Vous êtes sur la page 1sur 53

UNIVERSITE

S ORBONNE NOUVELLE PARIS 3 Enseignements numriques distance (ENEAD) Master professionnel AIGEME

Applications informatiques : gestion, ducation aux mdias, eFormation Ingnierie de la formation distance

Diffuser la culture dentreprise par le-learning


Entre effet de mode et volutions des pratiques formatives

Mmoire de master 2 sous la direction de Didier Paquelin Prsent et soutenu publiquement par Cline HOEFFLER Session de septembre Anne universitaire 2011-2012

Diffuser la culture dentreprise par le-learning


Entre effet de mode et volutions des pratiques formatives Lexemple dArval, filiale de BNP Paribas

2 Cline HOEFFLER

Ce sont rarement les rponses qui apportent la vrit, mais lenchanement des questions. Daniel Pennac

3 Cline HOEFFLER

Remerciements
Je tiens remercier les professeurs du master AIGEME qui travers leur passion et leur pdagogie ont su nous transmettre leurs connaissances et tracer les chemins de nos rflexions. Plus particulirement, je souhaiterais remercier la personne qui ma dirige dans ce mmoire, Didier PAQUELIN. Merci galement Caroline CADINOT et Rgine SALIS, Directeur de lArval Business School, qui mont fait confiance dans ma mission me permettant dacqurir lexprience ncessaire pour rdiger ce travail. Mes remerciements se tournent galement vers mes collgues, Nasser, Magalie, Camille et Sbastien qui mont accord de leur temps pour rpondre mes questions ainsi que pour leur soutien et leur bonne humeur. Enfin, je tiens remercier mes parents, mes amis et collgues qui mont soutenue et coute lors de cette anne.

4 Cline HOEFFLER

Sommaire
1. Introduction ..................................................................................................... 6 2. La culture dentreprise comme mode de fdration ..................................... 16 3. Le-learning, une tendance actuelle ............................................................... 28 4. Les conditions de russite de la transmission de la culture dentreprise par le e-learning .............................................................................................................. 37 Conclusion ............................................................................................................. 47

5 Cline HOEFFLER

Introduction
Dans un contexte conomique o latout concurrentiel peut se manifester par la capacit de lentreprise fournir un business model attractif, gage de qualit des prestations dlivres, piloter lactivit des hommes impose de prendre en compte la culture dentreprise afin de guider les choix stratgiques. Cette culture fait partie des capitaux immatriels de la socit. Elle tente, au mme titre que la marque, de susciter ladhsion de diffrents acteurs conomiques (les collaborateurs particulirement mais galement les clients, les partenaires, les pouvoirs publics). Plus que lillustration dune biensance affiche dans une salle de runion, cest un vritable levier de fonctionnement et un moyen de cohsion. La culture dentreprise dpasse le cadre institutionnel classique dfini par le management au service dune stratgie. Elle symbolise l ADN dune organisation. Cest un outil de diffrentiation face la concurrence capable damliorer la performance et de gnrer chez les salaris un engagement personnel dans leur activit et une coopration dans leurs actions. Il est cependant complexe de modifier ou dinfluencer le contenu de cette culture propre lentreprise (contrairement aux modifications possibles concernant la production ou la commercialisation par exemple) car ce contenu est souvent implicite, sa diffusion au prs des salaris peut donc savrer une tche dlicate., Elle sexprime et se dveloppe naturellement au sein de lentreprise et est le rsultat des actions de tous au fils du temps. Source de gains collectifs, la culture dentreprise se dfinie par un ensemble de rgles et de comportements. Partage de tous, elle est peu formalise. Dans un tel contexte, comment diffuser au sein des entreprises des valeurs par dfinition immatrielle ? 6 Cline HOEFFLER

Les questions dordre pdagogique guideront notre rflexion. Nous tenterons ainsi de soulever certaines interrogations et ce dans un cadre de rfrence aussi spcifique : la socit Arval filiale du groupe BNP PARIBAS spcialise dans la Location Longue Dure (LLD) de vhicules destination des entreprises. Ses spcificits en termes de culture dentreprise sont dactualit et instaurent un terrain de recherche idal pour mener ce travail. 1.1 Arval, acteur de rfrence dans la location longue dure Cette tude est construite sur lexprience acquise lors dune mission portant sur la conception de modules e-learning dans le service de Formation dArval France. Une brve prsentation de cette entreprise et de son secteur dactivit permet de mieux apprhender la problmatique aborde dans ce mmoire. 1.1.1 Une organisation internationale tourne client Cre Lyon en 1989, au sein de lex-Compagnie Bancaire, le Groupe Arval compte plus de 4 500 collaborateurs (chiffres de dcembre 2011) dont prs de 1 500 en France. A ses dbuts, Arval tait une socit Franaise qui sest internationalise tout dabord en Europe puis en Amrique, en Asie et en Afrique. Aujourdhui acteur majeur dans la Location Longue Dure (LLD) de vhicules dentreprise, le Groupe occupe une place importante sur le march mondial avec plus de 8 500 clients. Arval adopte une stratgie qui se veut proche de ses clients afin de comprendre et de rpondre aux mieux aux besoins quils expriment. Cest ainsi quavec ses filiales rparties dans 23 pays et une structure organise suivant les diffrents types de client (TPE, PME, GE et administrations publiques), elle se place en deuxime position en Europe et leader sur le march franais.

7 Cline HOEFFLER

1.1.2 La LLD : un mtier complexe et diversifi Comme de nombreuses entreprises, Arval a connu durant ses 23 annes dexistence une croissance forte rythme par lacquisition dautres socits (Lanne 2001 a notamment t marque par lintgration de Cofiparc) et la conqute de marchs trangers. Son absorption par le groupe BNP Paribas a enfin marqu son passage dans une dimension nouvelle. Longtemps associ un camlon qui fut dailleurs pendant des annes son emblme, Arval se caractrise par sa forte adaptabilit. En effet, cohabitent dans une mme structure, les activits lies la banque, la gestion des risques relatifs lutilisation de vhicules et la vente de vhicules doccasion. Autant dactivits diverses, avec comme dnominateur commun le client. Nous sommes face une juxtaposition de rgles et habitudes propres des mtiers souvent loigns les uns des autres. Au sein dArval, une mme chane dactivit peut compter un expert en risque de crdit, un spcialiste de la carrosserie et un commercial spcialiste dans la location de vhicules. Les Arvaliens , comme ils aiment se surnommer, forment donc une population htrogne de secteurs varis. Ensemble, ils couvrent la totalit des mtiers ncessaires la location longue dure. 1.1.3 LABS, une cole de formation intgre lentreprise La formation reprsente un levier de croissance pour les entreprises. Une offre diversifie valorise limage de la socit et participe la promotion de sa marque employeur. Le dveloppement des comptences des collaborateurs permet non seulement damliorer leur efficacit de reconnatre leur valeur ajoute apporte par leur savoir-faire au sein de lentreprise. Au cur de la stratgie RH, mieux professionnaliser les collaborateurs nest donc pas lunique dfi du service formation. Il importe galement de capitaliser et transmettre cette expertise afin den dgager un avantage concurrentiel. 8 Cline HOEFFLER

Au-del dune accumulation de connaissances, cest le respect de valeurs distinctives qui donne une dimension efficiente loprationnalit acquise. Transmettre ces valeurs, ces attitudes par le biais dune culture exprime par ladoption de lArval Way devient un facteur essentiel la performance et ce ds larrive des collaborateurs dans lentreprise. Lintgration des nouveaux entrants reprsente un enjeu capital pour Arval et leur formation par lintermdiaire de son cole ddie lArval Business School (ABS) a pour rsultat dintgrer et daccompagner ces collaborateurs dans leur nouvel environnement professionnel. Grce un cursus de formation, chaque nouvel arrivant, loccasion de formations, va apprhender le mtier de la LLD par un systme dapprentissage alliant exprience et thorie. Chaque collaborateur suivra un parcours de formation spcifique son mtier dans lequel formation en prsentiel et e- learning se complteront pour assurer son intgration. Le savoir professionnel accumul par lentreprise est alors transmis aux nouveaux arrivants qui perptueront le systme par la suite. Un club de formateurs a ainsi vu le jour en 2011, avec pour vocation de runir les diffrents experts mtiers. Ceux-ci se runissent chaque anne pour rflchir sur la manire de transmettre leur domaine dexpertise aux nouveaux arrivants. Cette initiative est une excellente illustration de la volont de lABS dassurer la prennit du potentiel cognitif et culturel dArval tout en confortant la pertinence du capital humain dans la transmission de valeurs de lentreprise. 1.2 Problmatique La culture arvalienne est intrinsquement lie son expertise sans cesse renouvele. Elle sen inspire professionnellement, elle lutilise pour structurer lorganisation et infiltrer lensemble du systme. Une interdpendance sinstaure et consolide la spcificit dArval au prs de ses pairs. La socit exerce aussi une fonction de conseil auprs des principaux acteurs du secteur par le biais de lune de ses directions, lobservatoire de vhicules 9 Cline HOEFFLER

dentreprise (OVE) ce qui atteste la reconnaissance de son expertise. Transmettre les comptences et les valeurs dArval par lexprientiel grce un rseau dexperts est alors tout fait justifi mais pose le problme suivant : Comment retenir ces experts ? Le contexte social et conomique actuel joue en faveur de la diminution du turnover (10.01% en 2011) mais dans une socit ou prs de la moiti des dparts sont le fait de dmissions, la problmatique de la gestion et de la capitalisation des connaissances simpose. Une proccupation qui concerne aussi bien la prservation des comptences que la prennisation de la culture dentreprise. Or, comme indiqu dans les premires lignes de ce mmoire, la culture dentreprise est peu formalise. Ceci soulve la difficult de faire transmettre ces informations par un monde restreint dintervenants qui risqueraient dapporter une personnification excessive lopration. La diffusion de la culture dentreprise doit donc prsenter des formats varis pour viter cet cueil. Les difficults voques ici sont aggraves par les crises automobiles et bancaires qui impactent (et ont impact) le management des ressources humaines arvalien . En temps de crise, leffort consacr par chaque direction oprationnelle la transmission de savoir ne peut tre aussi important que souhait. Des priorits sont dgager et les actifs immatriels comme la culture dentreprise sont souvent laisss de ct. Afin de palier cette dfaillance et pour offrir une solution prenne, le service formation met en place un parcours de formation alliant e-learning et prsentiel avec pour objectif de faire dcouvrir lensemble de la chane dactivit LLD ses collaborateurs et de diffuser un message unique, transverse et fdrateur. La complexit de lactivit du groupe rend le projet ambitieux mais doit permettre compte tenu des contraintes numres prcdemment de procurer rapidement aux nouveaux collaborateurs ce sentiment dappartenance la culture

10 Cline HOEFFLER

Arvalienne dans un processus dacculturation relativement court. Cest donc sur le comportement de chacun que cette formation cherche agir. Le-learning reprsente une rvolution en matire de formation et rpond aux exigences dune conomie mondialise, mobile et fort besoin de flexibilit. Mais peut-il tout transmettre ? Plusieurs questions se posent alors. Peut-on penser que la ralisation dun module de formation soit de nature influencer ladhsion des valeurs qui marquent lengagement des collaborateurs envers lentreprise ? Un module de formation distanciel est-il capable dinfluer sur le comportement dun salari ? Le e-learning est un mode dapprentissage reposant essentiellement sur lutilisation de mdias visuels, son usage dans ce contexte, implique-t-il une reprsentation subjective de la culture dentreprise ? Pire encore dun point de vue pdagogique, nimposerait-il pas une ralit dogmatique, loigne des mtiers rels et dans laquelle les collaborateurs ne se reconnaitraient plus ? Dans ce contexte riche de difficults, o est la pertinence vouloir implanter de la formation en ligne visant diffuser la culture propre Arval ? Proccupation dactualit, car elle concerne toutes les entreprises, notamment internationales, lorsquelles tentent de dgager es synergies fdratrices afin de rassembler lensemble de ses salaris. Ce mmoire na pas la prtention de rpondre ces interrogations de manire exhaustive. Toutefois, cette tude aspire poser les fondements dune rflexion gnrale. Confort par la tendance actuelle, le-learning rencontre de plus en plus de succs. Mais il ne peut tre considr comme la solution tous les besoins pdagogiques. Son utilisation ncessite la prise en compte de diffrents paramtres et la mise en place dun cadre propice son dveloppement. Ce travail ambitionne de lever une partie du voile sur la scne o se confrontent deux domaines que tout oppose : le formalisme du e-learning dune part, limmatrialit de la culture dentreprise dautre part.

11 Cline HOEFFLER

Paralllement, un autre enjeu se dessine : la valorisation et la gestion des connaissances et des comptences auxquelles lessor des NTIC nest pas indiffrent. Mieux encore, il y participe et justifie son usage. Entre effet de mode et relle volution des pratiques formatives, le-learning cherche sa place tentant doptimiser son intgration au sein des dispositifs de formation. 1.3 Mthodologie Afin de traiter cette problmatique, la mthodologie adopte sancre dans une dmarche descriptive puis analytique autour des deux notions principales de ce mmoire, savoir la culture dentreprise et le-learning. 1.3.1 La dmarche adopte Dans un premier temps, nous avons dfini les fondements de la construction de la culture dentreprise. Les apports thoriques appliqus notre cadre de rfrence, la socit Arval fonde les raisons de vhiculer ce capital au sein de lorganisation et justifie la pertinence de cette transmission. Un aperu de quelques outils RH utiles la diffusion de la culture dentreprise met la formation au premier plan de cette stratgie fdratrice et nous a amen rflchir lutilisation des NTIC et plus particulirement celle de le-learning dans ce contexte. La formation en ligne, tout comme la culture dentreprise, sont des notions assez larges dont il a t ncessaire de redfinir les caractristiques. Une description des avantages et des contraintes de le-learning souligne les apports et les limites de ce mode dapprentissage dans la gestion des connaissances et plus spcifiquement celles concernant les valeurs culturelles de la socit. Enfin, notre analyse nous a permis de dduire quelles sont les conditions de russite de lusage de le-learning dans la transmission de la culture dentreprise. 12 Cline HOEFFLER

1.3.2 Ralisation dune enqute auprs des collaborateurs de lArval Business School Les facteurs favorables limplantation de la formation distance dans les dispositifs pdagogiques sont une des proccupations du service ABS. Elle sajoute celle doffrir aux collaborateurs une intgration efficace et stimulante.. Afin dalimenter ce mmoire par des avis diffrents, cette tude sest appuye sur lopinion de professionnels de lABS. Nous avons labor un questionnaire (prsent en annexe) qui a t soumis trois membres du service : Le Directeur de lABS Une responsable formation Un chef de projet formation transverse

Nous avons ainsi confirm la pertinence de notre problmatique et obtenu des observations trs enrichissantes quant leur dfinition de la culture dentreprise et leurs attentes et perception concernant le e-learning. 1.3.3 Le corpus Paralllement aux rsultats qualitatifs de cette enqute, notre analyse sest inspire dun corpus de trois formations ralises ou en cours de ralisation dont lobjectif est de transmettre des valeurs et des comportements propres la culture arvalienne . Deux dentre elles sont en e-learning, la troisime en prsentiel. Deux modules e-learning La charte du management La charte du management est conue pour tre loutil de rfrence des managers. Elle recense sept types de comportements adopter en fonction de situations les plus frquemment rencontres. En 2009, une tude a cependant montr que bien que les termes de cette charte soient connus des intresss, ceux-ci nont pas dvelopp toute sa dimension oprationnelle. Les nouveaux managers doivent donc tre rapidement sensibiliss au contenu de la charte. A cet effet, le-learning sest impos comme le type dapprentissage idal. 13 Cline HOEFFLER

Ludique et facilement diffusable, le module e-learning permet de dfinir la charte en tant que document de rfrence tout en proposant une auto-valuation des managers par des mises en situation. LLD focus client (en cours de ralisation en septembre 2012) Proposer une qualit de service irrprochable est un axe fort de la stratgie dArval, cest la garantie dattirer et de fidliser ses clients. Afin de mobiliser les collaborateurs autour de ces proccupations, il est ncessaire dadopter une politique visant remettre le client au cur de la relation. Une formation axe sur le dveloppement dune culture client est une rponse ce dfi et contribue la russite des objectifs stratgiques et oprationnels de lentreprise. Plus que la transmission dun ensemble de savoir-faire, adopter une vision commune de cette culture client harmonise les comportements des collaborateurs, quils soient ou non en contact avec les clients. En leur faisant prendre conscience des bnfices dune relation comptente et constructive favorable lentreprise, chacun pourra ainsi mesurer limpact de son implication au sein de lentreprise et valuer son rle dans la prennisation de la relation client. De plus, il est primordial que les nouveaux arrivants prennent conscience de ces enjeux ds leur entre dans lentreprise, cest pourquoi cette formation doit tre intgre dans leur parcours dintgration. Le-learning est la garantie dune diffusion transverse et rapide lensemble des personnels concerns. Ax sur linteractivit et lattractivit, ce module sancre dans une dmarche globale visant faire dcouvrir lensemble de lactivit dArval tout en contextualisant et justifiant les valeurs auxquelles sattache lentreprise. Une formation en prsentiel de deux jours Vision et stratgie Le sminaire vision et stratgie est une formation qui trouve sa place au cur du systme dintgration des nouveaux collaborateurs. Son objectif est dapporter une vision globale et transverse de lactivit. Tout en communicant les 14 Cline HOEFFLER

axes stratgiques dArval, cette prsentation apporte un change privilgi de proximit avec le top management . Lauteur de ce mmoire ayant particip activement la conception des formations e-learning cites, ses observations ne sauraient tre tout fait objectives. Toutefois, les rflexions suscites par la ralisation de ces modules ont enrichi notre analyse de problmatiques concrtes et reprsentatives des dfis pdagogiques relevs par un service formation tel que lABS.

15 Cline HOEFFLER

2. La culture dentreprise comme mode de fdration


Le projet e-learning LLD focus client , vise vhiculer la culture dentreprise dans lobjectif de fdrer les collaborateurs autour dune vision commune tourne vers le client. Stratgie significative et rcurrente des socits multinationales, la question du dveloppement du sentiment dappartenance est un enjeu majeur en Ressources Humaines. La formation dArval, levier indispensable la monte des comptences des collaborateurs, participe cet objectif par le biais de ce module. Mais avant dentreprendre la formalisation dun tel contenu de formation, il est important de sinterroger sur le rle vritable de la culture dentreprise dans une organisation internationale. 2.1 Linternationalisation : une ncessit, une ambition Arval, depuis 1991 a opt pour une stratgie dexpansion tourne vers linternational. Prsent dans 23 pays du monde au service de 90 clients internationaux, la conqute de marchs trangers fait partie intgrante de sa stratgie de croissance externe. Depuis sa premire implantation en Belgique jusqu ses dernires au Danemark et en Finlande en 2012, la socit a poursuivi sa progression dans le monde. 2.1.1 Une internationalisation naturelle et ncessaire pour Arval La saturation des marchs locaux et la globalisation conomique poussent invitablement les entreprises de services business to business comme Arval internationaliser leur activit. Le service aux entreprises ncessite un suivi et un accompagnement personnaliss de chaque client. Compter dans son portefeuille la prsence de groupes internationaux entraine une adaptation de lorganisation gographique de lentreprise pour rpondre la mobilit internationale de ses clients. Associer savoir- faire local et international, afin

16 Cline HOEFFLER

doffrir lensemble des clients une approche sur chacun des marchs couverts est indispensable au dveloppement dArval. La fusion-acquisition de socits prexistantes est souvent le moteur de la croissance et de linternationalisation des entreprises. Ces socits sont ainsi constitues de multiples structures prsentes dans diffrents pays. Ces structures sont au dpart autonomes et jouissent dun degr de responsabilit conforte par des annes dexprience 2.1.2 Consquence de linternationalisation La synergie induites lors doprations de rachat ou du rapprochement entre firmes nest possible que sil existe un socle commun et partag de valeurs. La naissance dun Groupe fait alors merger de nouveaux enjeux. Lacculturation au niveau international devient le gage dun fonctionnement optimum. Transmettre une culture groupe qui fdre les filiales entre elles permet ainsi une action concerte. Passer dune culture locale une culture globale entraine une redfinition de lorganisation et ce diffrents niveaux (management, communication, fonctionnel etc.). Ne considrer que loptique oprationnelle et march dans cette volution de lactivit pourrait handicaper fortement les rsultats de lentreprise. Think glogal. Act local , adage des socits internationales, illustre bien la ncessit de fdrer les collaborateurs autour de valeurs communes tout en sadaptant aux spcificits du march local. 2.1.3 Une fdration ncessaire pour gagner en comptitivit La prsentation dArval a mis en vidence toute la pertinence de linternationalisation. Les diffrentes nationalits des filiales et la complexit dune activit diversifie induisent un risque de voir merger des comportements individualistes. Or, seule la cohsion du Groupe assure la performance de lentreprise et garantit une qualit de services aux clients. La Direction doit donc assurer le maintien de cette unit, se prsenter face aux clients, aux salaris, aux actionnaires et aux partenaires comme un tout et non 17 Cline HOEFFLER

comme la somme dentits autonomes. Ceci est une des meilleures manires de rpondre un univers o la comptition fait rage. Fdrer les collaborateurs autour de valeurs communes est donc devenu une priorit. Leffort pour fdrer et normaliser lensemble dun groupe doit donc porter sur les aspects lgaux, structurels et hirarchiques. Il doit galement harmoniser le fonctionnement des services et les comportements. La question dune culture dentreprise au bnfice de la productivit prend alors tout son sens. Le sentiment dappartenance des collaborateurs cette organisation est le vecteur de cette unification. Il est pourtant parfois difficile de le dvelopper. Aussi, si on souhaite optimiser le processus, il devient ncessaire dadhrer une culture tourne vers la performance globale et profitable tous, tout en prservant dans une certaine mesure les cultures locales. Olivier MEIER, en dfinissant la culture dentreprise comme lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes aux membres dune mme organisation 1 souligne ltendu de son champ daction. Considre comme un actif stratgique pour lentreprise, elle sinspire des cultures locales et professionnelles mais doit tre rationalise au niveau global. Son efficacit dpend ainsi dune construction et dune diffusion matrises. 2.2 Construction et diffusion de la culture dentreprise La fdration passe avant tout par ladhsion des acteurs de la socit. Cette dimension humaine est trs importante notamment lorsquil sagit de diffuser les valeurs de lentreprise laide doutils adapts. Le rle des RH est de dvelopper ces outils pour aboutir la ralisation dun plan stratgique et de passer dune vision abstraite une application concrte des orientations de la socit.
1

MEIER Olivier, 2009, Management interculturel, 3

me

dition, Dunod, France, p. 10

18 Cline HOEFFLER

2.2.1 La culture en entreprise : polysmie et enjeu stratgique Pour faire face aux rsistances culturelles, une prise en compte de lhtrognit de la notion de culture est ncessaire. Ainsi, plusieurs cultures se ctoient au sein dune mme organisation : La culture nationale Linternationalisation implique lacquisition dunits de nationalits diffrentes. Chaque pays se distingue par une langue commune, des doits, des pratiques religieuses, des coutumes 2. Lentreprise devient alors le thtre de tensions entre plusieurs cultures nationales dans lesquelles valeurs et modes de penses diffrent. La culture professionnelle Reflet dun pass professionnel commun, les individus ont des connaissances et des expriences comparables. Cest une culture spcifique, acquise au travail. Les travaux de Peter BERGER, et Thomas LUCKMANN en 1966 ainsi que ceux de R. SAINSAULIEU en 1977 ont mis en vidence la construction dune identit au travail et sa participation la structure de lidentit individuelle. Ainsi 3 aspects caractrisent la culture professionnelle : Des savoirs spcialiss relatifs un univers technique particulier et potentiellement influencs par le secteur dactivit. Ces connaissances communes facilitent les changes interculturels et peuvent ainsi surpasser les diffrences de cultures nationales. Un langage spcifique commun, vecteur dune communication professionnelle. Un univers symbolique particulier constitu de valeurs, de rfrences et de modles propres construit empiriquement et en perptuelle volution.3
2 3

Ibid. : MEIER O. Management interculturel , p. 23 Daprs les ouvrages suivants : Ibid. : MEIER O. Management interculturel , p. 27 CHEVRIER Sylvie, 2006, Le management interculturel, Que sais-je ?, PUF, p. 106

19 Cline HOEFFLER

Lexistence de cultures multiples souligne la ncessit dinstitutionnaliser une culture dentreprise fdratrice. La culture dentreprise Maurice THEVENET, professeur lESSEC, dfinit la culture dentreprise comme "un ensemble de rfrences partages dans l'entreprise, consciemment ou pas, qui se sont dveloppes tout au long de son histoire." Partant de cette dfinition, on comprend que cette culture sinspire de lhistoire et du quotidien de lorganisation. Cest un processus naturel, volutif et social qui reflte la ralit des pratiques professionnelles des salaris. Par ailleurs, la culture dentreprise est aussi considre comme un actif de lentreprise, un lment distinctif institutionnalis et partiellement formalis. Sylvie CHEVRIER justifie ldification de la culture dentreprise en ces termes : Plutt que de compter sur lajustement de gr gr entre individus, [les socits multinationales] organisent la convergence de tous vers une norme institutionnelle dfinie 4. Elle insiste ainsi sur le choix dlibr de lentreprise dinstaurer une culture centralise favorable son dveloppement. Cette culture commune reprsente un enjeu stratgique pour rpondre aux besoins de lentreprise : Elle permet aux salaris de sidentifier lentreprise Elle permet la transmission des valeurs de la socit ainsi que ladhsion ces valeurs Elle a la capacit de donner du sens laction collective Porteuse dune identit propre, la socit peut se distinguer de ses concurrents. La culture dentreprise influence ainsi le management et la stratgie globale de lentreprise et participe la conduite des changements ncessaires. Cest pourquoi elle reprsente un rel avantage concurrentiel.
4

Ibid. : CHEVRIER S. Le management interculturel , p. 108

20 Cline HOEFFLER

2.2.2 La culture dentreprise chez Arval Les entretiens mens auprs des collaborateurs de lABS, ont galement dmontr lexistence de cette dichotomie smantique portant sur la notion de culture dentreprise. Tous saccordent reconnatre linfluence de la culture dentreprise au sein de lorganisation. Le Directeur du service souligne limportance de lattachement des collaborateurs la socit, son influence sur leur contribution et leur engagement. On pourrait alors attribu accorder un caractre affectif la culture dentreprise qui serait un levier de performance et de productivit. La responsable de formation et le chef de projet insistent sur limportance de la prise en compte du client dans la culture arvalienne . Lobjectif stratgique de dlivrer une qualit irrprochable aux clients sinscrit donc dans une dmarche professionnelle commune formalise par cinq valeurs : Lambition Lengagement La crativit La ractivit Le respect Des termes forts mais sans effets pratiques sils ne sont pas contextualits. Tel est le dfi pdagogique relever dans la conception du module e-learning LLD focus client . Cette formation qui vise transmettre la culture dentreprise rpond diffrents objectifs : Optimiser la transversalit au travers dune vision commune Vhiculer un langage commun On constate que diffuser la culture dentreprise cest mettre laccent sur la ncessit dune collaboration entre services et lidentification de sa contribution lensemble de lactivit dArval. Quels sont alors les outils adopts pour transmettre cet esprit dquipe ? 21 Cline HOEFFLER

2.2.3 Les outils en faveur de la diffusion de la culture dentreprise Nous lavons dmontr, lobjectif premier de la promotion de la culture dentreprise est de fdrer les diffrents acteurs autour dune dmarche commune. Penser collectif, cest faire converger les intrts personnels vers un engagement mutualis. Coordonner les activits individuelles fait partie du rle du manager et incombe plus particulirement au manager de proximit. Selon M. Thvenet, sa responsabilit porte sur deux problmatiques : limplication des personnes et le changement5. Il indique galement que la relation managriale, de la pratique des managers de proximit, est [] centrale dans la mise en uvre du changement . En effet, pierre angulaire de la communication interne lentreprise, le manager joue le rle d interprte-traducteur 6 entre la Direction et les collaborateurs. Les valeurs ou rfrences infiltres au sein des structures, des procdures et des systmes dinformation, influencent, par le biais de la relation managriale, les comportements puis la performance des quipes. Considrer cette action relationnelle comme loigne de notre problmatique, ce serait ngliger linfluence du manager sur lenvironnement dapprentissage des collaborateurs. Or, celui-ci joue un rle primordial dans lappropriation des NTIC par les collaborateurs (dvelopp dans le paragraphe 4.3.1). Le management de lentreprise se doit donc de vhiculer les valeurs culturelles de lentreprise. Cest le principe de lexemplarit. Par ailleurs, lquipe dirigeante, conditionne une grande partie de la culture dentreprise. Le recrutement en est un exemple. La capacit dun candidat sadapter cette culture et sintgrer dans la socit est une interprtation subjective de ladquation entre les valeurs du candidat et celle de lentreprise..
5

THEVENET M., Fonctions RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines : RH pour le me manager, 2 dition, PEARSON Education, Paris, 2009, p 318 6 Huy Q., Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change : The Contribution of Middle Managers , Administrative Science Quarterly, mars 2002.

22 Cline HOEFFLER

Si les valeurs portes par les nouveaux arrivants et celles de lentreprise convergent, cela nexclut pas la difficult de transmettre les comportements attendus et formaliss. Pour rpondre cette exigence, certaines entreprises comme Arval choisissent le tutorat pour contribuer relayer la culture auprs des nouveaux arrivants. Intgrer un nouveau collaborateur, cest laccompagner, le guider dans un nouvel environnement, voire de nouvelles fonctions. Pour assurer cette transmission de savoirs, chaque nouvel arrivant est plac sous lgide dun tuteur qui peut agir comme un vritable agent de socialisation. Son rle dpasse gnralement la simple transmission de comptences oprationnelles. En effet, le dispositif de tutorat intgre le collaborateur dans un collectif. Il a des rpercussions sur le maintien et la diffusion de lidentit de lentreprise. Que ce soit par le management ou le tutorat, harmoniser lactivit et intgrer les hommes est un dfi quotidien relev par les Ressources Humaines. Elles disposent ainsi de nombreux outils pour diffuser la culture dentreprise (mobilit internationale, recrutement, gestion des comptences, formation). Quelques soient les modalits de transmission, la formulation de valeurs et comportements culturels ne doit pas tomber dans lendoctrinement. Cest ici que rside lenjeu pdagogique de la transmission culturelle et marque limportance de la formation dans cette acculturation. 2.3 Le rle de la formation dans la diffusion de la culture dentreprise En labsence de relais mtier capable de la transmettre, la culture dentreprise a besoin despaces privilgis pour tre diffuse. Dans beaucoup de socits, une partie de la formation a pour objectif lapprentissage des valeurs et des reprsentations propres lentreprise. 23 Cline HOEFFLER

2.3.1 Mission du service formation La formation en entreprise est dfinie par le plan de formation. Celui-ci traduit la politique de lentreprise et sinscrit dans une dmarche prvisionnelle visant accompagner les volutions mtiers et assurer la prennit de lactivit de production. La typologie des actions menes (cf. larticle L. 2323-36 du code du travail) est reprsentative des objectifs de la formation professionnelle ou formation tout au long de la vie . Deux types dactions sont rpertoris : 1. les actions dadaptation au poste de travail ou lies son volution ou ayant pour but le maintien dans lemploi 2. les actions de dveloppement des comptences La finalit des actions de formation est le dveloppement des comptences. On entend par comptence, lensemble du savoir, du savoir-faire et du savoir-tre. La culture dentreprise, formalise par des valeurs, concerne particulirement le savoir-tre. Son application sillustre dans des comportements et se concrtise par des qualits ncessaires lactivit de lentreprise. Notre problmatique soulve la question suivante : dans quelle mesure le- learning peut-il provoquer un changement de comportement ? La pertinence de cette approche peut tre remise en cause par le succs du prsentiel dans la diffusion de la culture dentreprise. 2.3.2 Limportance du formateur et des formations en prsentiel dans la transmission de la culture dentreprise Dans le cadre de formation en prsentiel, lapprentissage de comportements relve dun mimtisme inspir par le formateur. Lapprenant pouse les valeurs portes par le formateur. Ceci confirme lintrt, pour les entreprises, davoir en leur sein une structure de formation interne compose dexperts mtiers capables de transmettre la culture dentreprise. Le sminaire vision et stratgie illustre parfaitement linfluence favorable de lintervention de managers dArval sur le dveloppement du sentiment 24 Cline HOEFFLER

dappartenance et limplication des salaris. Pendant deux jours, ces experts prsentent leur mtier des collaborateurs intgrs depuis six mois dans lentreprise. Les verbatim des stagiaires soulignent limportance du facteur humain dans la transmission culturelle. Ils sexpriment dans ces termes : Formation trs intressante, les formateurs sont les directeurs des principales entits dArval et nous sommes trs honors de leur prestations. Cela nous conforte dans notre choix de travailler pour Arval. Prsentation par la management dArval de la vision et stratgie de chaque mtier/fonction avec clart et transparence. Participe une vritable culture dentreprise et au sentiment dappartenance du collaborateur (Moyen de le fidliser). Echanges trs faciles avec les intervenants Trs dynamique. Une excellente vue des mtiers Arval et des challenges de la compagnie. Le dynamisme des interlocuteurs donne une image claire dArval France et du Corporate. Un grand merci aux organisateurs et aux intervenants pour ce moment de partage, qui est essentiel dans le parcours dintgration Une excellente session o transpire la passion du mtier dArval grce des intervenants pdagogues, investis et surtout trs pointus sur les Questions/Rponses. Cela motive normment les nouvelles recrues que nous sommes. Les apprciations sur la formation Vision et stratgie dmontrent lattachement des collaborateurs rencontrer les reprsentants du top management et leffet bnfique sur leur motivation. Le sentiment dappartenance est avant tout le dsir de faire partie dune communaut. Dans ce type dapprentissage, les formateurs ont autant dimportance - si ce nest plus - que le contenu mme de la formation.

25 Cline HOEFFLER

La cration despaces informels est propice aux changes entre collaborateurs. Elle favorise la transmission de cette culture. La formation en prsentiel permet de dcloisonner les services et de mieux comprendre lactivit de chacun. Une approche qui savre impossible dans le cas de simple modules e-learning. Sans la mise en uvre du travail collaboratif, et de la communication synchrone ou asynchrone, le stagiaire ne peut changer avec dautres apprenants. Il se retrouve seul devant un ordinateur. La transmission culturelle est assure par le contenu mdiatique et pdagogique du module. Elle est donc unilatrale. Quune formation soit dispense en prsentiel ou en ligne, son premier objectif est de transmettre des comptences. Celles-ci ne sont pas choisies au cas par cas mais intgres dans un systme complexe visant harmoniser les connaissances. Il serait vain de croire que lensemble des arvaliens puisse avoir la mme reprsentation de lentreprise. La formation doit tenir compte des diffrences culturelles professionnelles voques dans le paragraphe 2.2.1. Transmettre un socle commun de savoirs, cest prendre en considration le cadre culturel dans lequel sinscrit chaque branche mtier. 2.3.3 Rfrenciel de comptences Chaque anne, en partenariat avec les Directions, un rfrenciel de comptences est dfini. Cette cartographie permet dharmoniser les pratiques professionnelles. Son objectif est de mettre en place un systme de formation o chaque collaborateur quelque soit son parcours antrieur et son niveau de matrise du poste reoit les comptences ncessaires son activit. Comme nous lavons dcrit la culture dentreprise est le produit dactions individuelles qui sinscrivent dans le monde professionnel. La notion de comptence est donc conditionne par la culture acquise en situation de travail. Un rfrentiel de comptences ne peut sappuyer uniquement sur le recensement daptitudes techniques. La dimension culturelle est partie prenante dans la performance et de la russite. Ainsi, quelque soit la modalit 26 Cline HOEFFLER

dapprentissage, la diffusion de la culture dentreprise fait implicitement partie des objectifs. Les outils managriaux et pdagogiques dcrits ci-dessus peuvent paratre sloigner de notre problmatique qui saxait sur la pertinence de lutilisation de le-learning dans la transmission de la culture dentreprise. Dvelopper lintrt et lusage dautres vecteurs de diffusion montre cependant la concurrence que la formation distance doit affronter. Limportance du facteur humain (formateur, tutorat) et du management dans le cadre qui nous intresse ici, met en exergue les principales critiques mises lors de limplantation du e- learning dans la cration dun parcours dintgration. Celles-ci sajoutent aux contraintes inhrentes ce mode dapprentissage. Le contexte et les enjeux de la fdration dune entreprise et de la transmission de valeurs culturelles propres tant poss, attachons nous prsent, dfinir et dcrire les multiples usages du e-learning.

27 Cline HOEFFLER

3. Le-learning, une tendance actuelle


Serious game, mobile learning, blended learning Autant de termes qui caractrisent aujourdhui le-Learning. Au gr du dveloppement des NTIC, celui- ci continue de diversifier la palette des dispositifs proposs aux entreprises en matire de formation distance. 3.1 E-learning : Etat de lart 3.1.1 Dfinition Intgr la cyberculture, le-learning est dfini par lunion europenne comme lutilisation des nouvelles technologies multimdias de lInternet pour amliorer la qualit de lapprentissage en facilitant dune part laccs des ressources et des services, dautre part les changes et la collaboration distance 7. Cette description souligne non seulement les avantages attendus par les NTIC dans lenseignement (accessibilit, interactivit, formation dune communaut dapprentissage) mais galement ltendue vaste de son champ dapplication. En effet, si tout usage des technologies de communication, dans le cadre pdagogique, caractrise la modalit e-learning, on imagine aisment sa capacit exponentielle dlivrer linformation et optimiser les dispositifs de formation. Steve FIEHL, directeur associ et fondateur de Crossknowlege , lun des plus importants fournisseurs dE-Learning sur le march dclarait les managers ne se demandent plus sil faut se tourner vers le E-Learning mais comment en tirer le meilleur profit . On retrouve ici tout lintrt de notre problmatique. Il nest donc pas question de remettre en cause ce mode dapprentissage dans le paysage actuel de la formation mais plutt de cibler la pertinence de son utilisation pour atteindre les objectifs poursuivis par la ligne formation.
7

AWT (Agence Wallonne des Tlcommunications [archive]) learning ? [archive], version mise jour 2008-01-28.

Qu'est-ce

que

l'e-

28 Cline HOEFFLER

3.1.2 Adoption de le-learning entreprise : un avenir prometteur lchelle europenne En 2011, se sont associs CrossKnowledge, N1 en Europe de la formation distance, Ffaur, cabinet d'tudes et de conseil e-learning, et Ipsos, N3 mondial des tudes de march pour conduire le premier baromtre europen de le- learning8. La prsentation des principaux rsultats de cette tude met en avant les grandes tendances actuelles en termes de-learning. On observe ainsi : Une intensification de lutilisation du e-learning 100 % des entreprises, ayant fait lobjet de cette enqute, attestent la mise en uvre de le-learning. Le Benelux et lEspagne, avec respectivement 64% et 63%, sont les plus avancs dans lintroduction de la formation en ligne dans leur dispositif. Les grandes entreprises comptant plus de 10 000 salaris dtiennent une plus longue exprience dans ce domaine et reprsentent 68% de lchantillon europen. Une prfrence pour les thmatiques grande chelle La matrise du temps et du cot constituent la raison principale du choix du e- learning dans les entreprises. Les marchs exposs une forte concurrence et particulirement les socits de service (43%) voient dans ce mode dapprentissage, une solution pdagogique pour permettre de rduire le budget formation par stagiaire. Pour 45% des entreprises interroges, il sagit l du principal objectif de la formation en ligne. Ainsi, des thmatiques telles que lhygine et la scurit ou la conformit sont des sujets privilgis car ils touchent un large public. Les formations mtiers sont les plus reprsentes avec un taux de 75% des entreprises utilisant le-learning dans ce champ de la formation. On note aussi lmergence de nouvelles thmatiques telles que le management, le leadership, la communication et le dveloppement personnel. Cette volution montre
8

http://www.crossknowledge.com/fr_FR/elearning/media-center/news/enquete-elearning.htm

29 Cline HOEFFLER

lintrt grandissant port le-learning comportemental et la confiance donne sa capacit transmettre du savoir-tre . Le retard de la France 17% des entreprises franaises (contre prs de 40% pour le Royaume-Uni, l'Espagne et le Benelux) ont form plus de 50% de leurs salaris en e-learning. Ce retard suggre une prfrence pour les formations en prsentiel et une difficult dans lappropriation du e-learning. Bien que la crdibilit de la formation distance ne cesse de progresser, une certaine rticence est encore observe. Des caractristiques de le-learning encore peu exploites Cette prudence est probablement la raison pour laquelle le blended learning (alliance du prsentiel et le-learning) remporte un tel succs. Cette hypothse est renforce par le constat dun manque doptimisation dans lintgration de lapprentissage distance dans les dispositifs de formation. Le e- learning sans tutorat est encore prdominant et lutilisation des espaces collaboratifs reste souvent ltat de projet. Ces diffrentes observations illustrent les grandes tendances de la pntration de le-learning dans les entreprises europennes. Lutilisation de le-learning chez Arval sintgre totalement dans le paysage que nous venons de dcrire. 3.2 Utilisation de le-learning lArval Business School La cration de lArval Business School date de 2008. Le service tant assez rcent, lutilisation de le-learning en est encore ses dbuts. Le premier module e-learning conu au sein de lABS a t dploy en 2011 sur le sujet de la Conformit. Depuis dautres modules ont t dvelopps sur des thmatiques diverses (mtiers, management), suivant diffrents types (didacticiel, business game) 30 Cline HOEFFLER

3.2.1 Conception de modules adapts aux besoins LArval Business School compte parmi ses effectifs un assistant chef de projet, charg de concevoir des modules e-learning. Cette solution permet de produire des modules sur mesure aux vus des besoins recenss. Le collaborateur recrut pour cette mission est intgr lentreprise et dispose ainsi de la meilleure approche pour analyser et anticiper les objectifs stratgiques et pdagogiques atteindre. Le contenu est ainsi personnalis (prsence dillustrations propres la culture arvalienne , accompagnement par une mascotte inspir du logo dArval). Cette personnalisation tant dun point de vue du contenu que de la forme optimise lappropriation de lenvironnement numrique par les collaborateurs qui sy identifient plus facilement. Les enjeux de la formation e-learning sont ainsi mieux matriss et les messages diffuss sont au plus proche des axes stratgiques impulss par la Direction et par le service Formation. 3.2.2 Contribution la diffusion de la culture dentreprise par le-learning Arval, a fait le choix de la formation en e-Learning pour contribuer diffuser sa culture dentreprise. Les trois entretiens mens au cours de cette tude ont montr la volont des membres de lABS dutiliser le-learning en complment des formations en prsentiel. Le-learning nest pas une finalit en soit ; il doit tre complt par autre chose explique le chef de projet. Le-learning doit sassurer de la comprhension des messages , Il est en complmentarit avec le prsentiel exposent respectivement la responsable de formation et le Directeur de lABS. Le blended-learning est donc peru comme le moyen le plus efficace de transmettre les connaissances. Le-learning joue principalement un rle dans la sensibilisation ou dans la vrification des acquis. Ce type dapprentissage est notamment trs utilis dans le parcours dintgration qui compte plusieurs formations en prsentiel et en e-learning. A la suite du Parcours daccueil qui est une formation dune journe en prsentiel, quatre formations complmentaires sont proposes. Lobjectif est de 31 Cline HOEFFLER

fournir lensemble des collaborateurs un socle de connaissances gnrales afin de les familiariser lessence mme de lactivit. Le module e-learning LLD focus client auquel nous avons plusieurs fois fait rfrence, nous intresse tout particulirement. En effet, celui-ci est au moment de la rdaction de ce mmoire est en cours de ralisation. Il a inspir notre problmatique. Son objectif est de faire dcouvrir la culture arvalienne aux nouveaux collaborateurs et de vrifier certaines connaissances acquises lors du parcours daccueil, notamment les 5 valeurs dArval : La crativit, lengagement, la ractivit, le respect et lambition. Ax sur la description des tapes de la location longue dure chez Arval -de la livraison du vhicule sa revente- le module a pour vocation de donner un aperu de lactivit de la socit tout en insistant sur la ncessit dune collaboration entre les services. Lobjectif de cette formation sancre donc dans la stratgie de fdration de lentreprise et dans son ambition de dvelopper un sentiment dappartenance. En diffusant les fondamentaux de la culture dentreprise, ce module cherche transmettre les valeurs de la socit et faire rflchir les apprenants sur leurs comportements au sein de lentreprise. Mais le-learning peut il aller au del de la rflexion, peut-il impacter voir engendrer les comportements promus ? A travers cet exemple nous allons nous interroger sur lefficacit de ce que lon pourrait nommer le-Learning comportemental , cest dire un apprentissage en ligne de comportements adopter. Avant de tenter de rpondre cette question, il est ncessaire de mettre en parallle les avantages et les contraintes du e-learning, apportant ainsi les lments essentiels aux bien fond de notre rflexion. 32 Cline HOEFFLER

3.3 Perception de le-learning : attentes, avantages, contraintes Le-learning se dfinit par lutilisation de diffrents mdias et lusage doutils informatiques pour arriver des fins pdagogiques. Les diffrentes observations suivantes reposent sur les remarques significatives, tenues lors des entretiens mens dans le cadre de cette tude. 3.3.1 Les attentes Les professionnels interrogs ont des attentes trs similaires concernant le- learning. Il faut que les modules soient simples, ludiques, synthtiques, quils reprennent les points importants sans balayer trop de sujets. Ils doivent galement tre illustrs et facilement comprhensibles. Le concept dun le-learning performant est donc peru comme un apprentissage efficace au travers de sa simplicit et de son formalisme visuel. Des notions qui sont pour le moment difficiles appliquer pour la transmission de la culture dentreprise qui comme nous lavons dit est peu formalise. 3.3.2 Les avantages Ce mode dapprentissage reprsente de nombreux avantages qui ne se limitent pas seulement aux intrts conomiques. En effet le e-learning permet de : Gagner en rapidit tant dans la production que dans la diffusion La rapidit de le-learning concerne aussi bien sa conception, sa mise en place et sa diffusion. Bien entendu la production dun module e-learning est relative au sujet, aux mdias utiliss, sa qualit pdagogique et mdiatique, au nombre dacteurs engags dans le projet et leur disponibilit. Toutefois un module peut tre conu au vu dune ncessit imminente et peut donc tre la solution adquate un besoin spcifique. 33 Cline HOEFFLER

Toucher un large public en optimisant le temps et les cots

Choisir la voie du e-learning, cest lassurance de dmultiplier son action de formation. Une fois le module conu, il peut tre dispens un nombre illimit de collaborateurs et ce quelque soit leur lieu gographique. Grce une souplesse dans laccs la formation, le-learning sadapte la disponibilit des apprenants. Les contraintes dhoraires et de lieux sont ainsi matrises. Cette flexibilit reprsente galement un gain financier non ngligeable. La formation distance offre un retour sur investissement maximum optimisant rapidement sa rentabilit. Etre dans linnovation en utilisant les NTIC Proposer ses collaborateurs des solutions de formations professionnelles innovantes en phase avec les habitudes et les comportements propres la socit actuelle est un avantage concurrentiel notoire pour toute entreprise. Lexploitation des dispositifs e-learning est un gage de ce parti pris et participe la valorisation de limage de lentreprise linterne comme lexterne. Permettre que les salaris soient acteurs de leur formation Mettre disposition une formation en e-learning, cest dvelopper lautonomie des stagiaires. Ce mode de formation permet aux salaris de se former leur rythme, tout en restant matre de leur temps et de leur organisation. Optimiser lefficacit pdagogique Au-del des motivations de rentabilit et de productivit, les raisons pdagogiques sont bien relles. Non seulement, la responsabilit du stagiaire quant au respect et au suivi de sa formation est sollicite mais ce mode dapprentissage neutralise galement tout risque dabsentisme. Les modules en ligne ainsi intgrs une stratgie globale de formation jouent pleinement leur rle de sensibilisation post -formation prsentielle ou de vrification des connaissances. 34 Cline HOEFFLER

3.3.3 Les contraintes Malgr ses qualits pdagogiques et organisationnelles indniables, le e-learning prsente galement des difficults notamment dues son formalisme. Les modules tant avant tout visuels. Laccent est alors mis sur leurs proprits illustratrices difficiles imager concernant des notions culturelles. De plus, labsence de formateur, pourtant compens par un scnario et une voix off est, dans certains cas, une lacune potentielle. Enfin, sappuyer sur lautonomie des collaborateurs est une action qui doit tre encadre afin de sassurer du suivi des modules. Produire et mettre en place de le-learning ncessite diffrentes positions : Opter pour des mdias pertinents Lagrgation de diffrents mdias ne suffit pas assurer lefficacit pdagogique du dispositif, tout comme lalliance du visuel et du son ne garantit pas le succs des objectifs. Les mdias utiliss doivent se complter afin de porter les messages de faon cohrente et respectueuse des axes stratgiques de lentreprise. Tant dans leur choix que dans leur utilisation, les vidos, sons, documents et animations doivent reflter limage dArval et celle des personnes impliques dans la conception du module. Adopter un graphisme significatif Le-learning est une formation visuelle dont l'efficience repose sur une illustration porteuse de sens. Les choix des lments, des animations, de la mascotte sont autant de dtails qui ont leur importance dans lappropriation et la comprhension des modules par les collaborateurs. Concevoir des formations en ligne au sein mme du service formation de lentreprise est un avantage considrable car celui-ci se situe au cur mme de celle-ci. Intgr la Direction des Ressources Humaines cest le service qui connat le mieux les collaborateurs soutient la Responsable de formation. La formation relaye et diffuse limage de lentreprise, elle est la garant edes 35 Cline HOEFFLER

valeurs et de leur transmission, [] elle renforce les postures managriales confirme le Directeur de lABS. Le graphisme du module doit donc correspondre aux messages que la Direction souhaite diffuser et saccorder avec le quotidien des collaborateurs. Cette reprsentation peut tre illustre par lutilisation daccessoires (tasse avec le logo dArval, triptyque relatant la procdure daccueil tlphonique, poster rappelant les comportement managriaux adopter). La forme aussi bien que le fond sont reprsents par des lments significatifs en adquation avec la vie de lentreprise garantissant ainsi la personnification du module et un impact plus important. Assurer un suivi et une maintenance technique continus Lautonomie des stagiaires dans leur formation est un atout de le-learning pris par les entreprises. N. Lauzon dveloppe les raisons pour lesquelles les entreprises optent pour le e-learning9. Elle confirme le potentiel quoffre les TIC en soulignant la possibilit aux employs daccder, partir de diffrents lieux physiques, des informations cibles et mises jour . Cependant les collaborateurs ne simpliquent pas tous dans le dveloppement de leurs comptences avec la mme pugnacit. Les modules e-learning une fois mis en ligne doivent tre suivis et accompagns. Cet accompagnement sarticule aussi bien par une maintenance technique et informatique rgulire que par une publicit et un tracking permanents. Ces ncessits constituent autant de risques de voir chouer lintgration du e- learning dans le dispositif de formation et surtout damoindrir lefficacit de ce mode dapprentissage, plus particulirement dans le contexte qui nous intresse. Afin danticiper ces difficults, des conditions doivent tre respectes afin de permettre une implantation efficace de la formation en ligne.

9 Lauzon Nancy, E-learning, pratiques et politiques organisationnelles en entreprise, Distances et savoirs, 2003/4 Vol. 1, p. 474. 36 Cline HOEFFLER

4. Les conditions de russite de la transmission de la culture dentreprise par le e-learning


La description des avantages et contraintes du e-learning ont mis en vidence certaines des caractristiques les plus probantes concernant notre problmatique. En effet la formation en ligne compte de nombreux atouts tels que la diffusion un large public matrisant les paradigmes de temps et despace. Elle devient alors un alli essentiel dans la diffusion de la culture dentreprise et touche lensemble des collaborateurs, un public dautant plus vaste dans le cadre dune socit internationale. Cependant son formalisme et sa rigueur dans llaboration des reprsentations induisent un dfi pdagogique et mdiatique alors discutable. 4.1 Evaluer la pertinence de lutilisation du e-learning Le savoir des salaris constitue un actif important et valoris par la gouvernance. La culture dentreprise utilise ce capital qui reprsente un avantage concurrentiel. Cette capitalisation se forge au gr de lexprience et nest pas immuable. Elle sadapte selon lenvironnement interne et externe : pression conomique de la concurrence, changement de Direction, de politique, nouveaux marchs, acquisition de filiales sont autant de facteurs qui impactent la dfinition mme des mtiers au sein de lorganisation et modifient les liens quils entretiennent. Percevoir, identifier, analyser, organiser, mmoriser, partager linformation sont les activits fondamentales dun domaine en plein essor : la gestion des connaissances10. Limportance donne la culture dentreprise comme lensemble des connaissances capitalises, justifie sa formalisation et sinscrit dans une approche managriale visant rpondre aux diffrents enjeux actuels.
10

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances

37 Cline HOEFFLER

4.1.1 Une formalisation ncessaire Comme soulign dans le chapitre prcdent, un module e-learning se caractrise par lutilisation des nouvelles technologies. En effet, pour des questions dergonomie et dattractivit, le texte doit faire place des vidos, des animations, des jeux qui sont des activits ludiques et interactives. Cette mdiatisation implique une formalisation du contenu, plusvisuel que sonore contrairement la formation en prsentiel. Le module e-learning au del de ses applications pdagogiques, devient alors un outil de rfrence. La formation la charte du management conu par lABS en est le parfait exemple. Elle a pour vocation de capitaliser et de diffuser un ensemble de comportements managriaux. Elle est disponible tout moment, le manager peut sy rfrer voire sauto-valuer par son utilisation. Lusage des TIC joue donc un rle important dans le management des connaissances. Le-learning, par lintgration des technologies ducatives au sein des dispositifs de formation participe la redfinition du mtier dingnieur pdagogique au sein des entreprises. F. Demaizire et B. Cord-Maunoury attestent de cette volution en ces termes : La formation, de plus en plus appuye sur les [] TIC, est, par ailleurs, un lment de ce management des savoirs. Le rapprochement des deux problmatiques dans les entreprises [] simpose et devra dsormais tre intgr la formation de futurs spcialistes des TIC. 11 Aujourdhui, la formation ne concerne pas seulement le dveloppement des comptences mais sinscrit dans une stratgie de gestion des connaissances. Cest dans ce contexte que sopre la rencontre entre e-learning et knowledge management . Cette convergence consiste lier le e-learning comme facteur de rationalisation, en termes de formalisation des pratiques de formation une
11

Demaizire Franoise et Cord-Maunoury Brigitte, Penser une formation aux TIC Une

professionnalisation des acteurs de la formation : formateurs et chefs de projet, Distances et savoirs, 2003/4 Vol. 1, p. 549

38 Cline HOEFFLER

tentative dinstitutionnalisation des pratiques informelles par la reconnaissance par les organisations des communauts de pratiques et autres rseaux dchanges de savoirs 12. Inscrit dans une approche axe sur le dveloppement durable , la gestion des comptences et des connaissances cherche prenniser le capital immatriel de lentreprise cest dire le mmoriser, laugmenter et le transmettre. Lutilisation du e-learning dans la transmission de la culture dentreprise sintgre parfaitement dans cette perspective. Toutefois, la ncessaire rationalisation des champs des savoirs et de la ressource humaine 13 simplmente difficilement dans la formalisation de la culture dentreprise, objet dtude si complexe et soumis de nombreuses interprtations. 4.1.2 Mais prilleuse Les formations distance sont construites autour dun scnario formalis et peu flexible. Il est donc difficile de modifier celui-ci ultrieurement. Une fois le module intgr la plate-forme, on risquerait alors de devoir retoucher lensemble des units dapprentissage qui le composent. Rdiger la trame du module est une tape ncessaire mais dlicate dans le cas dune formation portant sur la culture dentreprise qui elle-mme nest pas explicite. Ensemble de valeurs et de coutumes, elle est certes impulse par la hirarchie grce un mode de management appropri utilisant des outils de communication. Mais chaque collaborateur linterprte de faon subjective. Le concepteur du module lui-mme peut tre en proie cette subjectivit et enclin transmettre des messages modifis par sa lobjet de sa propre perception. Une formation rpond des besoins pdagogiques et repose sur la vracit des messages transmis. Le contenu, sappuyant sur un scnario fond et pertinent, il

Naymark Jacques, A propos de la publication du FFFOD, e-learning et knowledge management: quelle convergence ? , Distances et savoirs, 2003/4 Vol. 1, p. 580 13 Ibid. : Naymark J. A propos de la publication du FFFOD, e-learning et knowledge management: quelle convergence ? p. 580


12

39 Cline HOEFFLER

ne doit pas tre le fruit des opinions de son auteur. Il doit reflter les ides vhicules et prescrites par lentreprise. La Direction de la Communication suit un plan communicationnel prcis et labor en accord avec la politique de lentreprise. Au cours des actions menes, certains outils sont utiliss pour diffuser des messages fdrateurs contrls par la Direction Gnrale. La formation qui occupe un rle important en matire de communication se doit de respecter, dans les modules quelle propose, les textes fondateurs et valids par la Direction. La formalisation impose par le e-learning soppose au manque de formalisme intrinsque la culture dentreprise. Ceci rend la conception de ce type de formation difficile et remet parfois en cause la pertinence dune telle stratgie de formation. On a dmontr limportance du facteur humain et de lchange dans les formations en prsentiel. La neutralisation de ces paramtres dans lintgration de modules e-learning simples usage individuel, ne prsente pas ces avantages. Le partage des connaissances est en effet, le moteur de la diffusion de la culture dentreprise. La formation en ligne, dans notre contexte de rfrence ne peut y participer alors que partiellement. 4.1.3 La formation en ligne au service du partage et de la prennisation du savoir La gestion des comptences et des connaissances au sein des entreprises est aujourdhui valorise. Lutilisation des TIC en Ressources Humaines et plus particulirement en ingnierie de la formation optimise la capitalisation et la diffusion des savoirs. Linternet et lintranet sont les supports privilgis de cette circulation de linformation et illustrent la volont des socits de devenir des organisations apprenantes 14.
14

Ferchaud Bernadette, IDT/NET 2002 Le e-learning : entre formation, information et capitalisation, Documentaliste-Sciences de l'Information, 2002/4 Vol. 39, p. 217

40 Cline HOEFFLER

Le-learning, par son formalisme, oblige le concepteur proposer une reprsentation de la culture dentreprise. Celle-ci est ensuite diffuse au sein de lorganisation et valide la pertinence de la transmission de la culture dentreprise par la formation en ligne. Le partage et la prennisation du contenu de la formation assurent la mmorisation des valeurs de lentreprise par lensemble des collaborateurs. Leffort pdagogique pour vulgariser et contextualiser ces valeurs est un dfi mais optimise lapprentissage lorsquil est bien men. En dautres termes, un module conu en tenant compte des diffrences culturelles de son public et visant illustrer les valeurs de lentreprise a bonnes chances datteindre son objectif. Par exemple, les notions tels que la ractivit ou lengagement ne doivent pas tre mises en avant hors contexte, au risque de paratre dogmatiques. Le module doit sappuyer sur lhistoire, sur lexprience et sur le quotidien de lentreprise afin de justifier son contenu et son application. Dun point de vue pdagogique, et contextuel, le e-learning est un moyen pertinent et mme incontournable dans la transmission de la culture dentreprise. Cependant, pour que ses valeurs transmises soient reprsentatives de la ralit, le facteur humain reste important. La seule reprsentation conceptuelle ne peut suffire. La collaboration tant dans la conception que dans le dveloppement du module est ncessaire. La russite de la transmission culturelle dpend donc de limplication des acteurs et du partage dinformations au moment mme de la ralisation du module. La conduite du projet a une influence dterminante sur lefficacit de lopration. Il est ncessaire danticiper les facteurs dfavorables sa russite.

41 Cline HOEFFLER

4.2 Identifier les freins la diffusion de la culture dentreprise par le e- learning

La mise en place de modules e-learning est dlicate et ne laisse pas de place limprovisation. La tentation de linnovation sduit les professionnels de la formation qui voient dans lusage des NTIC, une valorisation de limage de lentreprise et de sa marque employeur. Toutefois, la pratique est loin dtre aussi aise. Elle se confronte notamment deux difficults dordre culturels : 4.2.1 Des aprioris difficiles dpasser Corinne Baujard dans son article sur la stratgie dapprentissage e-learning15 tmoigne de trois attitudes des intervenants impliqus dans la mise en place de formations distance : Les interrogations qui portent sur la relation entre changement technologique et rduction des cots de formation . Lenthousiasme concernant laccessibilit aux ressources dinformation susceptibles de favoriser les changes entre les structures Le scepticisme sur lefficacit de toute formation La question de lefficacit des formations et de leur valuation est rcurrente dans les services de formation. La mise en pratique par les collaborateurs des connaissances acquises lors des actions de formation est souvent difficile. Cette observation est dautant plus pertinente dans le cas dun apprentissage comportemental. Le dveloppement des comptences est dune manire gnrale un processus jug plus productif sur le terrain que dans une salle de formation ou devant un ordinateur. Ce jugement marque la difficult dappropriation du e-e-learning par les salaris et la ncessit de faire porter le projet par des personnalits marquantes de la socit.

Baujard Corinne, Stratgie d'apprentissage e-learning Le point de vue du gestionnaire, Distances et savoirs, 2005/1 Vol. 3, p. 31-32


15

42 Cline HOEFFLER

Si lexprience et la communication entre membres dune mme organisation jouent un rle primordial dans le partage de connaissances, le-learning et par extension la formation, est loccasion pour les pratiques de travail de renoncer la concentration du savoir au profit de sa distribution (serres, 1998)16. Devenu outil de pilotage des ressources humaines17, le dispositif de formation favorise la diffusion du savoir en sappuyant sur lexpertise des collaborateurs. Cet change entre experts contribue lefficacit sociale et pdagogique dun module. Leur implication et limage de la formation quils vont vhiculer lensemble des collaborateurs participent lappropriation et la valorisation de le-learning. 4.2.2 Les difficults dappropriation La formation en ligne repose sur lutilisation de nouvelles technologies et reprsente une rvolution en terme de pdagogie. Cest une innovation en matire de dveloppement des comptences dans les entreprises. Son originalit sduit les professionnels de la formation mais elle suscite galement la rticence des utilisateurs. Les stagiaires ont parfois des difficults sapproprier ce nouveau systme. Le modle TAM (Technology Acceptante Model) dvelopp par Davis la fin des annes 80, fait rfrence dans lincitation adopter les nouvelles technologies. Dans ses travaux avec Venkatesh (2000, p.187)18, il implique deux perceptions qui contribueraient influencer lintention dun utilisateur dutiliser ou non un systme dinformation : Lavantage relatif, dfini par le degr auquel une personne pense que lutilisation dun systme dinformation optimisera sa performance. La facilit dutilisation, cest dire le degr auquel une personne pense que lutilisation dun systme dinformation sera dnue defforts.
16

Serres M ; (2002), Nouvelles technologies et virtuel , Atelier de rflexion philosophique du 5 mars 2002, Groupe HEC. 17 Ibid Baujard C. Stratgie d'apprentissage e-learning, p. 32 18 Venkatesh, V., Davis F.D., A Theorical Extension of the Technology cceptance Model : Four Longitudinal Field Studies , Management Science, vol. 46, n2, February 2000, p.186-204

43 Cline HOEFFLER

Ces deux facteurs sont donc considrer lors de la mise en place de module e- learning. Sans cette prise en compte, lappropriation des stagiaires risque dchouer. Cest pourquoi il est important dinstaurer une culture propice lintgration des nouvelles technologies dans lensemble du systme dinformation RH et plus particulirement dans celui de la formation. Cette appropriation est facilite par larrive en entreprise de la gnration Y qui est habitue utiliser les outils du web 2.0 quotidiennement. Lusage des nouvelles technologies dans leur contexte de travail ne sera plus un frein lapprentissage. Toutefois, il reste primordial de crer un environnement favorable ladoption de le-learning. Cela est dautant plus pertinent dans le cas de la transmission de la culture dentreprise. En effet, celle-ci intgre lusage de la technologie comme une de ses composantes. La formation en ligne, vecteur de modernit, devient alors une modalit pertinente pour diffuser ses valeurs culturelles. 4.3 Dvelopper une culture favorable lappropriation du e-learning A ce stade de notre tude, la transmission de la culture dentreprise par le e- learning semble souhaitable. Ses avantages, ses contraintes et les difficults dappropriation qui lui sont propres ont montr limportance dune gestion de projet maitrise mais pas incompatible avec lobjectif de promouvoir les valeurs de lentreprise dans les meilleures conditions. La russite du projet est conditionne par de nombreux facteurs qui concernent aussi bien le fond que la forme du module. Les mdias et la rdaction du scnario ont un impact dterminant sur lefficacit pdagogique de la formation. Le dfaut du facteur humain peut tre compens par limplication des acteurs du projet et le recours des espaces collaboratifs, lieux dchanges virtuels. Ces diffrents paramtres appartiennent un systme complexe o la stratgie dentreprise saligne avec le management des pratiques de formation et la

44 Cline HOEFFLER

stratgie dentreprise19. Pour optimiser cette coordination, une culture favorable doit tre instaure. Celle-ci sillustre de diffrentes manires : 4.3.1 Un management impliqu dans la promotion de le-learning Dans notre deuxime partie, nous avons voqu limportance du manager de proximit dans la transmission de la culture dentreprise. Figure reprsentative du top management au prs de ses quipes, il vhicule les valeurs de la socit. Il promeut et value galement les comportements conformes aux attentes de lentreprise. Il occupe galement un rle important dans la formation de ses collaborateurs. Il participe aux actions de formation et prescrit le contenu du plan de formation, en collaboration avec le service des Ressources Humaines aprs avoir recenss lensemble des attentes de ses collaborateurs20. Paralllement ces responsabilits, il contribue galement lefficacit de la formation e-learning suivie depuis le poste de travail. Ltude mene par Emmanuelle Bernadin et Cathy Krohmer a montr limportance de limplication du manager dans ce contexte et notamment son influence sur lenvironnement dapprentissage de ses collaborateurs. Le soutien du manager est un facteur favorable la russite de laction de formation et est apprci des stagiaires. Le manager doit donc garantir lapprenant un environnement plus propice lapprentissage [] (et) veiller ne pas, de part son comportement, laisser sinstaller une attitude de ngociation de la formation , cette impression pouvant influencer le comportement des collgues de lapprenant 21. Dun point de vue pratique, il doit galement amnager son temps de travail pour lui permettre de suivre la formation.
19

Baujard Corinne, Dispositifs de formation et choix managriaux, La Revue des Sciences de Gestion, 2010/5 n245-246, p. 13-20. 20 Bernadin Emmanuelle et Krohmer Cathy, Importance de l'implication du manager dans le cadre d'une formation e-learning suivie depuis le poste de travail, Management & Avenir, 2009/9 n 29, p. 16 21 Ibid : Bernadin E. et Krohmer C. Importance de l'implication du manager dans le cadre d'une formation e-learning suivie depuis le poste de travail, p 28.

45 Cline HOEFFLER

Le manager influence donc la russite de la formation par son action dordre pratique sur son organisation et comme vecteur de la culture dentreprise. En effet, la mise en place dun environnement propice la formation en ligne participe limage de la socit par le collaborateur et influence sa motivation. Tmoin des efforts de la socit pour favoriser le dveloppement de ses comptences, le stagiaire est plus apte sapproprier le module e-learning et le contenu de la formation. 4.3.2 Une mobilisation de lensemble des acteurs de la formation e- learning Outre, limportance du rle du manager, cest la coordination et la mobilisation de lensemble des participants au projet qui assurera lefficacit de celui-ci. Dans leur article Penser une formation aux TIC , F. Demaizire et B. Cord- Maunoury insistent sur lapport de lapproche socioconstructiviste et la prise en compte de la notion de distance dans la mise en place de formation en ligne. Les professionnels oprant dans lintgration de module e-learning ne doivent pas considrer uniquement lattrait technologique du dispositif. La conception de formations portant sur la culture dentreprise est le fruit dune intelligence collective. Le travail collaboratif doit tre sollicit lors de la ralisation du projet et aussi au cours du module en proposant par exemple des activits permettant aux dchanger sur leur perception de la culture dentreprise. Limplication de lensemble des acteurs ncessite une communication rgulire et un engagement du chef de projet qui est amen promouvoir le projet auprs de sa hirarchie.

46 Cline HOEFFLER

Conclusion
Le-learning rencontre un succs grandissant dans les services Formation. Il reprsente une innovation en matire de pdagogie et il est apprci pour ses avantages financiers et sa rapidit dans la diffusion des contenus. Aussi, de nombreuses rflexions sont menes quant lutilisation de cette technologie et son adaptation au dispositif de formation. Notre analyse sest porte sur un objet dapprentissage particulier : la culture dentreprise et la pertinence de sa transmission par le-learning. Pour traiter cette problmatique, ce mmoire sest appuy sur les pratiques de formation de la socit Arval et plus prcisment de lArval Business School, service Formation dArval France. Pour conforter sa place dacteur de rfrence dans la LLD, Arval doit faire face une concurrence croissante. La comptivit indispensable dans ce secteur et lambition de la socit de rester leader sur ce march, lincite sinternationaliser notamment par des acquisitions. Cette htrognit entrane une confrontation de cultures dentreprise diverses de par leur nationalit diffrentes, leur organisation ou leurs habitudes professionnelles. Un des enjeux majeurs pour un groupe international comme Arval est de palier aux divergences managriales et comportementales ainsi qu lindividualisme. Chaque unit ne doit pas agir pour elle-mme mais dans un esprit global. Le Corporate joue ici un rle primordial car cest la Direction groupe dinsuffler cette volont de fdration. Celle-ci se matrialise notamment par la formalisation dune culture homogne porteuse de valeurs communes jouant le rle de substrat la multiculturalit prexistante. Cest un dfi majeur, qui ncessite la mise en place de diffrents moyens techniques. La Communication et les Ressources Humaines y jouent un rle dterminant. Au niveau du Corporate, ils sont les initiateurs de la stratgie de lentreprise et doivent dlivrer un message fdrateur dans chaque filiale favorisant la diffusion dune culture dentreprise unifie. 47 Cline HOEFFLER

La formation influence de manire dterminante les comportements des collaborateurs. Cest pourquoi elle est un des outils privilgis pour diffuser la culture dentreprise. Lun des projets de lABS est de concevoir un module e- learning visant vhiculer les valeurs et messages culturels du Groupe. Ce module sinscrit dans le cadre dun parcours hybride qui a pour objectif de donner un aperu complet et cohrent de lensemble de lactivit dArval. Nous avons essay dtablir les raisons de la pertinence de le-learning dans la transmission de la culture dentreprise. Ce mode dapprentissage qui prend une importance croissante actuellement prsente de nombreux avantages mais aussi certaines contraintes. Les rsultats de notre tude montre quil sinscrit bien dans une dmarche de gestion des connaissances, domaine stratgique pour les entreprises. La formalisation de son contenu permet une capitalisation des savoirs et cre loccasion pour les experts mtiers dchanger sur leurs pratiques. Lefficacit de la diffusion de la culture dentreprise par le-learning est conditionne par diffrents facteurs. Nous avons galement pris en compte lexistence de certains freins tels que le scepticisme et la difficult dappropriation. Ces contraintes doivent tre anticipes et matrises en instaurant un environnement et une culture propices lutilisation des NTIC. Le manager jouera ici un rle primordial car il est responsable des conditions dapprentissage de ses collaborateurs. Soulignons pour finir, quune communication bien pense en amont et en aval de la ralisation du module e-learning, objet de notre tude, sera un gage dterminant de sa russite et montrera quil est le fruit dune rflexion et dune action collective.

48 Cline HOEFFLER

Bibliographie
(Slections, par thme, des ouvrages et articles cits) E-learning en entreprise
Baujard Corinne, Dispositifs de formation et choix managriaux , La Revue des Sciences de Gestion, 2010/5 n245-246, p. 13-20. Baujard Corinne, Stratgie d'apprentissage e-learning Le point de vue du gestionnaire,Distances et savoirs, 2005/1 Vol. 3, p. 29-48. DOI : 10.3166/ds.3.29-48 Bernadin Emmanuelle et Krohmer Cathy, Importance de l'implication du manager dans le cadre d'une formation e-learning suivie depuis le poste de travail , Management & Avenir, 2009/9 n 29, p. 13-30. DOI : 10.3917/mav.029.0013 Demaizire Franoise et Cord-Maunoury Brigitte, Penser une formation aux TIC Une professionnalisation des acteurs de la formation : formateurs et chefs de projet, Distances et savoirs, 2003/4 Vol. 1, p. 533- 550. DOI : 10.3166/ds.1.533-550 Ferchaud Bernadette, IDT/NET 2002 Le e-learning : entre formation, information et capitalisation, Documentaliste-Sciences de l'Information, 2002/4 Vol. 39, p. 217-218. DOI : 10.3917/docsi.394.0217 Lauzon Nancy, e-learning, pratiques et politiques organisationnelles en entreprise , Distances et savoirs, 2003/4 Vol. 1, p. 471-488. DOI : 10.3166/ds.1.471-488 Huy Q., Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change : The Contribution of Middle Managers , Administrative Science Quarterly, mars 2002. Naymark Jacques, A propos de la publication du FFFOD, e-learning et knowledge management: quelle convergence ? , Distances et savoirs, 2003/4 Vol. 1, p. 579-581. DOI : 10.3166/ds.1.579-581 49 Cline HOEFFLER

Culture dentreprise
CHEVRIER Sylvie, 2006, Le management interculturel, Que sais-je ?, PUF, 127 p. MEIER Olivier, 2009, Management interculturel, 3me dition, Dunod, France, 305 p. SAINSAULIEU Renaud, 2000, Lidentit au travail, presses de Sciences Po, Mayenne, 477 p. THEVENET Maurice, La culture dentreprise, PUF, Que sais-je ?, Mayenne, 2010, 127 p. THEVENET M., Fonctions RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines : RH pour le manager, 2me dition, PEARSON Education, Paris, 2009, 468 p.

Sitographie
Enqute
http://www.crossknowledge.com/fr_FR/elearning/media- center/news/enquete-elearning.htm

Encyclopdie
http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_en_ligne

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissance

50 Cline HOEFFLER

Table des matires


1. Introduction ..................................................................................................... 6 1.1 Arval, acteur de rfrence dans la location longue dure ......................... 7 1.1.1 Une organisation internationale tourne client ................................. 7 1.1.2 La LLD : un mtier complexe et diversifi ........................................... 8 1.1.3 LABS, une cole de formation intgre lentreprise ....................... 8 1.2 Problmatique ........................................................................................... 9 1.3 Mthodologie .......................................................................................... 12 1.3.1 La dmarche adopte ....................................................................... 12 1.3.2 Ralisation dune enqute auprs des collaborateurs de lArval Business School ............................................................................................. 13 1.3.3 Le corpus ........................................................................................... 13 2. La culture dentreprise comme mode de fdration ..................................... 16 2.1 Linternationalisation : une ncessit, une ambition ............................... 16 2.1.1 Une internationalisation naturelle et ncessaire pour Arval ............ 16 2.1.2 Consquence de linternationalisation ............................................. 17 2.1.3 Une fdration ncessaire pour gagner en comptitivit ................ 17 2.2 Construction et diffusion de la culture dentreprise ................................ 18 2.2.1 La culture en entreprise : polysmie et enjeu stratgique ............... 19 2.2.2 La culture dentreprise chez Arval .................................................... 21 2.2.3 Les outils en faveur de la diffusion de la culture dentreprise .......... 22 2.3 Le rle de la formation dans la diffusion de la culture dentreprise ........ 23 2.3.1 Mission du service formation ........................................................... 24 2.3.2 Limportance du formateur et des formations en prsentiel dans la transmission de la culture dentreprise ........................................................ 24 51 Cline HOEFFLER

2.3.3 Rfrenciel de comptences ............................................................. 26 3. Le-learning, une tendance actuelle ............................................................... 28 3.1 E-learning : Etat de lart ........................................................................... 28 3.1.1 Dfinition .......................................................................................... 28 3.1.2 Adoption de le-learning entreprise : un avenir prometteur lchelle europenne .................................................................................... 29 3.2 Utilisation de le-learning lArval Business School ................................. 30 3.2.1 Conception de modules adapts aux besoins ................................... 31 3.2.2 Contribution la diffusion de la culture dentreprise par le-learning ...... 31 3.3 Perception de le-learning : attentes, avantages, contraintes ................. 33 3.3.1 Les attentes ....................................................................................... 33 3.3.2 Les avantages .................................................................................... 33 3.3.3 Les contraintes .................................................................................. 35 4. Les conditions de russite de la transmission de la culture dentreprise par le e-learning .............................................................................................................. 37 4.1 Evaluer la pertinence de lutilisation du e-learning ................................. 37 4.1.1 Une formalisation ncessaire ........................................................ 38 4.1.2 Mais prilleuse .............................................................................. 39 4.1.3 La formation en ligne au service du partage et de la prennisation du savoir 40 4.2 Identifier les freins la diffusion de la culture dentreprise par le e- learning ............................................................................................................. 42 4.2.1 Des aprioris difficiles dpasser ....................................................... 42 4.2.2 Les difficults dappropriation .......................................................... 43 4.3 Dvelopper une culture favorable lappropriation du e-learning ......... 44 4.3.1 Un management impliqu dans la promotion de le-learning .......... 45 52 Cline HOEFFLER

4.3.2 Une mobilisation de lensemble des acteurs de la formation e- learning ......................................................................................................... 46 Conclusion ............................................................................................................. 47

53 Cline HOEFFLER