem: Positividade Organizao Criatividade Inovao Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experincia pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter viso. Viso pessoal. Uma viso que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noo da verdadeira viso, dos nveis de significado. Metas e objetivos no so viso. Ser visionrio imaginar cenrios futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter viso perceber possibilidades dentro do que parece ser impossvel. ser algum que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores. Esse enfoque se volta disposio de assumir riscos e nem todas as pessoas tm esta mesma disposio. No foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido no fim do ms. O empreendedor assume riscos e seu sucesso est na capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenas dos trs personagens que correspondem a papis organizacionais, quais sejam: a) o Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional, visionrio, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negcios o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos novos mercados; b) o Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo;

75 c) o Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e um individualista determinado. importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos trs personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o tcnico toma conta, matando o visionrio, o sonhador, o personagem criativo que est sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessrio aprender a administr-los, pois eles so um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor o capital social que so valores e idias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas. Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, at pessoas que raramente vo vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influncia na formao das pessoas. de se considerar, porm, que a avaliao mais objetiva do preparo para empreender a percepo que a pessoa tem de si prpria, refletindo na sua autoconfiana. Com o potencial empreendedor tambm isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observaes, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domnio que se tem sobre tarefas que se fazem necessrias, o prprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, motivao para uma tomada de deciso para se tornar um empreendedor. Decises tomadas no cotidiano so inmeras. Os processos de deciso nem sempre so simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuio est de um lado; a anlise racional est do outro. Descrevem-se aqui os oito estilos de deciso, relatados por Cohen,(2001): Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ao. O planejador: situa-se onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando realidade sempre que for necessrio. O perspicaz: diz que alm da percepo necessrio conhecimento. O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. O cobrador: tem certeza das informaes, v a importncia de medir e corrigir quando o resultado no foi o decidido.

76 O monamassa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares. O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se convencer da soluo a encontrar. O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo percepo do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a soluo e sua resoluo com eficcia. A deciso de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades especficas para o sucesso da sua escolha de responsabilidade nica e exclusiva. As caractersticas comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, so difceis para listar com preciso, porm diferentes autores chegaram a algumas concluses. Elas dizem respeito s necessidades, conhecimento, habilidades e valores. As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: aspectos tcnicos relacionados a negcios experincia na rea comercial escolaridade formao complementar experincia em organizaes vivncia com situaes novas.

As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que so os existenciais, estticos, intelectuais, morais e religiosos. preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas caractersticas podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. a personalidade do empreendedor que far o impacto decisivo para o sucesso. A definio da palavra empreendedor varia de autor para autor, mas h uma intercesso na definio que todos concordam. No dicionrio de cincias scias encontramos que o termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funes de: a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas no negcio de empresa e/ou,

77 b) assumir riscos nessa operao que decorrem da natureza dinmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro e que no pode ser convertido em certos custos atravs de transferncia, clculo ou eliminao.

Segundo o dicionrio Webster empreendedor a pessoa que organiza e gere um negcio, assumindo o risco em favor do lucro. Ento cabem aqui as perguntas: Quem na verdade um empreendedor? Quais so as suas caractersticas mais marcantes? Em primeiro lugar vamos descrever o que no uma pessoa empreendedora. A revista exame de 24 de julho de 2002 publicou um artigo intitulado as falsas verdades sobre empreendedores. empreendedorismo. O primeiro No possvel desenvolver o empreendedorismo, voc deve nascer empreendedor. Nos Estados Unidos, os maiores responsveis pelo surgimento de novos negcios so os profissionais que foram demitidos de seus empregos e precisaram encontrar uma forma de sobreviver. So gestores que viraram empreendedores por necessidade. O segundo mito Todo empreendedor inventou algo na garagem de casa, quando jovem, e tem uma personalidade esquisita? O empreendedor americano mdio tem entre 35 e 45 anos, dez anos de experincia numa grande empresa e um perfil psicolgico rico. Necessariamente no inventaram nada, apenas souberam aproveitar uma oportunidade de um salto tecnolgico, por exemplo. No h nada de esquisito neles. Apenas tiveram iniciativa. So pessoas normais, como eu e voc, no so extraterrestres, so deste mundo mesmo. O terceiro mito O objetivo de todo empreendedor ser milionrio. Todos os empreendedores entrevistados, mesmo os que ficaram ricos, afirmam que isso no verdade. O que os motivou foi a vontade de criar algo novo e no a pergunta. Bom, o que eu posso fazer para ficar rico? O quarto mito Empreendedores no so muito confiveis. Essa viso era muito comum quando eu era jovem. Agora responda: onde esto acontecendo os maiores crimes do mundo dos negcios? Nas grandes empresas. No faz sentido dizer que um empreendedor deve ser menos respeitado do que um CEO? O quinto mito Um empreendedor precisa tomar riscos enormes. Como investem o prprio dinheiro, empreendedores tendem a ser muito conservadores. Os maiores riscos so tomados pelos principais executivos das grandes empresas. Vrios j No artigo so destacados seis mitos a cerca do

78 me disseram que apostariam um milho de dlares numa nova idia. Nenhum empreendedor faria isso. E por ltimo, Fazer um MBA a melhor forma de se transformar num empreendedor. Minha recomendao aqui : economize seu dinheiro. O conhecimento sobre gesto vai fazer falta depois que sua empresa atingir certo tamanho. Nessa hora pode ser uma boa idia contratar algum com um MBA, se for caro, contrate algum experiente e com formao adequada, no necessariamente com um MBA. Mas bom se lembrar de pedir ajuda a um consultor no inicio do projeto, ajuda a evitar erros rotineiros. Ento como podemos identificar uma pessoa empreendedora? Vrias so as caractersticas que fazem parte do perfil de uma pessoa empreendedora, dentre elas podemos citar:

1. Autoconfiana. Sentir-se seguro em relao aos seus propsitos, ao seu projeto. Mesmo tendo muitas opinies contrrias podendo agir com firmeza e determinao para atingir o seu objetivo.

2. Automotivao. No necessita do empurro de outros para se animar. Encontra foras em si mesmo diante dos desafios. Mesmo diante de algum fracasso encontra sempre um motivo para recomear.

3. Criatividade. Capacidade de encontrar solues viveis para soluo de problemas. Capacidade de criar novos produtos e servios. Capacidade de encontrar novos caminhos, novos processos. Tem sempre uma sugesto, mesmo que no seja a melhor.

4. Flexibilidade. Pessoas inflexveis tm muitos problemas para o recomeo quando necessrio. A flexibilidade habilita para rever posies, assumir o novo, ceder quando preciso. Ouvir as idias e sugestes e aceit-las quando for o caso, mesmo que isso signifique uma grande mudana no projeto.

79

5. Energia. Que tem seu negcio prprio, dificilmente trabalhar oito horas por dia. Sero doze, seno catorze horas de trabalho diariamente. preciso ter pique, muita energia at o negcio poder caminhar sem necessidade de acompanhamento full time. Tem que suar a camisa.

6. Iniciativa. Capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando solues, influenciando acontecimentos e se antecipando s situaes.

7. Perseverana. Capacidade de manter-se firme e constante em seus propsitos, porm, sem perder a objetividade e clareza frente s situaes (saber perceber limites).

8. Resistncia frustrao. Este um item de muita importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este item est muito ligado perseverana e a motivao.

9. Disposio para assumir riscos. So muitos os riscos que o empreendedor assume ao criar seu negcio. Risco do abandono do emprego, riscos financeiros, riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar.

Uma pergunta que constantemente feita, as pessoas nascem empreendedoras ou podem ser formadas? Em primeiro lugar preciso deixar bem claro que os empreendedores no so pessoas do outro mundo, so deste mundo mesmo. So pessoas simples como voc. Podem nascer com esprito empreendedor e tambm podem ser formados. So reconhecidos pela sua capacidade, pela sua ousadia, pelas suas quedas e pelo seu recomeo. Pelo sucesso e pelo seu insucesso. So ativas. Existem em quantidades ilimitada e enormemente diversificada ao longo do tempo. So influenciados em parte pela gentica, em parte pela formao familiar, pelas experincias profissionais e tambm pelo ambiente econmico.

80 7.3 O intra-empreendedorismo

O intra-empreendedorismo um sistema considerado revolucionrio para acelerar as inovaes dentro de grandes empresas, atravs do uso melhor dos seus talentos empreendedores. Trata-se, segundo Pinchot (1985), de um mtodo que tem como objetivo fomentar a criao de empreendedores dentro da empresa. O desafio da empresa conseguir desenvolver seus colaboradores, dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas idias se realizem. O intra-empreendedorismo surgiu como uma decorrncia natural do empreendedorismo e se imps como uma maneira saudvel para se reagir aos desafios empresariais do novo milnio. Uma caracterstica marcante no cenrio dos negcios deste incio de sculo tem sido a competitividade, que se mostra bem mais acentuada em relao ao sculo anterior. Novos concorrentes, que surgem a todo momento no pas e no exterior, esto rapidamente demonstrando que nossas grandes empresas devem se preparar para a renovao, ou estaro perdendo competitividade. O intra-empreendedorismo ganha fora nesse cenrio, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o esprito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas idias, atravs do patrocnio e liberdade de ao para agir. Trata-se de um mtodo eficiente, porque libera o gnio criativo dos empregados, que so justamente as pessoas que melhor conhecem a organizao. O mtodo do intra-empreendedorismo tambm tem se mostrado interessante para empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnao competitiva. Neste caso, o intra-empreendedor busca resgatar o foco no cliente e no produto, o que permite a redefinio clara da misso da empresa, o resgate da comunicao e a proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento das estruturas funcionais e a reorganizao da empresa atravs dos fluxos reais de trabalho, ou seja, os processos. O intra-empreendedor o indivduo que, ao invs de tomar a iniciativa de abrir o seu prprio negcio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negcios para organizao na qual trabalha. o empreendedor dentro da prpria empresa, que tem a habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no negcio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado.

81 A principal razo de as empresas buscarem desenvolver comportamentos empreendedores parece residir na dificuldade de se implementarem projetos pessoais e profissionais. Essa dificuldade decorrente de grande nmero de variveis, entre as quais podemos destacar: Definio clara do que se quer fazer; Planejamento das aes; Dependncia do apoio de outros; Condies ambientais favorveis etc. Por outro lado, percebe-se no dia-a-dia que muitos conseguem efetivar seus objetivos mesmo com diversas adversidades e outros, entretanto, no obtm o mesmo xito, ainda que em condies favorveis. A concluso disso que alm do preparo tcnico especfico para a efetivao de um projeto e de ambiente que garanta condies mnimas, existem tambm aspectos pessoais que aumentam a probabilidade de levar a cabo qualquer desafio e que se referem prtica de um novo conjunto de competncias, que foi amplamente pesquisado e estudado. O que se espera, ento, so pessoas ativas, que vivam profundamente suas metas, que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas idias e transform-las em sucesso comercial. Os intra-empreendedores podem fazer toda a diferena entre o sucesso e o fracasso da empresa. O custo de se perder talentos empreendedores, conforme alerta Pinchot (1985), costuma ser maior do que o da simples perda de um tcnico qualificado, ou de um elemento eficaz de uma rea administrativa especfica. Para estimular ou resgatar o esprito empreendedor na empresa, necessrio promover o envolvimento do pessoal. Pelo menos trs caminhos so apontados para alcanar esse envolvimento: A participao na gesto: ou seja, os empregados com esprito empreendedor tm maiores chances reais de subir na organizao, podendo atingir rapidamente os diversos nveis de gesto. A participao no capital da empresa: medida que a empresa progride, a partir das idias e aes propostas pelos intra-empreendedores, estes so convidados a participarem do capital da empresa, tornando-se scios do empreendimento.

82 A participao nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina parte de seus lucros como prmio aos intraempreendedores que apresentaram idias mais criativas, inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes sinais de progresso para a organizao.

7.3.1 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo

Da mesma forma que se deve ter certo cuidado na exacerbao de vantagens do empreendedorismo, deve-se analisar bem as vantagens do intra-empreendedorismo, a fim de no se ter uma viso excessivamente otimista e, portanto, distorcida da realidade desse mtodo que, como vimos, pode ser til para as empresas, mas no soluo para todo e qualquer problema. Para melhor analisarmos as vantagens do intra-empreendedorismo, conveniente que as olhemos sob duas ticas: a tica da empresa e a tica do funcionrio. Sob a tica da empresa, uma das vantagens que nos parece relevante a de se ter colaboradores com viso de scios, dedicados como se fossem donos de um negcio prprio. Equivale a, como se dizia antigamente, ter empregados que vestem a camisa da empresa. A ressalva a essa vantagem que hoje em dia o ato de vestir a camisa de uma empresa no o mesmo do passado. Vivemos num momento semelhante ao dos jogadores de futebol: quando fazem parte de um clube, dedicam se a ele com todo o fervor. Aparecem nas entrevistas beijando a camisa do clube que representam, como se nunca mais o fossem deixar. Ao primeiro assdio financeiro de um clube concorrente, o fervor pelo clube anterior some e os jogadores, antes to fiis, se no conseguirem fazer valer o seu poder de barganha, transferem o seu fervor ao clube adversrio, e do entrevistas beijando a camisa do novo clube, como se fizessem parte do time desde pequenos. Os recursos humanos dos dias atuais so carreiristas por natureza. Parece no existir mais uma fidelidade plena, mas sim uma fidelidade relativa. Nesse caso, a habilidade e a possibilidade da empresa em negociar com os bons empregados (que, em princpio so os intra-empreendedores) devem ser muito maiores do que se exigia no passado. Ainda sob a tica da empresa, h a vantagem de se praticar o internamente o empreendedorismo de maneira pr-ativa. O intra-empreendedor enxerga a

83 implementao das suas idias como um desafio pessoal e, por acreditar nelas e que elas contribuiro para o desenvolvimento da empresa em que trabalha, empenha-se em viabiliz-las. A empresa, ao premiar os intra-empreendedores, imprime uma nova velocidade da ao empreendedora, que permite a realizao de muito mais trabalho e mo na massa, que refletem em maior produtividade. Outra vantagem para a empresa a possibilidade de se ter um menor ndice de funcionrios deixando-a, se ela realmente se interessar em preservar aqueles considerados acima da mdia. Sob a tica dos funcionrios, as vantagens principais so a participao nos lucros, a participao nas decises, a participao em brainstorms constantes para a criao de novos produtos e servios e para a reestruturao de processos internos, os incentivos inovao e a liberdade para criar e inovar. Note-se a importncia psicolgica dessas vantagens para os funcionrios. Eles deixam de ter um papel passivo, de simples acatadores de ordens, e passam a ser co-partcipes nas decises da empresa. Mas, nem tudo so flores. Muitas dessas vantagens exigem uma anlise crtica, pois tambm trazem em seu bojo, algumas desvantagens, causadas muitas vezes pelas distores administrativas que tradicionalmente permeiam a maioria das organizaes. Como primeira desvantagem, o intra-empreendedorismo pode gerar competio excessiva, o que um problema em termos de troca de informaes entre os funcionrios. Sabemos que a competio saudvel deve ser estimulada. Entretanto, o excesso de competio estimula a gerao de boatos e fofocas e a sonegao de informaes pela obteno de poder. Os impactos negativos sobre o trabalho em equipe so praticamente inevitveis, se isso acontecer. Outra desvantagem do intra-empreendedorismo que ele exige dos empregados conhecimento acima da mdia para que as propostas sejam aprovadas. Ainda que isso possa parecer positivo, j que, aparentemente, deva gerar trabalhos de qualidade superior, pode gerar certo desconforto entre a mo-de-obra menos privilegiada, que nem sempre tem conhecimento suficiente para apresentar boas propostas. A auto-estima dessa mo-de-obra pode ser seriamente afetada, o que tolhe o seu empenho em tentar se capacitar para melhorar. Contudo, a desvantagem mais preocupante do intra-empreendedorismo que ele pode gerar apadrinhamentos, que, por sua vez, podem gerar falsas competncias e estimular a premiao injusta. Os apadrinhados tero mais vantagem dos que os no-

84 apadrinhados. Estabelece se na empresa uma espcie de seres iluminados, que, na verdade, no so to iluminados assim. Os que no caem nas graas dos chefes so sempre relegados ao segundo plano e ficam estagnados profissionalmente. H ainda que considerar uma ltima desvantagem do intra-empreendedorismo: ela pode estimular a premiao apenas por dinheiro, o que nem sempre o desejvel. Ao fazer isso, a empresa corre o risco de ter um exrcito de mercenrios, que s trabalham por dinheiro. Sabemos, com base nos estudos de Maslow (1943) e Herzberg (1959), que nem sempre a premiao em dinheiro a mais indicada.

85 8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, Idalberto Introduo teoria geral da administrao, - 2 Ed. Revisada, Rio de Janeiro : Campos, 2000 PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso

empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. SANTOS, A. F., PAIM, I. A informao nos modelos organizacionais. Perspectivas em Cincias da Informao, v.5, n.1, p.9-21, Jan./Jun.2000. WOMARCK, J. P., JONES, D. T., ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. 17 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 1992. VASCONCELLOS, E., HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizaes. 2.ed. So Paulo: Edusp, 1989. http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo - Disponivel na internet acesso em 01/08/2011 http://www.webartigos.com/articles/31549/1/Conceito-deEmpreendedorismo/pagina1.html - Disponivel na internete acesso em 01/08/2011 http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/financas/4.pdf - Disponvel na internet, acesso em 02/08/2011 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-tributaria-visaodo-administrador/23199/ - Disponvel na internet, acesso em 03/08/2011 http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp Disponvel internet Acesso em 04/08/2001