Février 2006

Le « cycle de vie » d’un dispositif KM

Identifier les connaissances stratégiques

Mesurer la
performance du
SELECTION
système de Mettre en place des
management des dispositifs permettant de
connaissances mis en générer des connaissances
place

MESURE GENERATION

ANIMATION

PROPAGATION COLLECTE

Mettre en place des

dispositifs • Collecter les
permettant la connaissances présentes
diffusion des dans l’organisation
connaissances au sein
ORGANISATION (experts)
de l’organisation • Mettre en place des
(apprentissage dispositifs de veille
organisationnel) • Représenter les connaissances de l’organisation
externe
• « Déposer » les connaissances dans des bases de connaissances accessibles à tous
• Relier les différentes bases de l’organisation en un ensemble cohérent
 Démarche stratégique
Vue interne Vue externe
Forces & Faiblesses Opportunités & Menaces

Il faut
Situation actuelle Objectifs

Ce que Ce que
l’entreprise peut l’entreprise veut
faire faire

Mise en évidence écart

Formulation stratégie

De quelles connaissances avons-nous

besoin pour atteindre les objectifs
stratégiques ?
 « Remonter le courant »

Processus sensibles
Stratégie de

Il faut
l’entreprise

Activité critique

Activité

 Savoir (expertise)
Connaissance
 Savoir faire (pratique)
cruciale
 Comportement (culture)
 Ecart des connaissances

Il faut
Quelles connaissances
l’entreprise doit-elle détenir
pour réaliser sa stratégie ?
Les connaissances que
l’entreprise possède déjà
Mise en évidence de l’écart
connaissances

Les connaissances que

l’entreprise doit acquérir
Quelles connaissances
l’entreprise possède-t-elle
déjà ?

« Mapping » des connaissances

 Alignement stratégique

Ce que Ce que
l’entreprise doit l’entreprise veut
connaître faire

Formulation
Formulation
Ecart Ecart stratégie
stratégie KM
Business

Ce que Ce que
l’entreprise l’entreprise peut
connaît faire

« Alignement »
 Knowledge mapping
Filtres
 Données (DBMS; TDMS) Connaissances  Rareté
Interne

 Documents détenues Accessibilité

 Système Qualité  Degré de formalisation
 Procédures  Coût d’acquisition & délai
 Publications
 Rapports, mémos…
Stratégie
 Personnes

Connaissances
Externe

 Experts externes
 Publications nécessaires Carte des
 Associations professionnelles
connaissances
 Partenaires
 Concurrents
 Web
…

 Clients  Tacite / Explicite  Basique

 Acteurs  Individuel / Collectif  Avancée
 Environnement  Savoir / Savoir faire  Innovante
 Mémoire …
 Process
 Produit
 Evaluation des priorités (1)
 Rareté
Valeur de la  Accessibilité
connaissance  Degré de formalisation
 Coût d’obtention et délai

Position vis à
« Maturité »
vis des
de l’entreprise
concurrents
 Evaluation des priorités (2)

Initial (1) Maturité

Pratique erratique faiblement
contrôlée
connaissance (1)

Répétable (2) Maturité

Répétition de tâches
précédemment maîtrisées
connaissance (2)

« Maturité » Maturité des Défini (3) Maturité

de l’entreprise processus Processus établis et assimilés connaissance (3)

Maîtrisé (4) Maturité

Processus mesurés et maîtrisés connaissance (4)

Améliorable (5) Maturité

Effort constant porté sur
l’amélioration des processus
connaissance (5)
Source : Capability Maturity Model
Software Engineering Institute
 Evaluation des priorités (3)
Source : « Developing a Knowledge Strategy », M.H. Zack

California Management Review Vol. 41 n° 3 Spring 99

Innovante Innovateur
Votre organisation

Position vis à Leader

vis des Avancée
concurrents Retardataire

Acteur viable
Basiqu Risque
e

Basiqu Avancée Innovante

e
Les concurrents
 Typologie des plans d’action
 De manière Maintenir et
Les Extrair
explicite développer
connaissances e
 Experts
existent dans
l’organisation  De manière Mettre en
tacite réseau
 Expérience collective Capitaliser
 Experts
Les Recrute
identifiés
connaissances r
existent hors de
l’organisation  Quelque part Rechercher (Intelligence éco)

Innover
Les
connaissances
n’existent pas Développer les
compétences
 Stratégie de codification / Stratégie de
personnalisation (1)
Plan d’action Plan d’action
Mémoire Réseau

Stratégie de Stratégie de
« codification » « personnalisation »

« People to document » « People to people »

 Initier & conduire un projet KM
 Rendre les concepts KM clairs aux yeux de tous dans l’organisation
Stage 1  Identifier les personnes pouvant supporter le projet
 Capitaliser et impliquer le département informatique pour
Get started développer les outils nécessaires et partager une vue commune

Stage 2  Former une équipe KM

 Selectionner ûn ou plusieurs projets pilotes
Develop strategy  Alouer les ressources nécessaires pour la réussite du pilote.

Stage 3  Capitaliser l’expérience autour du/des pilotes

Design & launch  Développer des méthodologies pour répliquer
 Cristalliser les leçons apprises
KM initiatives

Stage 4  Développer une stratégie d’expansion

 Communiquer la stratégie
Expand & support  Manager la croissance

 Insérer le KM dans le business moodel

Stage 5  Réaligner la structure et les budgets de l’organisation
 Monitorer la qualité du KM
Institutionalize
 Aligner l’évaluation de la performance et réévaluer la stratégie KM
KM  Continuer l’action de manière pérène
© APQC : KM Road map
 La matrice de Nonaka
Explicitatio
Connaissances Connaissances
n
tacites explicites

Socialisatio Partage
n

Connaissances Connaissances
tacites explicites
Appropriation
 SOCIALISATION tacite/tacite EXTERNALISATION tacite/explicite

q travail collaboratif q travail collaboratif

q compagnonnage
q construction de réseau sociaux, de communautés de pratique
q mise enplace d'une machine à café
q création d'un Bâ (espace physique, mental, virtuel)
q construction d'une visio partagée
q construction d'une culture
q formalisation des connaissances tacites par les méthodes
présentées (MASK, Cygma, KOD, Kad Kam...)
q storytelling
q mapping des connaissances disponibles
q mapping des compétences
q un audit pour mettre en évidence le tableau (2x2) : conscience des
connaissances détenues, conscience des lacunes, ignorance des connaissances
détenues, ignorance des lacunes
q mesurer la valeur des connaissances : établir des critères
(indicateurs tels que la rareté, l'accessibilité, le niveau de formalisation, le délai
d'acquisition)
q brainstorming
q brainwriting
q méthode Delphi
q trucs de CCH sur la créativité
q étude de cas résolus
q interview
q simulation de résolution de problèmes
q questionnaire
q observation directe
q démarche qualité
q règles de fonctionnement
q best practices

INTERNALISATION explicite/tacite COMBINAISON explicite/explicite

q formation q classement des connaissances (détection des connaissances

q e-learning critiques à partir du mapping des connaissances et de critères)
q contextualisation des informations q brainwriting
q expérimentation q méthode Delphi
q action q modélisation (faire des schémas à partir de données formalisées)
q indexation
q recherche documentaire
q collecte de données
q intégration de connaissances explicites
q reformulation
q synthèse
q conceptualisation
q généralisation
q comparaison
Développer la performance des activités de maintenance grâce au
Knowledge Management
Manager les compétences
Gamme complète de Services, de la pièce détachée

Maintenance intégrée,
Fournisseur
Service
contrats de Service,
Global exploitation & maintenance

Fournisseur Evaluation, diagnostics &

Services surveillance, mises à
à valeur niveau, modernisation
ajoutée

Fournisseur Pièces de rechange,

Pièces de
Rechange maintenance et
et assistance technique
Maintenance
Power Service

La Région 2 est en charge :

• de sa flotte dans le monde
• du développement de l’activité
Service dans sa région
• Du développement et de la stratégie
pour les turbines à vapeur dans le
monde
 Service de proximité

Atelier d ’instrumentation,
système d ’analyse d ’eau

Atelier d ’équipements électriques La Courneuve

Atelier de réparation
& services turbines Belfort

Centre d’ingénierie I&C Esvres/ Indre

Nante
s
Centres de Compétence Technique
La Courneuve

- Equipements électriques & mécanique,

service global aux centrales

- Chaudières, échangeurs & environnement

- Centre de formation, support technique à Pierrelatte
distance aux opérateurs de centrales

- Turbines, compresseurs, pompes

Belfort - Alternateurs
 Principales Activités de Service

Turbines, compresseurs, Instrumentation, contrôle-

pompes commande
Alternateurs Auxiliaires électriques &
Chaudières, broyeurs mécaniques

Echangeurs
Environnement
Centrales thermiques & nucléaires
Cycle combinés
Installations industrielles

Logistique &
pièces de
rechange
Service global Formation
Travaux sur site
 Alternateurs
Maintenance
Remises en état et réparation
d’alternateurs ALSTOM & d’autres
constructeurs
Mise en commun de pièces
stratégiques
Analyse, diagnostics, durée de vie
résiduelle des équipements
Support technique au client 24/24
Retrofits de rotors & stators
Augmentation de la puissance, des
performances et de la disponibilité
Alternateurs : Niveau Européen
Vasteras

Stafford

Mannheim

Belfort
Baden

Sesto San

Giovani
Alternateurs
 Organisation ASP Belfort
Jean Louis Lapointe : Responsable activité Belfort
jean-louis.lapointe@power.alstom.com
Philippe Machard :Responsable du département Ingénierie
philippe.machard@power.alstom.com
Hubert Lestimé : Responsable du département Achats / Ordonnancement et
responsable du BPI (Business Performance Improvement)
hubert.lestime@power.alstom.com
Marc Nusbaum Responsable Commercial OEM
marc.nusbaum@power.alstom.com

Thierry Sibre : Responsable Commercial Export

thierry.sibre@power.alstom.com
 Organisation ASP Belfort
S.Chiles: chef de service exécution des commandes
sophie.chiles@power.alstom.com
Martine Bernard: Project manager, BB en cours certification
Martine.bernard@power.alstom.com
Louis De Vaulx : Auditeur senior – Manager du REX et co-responsable du BPI
(Business Performance Improvement)
louis.de.vaulx@power.alstom.com
J Chevallier : certifié BB, responsable du PPI ( Process Performance
Improvement)
jacques.chevallier@power.alstom
F.Kovalkine : Responsable de Field Service
francis.kovalkine@power.alstom.com
Gabor Csaba: Manager - Service R&D Alternateurs
gabor.csaba@power.alstom.com

Arnaud Leneveu : Responsable R&D Belfort

arnaud.leneveu@power.alstom.com

Michel Husson : Responsable Belfort Veille réglementaire ,Environnement,

sécurité
michel.husson@power.alstom.com

Jean-Paul Blaise : Belfort Veille réglementaire , Environnement, sécurité

jean_paul.blaise@power.alstom.com

Rodolphe Sainty : Responsable des Ressources Humaines

rodolphe.sainty@power.alstom.com

Alain Chassagne: Manager Veille réglementaire ,Environnement, sécurité

Alain.chassagne@power.alstom.com
Février 2006