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Formao Continuada

MARKETING

TEMA: Pesquisa de Marketing. Modelos de planejamento. Anlise de ambientes. Controles estratgicos. Anlise SWOT. Planejamento oramentrio. Direito Bsico do Consumidor.

Rodovia BR 470, km 71, n 1.040, Bairro Benedito Caixa postal n 191 - CEP: 89.130-000. lndaial-SC Fone: (0xx47) 3281-9000/3281-9090 Home-page: www.uniasselvi.com.br Marketing Centro Universitrio Leonardo da Vinci Organizao Anna Beatriz Cautela Tvrzska de Gouva Conteudista Reitor da UNIASSELVI Prof. Ozinil Martins de Souza Pr-Reitor de Ensino de Graduao a Distncia Prof. Janes Fidlis Tomelin Pr-Reitor Operacional de Ensino de Graduao a Distncia Prof. Hermnio Kloch Diagramao e Capa Jlia Carolina Moser Reviso: Anuciata Moretto
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1 INTRODUO
A funo principal do marketing satisfazer as necessidades e desejos dos clientes e consumidores, mas como identificar quais so as suas necessidades? Para isso, faz-se necessrio utilizarem-se os diversos tipos de investigaes disponveis, tambm conhecidos como pesquisas de marketing. Aps identificar as necessidades e desejos dos consumidores, precisamos estabelecer a melhor estratgia para chegar ao consumidor e atingir os objetivos da empresa. Para pensar na estratgia, preciso conhecer o terreno onde se est pisando, ou seja, os ambientes internos e externos da empresa, alm de conhecer os direitos do consumidor. Passando por todas essas etapas, o sucesso est praticamente garantido. Bons estudos a todos!

2 PESQUISA DE MARKETING
Pesquisa de marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o profissional de marketing por meio de informaes, sendo que o consumidor o incio e o final desse processo, pois partimos dele para identificar suas necessidades e voltamos a ele com o produto/servio desenvolvido. Depois comea tudo de novo, pesquisando e verificando se o consumidor est satisfeito com o produto/servio oferecido.
Para identificar essas necessidades e implantar estratgias e programas que visem satisfao do consumidor, os profissionais de marketing precisam de informaes a respeito dos clientes, dos concorrentes e de outras foras que atuam na empresa [...] a pesquisa de marketing surgiu e se desenvolveu a partir de 1910, nos EUA. Os negcios de pesquisa de marketing passaram a se desenvolver no Brasil por solicitao de filiais das empresas de origem norte-americana, aqui instaladas, a exemplo da LPM (Burke Research International Brasil) e CBPA (Diviso A. C. Nilsen). No entanto, at hoje seu desenvolvimento tem sido muito restrito, no havendo nenhum termo de comparao com o grande crescimento ocorrido nos EUA nas dcadas de 50 e 60 (VIERA, 2002, p. 62).

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Marketing No decorrer dos anos, a American Marketing Association (AMA) elaborou sua definio: Pesquisa de Marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao nome de marketing por meio da informao usada para identificar e definir oportunidades e problemas de mercado; gerar, refinar e avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho de marketing; melhorar a compreenso do marketing como processo. (AMA, 2012).
Pode-se dizer, em sntese, que a pesquisa de marketing a identificao, coleta (processo de obteno de dados), anlise (exame, diagnstico) e disseminao (derramamento) de informaes de forma sistemtica (ordenada) e objetiva (prtica). Seu uso visa melhorar a tomada de decises relacionadas identificao e soluo de problemas (e oportunidades) em marketing. (MALHOTRA, 2001, p. 32).

A pesquisa uma fonte de dados muito importante na tomada de deciso das empresas.

2.1 CLASSIFICAES DA PESQUISA DE MARKETING


Todas as pesquisas podem ser classificadas em trs categorias gerais: exploratrias, descritivas e causais. Quanto natureza dos dados, as pesquisas podem ser classificadas como qualitativas ou quantitativas. A pesquisa qualitativa utilizada, conforme Malhotra (2006, p. 154), na forma de grupos e entrevistas individuais em profundidade para descobrir quais sentimentos so importantes para os clientes. Tais sentimentos no podem ser revelados por uma pesquisa quantitativa. Conforme a viso de Pinheiro et al. (2004, p. 125), a pesquisa qualitativa :
[...] um estudo no estatstico que identifica e analisa profundamente dados no mensurveis sentimentos, sensaes, percepes, pensamentos, intenes, comportamentos passados, entendimentos de razes, significados e motivaes de um determinado grupo de indivduos em relao a um problema especfico.

De um modo geral, a pesquisa qualitativa visa identificar os porqus, os sentimentos, emoes dos consumidores. Entende-se que conhecendo o cliente e compreendendo seus sentimentos fica mais fcil de estabelecer aes e estratgicas.

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J a pesquisa quantitativa visa mensurar os dados coletados. Busca responder de forma numrica s questes pesquisadas. No quadro a seguir possvel verificar as principais diferenas entre os tipos de pesquisa.

QUADRO 1 - DIFERENAS ENTRE TIPOS DE PESQUISA

FONTE: Adaptado de Malhotra (2006)

Quanto ao objetivo, os tipos de pesquisa mais empregados em marketing, so: as pesquisas exploratria, descritiva e causal. A pesquisa exploratria tem o objetivo de fazer uma investigao mais ampla do problema e sugerir possveis solues. De acordo com Malhotra (2006), a pesquisa exploratria permite localizar ou explorar um problema para entend-lo de forma clara e compreensiva, podendo defini-lo com maior preciso ou at mesmo identificar aes estratgicas para colecion-lo. Esse tipo de pesquisa tem como principal funo fornecer maior compreenso do problema. De acordo com Samara e Barros (2002 apud CAUTELA-GOUVA; FRANA, 2008), a pesquisa descritiva possvel relatar informaes do mercado atravs de entrevistas individuais ou discusses em grupo com os consumidores.
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Marketing Segundo Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrio das caractersticas de uma populao, fenmeno ou de uma experincia. A pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade, sem nela interferir para modific-la.
Na pesquisa causal ou experimental manipula-se deliberadamente algum aspecto da realidade. usada para obter evidncias de relaes de causa e efeito. A causalidade pode ser inferida, quando entre duas ou mais variveis houver variao concomitante, ordem de ocorrncia correta das variveis no tempo e quando os outros possveis fatores causais forem eliminados. (VIEIRA, 2002, p. 65). QUADRO 2 - COMPARAO ENTRE TIPOS DE PESQUISA

FONTE: Vieira (2002)


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Dentre as tcnicas de coleta de dados podemos citar: Pesquisa documental: quando as informaes obtidas podem ser dadas j analisadas, como: relatrios de pesquisas, tabelas, relatrios de empresas. Ou dados que no receberam nenhuma anlise, como: reportagens, documentos conservados de rgos pblicos, contratos, filmes, entre outros. (GIL, 2006). O grupo de foco ou focus group muito utilizado em pesquisas de marketing, de acordo com os autores Oliveira e Freitas (1998). Para Cautela-Gouva e Frana (2008, p. 20):
o focus group um tipo de entrevista em profundidade, realizada em grupo, cujas reunies tm caractersticas definidas quanto proposta, ao tamanho, composio e aos procedimentos de conduo. O foco ou objeto de anlise a interao dentro do grupo. Os participantes influenciam uns aos outros pelas respostas s ideias e colocaes durante a discusso, estimulados por comentrios ou questes fornecidos pelo moderador (pesquisador ou outra pessoa). Os dados fundamentais produzidos por essa tcnica so transcritos das discusses do grupo, acrescidos das anotaes e reflexes do moderador e de outro (s) observador(es), caso exista(m).

O autor Kotler (2003, p. 171) acrescenta que os grupos de focos compem-se de seis a dez membros, que passam algumas horas respondendo s perguntas do moderador e aos comentrios uns dos outros.
Desse modo, atravs do focus group, um grupo de pessoas com caractersticas semelhantes debateu sobre o assunto pesquisado. As ideias, opinies, surgiram atravs de perguntas realizadas pela moderadora que envolveu e induziu as pessoas a comentarem sobre o assunto (CAUTELA-GOUVA; FRANA, 2008, p. 21) .

DICA
No site <www.oficinadapesquisa.com.br>, possvel encontrar muitas informaes sobre os tipos de pesquisa.

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Marketing

3 TIPOS E MODELOS DE PLANEJAMENTO


Planejar, engloba a forma de pensar, indagar e questionar tudo sobre tudo, com premissas bsicas, como: o que fazer, como, quando, quanto, porque, para quem, de que forma melhor utilizar os recursos a fim de desenvolver tcnicas e atitudes administrativas voltadas ao futuro. Porm, no se pode confundir planejamento com previso, projeo, resoluo de problemas ou de planos. Entende-se que, planejar elaborar meios para alar metas e objetivos. um processo contnuo de ideias e pensamentos sobre o futuro da empresa, ou seja, planejar se preparar para o futuro, estabelecendo metas e objetivos por meio de planos. Andrade (2002) relata que foi nesse contexto, que estudiosos desenvolveram e aprimoraram os conceitos bsicos do planejamento com o intuito de aprofundar conhecimentos e teorias. Com o objetivo de resolver problemas especficos, de acordo com o ambiente, estruturas do mercado, nas quais as empresas estavam situadas. Entretanto, tal fato gerou um excesso de conceitos, o que dificultou o aceite apenas de um, em detrimento dos demais.

3.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO


Podemos encontrar na literatura informaes a respeito dos trs tipos de planejamento: o estratgico, o ttico, e o operacional. Respeitando esta hierarquia, o planejamento estratgico se torna responsvel por traar estratgias para a empresa em um perodo de longo prazo, buscando estabelecer maneiras de atingir estes objetivos. O planejamento ttico se torna responsvel por traar estratgias mais direcionadas a partes da empresa, com um perodo para sua elaborao e execuo mais curto. Contudo, o planejamento operacional, acaba sendo responsvel pela execuo de planos de ao ou operacional em um perodo de tempo menor que ao planejamento ttico. (OLIVEIRA, 2001).

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FIGURA 1 - NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO

FONTE: Oliveira (2001, p. 89)

No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, elas desenvolvem processos de planejamento, geralmente constitudos por etapas, como:

Definio de objetivos: as pequenas empresas, ainda que no o faam


por escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresrio deveria saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participao no mercado, crescimento futuro etc.

Diagnstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes


das empresas deveriam ficar de olho nas manobras dos concorrentes, procurar obter informaes com os clientes e com os fornecedores, para tomar decises mais acertadamente.

Deciso / ao: em funo das informaes que obtm no dia a dia,


os empresrios podem desenvolver suas estratgias para manter a fidelidade dos clientes, para enfrentar a concorrncia e para continuar ocupando seu lugar no mercado. Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal, constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que o volume de negcios aumenta, os dirigentes da empresa comeam a sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob a orientao de um profissional especializado para no perder flego diante a concorrncia.
FONTE: Oliveira (2001, p. 90-91)

O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades em toda a organizao, desde a alta administrao at os nveis hierarquicamente inferiores. Todos tm participao, embora de forma diferenciada.
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Marketing Esta diferenciao acontece porque as organizaes apresentam nveis distintos de responsabilidades e participao no processo decisrio o nvel institucional, o intermedirio e o operacional, como vero a seguir. O nvel institucional, tambm chamado de estratgico, aquele que se localiza no ponto mais alto da hierarquia. neste nvel que se encontram os principais dirigentes e onde so tomadas as principais decises. Desta forma, o que se decide neste nvel serve como parmetro ou como orientao para as decises que devem ser tomadas no nvel intermedirio. O nvel intermedirio, tambm chamado de gerencial ou ttico aquele que est hierarquicamente subordinado ao institucional, onde so formuladas as estratgias funcionais. Onde esto os gerentes de divises ou departamentos e as decises, aqui, tomadas tm como fonte aquelas que so originadas do nvel institucional. Quanto ao nvel operacional ou tcnico: aquele hierarquicamente subordinado ao intermedirio, incluindo as pessoas que tm como principal responsabilidade a execuo das vrias rotinas e tarefas. As decises tomadas neste nvel dizem respeito programao das atividades bsicas da organizao, tais como: a elaborao da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a efetivao das vendas etc. Para ficar mais fcil de compreendermos as diferenas entre os tipos de planejamento. Observemos uma comparao entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional no quadro a seguir:

QUADRO 3 - COMPARATIVO PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

Planejamento Estratgico

Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

de responsabilidade da desenvolvido em nveis Desenvolve-se na rea alta administrao. inferiores. operacional. Afeta a empresa num todo. Longo Prazo. Afeta partes da empresa. Mdio a curto prazo Afeta setores especficos. Curto prazo.

Estabelece os objetivos baseado nos objetivos um conjunto de da empresa e suas do plano do planejamento partes homogneas do estratgias. estratgico. planejamento ttico.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2001)

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De acordo com Maximiano (2000, p. 399), a anlise do ambiente uma das bases para formulao da estratgia a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. Dessa forma, a primeira parte do planejamento a anlise do ambiente, assim podemos saber onde estamos pisando.

4 ANLISE DO AMBIENTE
A anlise do ambiente uma importante etapa do processo estratgico, tendo em vista que por meio desta etapa, podemos estabelecer o contexto histrico e espacial em que a organizao atua. Certo e Peter (1993, p. 13-14) definem que a anlise do ambiente o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. O ambiente organizacional possui um conjunto de fatores que influenciam o seu dia a dia. Estes fatores podem ser internos e externos.

4.1 ANLISE INTERNA


No ambiente interno so analisados os pontos fortes, fracos e neutros da organizao. (OLIVEIRA, 2003). Os pontos fortes e fracos apontam o que a empresa tem de melhor dentro de sua estrutura organizacional e, no caso de haver pontos fracos, o que pode ser feito para corrigi-los. Os pontos neutros so fatores identificados pela empresa em seu ambiente interno, que muitas vezes, no podem ser classificados como pontos que beneficiam ou prejudicam a empresa, pois no possui critrios e parmetros para sua classificao como ponto forte ou fraco. (OLIVEIRA, 2003). As anlises dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa implicam com maior fora sua estrutura organizacional, uma vez que a empresa, possuindo uma estrutura interna bem definida, alcanar seus objetivos adequadamente. (OLIVEIRA, 2003). Oliveira (2003, p. 74-75) define alguns fatores que devem ser levados em considerao na anlise do ambiente interno da empresa:

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Produtos e servios atuais; novos produtos e servios; promoo; imagem institucional; comercializao; sistema de informaes; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administrao; resultados empresariais; recursos financeiros/ finanas; e controle e avaliao.

Para Maximiano (2000), a anlise interna do ambiente tem por objetivo levantar dados sobre vrios aspectos da organizao e de suas operaes. Este levantamento pode ser feito por meio de uma anlise de desempenho e anlise dos pontos fortes e fracos. A anlise do desempenho foca aspectos como clientes e mercados, produtos e servios, vantagens competitivas e participao no mercado. Estes quatro itens permitem aos gestores identificar oportunidades e ameaas dentro de sua estrutura organizacional, podendo desta forma trabalhar as debilidades e potencialidades da organizao. (MAXIMIANO, 2000).

4.2 ANLISE EXTERNA


Outra forma de efetuar a anlise do ambiente focaliza as oportunidades e ameaas para o negcio, ou seja, o ambiente externo da organizao. Na anlise externa, avaliam-se as maneiras de como a empresa poder fazer para evitar as ameaas e como ela poder usufruir das oportunidades. (OLIVEIRA, 2003). Oliveira (2003) salienta que quando das escolhas das oportunidades, a organizao deve ter cincia de que realmente possui condies de usufrulas, pois ao contrrio, a oportunidade pode tornar-se uma ameaa.
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em termos de sua contribuio efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formao de uma carteira estratgica de oportunidades. (OLIVEIRA, 2003, p. 70).

Na anlise externa, o ambiente pode ser dividido em direto e indireto. O ambiente direto trata dos fatores que a empresa consegue, alm de identificar, avaliar e medir o grau de influncia recebido. J o ambiente indireto trata do contrrio, ou seja, dos fatores que a empresa identificou, porm no consegue avaliar e medir seu grau de influncia. Ou seja, so fatores culturais, demogrficos ou sociais. (OLIVEIRA, 2003).

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Maximiano (2000) cita outros fatores que influenciam a organizao em detrimento do seu ambiente externo, sendo eles: a concorrncia, anlise do mercado, mudanas tecnolgicas, aes e controles do Governo e mudanas nas normas sociais. Dentre os aspectos apresentados acima, a anlise da concorrncia torna-se um fator de grande relevncia para o ambiente da organizao. A concorrncia o principal fator que gera ameaas para a empresa e sua anlise evidenciar quais as vantagens se possui em relao aos concorrentes. (MAXIMIANO, 2000). Oliveira (2003) complementa que a anlise do ambiente organizacional compreende a identificao da viso, que trata de definir quais as expectativas e desejos dos responsveis pela empresa, os quais delinearo o planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado. Esta anlise proporciona a identificao de possveis riscos e oportunidades para empresa. Segundo Porter (2004), as empresas devem possuir viso de fora para dentro de seus negcios. Elas devem reconhecer que o ambiente oferece constantes oportunidades, bem como apresenta novas ameaas constantemente. As empresas devem reconhecer a importncia do monitoramento e da adaptao contnua s mudanas ambientais. As empresas devem se adaptar a seu ambiente da mesma forma, que as espcies vivas fazem para evitar sua extino ou a mesma corre o risco de ser extinta. Para que isso no ocorra, devem-se reconhecer as necessidades do ambiente com o intuito de atend-las. Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de administrao e planejamento estratgico. O ambiente tem sido dividido em dois nveis: o ambiente geral tambm conhecido como macroambiente. Este se refere s foras externas que influenciam a organizao e ambiente operacional ou setorial, constitudo por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros. A figura a seguir retrata a diviso do ambiente organizacional que lhe foi apresentado acima, bem como as variveis a serem analisadas no processo de administrao e planejamento estratgico.

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FIGURA 2- ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Marketing

FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes no se consegue distinguir bem a diferena entre ambos. Todavia devem ser considerados separadamente com o intuito de facilitar sua compreenso e o desenvolvimento de estratgias especficas.

4.3 AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE


No ambiente geral, tambm conhecido como macroambiente, segundo Wright et al. (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p. 36), todas as empresas so afetadas por quatro variveis: as poltico-legais as econmicas, as tecnolgicas e as sociais. Veremos cada uma delas a seguir. a) Variveis polticos-legais Este ambiente formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso que influenciam as organizaes e os indivduos em sociedade. Essas variveis afetam diretamente as empresas, pois qualquer mudana na legislao, essa precisa se adaptar.

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Podemos destacar como principais rgos e grupos:

Partidos polticos. Sindicatos. Instituies religiosas. Foras armadas. Associaes de classe. Existncia de empresas multinacionais. Existncia de empresas estatais. Estrutura dos poderes: legislativo, judicirio, executivo e ministrios.
b) Variveis econmicas de vital importncia para as organizaes conhecer algumas variveis econmicas e suas tendncias. Entre elas, podemos destacar importantes variveis, como: a renda, o nvel de populao e os padres de gastos, pois influenciam diretamente no valor da demanda. De acordo com Fernandes e Berton (2005), os principais fatores econmicos a serem analisados so: globalizao, estabilidade econmica, fuses e aquisies de empresas e crescimento no setor de servios.

Globalizao: podemos observar a globalizao por trs abordagens:


primeira, a globalizao financeira que nada mais que a migrao do capital em volta do mundo. Temos tambm a globalizao comercial que se refere comercializao existente entre pases, ou seja, a troca de bens de consumo, negociada entre pases e por fim, a globalizao da tecnologia que hoje amplamente difundida, alterando, consideravelmente, a metodologia de trabalhos nas organizaes.

Estabilidade econmica: com a estabilizao da economia, a demanda de consumo tende a aumentar devido ao maior poder de consumo das classes menos privilegiadas. E tambm em razo dos maiores prazos para pagamento de emprstimos, dentro do sistema financeiro. Fuses e aquisies: so medidas importantes para empresas que buscam,
por exemplo, maior participao em seu mercado de atuao, garantia de fornecimento de insumos para o seu negcio, ampliao da escala de produo, diversificao de risco e maior lucratividade.
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Marketing

Crescimento dos servios: o forte crescimento no setor de servios,


conforme as estatsticas indicam que cerca de 60% da mo de obra brasileira trabalha no setor de servios, em economias desenvolvidas como a norteamericana. O setor de servios absorvem 75% dos empregos. c) Variveis tecnolgicas Sem dvida, a globalizao foi responsvel pela proliferao das novidades tecnolgicas que hoje afetam as organizaes em todo o globo. Atravs da tecnologia tm-se descoberto coisas incrveis, que nos auxiliam no dia a dia. No entanto, conforme Kotler (2000), as novas tecnologias so foras de destruio criativa e estas afetam diretamente as j existentes. Por exemplo, a forma que a xerografia afetou o negcio de papel carbono e a televiso atingiu os jornais. Se no observadas a tempo ou ignoradas, podem determinar o declnio ou at mesmo a extino de uma organizao. d) Variveis social-culturais As organizaes devem observar os aspectos culturais da sociedade em que esto inseridas, analisando aspectos como a relao das pessoas consigo mesmas. A fim de identificar o que estas buscam para sua autorrealizao, relao das pessoas com os outros, relao com as organizaes e com a natureza, com a finalidade de atender suas necessidades. e) Variveis social-demogrficos O consumo est diretamente ligado sociedade, logo fatores como o tamanho da populao, distribuio geogrfica, densidade entre outras tm influncia direta nos ganhos das organizaes. f) Variveis sociais, ecolgicos ou naturais Segundo Kotler (2000), o ambiente natural foi um dos assuntos mais discutidos dos anos 90. Em muitas cidades do mundo, os ndices de poluio do ar e da gua tm atingido nveis perigosos. Para Fernandes e Berton (2005), devemos ainda observar os seguintes assuntos:

ndice de poluio sonora. ndice de poluio atmosfera.


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ndice de poluio hidrulica. ndice de populao nuclear. Conservao das reas verdes e matas. Atividades de partidos polticos com ideologia voltada conservao da natureza.

Conflitos com ecologistas. ndice de conscincia ecolgica da populao.


5 ANLISE SWOT
Para a administrao e marketing em um planejamento estratgico, possvel se beneficiar com a anlise de pontos favorveis ou no da empresa, atravs de uma anlise SWOT. Esta ferramenta demonstra atravs de dados levantados e expostos de forma lgica e clara: as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de um negcio. (KOTLER, 2000). SWOT vem do ingls e abrevia as palavras: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaas). Esta ferramenta se divide em uma anlise do ambiente interno (foras e fraquezas) e a anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas) organizao. (KOTLER, 2000).
FIGURA 3 - OS PLANOS ESTRATGICOS DEPENDEM DA ANLISE DOS DESAFIOS OFERECIDOS PELO AMBIENTE EXTERNO E PELOS SISTEMAS INTERNOS DA ORGANIZAO

FONTE: Maximiano (2000, p. 399)

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Marketing Empresas necessitam estar a par de suas oportunidades de crescimento ou melhoria, para assim estarem aptas a permanecer no mercado em que desejam atuar. (KOTLER, 2000). A anlise do ambiente e da organizao fundamental para a empresa poder definir seus objetivos e partir para o seu planejamento.

6 CONTROLES ESTRATGICOS
No basta fazer uma anlise bem detalhada, se no continuarmos, constantemente, monitorando e controlando o ambiente e verificando se as estratgias elaboradas continuam sendo as melhores para a situao. O controle estratgico tem por funo bsica comparar o resultado obtido com o que foi planejado e, caso haja divergncia, realizar todas as providncias necessrias para fazer com que ambos coincidam. Nessa situao, s existem duas alternativas: rever o planejamento ou corrigir aes prticas que foram ou vem sendo realizadas. Dessa forma, conforme Fernandes e Berton (2005), o controle estratgico significa ter condies que possibilitem realizar as aes necessrias para que o plano estratgico seja implantado e se desenvolva da forma planejada rumo aos objetivos. Para isso, necessrio fazer uso das ferramentas de controles estratgicos. Conforme aponta Chiavenato (2010, p. 337), controle a funo administrativa que faz parte do processo administrativo, mede e avalia o desempenho em funo dos padres e critrios esperados e toma a ao corretiva quando necessria. No dizer de Chiavenato (2010, p. 337):
O controle estratgico tambm denominado organizacional tratado no nvel institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo genrico e sinttico.

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7 PLANEJAMENTO ORAMENTRIO
Vocs se lembram de que planejar se organizar para atingir um determinado objetivo, certo? Em todas as atividades empresariais encontramos presente o planejamento. O Planejamento Oramentrio um dos principais, pois, para todas as aes da empresa. necessrio ter um oramento previsto. Oramento para pesquisa, oramento para lanamento de produto, oramento para viagens, oramento para congressos, entre tantos outros. Mas afinal, como elaborar um planejamento oramentrio eficaz? A previso oramentria pode ser feita de maneira simples, em planilha de Excel, a partir do plano de contas criado no sistema; comparando as colunas REALIZADAS, onde so digitados os valores referentes movimentao realizada no sistema (compras, vendas, ttulos a pagar, a receber, lanamentos etc.), com aquilo que foi ORADO, conforme ensina Padoveze (2010). Como ferramenta de planejamento, o oramento, muitas vezes, utilizado como dispositivo de presso para que se tenha um constante aumento de eficincia, atravs das comparaes entre o planejado e o realmente executado. (SILVA, 2010). Para o autor, o oramento no deve ser encarado como uma funo financeira, mas sim, como um instrumento gerencial importante. Que utiliza a documentao, em termos financeiros, dos objetivos da empresa e dos objetivos de desempenho, direcionando a empresa como um todo para atingir os objetivos desejados. Padovezzi (2010) ensina que o planejamento oramentrio est subdividido em: planejamento da receita, dos custos e do fluxo de caixa, de acordo com seu objetivo. Vejamos a seguir o que significa cada um deles:

Planejamento das Receitas = Objetivos: O Que e Quanto produzir. Planejamento de Custos + Despesas + Investimentos = Objetivos: Como,
Quando, Quem e Onde produzir.

Planejamento do Fluxo de Caixa = Objetivos: Sanidade Financeira da


Empresa.

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Marketing O Planejamento Oramentrio requer dos executivos determinao para ter: - eficcia na elaborao dos objetivos da empresa; - eficincia na classificao padronizada dos dados patrimoniais e de resultado. Lembrando que: Eficcia = fazer o que deve ser feito. Eficincia = fazer da forma correta. Os autores Silva (2010) e Padoveze (2010) ensinam os mandamentos de um bom planejamento oramentrio. Veja a seguir:

Ser transparente. Definir metas. Discutir estratgias. Ter clareza das necessidades. Ter equilbrio entre o desejado e o possvel. Aceitar os limites na utilizao dos recursos. Aceitar o oramento como instrumento de orientao. Fazer revises peridicas.
Pode at parecer complicado, mas fcil e muito importante para acompanhar os resultados da empresa, e assim, garantir as estratgias mais eficientes.

DICA
bastante simples. Acesse o site: <http://www.unifenas.br/extensao/cartilha/Cartilha PlanoOrcEmpresarial.pdf>, ali encontra-se uma cartilha com todas as dicas do planejamento oramentrio para micro e pequenas empresas.

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8 DIREITO BSICO DO CONSUMIDOR


At o momento vimos como a empresa deve fazer para descobrir e atender as necessidades e os desejos do consumidor. Porm, no podemos nos esquecer de que, em pleno sculo XXI os consumidores esto cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos. Tanto assim, que existe at um dia especfico para comemorar o seu dia: 15/MARO DIA DO CONSUMIDOR. Conforme o IBGE (2010), podemos dizer que consumidor toda pessoa fsica (indivduos, como voc) ou jurdica (empresa, associao ou outra entidade) que adquire um produto ou servio para uso prprio. Portanto, somos todos consumidores.
FONTE: Disponvel em: <www.turminha.mpf.gov.br/sei.../15-de-marco-dia-do-consumidor>. Acesso em: 19 jun. 2012.

As empresas ou pessoas que produzem ou vendem produtos ou servios so chamadas de fornecedores. Tudo o que oferecem aos consumidores deve ter qualidade, preo justo e proporcionar as utilidades anunciadas, sem enganar o comprador. Esse um direito do consumidor, garantido pela Lei n 8.078, de 11 de setembro de 1990, que criou o Cdigo de Defesa do Consumidor. (BRASIL, 2005). Em maro de 1991, entrou em vigor a Lei n 8.078/90, tambm conhecida como Cdigo de Defesa do Consumidor. Para facilitar o entendimento do Cdigo de Defesa do Consumidor, o PROCON de alguns estados tiveram a iniciativa de criar uma cartilha do consumidor, utilizando uma linguagem mais usual e, portanto, fcil de interpretar e conhecer os nossos direitos. Vamos saber quais so eles? Os direitos bsicos do consumidor, conforme estabelece o prprio Cdigo de Defesa do Consumidor, so: 1 Proteo da vida e da sade. Antes de comprar um produto ou utilizar um servio voc deve ser avisado pelo fornecedor dos possveis riscos que podem oferecer sua sade ou segurana. 2 Educao para o consumo. Voc tem o direito de receber orientao sobre o consumo adequado e correto dos produtos e servios.
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20 3 Liberdade de escolha de produtos e servios.

Marketing

Voc tem todo o direito de escolher o produto ou servio que achar melhor. 4 Informao. Todo produto deve trazer informaes claras sobre sua quantidade, peso, composio, preo, riscos que apresenta e sobre o modo de utilizlo. Antes de contratar um servio voc tem direito a todas as informaes de que necessitar. 5 Proteo contra publicidade enganosa e abusiva. O consumidor tem o direito de exigir que tudo o que for anunciado seja cumprido. Se o que foi prometido no anncio no for cumprido, o consumidor tem direito de cancelar o contrato e recebera devoluo da quantia que havia pago. A publicidade enganosa e a abusiva so proibidas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. So consideradas crime (art. 67, CDC). 6 Proteo contratual. Quando duas ou mais pessoas assinam um acordo ou um formulrio com clusulas pr-redigidas por uma delas, concluem um contrato, assumindo obrigaes. O Cdigo protege o consumidor quando as clusulas do contrato no forem cumpridas ou quando forem prejudiciais ao consumidor. Neste caso, as clusulas podem ser anuladas ou modificadas por um juiz. O contrato no obriga o consumidor caso este no tome conhecimento do que nele est escrito. 7 Indenizao. Quando for prejudicado, o consumidor tem o direito de ser indenizado por quem lhe vendeu o produto ou lhe prestou o servio, inclusive por danos morais. 8 Acesso Justia.
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O consumidor que tiver os seus direitos violados pode recorrer Justia e pedir ao juiz que determine ao fornecedor que eles sejam respeitados. 9 Facilitao da defesa dos seus direitos. O Cdigo de Defesa do Consumidor facilitou a defesa dos direitos do consumidor, permitindo at mesmo que, em certos casos, seja invertido o nus de provar os fatos. 10 Qualidade dos servios pblicos.
FONTE: CARTILHA DO CONSUMIDOR. Disponvel em: <http://www.procon.al.gov.br/ legislacao/cartilhadoconsumidor.pdf>. Acesso em: 5 abr. 2012.

Existem normas no Cdigo de Defesa do Consumidor que asseguram a prestao de servios pblicos de qualidade, assim como o bom atendimento do consumidor pelos rgos pblicos ou empresas concessionrias desses servios. A seguir listamos algumas dicas elaboradas pelo MJ sobre como se prevenir das PRTICAS ABUSIVAS (art. 39, CDC): 1. O fornecedor no pode condicionar a venda de um produto compra de outro produto, ou seja, para levar um produto. Voc no pode ser obrigado a comprar outro, por exemplo, para levar o po, voc tem de comprar um litro de leite. Isto se chama VENDA CASADA e proibido por lei. crime: Lei n 8.137/90, art. 5, II. 2. proibido ao fornecedor esconder um produto e dizer que o produto est em falta. 3. Se algum fornecedor enviar-lhe um produto que voc no pediu, no se preocupe! Receba como se fosse uma amostra grtis. E se algum prestar a voc um servio que no foi contratado, no pague. A lei garante que voc no obrigado a pagar (art. 39, pargrafo nico, CDC). 4. O fornecedor no pode prevalecer-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor, tendo em vista sua idade, sade, conhecimento ou posio social, para impingir-lhe seus produtos ou servios. 5. O fornecedor no pode exigir do consumidor vantagens exageradas ou
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Marketing desproporcionais em relao ao compromisso que ele esteja assumindo na compra de um produto ou na contratao de um servio. Antes de comprar, pesquise o preo em outras lojas. 6. Quem vai prestar-lhe um servio obrigado a apresentar, antes da realizao do trabalho, um oramento (art. 40, CDC). Neste oramento tem de estar escrito o preo da mo de obra, o material a ser usado, a forma de pagamento, a data da entrega e qualquer outro custo. 7. O fornecedor no pode difamar o consumidor s porque ele praticou um ato no exerccio de um direito seu. 8. Existem leis que explicam como um produto ou um servio devem ser feitos. O fornecedor no pode vender produtos ou realizar servios que no obedeam a essas leis. 9. O fornecedor obrigado a marcar um prazo para entregar um produto ou terminar um servio. 10. Elevar, sem justa causa, os preos de produtos e servios. 11. O fornecedor poder aumentar o preo de um produto ou servio apenas se houver uma razo justificada para o aumento. 12. O fornecedor obrigado a obedecer ao valor do contrato que foi feito. No pode aumentar o valor do produto ou servio se o aumento no estiver previsto no contrato.
FONTE: CARTILHA DO CONSUMIDOR. Disponvel em: <http://www.procon.al.gov.br/ legislacao/cartilhadoconsumidor.pdf>. Acesso em: 5 abr. 2012.

Como e onde reclamar - Muitas empresas j possuem o Servio de Atendimento ao Consumidor SAC, que atende s reclamaes e procuram resolver o problema. - Voc pode encontrar o telefone do SAC nas embalagens dos produtos. - Quando for reclamar conte, em detalhe, tudo o que aconteceu, para ajudar a resolver seu problema. Leve a nota fiscal, pedidos, certificado de garantia, contrato, recibos e outros documentos que tiver. - Depois de reclamar, guarde com voc a prova de sua queixa: protocolo,

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cdigo de reclamao etc. - No se esquea de anotar o nome e o cargo da pessoa que o atendeu. - Guarde sempre a nota fiscal dos produtos que voc comprou e os recibos dos valores que pagou, em caso de prestao de servios. S com estes documentos voc pode reclamar, por exemplo, de um produto com defeito ou de um servio mal feito. Recorra a um rgo de proteo ao consumidor - Se voc no resolver seu problema com o fornecedor de um produto ou servio, procure o PROCON. - J existem Procons em todas as capitais e em diversas cidades do interior. - Os Procons ajudam voc a resolver seu problema tentando um acordo entre o fornecedor e voc. - Os Procons atendem ao consumidor com problemas nas reas de: alimentos, assuntos financeiros, habitao, educao, produtos, sade e servios. - Para receber orientao ou fazer uma reclamao, telefone para o PROCON, ou v pessoalmente ao rgo. - Sempre que fizer uma reclamao, fornea seus dados pessoais (nome, telefone, endereo etc.). - Se no fornecer estes dados, a reclamao no poder ser encaminhada. Reclamaes annimas no sero aceitas. - Voc deve ter tambm os dados do fornecedor: nome, endereo e telefone. - Os outros documentos necessrios para resolver seu problema so a nota fiscal, recibo, o pedido, ou contrato e detalhes sobre o produto ou o servio reclamado, alm de cpias dos documentos pessoais. - Guarde com voc os originais dos documentos de compra do produto ou de pagamento de um servio.
FONTE: Direito bsico do consumidor. Disponvel em: <http://jorgedaher.wordpress. com/2009/03/15/direitos-basicos-do-consumidor>. Acesso em: 30 maio 2012.

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Marketing Agora, prestem muita ateno! Recorram sempre a um rgo de proteo ao consumidor, pois eles existem exatamente para nos auxiliar nessa batalha.

DICA
Vocs encontram uma cartilha com diversas informaes sobre os direitos e deveres do consumidor, acessando os sites indicados a seguir: <http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/datas/consumidor/ direitos.html> <http://www.turminha.mpf.gov.br/sei-comprar/15de-marco-dia-do-consumidor>

Ns encerramos esta etapa, lembrando de que o consumidor a razo da existncia de todas as empresas. No entanto, para atend-los da melhor maneira, preciso pensar na estratgia mais eficiente, que vai deixar o consumidor encantado.

IMPORTANTE
Importante lembrar que para que seja lucrativo tanto para a empresa quanto para o consumidor, o planejamento fundamental. Bons estudos a todos!

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AUTOATIVIDADE
1 Relacione a coluna do planejamento com as definies corretas ( ) Ttico. ( ) Operacional. ( ) Estratgico. A - de responsabilidade da alta administrao. B - desenvolvido em nveis inferiores. C - um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.

2 Escreva Quali quando corresponder pesquisa qualitativa ou Quanti quando corresponder pesquisa quantitativa. a) Sua amostra no tem representatividade numrica b) Sua anlise baseada em dados estatsticos. c) Tem por objetivo avaliar o potencial de algo. d) Sua abordagem expressa maior profundidade.

3 Classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas. ( ) Os agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam a capacidade da organizao a cada tendncia ou mudana. ( ) Os agentes microambientais (econmico-demogrficas, tecnolgicas, polticos-legais e socioculturais) que afetam a capacidade da organizao a cada tendncia ou mudana. ( ) So variveis sociais: culturais, ecolgicas, naturais e demogrficas ( ) A anlise SWOT verifica as oportunidade e fraquezas ameaas e ambientes da empresa. ( ) Globalizao uma medida importante para empresas que buscam, maior participao em seu mercado de atuao, garantia de fornecimento de insumos para o seu negcio, ampliao da escala de produo, diversificao de risco e maior lucratividade. Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA: a) b) c) d) ( ( ( ( ) V F V F F. ) V V F - F - F. ) V F F V F. ) F V F - V - F.
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Marketing

REFERNCIAS
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Marketing

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GABARITO
1 Relacione a coluna do planejamento com as definies corretas (B) Ttico. (C) Operacional. (A) Estratgico. A - de responsabilidade da alta administrao. B - desenvolvido em nveis inferiores. C - um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.

2 Escreva Quali quando corresponder pesquisa qualitativa ou Quanti quando corresponder pesquisa quantitativa. a) QUALI - Sua amostra no tem representatividade numrica b) QUANTI - Sua anlise baseada em dados estatsticos. c) QUANTI - Tem por objetivo avaliar o potencial de algo. d) QUALI - Sua abordagem expressa maior profundidade.

3 Classifique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas. ( ) Os agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam a capacidade da organizao a cada tendncia ou mudana. ( ) Os agentes microambientais (econmico-demogrficas, tecnolgicas, polticos-legais e socioculturais) que afetam a capacidade da organizao a cada tendncia ou mudana. ( ) So variveis sociais: culturais, ecolgicas, naturais e demogrficas ( ) A anlise SWOT verifica as oportunidade e fraquezas ameaas e ambientes da empresa. ( ) Globalizao uma medida importante para empresas que buscam, maior participao em seu mercado de atuao, garantia de fornecimento de insumos para o seu negcio, ampliao da escala de produo, diversificao de risco e maior lucratividade. Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA: a) ( X ) V F V F F. b) ( ) V V F - F - F. c) ( ) V F F V F. d) ( ) F V F - V - F.
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