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INDICE GENERAL Pg. Introduccin. ___________________________________________________________ 7 CAPITULO I ___________________________________________________________ 10 1.

Planteamiento del problema, tipo de estudio y diseo _________________ 10


1.1 Planteamiento del Problema._____________________________________________ 10 1.2 Preguntas de Investigacin ______________________________________________ 10 1.3 Objetivos _______________________________________________________________ 10
1.3.1 Objetivo General _____________________________________________________________ 10 1.3.2 Objetivos Especficos _________________________________________________________ 10

1.4 Justificacin del Tema __________________________________________________ 11 1.5 Tipo y Diseo de la Investigacin ________________________________________ 11 1.6 Instrumentos ___________________________________________________________ 11

CAPITULO 2 __________________________________________________________ 14 2. Generalidades de la administracin. __________________________________ 14


2.1 Qu es la administracin? ______________________________________________ 14 2.2 Las cuatro funciones de la administracin. _______________________________ 14
2.2.1 Planeacin ___________________________________________________________________ 2.2.2 Organizacin e integracin del personal. ________________________________________ 2.2.3 Liderazgo. ___________________________________________________________________ 2.2.4 Control. ______________________________________________________________________ 14 14 15 15

2.3 Funcin de recursos humanos. __________________________________________ 15 2.4 Propsito de la Administracin de los Recursos Humanos. ________________ 16 2.5 Marco Conceptual de la Evaluacin del Desempeo _______________________ 16 2.6 Evaluacin del Desempeo ______________________________________________ 17 2.7 Objetivos Especficos de la Evaluacin del Desempeo ____________________ 18 2.8 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo ______________________________ 19
Beneficios para el Jefe: _____________________________________________________________ 19 Beneficio para el subordinado: ______________________________________________________ 20 Beneficio para la organizacin: ______________________________________________________ 20

2.9 Elementos Comunes de Evaluacin del Desempeo. ______________________ 21 1

Estndares de desempeo: _________________________________________________________ Mediciones del desempeo: ________________________________________________________ Elementos subjetivos del calificador: _________________________________________________ Tendencia a la medicin central: __________________________________________________ Efecto de halo o aureola: _________________________________________________________ Interferencia de razones subconscientes: __________________________________________

21 21 22 22 22 23

2.10 Razones por las que a veces fracasan los programas de evaluacin del desempeo. _______________________________________________________________ 23 2.11 Mtodos de Evaluacin del Desempeo. _________________________________ 24
Escalas de puntuacin _________________________________________________________ Lista de verificacin ___________________________________________________________ Mtodo de seleccin forzada ___________________________________________________ Mtodo de registro de acontecimientos crticos ___________________________________ Escalas de calificacin conductual ______________________________________________ Mtodo de verificacin de campo _______________________________________________ Mtodos de evaluacin en grupos _______________________________________________ 24 25 25 26 26 27 27

2.12 Qu es una evaluacin de 360? __________________________________ 28 2.13 Qu es una evaluacin de desempeo de 360? ____________________ 28 2.14 Evaluacin en 360 ________________________________________________ 29 2.15 Propsito_________________________________________________________ 32 2.16 A quin evaluar?_________________________________________________ 32 2.17 Ventajas (Parra, 2002; Ziga, 2006). _______________________________ 34 2.18 Desventajas (Parra, 2002; Ziga, 2006). ___________________________ 34 CAPITULO 3_____________________________________________________________ 36 3.1 Diseo de la investigacin __________________________________________ 36 3.2 Poblacin _________________________________________________________ 36 Antecedentes de la Institucin _________________________________________ 36
3.1.1 Valores _______________________________________________________________ 38 3.1.2 Misin ________________________________________________________________ 38 3.1.3 Visin ________________________________________________________________ 38

3.3 Metodologa del instrumento de evaluacin de 360 __________________ 39 CAPITULO IV __________________________________________________________ 48 4.1 Anlisis de la informacin. __________________________________________ 48
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CAPITULO V ___________________________________________________________ 101 5.1 Propuesta ________________________________________________________ 101 Conclusiones ___________________________________________________________ 107 Glosario. ______________________________________________________________ 109 Bibliografa ____________________________________________________________ 112

INDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Anlisis de fortalezas y debilidades detectadas en el C.B.T. a N 94 elaborado en base a los resultados obtenidos en las encuestas. ______________________________________________ 50 Cuadro 2 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de la direccin aplicada en el C.B.T.a N 94 ____________________________________________________ 51 Cuadro 3 Resumen de la evaluacin 360correspondiente a las destrezas y habilidades de la direccin aplicada en el C.B.T.a N 94 ____________________________________________________ 51 Cuadro 4 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del encargado del departamento de planeacin y desarrollo aplicada en el C. B. T. a N 94 _______ 53 Cuadro 5 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del encargado del departamento de Planeacin y Desarrollo ___________________________________ 53 Cuadro 6 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del Jefe del departamento de programacin y evaluacin en el C. B. T. a N 94 __________________________ 55 Cuadro 7 Resumen de la evaluacin 360correspondiente a las destreza/habilidades del encargado del departamento de programacin y evaluacin. __________________________________________ 55 Cuadro 8 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de departamento de produccin aplicado al C.B.T.a N 94 _____________________________________ 57 Cuadro 9 Resumen de la evaluacin 360correspomndiente a las destreza/habilidades del encargado del departamento de produccin _______________________________________________ 57 Cuadro 10 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente al responsable del sector agrcola aplicada en el C.B.T.a N 94 _____________________________________________________________ 59 Cuadro 11 Resumen de la evaluacin 360 correspondientes a las destreza/habilidades del responsable del sector agrcola. _________________________________________________________ 59 Cuadro 12 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del encargado de vinculacin con el sector productivo aplicado en el C.B.T.a N 94 _______________ 61 Cuadro 13 Resumen de la evaluacin 360 correspondientes a las destreza/habilidades del encargado de vinculacin con el sector productivo ________________________________________ 61 Cuadro 14 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores gestin de la secretaria de servicio social aplicada en el C.B.T.a N 94 ___________________________________ 63 Cuadro 15 Resumen de la evaluacin de 360 correspondiente a alas destrezas/habilidades de la secretaria de servicio social _____________________________________________________________ 63 Cuadro 16 Resumen de la evaluacin de 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de la subdireccin administrativa aplicada en el C.B.T.a N 94 ______________________________ 65 Cuadro 17 Resumen de la evaluacin de 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de la subdireccin administrativa _________________________________________________________ 65

Cuadro 18 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de recursos humanos aplicado en el C.B.T.a N 94 ________________________________________ 67 Cuadro 19 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de recursos humanos _____________________________________________________________________ 67 Cuadro 20 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del responsable de servicio al personal aplicado en el C.B.T. a N 94 ____________________________ 69 Cuadro 21 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del responsable de servicio al personal. ______________________________________________________ 69 Cuadro 22 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de recursos financieros aplicado en el C.B.T.a N 94 __________________________________________ 71 Cuadro 23 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de recursos financieros ____________________________________________________________________ 71 Cuadro 24 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del encargado de la subdireccin acadmica aplicado en el C.B.T.a N 94 _______________________ 73 Cuadro 25 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del encargado de la subdireccin acadmica _________________________________________________ 73 Cuadro 26 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de desarrollo acadmico en el C.B.T.a N 94 __________________________________________________ 75 Cuadro 27 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de desarrollo acadmico ___________________________________________________________________ 75 Cuadro 28 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de servicios escolares en el C.B.T.a N 94 ___________________________________________________ 77 Cuadro 29 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de servicios acadmicos ___________________________________________________________________ 77 Cuadro 30 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de asistencia educativa en el C. B. T. a N94 _________________________________________________ 79 Cuadro 31 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de asistencia educativa ____________________________________________________________________ 79 Cuadro 32 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del responsable de actividades deportivas en el C.B.T.a N 94 _________________________________ 81 Cuadro 33 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del responsable de actividades deportivas ____________________________________________________ 81 Cuadro 34 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de control escolar en el C.B.T.a N 94 ______________________________________________________ 83 Cuadro 35 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de control escolar. ________________________________________________________________________ 83 Cuadro 36 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe del centro de informacin en el C.B.T.a N 94 _________________________________________________ 85 Cuadro 37 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe del centro de informacin. __________________________________________________________________ 85 Cuadro 38 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe del departamento de educacin abierta en el C.B.T.a N 94 ____________________________________ 87 Cuadro 39 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe del departamento de educacin abierta ______________________________________________________ 87 Cuadro 40 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de toda la subdireccin de planeacin y desarrollo en el C. B. T. a N 94 ______________________________ 89

Cuadro 41 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades de toda la subdireccin de planeacin y desarrollo en el C.B.T.a N 94 ________________________________ 89 Cuadro 42 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de toda la subdireccin administrativa en el C.B.T.a N 94 ____________________________________________ 91 Cuadro 43 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades de toda la subdireccin administrativa ______________________________________________________________ 91 Cuadro 44 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de toda la subdireccin acadmica en el C.B.T.a N 94 ______________________________________________ 93 Cuadro 45 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades de toda la Subdireccin Acadmica. _______________________________________________________________ 93 Cuadro 46 Edades del personal (Subdireccin de Planeacin y Desarrollo) ___________________ 95 Cuadro 47 Edades del personal de la Subdireccin Acadmica ______________________________ 96 Cuadro 48 Edades del personal de la Subdireccin Administrativa ___________________________ 98

INDICE DE GRFICAS
Grafica 1Indicadores de Gestin (Direccin) _______________________________________________ Grafica 2 Destrezas/Habilidades (Direccin) _______________________________________________ Grafica 3 Indicadores de Gestin (Encargado de dpto. de Planeacin y Desarrollo) ____________ Grafica 4 Destreza/ Habilidades (Encargado de dpto. de Planeacin y Desarrollo) _____________ Grafica 5 Indicadores de Gestin (Jefe dpto. de Programacin y Evaluacin)__________________ Grafica 6 Destrezas /Habilidades (Jefe dpto. de Programacin y Evaluacin) __________________ Grafica 7 Indicadores de Gestin (Encargado de Produccin) _______________________________ Grafica 8 Destrezas/ Habilidad (Encargado del Jefe de Produccin) __________________________ Grafica 9 indicadores de Gestin (responsable del sector agrcola) __________________________ Grafica 10 Destreza/Habilidades (responsable del sector agrcola) ___________________________ Grafica 11 Indicadores de gestin (encargado de vinculacin con el sector productivo) _________ Grafica 12 Destreza/Habilidades (encargado de vinculacin con el sector productivo) __________ Grafica 13 Indicadores de gestin (secretaria de servicio social) _____________________________ Grafica 14 Destrezas/Habilidades (secretaria de servicio social) _____________________________ Grafica 15 Indicadores de Gestin (Jefe de la Subdireccin Administrativa) ___________________ Grafica 16 Destrezas/Habilidades (Jefe de la Subdireccin Administrativa) ____________________ Grafica 17 Indicadores de gestin (Jefe de Recursos Humanos) _____________________________ Grafica 18 Destreza/Habilidad (Jefe de Recursos Humanos) ________________________________ Grafica 19 Indicadores de Gestin (Responsable de Servicio al Personal) ____________________ Grafica 20 Destreza/Habilidades (Responsable de Servicio al Personal) ______________________ Grafica 21 Indicadores de gestin (Jefe de Recursos Financieros) ___________________________ Grafica 22 Destreza/Habilidades (Jefe de Recursos Financieros) ____________________________ Grafica 23 Indicadores de Gestin (encargado de la Subdireccin Acadmica) ________________ Grafica 24 Destrezas/Habilidades (encargado de la Subdireccin Acadmica)_________________ Grafica 25 los Indicadores de Gestin (Jefe de Desarrollo Acadmico) _______________________ Grafica 26 Destrezas/Habilidades (Jefe de Desarrollo Acadmico) ___________________________ Grafica 27 Indicadores de Gestin (Jefe de Servicios Escolares) ____________________________ Grafica 28 Destrezas/Habilidades del Jefe de Servicios Acadmicos _________________________ Grafica 29 Indicadores de Gestin (Jefe de Asistencia Educativa) ___________________________ 52 52 54 54 56 56 58 58 60 60 62 62 64 64 66 66 68 68 70 70 72 72 74 74 76 76 78 78 80

Grafica 30 Destrezas/Habilidades (Jefe de Asistencia Educativa) ____________________________ Grafica 31 Indicadores de Gestin (Responsable de Actividades Deportivas) ________________ Grafica 32 Destrezas/Habilidades (Responsable de Actividades Deportivas) __________________ Grafica 33 Indicadores de Gestin (Jefe de Control Escolar) ________________________________ Grafica 34 Destrezas/Habilidades (Jefe de Control Escolar) _________________________________ Grafica 35 Indicadores de Gestin (Jefe del Centro de Informacin)_________________________ Grafica 36 Destrezas/Habilidades (Jefe del Centro de Informacin) __________________________ Grafica 37 Indicadores de Gestin (Jefe del Departamento de Educacin Abierta) ____________ Grafica 38 Destrezas/Habilidades (Jefe del Departamento de Educacin Abierta) _____________ Grafica 39 Indicadores de Gestin de toda la subdireccin de Planeacin y Desarrollo ________ Grafica 40 Destrezas/Habilidades de toda la subdireccin de Planeacin y Desarrollo _________ Grafica 41 Indicadores de Gestin de toda la Subdireccin Administrativa ____________________ Grafica 42 Destrezas/Habilidades de toda la Subdireccin Administrativa ____________________ Grafica 43 Indicadores de Gestin de toda la Subdireccin Acadmica en el C.B.T. a N 94 ___ Grafica 44 Destrezas/Habilidades de toda la Subdireccin Acadmica _______________________ Grafica 45 Edades del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo ________________ Grafica 46 Estado Civil del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo ____________ Grafica 47 Escolaridad del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo ____________ Grafica 48 Antigedad del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo ____________ Grafica 49 Edades del personal de la Subdireccin Acadmica ______________________________ Grafica 50 Estado civil del personal de la Subdireccin Acadmica __________________________ Grafica 51 Escolaridad del personal de la Subdireccin Acadmica __________________________ Grafica 52 Antigedad del personal de la Subdireccin Acadmica __________________________ Grafica 53 Edades del personal de la Subdireccin Administrativa ___________________________ Grafica 54 Estado civil del personal de la Subdireccin Administrativa _______________________ Grafica 55 Escolaridad del personal de la Subdireccin Administrativa _______________________ Grafica 56 Antigedad del personal de la Subdireccin Administrativa ________________________

80 82 82 84 84 86 86 88 88 90 90 92 92 94 94 95 95 96 96 97 97 97 98 98 99 99 99

INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Presupuesto de curso de capacitacin Integracin de equipos de trabajo ___________ 102 Tabla 2 Presupuesto de curso de capacitacin Motivacin laboral _________________________ 104 Tabla 3 Cotizacin total de los dos cursos ________________________________________________ 106

INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Macrolocalizacin _____________________________________________________________ 114 Anexo 2 Organigrama del C.B.T.a N94 _________________________________________________ 115 Anexo 3 Resumen de resultados de la evaluacin 360 grados aplicada el personal del C.B.T.a N 94. __________________________________________________________________________________ 118 Anexo 4 Funciones de las reas (Tomado del Manual de Organizacin del C. B. T. a N 94) __ 119

Introduccin.

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. Las organizaciones y las empresas da a da buscan la mejora continua para satisfaccin de los clientes. El C.B.T. a N 94 es una institucin educativa la cual tiene la funcin de formar a jvenes emprendedores y que presta servicios a la comunidad estudiantil. Dentro de esta entidad educativa se analizaron detalladamente los puestos de trabajo de cada departamento con el fin de mejorar el servicio. En el primer captulo trata de una pequea resea acerca del problema que se aborda en la investigacin de campo la cual se justifica y se dan a conocer los objetivos que se analizaran, al igual que se sealan los instrumentos a utilizar para llevar a efecto la investigacin. El desempeo es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos dbiles y fuertes del personal (ejecutivo, superior, empleado), ser difcil que los esfuerzos se encaminasen en la direccin correcta, es por eso que la segunda unidad trata desde lo ms relevante hasta llegar al tema de Evaluacin de Desempeo que nos ayuda a detectar las deficiencias que tenga la institucin. Para lograr un anlisis ms profundo se recab informacin desde los antecedentes de la escuela hasta los aspectos ms recientes que intervienen dentro de ella, as mismo se realiz un estudio para determinar a cuanto personal se evaluara de cada departamento, de esta manera se podr medir los resultados y analizarlos detalladamente. lograr efectividad y

Dentro de esta investigacin se dar conocer las conclusiones, posibles propuestas para la mejora de la institucin y las ventajas que obtendr la

organizacin al conocer los resultados.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, TIPO DE ESTUDIO Y DISEO.

CAPITULO I

1. Planteamiento del problema, tipo de estudio y diseo


1.1 Planteamiento del Problema. El Centro de Bachillerato Tecnolgico Agropecuario N 94 (C. B. T. a N 94) es una institucin que se dedica a la Educacin Media Superior con el objetivo de preparar a jvenes emprendedores para la vida laboral. La institucin cuenta con personal administrativo y personal docente que juntos colaboran para el funcionamiento de la misma, dentro de lo que se observa es muy poca la atencin que se le presta al personal administrativo en cuanto a cursos de capacitacin que mejoren el desempeo y el servicio que presta para que no se propicie ineficiencia. Tambin se ha identificado poca motivacin de su trabajo y muestran poco inters a las evaluaciones de desempeo que se les aplica cada ao a los empleados administrativos.

1.2 Preguntas de Investigacin


Cmo evalan el desempeo del personal administrativo? Qu estrategias emplean para lograr el mximo nivel de efectividad?

1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General Evaluar el desempeo del personal administrativo que labora en el C.B.T.a N 94. 1.3.2 Objetivos Especficos Realizar un anlisis a la evaluacin de desempeo que se aplica al personal administrativo que labora en el C. B. T. a N 94 . Analizar las estrategias, que se han implementado en respuesta a los resultados de las evaluaciones.
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Realizar una evaluacin de desempeo al personal administrativo, por el mtodo de 360.

1.4 Justificacin del Tema


Con este trabajo de investigacin se busca analizar la efectividad laboral y obtener el mximo resultado de las posibles faltas y proponer estrategias que permitan la obtencin de una mejor eficiencia, es decir establecer como filosofa que al estar mejor preparados, realizarn su actividad con menos rechazo, y mayor inters.

Tambin permitir conocer ms a fondo sobre la evaluacin del desempeo que se realiza a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo. El C. B. T. a N 94 es una institucin educativa la cual tiene la funcin de formar a jvenes emprendedores, el cual hasta la fecha es una de las escuelas con ms alumnado en el Municipio de Jalpa de Mndez. Lo que se pretende lograr en esta investigacin es dar a conocer el significado de la evaluacin del desempeo, su importancia, las ventajas, y los beneficios que esta puede aportar.

1.5 Tipo y Diseo de la Investigacin


Es un estudio no experimental transversal, de tipo descriptivo, con un enfoque cuantitativo, el mtodo empleado fue el estudio de caso con investigacin de campo y la tcnica empleada fue el cuestionario.

1.6 Instrumentos
Para lograr recabar la informacin que se requiri se aplic un cuestionario de evaluacin de desempeo, para los jefes y sus subordinados de cada

departamento con el fin de obtener informacin que permita saber acerca de su nivel de estudio, el tiempo que lleva desempeando el cargo, de qu manera se
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desenvuelven en su ambiente laboral, entre otras cosas. Se realiz un censo ya que se encuest a toda la poblacin.

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CAPTULO II GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN.

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CAPITULO 2

2. Generalidades de la administracin.
2.1 Qu es la administracin?
Es un acto de coordinacin humano (individual y grupal) para alcanzar objetivos. Es la disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de general la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para obtener los mejores beneficios en relacin con los recursos disponibles (Sergio, 2006).

2.2 Las cuatro funciones de la administracin.


Para lograr sus metas el administrador desempea cuatro funciones

administrativas, a saber; planeacin, organizacin e integracin del personal, liderazgo y control (DuBrin, 2000).
2.2.1 Planeacin

La planeacin supone fijar metas y encontrar formas de para alcanzarlas. Es la funcin central de la administracin y que influye en todos los actos del administrador.
2.2.2 Organizacin e integracin del personal.

Organizar es el proceso de asegurar a disponibilidad de los recursos humanos y financieros necesarios para llevar a cabo un plan y alcanzar las metas de la organizacin. Tambin involucra asignar funciones, dividir el trabajo en tareas y labores especificas, y definir quin tiene autoridad para desempear determinada tarea. Otro aspecto importante de la funcin de organizar consiste en agrupar las actividades en departamentos o alguna otra subdivisin lgica.

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2.2.3 Liderazgo.

El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems con el propsito de alcanzar las metas de la organizacin. Por lo tanto, consiste en inyectar energa, dirigir, activar y persuadir a terceros. El liderazgo involucra decenas de procesos interpersonales: motivar, comunicar, entrenar y mostrar a los miembros de un grupo la forma en que pueden alcanzar sus metas.
2.2.4 Control.

El control es asegurarse de que el desempeo se ajusta a los planes. Se trata de comparar el desempeo real con un parmetro predeterminad. Si existe una diferencia significativa entre el desempeo real y el deseado, el administrador debe de tomar medidas correctivas.

2.3 Funcin de recursos humanos.


La administracin de recursos humanos es una funcin operacional relativamente reciente. En Mxico, el profesional de recursos humanos es un administrador localizado en grandes, medianas y, excepcionalmente, pequeas organizaciones; sin embargo, la administracin de personal es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organismo social (Rodrguez, 2002). La administracin de personal se refiere a la dotacin de recursos humanos, a la administracin de sueldos, a la capacitacin y desarrollo, a la negociacin del contrato colectivo, etc., por tanto, toda persona de cualquier nivel en cualquier tipo y tamao de organizacin, interviene en la administracin de personal cuando se planea el uso de recursos humanos, se organiza el trabajo, se dirige o se controla sta.

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2.4 Propsito de la Administracin de los Recursos Humanos.

El propsito de la administracin de los recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social (Werther & Davis, 2000).

2.5 Marco Conceptual de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos dbiles y fuertes del personal (ejecutivo, superior, empleado), ser difcil que los esfuerzos se encaminasen en la direccin correcta (Rodrguez, 2002). Entre las necesidades ms apremiantes de la evaluacin, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de seleccin, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definicin de funciones y el establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeo. Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, deben incluirse en el sistema de recompensa, puesto que el pronto estimulo por el logro demostrado, es la fuerza motivadora ms poderosa que se conoce.

Los jefes, constantemente, observan la manera en que los subordinados llevan a cabo sus actividades y as se forman una opinin, sobre la vala de los empleados en su rea. El xito o el fracaso de la evaluacin del desempeo en una organizacin dependen de la filosofa utilizada para establecer las actitudes del personal a nivel de supervisin y a nivel gerencial, hacia el programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes.

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2.6 Evaluacin del Desempeo


La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. (Werther & Davis, 2000)

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin respecto a la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen su cargo la direccin de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor debe emprender una accin correctiva; de manera similar, el desempeo satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse. El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin de desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo (Herra; Rodrguez, 1999). La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin de desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o persona (Herra; Rodrguez, 1999). La evaluacin del desempeo de las personas constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, entre otros (Parra, 2002).

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Como aportacin definimos la evaluacin de desempeo como una herramienta que nos sirve para saber cmo se desempea el trabajador en su ambiente de trabajo, tambin nos permite conocer si el empleado esta en el puesto que le corresponde de acuerdo a sus actitudes y aptitudes. La evaluacin de 360 permite saber a tiempo sobre los posibles problemas que existan y de tomar medidas que permitan la pronta solucin.

2.7 Objetivos Especficos de la Evaluacin del Desempeo


La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, si no una tcnica de direccin, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizacin. La evaluacin del desempeo trata de lograr diversos objetivos intermedios, los cuales son: (Rodrguez, 2002)

Mejoramiento del desempeo: La retroalimentacin del desempeo permite a la persona, gerentes de rea y especialistas de personal, intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeo.

Ajustes de compensaciones: Las evaluaciones ayudan a los responsables de rea, a determinar quines deben de recibir incrementos de sueldos.

Decisiones de colocacin: Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se deben de basar en el desempeo del pasado y el esperado.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: Un mal desempeo puede indicar una necesidad de capacitacin y un buen desempeo puede indicar potencial desaprovechado, que debera desarrollarse.

Planeacin y desarrollo de carreras: La retroalimentacin sobre el desempeo, Gua las decisiones de carrera para las trayectorias especficas que deben investigarse.
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Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos: Un buen o mal desempeo, implica puntos fuertes o dbiles para los procesos de cobertura de vacantes del departamento de personal.

Inexactitudes de la informacin: Un mal desempeo puede indicar deficiencias en la informacin de anlisis de puestos, los planes de personal y otras reas para el sistema de informacin de administracin de personal.

Errores de diseo de puestos: un mal desempeo puede ser sntoma de diseos de puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen para diagnosticar esos errores.

Igualdad de oportunidad de empleo: Las evaluaciones precisas que miden el desempeo relacionado con los puestos, para asegurar que las decisiones internas son adecuadas.

Desafos externos: A veces el desempeo es afectado por influencias externas, hay que descubrir stas para que el departamento de personal proporcione ayuda.

2.8 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo


Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Los principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad (Chiavenato, 2000). Beneficios para el Jefe:

Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

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Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como sta desarrollndose su desempeo.

Beneficio para el subordinado:

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que, ms valora la empresa en sus empleados. Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo (programa de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

Beneficio para la organizacin:

Puede

evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir la

contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

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Pueden dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, si no de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

2.9 Elementos Comunes de Evaluacin del Desempeo.


Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las

responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,

simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
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cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de halo o aureola: Ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.

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Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o

sistemticamente estrictas.

2.10 Razones por las que a veces fracasan los programas de evaluacin del desempeo.
En la prctica y por diversas razones, los programas formales de evaluacin del desempeo en ocasiones dan resultados decepcionantes. Las principales razones de fracaso incluyen la falta de informacin y apoyo de la alta direccin, normas de desempeo poco claras, sesgos de los evaluadores, formularios excesivos y el uso de programa para generar conflictos (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001). Diez razones principales por las que pueden fallar las evaluaciones de desempeo. El gerente carece de informacin respecto al desempeo real de un empleado. Normas por las que la evaluacin de desempeo de un empleado no es clara. El gerente no toma en serio la evaluacin. El gerente no est preparado para la revisin de la evaluacin con el empleado. El gerente no es honesto o sincero durante la evaluacin. El gerente carece de habilidades para evaluar. El empleado no recibe retroalimentacin continua sobre su desempeo. Los recursos para recompensar el desempeo son insuficientes. Existe un anlisis ineficaz del desarrollo del empleado. El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de la evaluacin.
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Sin el apoyo de la alta direccin el programa de evaluacin del desempeo no tendr xito. Ni siquiera el programa mejor concebido funciona en un entorno en que los superiores no animan a los evaluadores a tomar el programa en serio. Para subrayar la importancia de esta responsabilidad, la alta direccin deber anunciar que la eficacia en la evaluacin de los subordinados es una norma con que se evaluara a los propios evaluadores.

2.11 Mtodos de Evaluacin del Desempeo.


Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son (Herra, y Rodrguez, 1999): Escalas de puntuacin El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La

retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

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Lista de verificacin Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Mtodo de seleccin forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeo y relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y adems pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Dentro de sus ventajas est que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fcil aplicacin, adaptable a diversos puestos y de fcil estandarizacin. Sin embargo, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el cargo, lo que puede
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limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo, y estos pueden percibirlo como injusto. Mtodo de registro de acontecimientos crticos Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, y consigne las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control slo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es til para proporcionar retroalimentacin al trabajador y reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. Escalas de calificacin conductual Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayora de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque.

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Mtodo de verificacin de campo Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Mtodos de evaluacin en grupos Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

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2.12 Qu es una evaluacin de 360?

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. (Alles, 2010)

2.13 Qu es una evaluacin de desempeo de 360?

Es un sistema de evaluacin de desempeo sofisticado utilizado en general por grandes organizaciones. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y colaborados. El camino que debe seguirse en un proceso de evaluacin de 360nes el siguiente: Definicin de las competencias tanto cardinales como especficos de la organizacin y /o del puesto segn corresponda. Si una empresa tiene implementado un sistema de evaluacin de desempeo, las competencias o factores deben ser los mismos. Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario de evaluacin de 360. Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores: colaboradores, clientes internos de otras reas. Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y los evaluadores. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos deben de realizar un consultor externo. Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin de 360 Informes solo al evaluado. La organizacin recibe solamente un informe consolidado sobe el grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
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Posibles evaluadores. Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluacin. Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su imparcialidad. Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento. Supervisores: el proceso amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales. Managers: les permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. El papel de la empresa: las empresas se tornan ms crebles al implementar estos procesos, la informacin marca fortalezas y debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar

necesidades de entrenamiento.

2.14 Evaluacin en 360 La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Ziga, 2006).

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Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin (Herra; Rodrguez, 1999).

El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80 usndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensacin dinmica.

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, 2002).

El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa (Ziga, 2006).

La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo.
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En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor an, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeo (Herra, & Rodrguez, 1999). La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo (Herra, & Rodrguez,1999).

En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no les gusta? y qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo (Ziga, 2006).Este sistema se presenta como un objetivo especfico de logro integral y evolucin corporativa.

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La evaluacin de desempeo posibilita tericamente (Mirian, 2004): La deteccin de necesidades de capacitacin. El descubrimiento de personas clave. El descubrimiento de competencias del evaluado. La ubicacin de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma. La retroalimentacin para una autoevaluacin de rendimiento. La toma de decisiones sobre salarios.

2.15 Propsito

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error (Herra, y Rodrguez, 1999).

2.16 A quin evaluar? Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es: "el desempeo de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es s, de inmediato hay que utilizar esta metodologa (Ziga, 2006).

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La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias (Ziga, 2006).

Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta

retroalimentacin. Los participantes adems deben autoevaluarse, y el jefe directo o lder del equipo estar incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que est llevando adelante el estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de las personas (Ziga, 2006).

La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern circular copias de la informacin de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, as como las fortalezas y necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms detalle (Ziga, 2006).

En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar.
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2.17 Ventajas (Parra, 2002; Ziga, 2006). El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas aristas. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes internos, externos y equipos. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de una sola. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

2.18 Desventajas (Parra, 2002; Ziga, 2006). El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

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CAPITULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

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CAPITULO 3
3.1 Diseo de la investigacin

Es un estudio de tipo descriptivo que midi y analizo los resultados de la evaluacin que la institucin realiza a sus empleados administrativos, al igual que los resultados de la evaluacin propuesta. Las dos evaluaciones se compararon con el nico fin de comprobar cul de ellas est ms completa y puede ayudar a proporcionar una informacin necesaria y de fcil comprensin para los altos mandos de la direccin.

La investigacin tiene un enfoque cuantitativo con algunas tcnicas cualitativas de anlisis en virtud de que el formato de evaluacin cuenta con preguntas abiertas.

El diseo de la investigacin fue de tipo no experimental ya que ninguna de las evaluaciones no ser sujeta a ninguna modificacin, tiene un tiempo de tipo transeccional (transversal) por que la evaluacin ser en una fecha establecida es decir, en un momento nico.

3.2 Poblacin Antecedentes de la Institucin La oferta educativa de la Direccin General de Educacin Tecnolgica

Agropecuaria (DGETA) llega al estado de Tabasco en el ao de 1975, constituyendo el 4 de noviembre de 1976 en el municipio de Jalpa de Mndez, Tabasco, la creacin del Centro de Estudios Tecnolgico Agropecuario (CETA 94), proyecto educativo tecnolgico ms importante para la regin de la Chontalpa chica (Nacajuca, Jalpa y Cunduacn) el cual ofreca sus servicios a los jvenes de la regin, egresados de secundaria a continuar con una formacin de Tcnico Profesional Terminal.
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Sin embargo, aunque el proyecto resultara excelente, en la realidad el CETA 94 solo lo constitua un oficio de autorizacin para iniciar labores en el ciclo escolar Agosto de 1976 a Julio de 1977 por lo que la gran tarea del entonces director del plantel era:

Integrar una plantilla de trabajadores docentes, administrativos y de apoyo a la educacin. Acondicionar instalaciones Inscribir a los primeros alumnos (la primera generacin).

La plantilla de trabajadores fue formada tanto por personas de la comunidad como por profesionales de otros lugares, como era costumbre la contratacin de los recursos humanos fue realizada por la Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria (DGETA). Las instalaciones donde se iniciaron las actividades correspondan a la Escuela Secundaria Estatal Dr. Joaqun Ferrer funcionando como CETA en el turno matutino y como Secundaria en el Turno Vespertino. En cuanto a la inscripcin de los alumnos se dio el caso de que estos fueron convencidos en sus propios domicilios para continuar estudiando puesto que el periodo para las inscripciones en los distintos niveles educativos ya haba concluido, y en todas las escuelas el ciclo escolar ya haba iniciado.

Esa primera generacin de alumnos del CETA 94 en su mayora eran casados y hasta con hijos, por lo general, mayores de edad rebasando en aos a los maestros y maestras que iniciaron labores docentes, lo que represent para ellos la tarea de proponer su autoridad moral e intelectual para convencerlos de las bondades a futuro de su preparacin. A pesar de las adversidades, el CETA 94 rinde sus primeros frutos con la primera generacin de Tcnicos Agrcolas y Tcnicos Pecuarios.

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Con la fundacin del CETA 94 se integr el Comit Pre construccin, que junto con maestros y alumnos se dio a la tarea de reunir fondos para la adquisicin de los terrenos para la escuela. El carcter minifundista de la regin constituy un problema, puesto que la DGETA requera de 100 hectreas para la continuacin del proyecto y en el municipio era difcil encontrar una superficie de tales dimensiones, esta situacin provoc que el CETA 94 estuviera a punto de radicarlo en otro municipio, puesto que Paraso y Comalcalco ofrecan la cantidad de terreno solicitado (y hasta ms si fuera necesario).

La

buena

disposicin

de

las

autoridades municipales,

estatales

y las

correspondientes a la institucin educativa propici que la DGETA autorizara el avance del proyecto con 25 has. Por lo que se procedi a la compra de estos terrenos en donde las instalaciones del ahora CENTRO DE BACHILLERATO TECNOLOGICO AGROPECUARIO de Jalpa de Mndez es una gran realidad; el cambio de dominacin de CETA a CBTA se da como resultado del cambio de modelo curricular a partir de 1982. Esta noble institucin educativa ha transitado por diversos estadios, pues ha llegado a ser Escuela Modelo de la DGETA a nivel Nacional, destacando tambin en competencias deportivas, culturales y del conocimiento, donde muchos de sus alumnos han sentido la gloria de los primeros lugares representando orgullosamente a su institucin educativa. 3.1.1 Valores tica, Honestidad, Lealtad, Responsabilidad, Equidad, Justicia. 3.1.2 Misin Formar tcnicos profesionales, social, humanista y tecnolgica, centrada, en las personas, que consolide el conocimiento tecnolgico hacia el sector rural, fortalezca y fomente la mentalidad emprendedora y liderazgo. 3.1.3 Visin
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Ofrece a la poblacin rural una educacin incluyente e integral y formativa, como eje fundamental del desarrollo del campo. Educacin efectiva, innovadora y de calidad.

Las carreras que ofrece actualmente son: Tcnico Agropecuario Tcnico en Informtica Tcnico en Administracin

El C. B. T. a N 94 cuenta con una Direccin y 3 subdirecciones que son el de Planeacin y Desarrollo, el Acadmico y el Administrativo La institucin cuenta actualmente con 18 empleados en el rea administrativa los cuales fueron sujetos a evaluacin.

3.3 Metodologa del instrumento de evaluacin de 360 Esta evaluacin busc medir de manera completa lo que es el rendimiento del personal, ya que ese es el objetivo de la evaluacin del desempeo de 360 (Annimo, S.F). La evaluacin ofrece a la persona evaluada informacin acerca de su desempeo y de su compaerismo dentro de la organizacin, al mismo tiempo tambin

conocer las fortalezas y debilidades para as poder identificar las necesidades de capacitacin. Esta propuesta est integrada por indicadores que definen las funciones de manera generalizada de cada colaborador. Esta evaluacin cuenta con los datos personales de cada evaluado como su Nombre, Cargo , Oficina, Escolaridad, Edad, Estado Civil, Antigedad ; esto datos se recolectan con la finalidad de conocer ms a fondo a la persona que va a ser

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evaluada puesto que a veces estos factores influyen en su desempeo laboral ( Edad, Escolaridad y en algunas ocasiones el Estado Civil). Tambin se incluye los datos del evaluador como es su nombre y su relacin que existe con el evaluado. Posteriormente la evaluacin se encuentra compuesta por diferentes indicadores como (Calidad Administrativa, Trabajo en Equipo, Trabajo con otras

Organizaciones, Control Interno, sentido Costo /Beneficio, Toma de decisiones y solucin de Problemas, Compromiso de servicio y Enfoque Programtico. Un indicador cuantitativo es algo que puede ser medible y el cualitativo es aquel que nos hace saber sobre gustos y opiniones acerca de algn tema en especfico. En esta evaluacin utilizamos los dos tipos de mtodos, en el mtodo cuantitativo se tomo como base un parmetro sobre el valor de cada indicador, y el mtodo cualitativo permito observar las fortalezas y debilidades que opinaron el personal que labora en la institucin. Esta evaluacin cuenta principalmente con indicadores de gestin, que son indicios expresados numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un rea. Calidad Administrativa Programtica: Se refiere a los conocimientos y destrezas que posee el individuo y que le permite ejercer efectivamente su puesto. En el anlisis de los resultados obtenidos en la evaluacin aplicada en la institucin educativa se observa que de un rango de 5 el promedio mayor lo obtuvo la Subdireccin Administrativa, siendo en 2do lugar la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo y en ltimo lugar la Subdireccin Acadmica. Trabajo en Equipo: Aqu el empleado solicita la participacin de todas las reas para tener un mejor desarrollo de las acciones de la organizacin y as poder escuchar opiniones para una mejor toma de decisin sobre qu
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estrategia emplear. Respecto a la investigacin realizada se pudo observar que este indicador obtuvo promedio bajos en todas las reas. Trabajo con otras Organizaciones: En este punto se refiere a la colaboracin de los trabajadores, ya que comparten planes, descubren y promueven las oportunidades de colaboracin, y manejan un ambiente de trabajo de cooperacin. Este indicador permiti conocer que la

Subdireccin de Planeacin y Desarrollo es la que mejor se destaca al momento de trabajar con otras organizaciones. Control Interno: Busca siempre mantener en forma organizada, cuidadosa y controlada la informacin que maneja, buscando siempre la excelencia y de tener la informacin en tiempo y forma. El rea que sali de manera

positiva logrando este indicador importante es el rea de Planeacin y Desarrollo con un promedio de 4.2, quedando como 2do lugar el rea Administrativa con un promedio de 4. Sentido costo/ Beneficio: Es el uso efectivo y proteccin de los recursos de la institucin. En los resultados analizados se observa que la Subdireccin Acadmica es la ms baja con respecto a este indicador con un promedio de 3.7 Toma de decisiones y solucin de Problemas: La persona debe de saber identificar los problemas y las causas que lo originan y al mismo tiempo establecer soluciones; Debe poseer la habilidad para tomar decisiones difciles e implementarlas en un tiempo apropiado. Este indicador es

importante y es utilizado de manera ms apropiada por la Subdireccin de Desarrollo basado en los resultados en la evaluacin. Compromiso de servicio: Debe poseer responsabilidad al igual que

manejar calidad en su servicio, cumplirlos en los plazos previstos y Promover el buen servicio en todo nivel. Este indicador es uno de los ms

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bajos reflejados en esta evaluacin ya que las 3 reas salieron deficientes con un promedio que va desde el 3. 5 al 3.9. Enfoque Programtico: Es la forma de gestionar y manejar los recursos y programas que la institucin este operando al igual de cerciorarse de que este llegue a todos las reas de la institucin. Como resultado de esta evaluacin los promedios no son alentadores ya que las 3 reas tuvieron resultados poco satisfactorios, por ejemplo la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo tiene un promedio de 3.8, la Subdireccin Administrativa su resultado es de 3.4 y la Subdireccin acadmica tiene es de 3. 9, como conclusin podemos decir que la subdireccin ms deficiente es la Acadmica. Estos indicadores reflejan el desenvolvimiento de los empleados dentro de una organizacin as como tambin ayudaran a motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, a estimular el trabajo en equipo, e identificar oportunidades de mejoramiento. Otro punto importante que integra el cuestionario de evaluacin son las destrezas y habilidades como son (Iniciativa y la Excelencia, Integridad, Comunicacin en todo nivel, Supervisin/Acompaamiento y apertura en el cambio), que tiene el

trabajador en cuanto al desenvolvimiento de su trabajo dentro de la organizacin. En este punto se analiza: La iniciativa y la Excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y extender sus horizontes. Se reta para alcanzar niveles

ptimos de desempeo y promueve la innovacin. Permiti analizar que la Subdireccin Administrativa obtuvo un promedio de 4, la Subdireccin Acadmica tiene un puntaje promedio de 4. 1 y la subdireccin de Planeacin y Desarrollo que fue la ms alta es de 4.5.

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Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad de las acciones colectivas e individuales, Asegura la transferencia en la

administracin de los recursos. En cuanto a este indicador la Subdireccin ms alta fue Planeacin y Desarrollo logrando un promedio de 4.6 y la ms baja fue la Subdireccin Acadmica con 3.9. Comunicacin en todo nivel: Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentacin. Este indicador importante refleja a la Subdireccin Administrativa como la ms baja por que tiene un resultado

de 3.8, quedando como la ms eficiente la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo que su promedio es 4.3. Supervisin/ Acompaamiento: Compromete al personal a desempear el mximo de sus habilidades. Provee clara direccin e informacin y da soportes al personal y colega. Permiti analizar que la Subdireccin Administrativa tiene un promedio bajo de 3.7, despus de ella la

Subdireccin Acadmica y en un promedio ms alto de eficiencia la subdireccin de Planeacin y Desarrollo con un resultado de 4.1. Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la retroalimentacin recibida de los compaeros; aun cuando son opuestos a sus intereses. Aqu volvemos mencionar que la Subdireccin Administrativa tiene promedio de 3.4 realmente bajo a comparacin que la dems

Subdirecciones, superando ese porcentaje la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo. Tambin se realizaron 2 preguntas abiertas en las cuales el evaluador dar su punto de vista, a continuacin se muestra las preguntas establecidas en el cuestionario:

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1.- Srvase a indicar algunas fortalezas y debilidades particulares sobre la persona evaluada. Sirve para detectar y tener una idea ms a fondo de las deficiencias que tiene el empleado con respecto a su trabajo y que es lo que opinan sus compaeros de su desenvolvimiento de sus funciones, de esta manera poder describir que es lo que le hace falta mejorar o que le impide desempear su trabajo con eficiencia. 2.- Qu le sugieres a la persona en referencia para mejorar su desempeo laboral? Es importante esta pregunta para tomar ideas de mejora para la persona evaluada, dado que como compaeros de trabajo se conocen un poco ms, y puede dar una sugerencia ms acertada de cmo debe de ser su comportamiento dentro de la institucin. Esto nos indica un panorama de cmo se ha desempeado el empleado, como ha sido su comportamiento y que es lo que le hace falta para lograr efectividad en su trabajo. La manera en que le dimos valor a estos puntos que se manejaron en la evaluacin de 360 fueron del 1 al 5 considerndolos en escala de: 1: Excelente 2: Muy Buena 3: Bueno 4: Regular 5: Deficiente El mtodo de evaluacin de 360 es una herramienta que permite conocer el desenvolvimiento laboral de los empleados, as mismo, nos proporciona una

informacin sobre aquellas habilidades que posee cada individuo al momento de ejecutar el trabajo dentro de la organizacin. En otras palabras nos da una visin general de cmo se encuentra cada rea, es decir, la que este ms deficiente.
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Hoy en da muchas empresas hacen el uso de esta herramienta porque es la ms completa, ya que su implementacin involucra informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar. La importancia de esta visin es que el modelo de evaluacin dirige su inters al hecho de que el empleado visualice de manera ms generalizada el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De modo annimo tanto los compaeros como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo, un rea en particular. Lo destacado aqu es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando autnticamente la retroalimentacin sobre la o las partes que no se percibe por una visin centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El mtodo de Evaluacin de 360 nos permite establecer polticas ms claras de Reclutamiento interno, los cuales se obtiene de los resultados de la evaluacin, lo que permite elegir a un candidato con los conocimientos requeridos para el puesto. Otra ventaja de realizar la Evaluacin es que nos ayuda a definir de manera precisa si el personal requiere capacitacin individual o de manera grupal que le ayuden a desempear el trabajo de manera ms eficiente. Permite una evaluacin constante del desempeo, la cual ayuda a mantener un mejor control sobre los avances que se tengan a largo o corto plazo. Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del desempeo como lo son: Trabajo en Equipo, Solucin de Problemas, Habilidad para Desarrollar y manejar programas dentro de la organizacin.

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Provee de informacin para determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del personal. Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto.

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CAPITULO IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS

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CAPITULO IV 4.1 Anlisis de la informacin. El C. B. T. a N 94 est integrado por tres subdirecciones, en esta institucin se aplico una evaluacin de 360 de manera particular al rea administrativa,

asimismo se pidi el apoyo al rea docente para que evaluaran a las diferentes subdirecciones ya que ellos son clientes internos de dichas subdirecciones. Por lo que pudo constatar son reas muy completas las cuales se analizaron de manera minuciosa.

La subdireccin de Planeacin Y Desarrollo, Subdireccin Administrativa y Subdireccin Acadmica, componen a la Direccin.

Los tres departamentos manejan informacin diferente que son para un mismo fin, dichas funciones estn plasmadas en un manual que proporciona la

institucin. Las evaluaciones se aplicaron al director de cada departamento y a sus subordinados teniendo resultados favorables al momento de aplicar las evaluaciones. Posteriormente se procedi a la tabulacin de datos de la informacin obtenida al igual que sacar porcentajes y graficas, este procedimiento se aplico de manera personal a los integrantes de las subdirecciones para luego hacer un anlisis general por cada departamento.

De acuerdo a la investigacin realizada se puedo analizar que el personal administrativo se coloco en un nivel de MUY BUENO y BUENO destacando el rea de Planeacin y Desarrollo que obtuvo un porcentaje mayor en comparacin con las otras subdirecciones

Se observo de igual forma que el factor de menor puntaje obtenido por el personal fue el enfoque programtico, este punto se refiere a las gestiones ya sean de
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programas o de servicios y del involucramiento en el trabajo de campo. Otro factor fue el de trabajo en equipo obteniendo el segundo lugar en menor puntaje, al hablar de trabajo en equipo se refiere a la participacin de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la institucin y al desarrollo de estrategias en relacin con sus colegas y supervisores.

De igual forma se tuvo acceso a las caractersticas demogrficas del personal observando en ellas que solo el 27% del total de personas evaluadas son menores de 30 aos y por entendimiento forman parte de los de menor experiencia. Un punto importante que llama la atencin es que en el rea de planeacin y desarrollo la cual fue la de mayor puntaje esta integrada con el 50% de personas entre los 40 y lo 60 aos y el otro 50% en personas entre los 26 y 28 aos mezclando a si la juventud con la experiencia otra observacin en esta rea es que cuentan con un nivel de estudio que varia entre la Ingenierita y la Licenciatura siendo un 50% para cada nivel. Caso contario con las otras subdirecciones en las que la mayora de sus colaboradores constan entre los 30 y 55 aos.

Cabe mencionar que la mayora del personal administrativo de esta institucin es de estado civil casado con niveles de estudios Medio Superior, Tcnico, Ingeniero y Licenciatura destacando el nivel de Licenciatura.

Con respect al punto de antigedad el 50% del total del personal administrativo se encuentra entre los 15 y los 31 aos de antigedad y el otro 50% varia en el rango de 1 a 5 aos de antigedad.

A continuacin se muestra la informacin obtenida en cuadros y sus respectivas grficas y de manera generalizada algunas fortalezas, debilidades y sugerencias del personal administrativo.

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Cuadro 1 Anlisis de fortalezas y debilidades detectadas en el C.B.T. a N 94 elaborado en base a los resultados obtenidos en las encuestas.

FORTALEZAS Habilidad para resolver problemas Dinamismo Compromiso Trabajo bien remunerado Buena estructura laboral Responsables de rea poseen un nivel de estudio de Licenciatura. Experiencia Laboral en la mayora del personal

DEBILIDADES Desorganizacin Falta de perfil Falta de atencin ms personalizada a los usuarios Impuntualidad No recibe un curso de actualizacin Falta de trabajo en equipo Falta de inters en el trabajo por personas que van de los 45 aos en adelante. Diferencias entre jefes y subordinados

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DIRECCIN Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartirlo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 2 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de la direccin aplicada en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Director Director del C.B.T.a N 94 Cargo Ubicacin PUNTAJE PROMEDIO (%) 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4.75 4.50 4.50 4.50 4.50 5 5 4.50

Cuadro 3 Resumen de la evaluacin 360correspondiente a las destrezas y habilidades de la direccin aplicada en el C.B.T.a N 94
Puntaje promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4.5 4.5 5 4.25 4.5

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Grafica 1Indicadores de Gestin (Direccin)


100% 100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 100%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

95%

TRABAJO EN EQUIPO

90%

90%

90%

90%

90%

TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 2 Destrezas/Habilidades (Direccin)

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

90% 85%

90% 90%

3.2 INTEGRIDAD

100%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL

3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO

3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

52

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 4 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del encargado del departamento de planeacin y desarrollo aplicada en el C. B. T. a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe dpto.de Planeacin y desarrollo Cargo Ubicacin Puntaje Promedio 3.9 3.9 3.8 3.9 3.8 4 4 3.7

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro 5 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del encargado del departamento de Planeacin y Desarrollo
Puntaje promedio 3.8 3.7 3.7 3.6 3.3

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

53

Grafica 3 Indicadores de Gestin (Encargado de dpto. de Planeacin y Desarrollo)

80% 80%
80% 75% 70%

78% 78% 76%

78% 76% 74%

CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 4 Destreza/ Habilidades (Encargado de dpto. de Planeacin y Desarrollo)

18% 20% 20%

21%
3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

21%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

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SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 6 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del Jefe del departamento de programacin y evaluacin en el C. B. T. a N 94
Nombre Oficina/ Gerencia Jefe dpto. de programacin y evaluacin Programacin y evaluacin Cargo Ubicacin puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4 3.5 3.5 4 3.5 3.5 3 3

Cuadro 7 Resumen de la evaluacin 360correspondiente a las destreza/habilidades del encargado del departamento de programacin y evaluacin.
Puntaje Promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4.5 5 4.5 3.5 4.5

55

Grafica 5 Indicadores de Gestin (Jefe dpto. de Programacin y Evaluacin)

80%

80% 70% 70% 70% 70% 60% 60%


TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Grafica 6 Destrezas /Habilidades (Jefe dpto. de Programacin y Evaluacin)

90%

90% 3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

70% 100% 90%

3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

56

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 8 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de departamento de produccin aplicado al C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe de departamento de produccin Produccin cargo ubicacin puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 3.3 3.3 4 4.6 4.6 4 4 3.3

Cuadro

Resumen

de

la

evaluacin

360correspomndiente

las

destreza/habilidades del encargado del departamento de produccin

Puntaje promedio
3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4.3 4.6 4 4.3 4

57

Grafica 7 Indicadores de Gestin (Encargado de Produccin)


92% 66% 66% 80% 92%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

80%

80% 66%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 8 Destrezas/ Habilidad (Encargado del Jefe de Produccin)

80% 86% 80%

86% 92%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

58

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 10 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente al responsable del sector agrcola aplicada en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Resp del sect. agrcola Sector agrcola Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 5 4.5 5 4.5 5 4.5 2.5 4.5

Cuadro

11

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondientes

las

destreza/habilidades del responsable del sector agrcola.

Puntaje promedio
3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4.5 5 4.5 4.5 4.5

59

Grafica 9 Indicadores de Gestin (Responsable del Sector Agrcola)


100% 100% 90% 90% 100% 90% 90%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

100% 80% 60% 40%

TRABAJO EN EQUIPO

50%

TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES

CONTROL INTERNO

20%

0%

SENTIDO COSTO BENEFICIO

TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA

COMPROMISO DE SERVICIO

ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 10 Destreza/Habilidades (Responsable del Sector Agrcola)

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

90% 90% 90%

90%
3.2 INTEGRIDAD

100%
3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL

3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO

3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

60

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 12 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del encargado de vinculacin con el sector productivo aplicado en el

C.B.T.a N 94
nombre oficina / gerencia Jefe Dpto. Vinculacin con el sector productivo Vinculacin con el sector productivo cargo ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 5 4.3 5 4.6 4.3 4.3 5 4.6

Cuadro

13

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondientes

las

destreza/habilidades del encargado de vinculacin con el sector productivo Puntaje promedio


3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 5 5 5 4.6 4.6

61

Grafica 11 Indicadores de gestin (Encargado de vinculacin con el Sector Productivo)


100% 100% 92% 86% 86% 86% 100% 92%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

100%

95%
90% 85% 80% 75%

Grafica 12 Destreza/Habilidades (encargado de vinculacin con el sector productivo)

92% 92% 100%

100%
3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

100%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

62

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 14 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores gestin de la secretaria de servicio social aplicada en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Secretaria de servicio social Servicio social Cargo Ubicacin Puntaje promedio 4 4 4.5 4 3.5 4 4.5 4

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro 15 Resumen de la evaluacin de 360 correspondiente a alas destrezas/habilidades de la secretaria de servicio social
Puntaje promedio 5 4.5 4.5 4.5 4

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

63

Grafica 13 Indicadores de gestin (Secretaria de Servicio Social)


90% 90%

100%

80% 80%

80%

70%

80%

80%

CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO

50%

TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO

0%
SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 14 Destrezas/Habilidades (Secretaria de Servicio Social)

80% 90% 90% 100%


3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

90%

3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

64

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 16 Resumen de la evaluacin de 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de la subdireccin administrativa aplicada en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe de la Subdireccin Administrativa Subdireccin Administrativa Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4.2 3.5 3.5 3.8 4.1 3.5 3.6 2.8

Cuadro 17 Resumen de la evaluacin de 360 correspondiente a las destrezas/habilidades del jefe de la subdireccin administrativa
puntaje promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 3.6 3.5 3.6 4 3.5

65

Grafica 15 Indicadores de Gestin (Jefe de la Subdireccin Administrativa)


84% 70% 70% 82% 70%

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

76%

72% 56%

CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO

Grafica 16 Destrezas/Habilidades (Jefe de la Subdireccin Administrativa)

70%

72%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

80% 72%

70%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

66

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 18 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de recursos humanos aplicado en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe de Recursos Humanos Recursos Humanos Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 5 3.3 3.3 4 3.6 4 3.3 4

Cuadro

19

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del jefe de recursos humanos


Puntaje promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4.3 4 3.6 4 3.6

67

Grafica 17 Indicadores de gestin (Jefe de Recursos Humanos)


100%
100% 50% 0% CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

66%

66%

80%

72%

80%

66%

80%

Grafica 18 Destreza/Habilidad (Jefe de Recursos Humanos)

72%

86%
3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

80%

3.2 INTEGRIDAD

80% 72%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

68

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 20 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del responsable de servicio al personal aplicado en el C.B.T. a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Responsable de Servicio al Personal Servicio al personal Cargo Ubicacin Puntaje promedio 4 3.5 4 4.5 4 3.5 4 4

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro

21

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del responsable de servicio al personal.


Puntaje promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4 4.5 4.5 3.5 3.5

69

Grafica 19 Indicadores de Gestin (Responsable de Servicio al Personal)


CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

100% 80% 60% 40% 20% 0%

90% 80% 70% 80% 80% 70% 80% 80%

Grafica 20 Destreza/Habilidades (Responsable de Servicio al Personal)

70% 70%

80%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

90% 90%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

70

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 22 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de recursos financieros aplicado en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe de Recursos Financieros Recursos financieros Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4 3.3 3.6 4 3.6 3.6 3.3 3

Cuadro

23

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del jefe de recursos financieros


Puntaje promedio 4.3 4.3 3.6 3.6 3.3

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

71

Grafica 21 Indicadores de gestin (Jefe de Recursos Financieros)


CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

66% 72%

80%

72% 72% 72%

60%

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 22 Destreza/Habilidades (Jefe de Recursos Financieros)

66% 72% 72% 86% 86%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

72

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 24 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del encargado de la subdireccin acadmica aplicado en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Encargado de la Subdireccin Acadmica Subdireccin Acadmica Cargo Ubicacin puntaje promedio 4.1 3.9 3.8 3.9 3.9 4 4 3.8

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro

25

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del encargado de la subdireccin acadmica

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

Puntaje promedio 4 4.2 4 3.4 3.6

73

Grafica 23 Indicadores de Gestin (encargado de la Subdireccin Acadmica) 82% 78% 76% 78% 78%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

85% 80% 75%

80% 80% 76%

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

70%

Grafica 24 Destrezas/Habilidades (encargado de la Subdireccin Acadmica)

72% 80% 68% 80% 84%

INICIATIVA Y EXCELENCIA

INTEGRIDAD

COMUNICACIN EN TODO NIVEL

SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO

APERTURA PARA EL CAMBIO

74

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 26 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de desarrollo acadmico en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe Depto.de Desarrollo Acadmico Depto.de Desarrollo Acadmico Cargo Ubicacin PUNTAJE PROMEDIO 4.25 3.5 4 4.25 4 3.75 3.5 4.25

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro

27

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del jefe de desarrollo acadmico


puntaje promedio 4 4 4.5 4 4

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

75

Grafica 25 los Indicadores de Gestin (Jefe de Desarrollo Acadmico)


CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

85% 70%

80%

85%

80%

85% 75% 70%

Grafica 26 Destrezas/Habilidades (Jefe de Desarrollo Acadmico)

80% 80% 90%

80% 80%

INICIATIVA Y EXCELENCIA

INTEGRIDAD

COMUNICACIN EN TODO NIVEL

SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO

APERTURA PARA EL CAMBIO

76

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 28 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de servicios escolares en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe de Servicios Escolares Depto. De Servicios Escolares Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4.5 4.3 4.2 4 3.2 4.2 4.2 4

Cuadro

29

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del jefe de servicios acadmicos


Puntaje promedio 4.3 4.5 4.3 4 4.2

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

77

Grafica 27 Indicadores de Gestin (Jefe de Servicios Escolares)


90% 86% 84% 80% 64%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

84% 84% 80%

CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 28 Destrezas/Habilidades del Jefe de Servicios Acadmicos

84% 80% 86%

86% 90%

INICIATIVA Y EXCELENCIA INTEGRIDAD COMUNICACIN EN TODO NIVEL SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO APERTURA PARA EL CAMBIO

78

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 30 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de asistencia educativa en el C. B. T. a N94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe de Asistencia Educativa Asistencia Educativa. Cargo Ubicacin Puntaje promedio 3.5 4 3 3.5 3.5 3.5 3.5 3

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro

31

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del jefe de asistencia educativa


puntaje promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 3.5 3 4 4 4

79

Grafica 29 Indicadores de Gestin (Jefe de Asistencia Educativa)


80% 60%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

70%

70%

70%

70%

70%

60%

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 30 Destrezas/Habilidades (Jefe de Asistencia Educativa)

80% 80% 80%

70%
INICIATIVA Y EXCELENCIA

60%

INTEGRIDAD COMUNICACIN EN TODO NIVEL SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO APERTURA PARA EL CAMBIO

80

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 32 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del responsable de actividades deportivas en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Responsable de Actividades Deportivas. Deportivas, Cultural y Sociales Cargo Ubicacin puntaje promedio 3.5 3 3.5 3.5 4.5 3.5 3.5 4

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro

33

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del responsable de actividades deportivas

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

puntaje promedio 4 3.5 3 4 3

81

Grafica 31 Indicadores de Gestin (Responsable de Actividades Deportivas)


90%
1.1 CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA 1.2 TRABAJO EN EQUIPO 1.3 TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES 1.4 CONTROL INTERNO 1.5 SENTIDO COSTO BENEFICIO 1.6 TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA 1.7 COMPROMISO DE SERVICIO 1.8 ENFOQUE PROGRAMATICO

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

70%

60%

70%

70%

70%

70%

80%

Grafica 32 Destrezas/Habilidades (Responsable de Actividades Deportivas)

60% 80% 80% 60%


3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

70%

3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

82

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 34 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe de control escolar en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefa de Control Escolar Control Escolar y Titulacin Cargo Ubicacin Puntaje promedio 4 4 4 3.5 3.5 4.5 4.5 4.5

1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico

Cuadro

35

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades del jefe de control escolar.


Puntaje promedio 4.5 4 4.5 4 4

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

83

Grafica 33 Indicadores de Gestin (Jefe de Control Escolar)


80% 80% 80% 90% 70% 70% 90% 90%
1.1 CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA 1.2 TRABAJO EN EQUIPO 1.3 TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES 1.4 CONTROL INTERNO 1.5 SENTIDO COSTO BENEFICIO 1.6 TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA 1.7 COMPROMISO DE SERVICIO 1.8 ENFOQUE PROGRAMATICO

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Grafica 34 Destrezas/Habilidades (Jefe de Control Escolar)

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

80% 80% 90%

90% 80%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

84

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 36 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe del centro de informacin en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefe del centro de Informacin Centro de Informacin Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4 4 4 4.5 3.5 3.5 4 3.5

Cuadro 37 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente destrezas/habilidades del jefe del centro de informacin.

las

3.1 iniciativa y excelencia 3.2 integridad 3.3 comunicacin en todo nivel 3.4 supervision / acompaamiento 3.5 apertura para el cambio

puntaje promedio 4 4.5 3.5 3.5 3.5

85

Grafica 35 Indicadores de Gestin (Jefe del Centro de Informacin)


90%

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

80%

80%

80% 70% 70%

80% 70%

1.1 CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA 1.2 TRABAJO EN EQUIPO 1.3 TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES 1.4 CONTROL INTERNO 1.5 SENTIDO COSTO BENEFICIO 1.6 TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA 1.7 COMPROMISO DE SERVICIO 1.8 ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 36 Destrezas/Habilidades (Jefe del Centro de Informacin)

70% 70% 70%

80% 90%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

86

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 38 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin del jefe del departamento de educacin abierta en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Jefa del Departamento Departamento de Educacin Abierta Cargo Ubicacin Puntaje promedio 4 4 4 4.5 3.5 4.5 4 4

1.1 calidad administrativa/programtica 1.2 trabajo en equipo 1.3 trabajo con otras organizaciones 1.4 control interno 1.5 sentido costo beneficio 1.6 toma de decisiones y solucin de problema 1.7 compromiso de servicio 1.8 enfoque programtico

Cuadro 39 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente destrezas/habilidades del jefe del departamento de educacin abierta

las

Puntaje promedio 3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio 4.5 4 4 4.5 4.5

87

Grafica 37 Indicadores de Gestin (Jefe del Departamento de Educacin Abierta)


90% 90% 80% 70% 80%
1.1 CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA 1.2 TRABAJO EN EQUIPO 1.3 TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES 1.4 CONTROL INTERNO 1.5 SENTIDO COSTO BENEFICIO 1.6 TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA 1.7 COMPROMISO DE SERVICIO 1.8 ENFOQUE PROGRAMATICO

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

80%

80%

80%

Grafica 38 Destrezas/Habilidades (Jefe del Departamento de Educacin Abierta)

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA

90% 90%

90%
3.2 INTEGRIDAD

80%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

80%

88

SUBDIRECCION DE PLANEACION Y DESARROLLO Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 40 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de toda la subdireccin de planeacin y desarrollo en el C. B. T. a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Subdireccin de Planeacin y Desarrollo Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4.2 3.9 4.3 4.2 4.1 4.05 3.8 3.8

Cuadro

41

resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades de toda la subdireccin de planeacin y desarrollo en el C.B.T.a N 94


Puntaje promedio 4.5 4.6 4.3 4.1 4.1

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

89

Grafica 39 Indicadores de Gestin de toda la subdireccin de Planeacin y Desarrollo


CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA

88% 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70%

86% 84% 78% 76% 76% 84% 82% 81%

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

Grafica 40 Destrezas/Habilidades de toda la subdireccin de Planeacin y Desarrollo

82% 82% 86%

90%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

92%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

90

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

Cuadro 42 Resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de toda la subdireccin administrativa en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Subdireccin Administrativa Cargo Ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 4.3 3.4 3.6 4 3.8 3.6 3.5 3.4

Cuadro

43

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades de toda la subdireccin administrativa


puntaje promedio 4 4 3.8 3.7 3.4

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

91

Grafica 41 Indicadores de Gestin de toda la Subdireccin Administrativa


86% 68%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

100% 50% 0%

72%

80%

76%

72%

70%

68%

Grafica 42 Destrezas/Habilidades de toda la Subdireccin Administrativa

68% 74% 76%

80%

3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD

80%

3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

92

SUBDIRECCIN ACADMICA Resumen de la evaluacin de 360 grados

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin. Cuadro 44 resumen de la evaluacin 360 correspondiente a los indicadores de gestin de toda la subdireccin acadmica en el C.B.T.a N 94
Nombre Oficina / Gerencia Subdireccin Acadmica Cargo ubicacin Puntaje promedio 1.1 Calidad administrativa/programtica 1.2 Trabajo en equipo 1.3 Trabajo con otras organizaciones 1.4 Control interno 1.5 Sentido costo beneficio 1.6 Toma de decisiones y solucin de problema 1.7 Compromiso de servicio 1.8 Enfoque programtico 3.9 3.8 3.8 3.9 3.7 3.9 3.9 3.9

Cuadro

45

Resumen

de

la

evaluacin

360

correspondiente

las

destrezas/habilidades de toda la Subdireccin Acadmica.


Puntaje promedio 4.1 3.9 3.9 3.9 3.8

3.1 Iniciativa y excelencia 3.2 Integridad 3.3 Comunicacin en todo nivel 3.4 Supervisin / acompaamiento 3.5 Apertura para el cambio

93

Grafica 43 Indicadores de Gestin de toda la Subdireccin Acadmica en el C.B.T. a N 94


78% 78% 76% 76% 74% 78% 78% 78%
CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES CONTROL INTERNO SENTIDO COSTO BENEFICIO TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA COMPROMISO DE SERVICIO ENFOQUE PROGRAMATICO

78% 77% 76% 75% 74% 73% 72%

Grafica 44 Destrezas/Habilidades de toda la Subdireccin Acadmica

76%

82%
3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO

78% 78%

78%

3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

94

Cuadro 46 Edades del personal (Subdireccin de Planeacin y Desarrollo)

Nombre Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6

Edad 60 27 40 28 48 26

Puesto Subdireccin de Planeacin y Desarrollo Depto. De Programacin y Control Depto. De Produccin y Experimentacin Depto. De Vinculacin con el Sector Productivo Sector Productivo Oficina de servicio social

Grafica 45 Edades del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo


60 60 50 E 40 D 30 A 20 D 10 E 0

48
40 27 28 26

Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5

Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado 1 2 3 4 5 6

Empleado 6

Grafica 46 Estado Civil del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo

2 1 0

95

Grafica 47 Escolaridad del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo

10 8 6 4 2 0 Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6


Lic. e Ing.

Grafica 48 Antigedad del personal de la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo

50

A O S
0

28 1 4 2

28 1

Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6

Cuadro 47 Edades del personal de la Subdireccin Acadmica


Nombre Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6 Empleado 7 Empleado 8 Edad 40 47 45 40 30 50 26 27 subdireccin Acadmica Depto. Desarrollo Acadmico Depto. Servicios Escolares Depto. Educacin Abierta Oficina de Asistencia Educativa Oficina de Actividades Deportivas, Culturales Y Sociales Oficina de Control Escolar y Titulacin Centro de Informacin Puesto

96

Grafica 49 Edades del personal de la Subdireccin Acadmica 47

50 40 30 20 10 0

40

45

50 40 30 26 27

Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

Empleado 4
Empleado 5 Empleado 6 Empleado 7 Empleado 8

Grafica 50 Estado civil del personal de la Subdireccin Acadmica

2 1.5 1 0.5 0

Empleado 1

Empleado 2
Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6 Empleado 7

Grafica 51 Escolaridad del personal de la Subdireccin Acadmica

20 15 10 5 0

ING. Y LIC

Empleado 1 Empleado 2

TEC. Empleado 3
Empleado BACHILLER 4

97

Grafica 52 Antigedad del personal de la Subdireccin Acadmica


Empleado 1 Empleado 2 15 5 4 Empleado 3 Empleado 4 1 Empleado 5 Empleado 6 Empleado 7 Empleado 8

30 25 20 15 10 5 0

27 23 15 18

Cuadro 48 Edades del personal de la Subdireccin Administrativa

Nombre Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4

Edad 53 aos 48 aos 38 aos 55 aos

Puesto Subdireccin Administrativa Dpto. Recursos Humanos Ofna. servicios al personal Dpto. Recursos Financiero

Grafica 53 Edades del personal de la Subdireccin Administrativa

60 50 40 30 20 10 0

53

55 48 38
Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4

Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

98

Grafica 54 Estado civil del personal de la Subdireccin Administrativa

1
0.8 0.6 0.4 0.2 0 Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Series1

Grafica 55 Escolaridad del personal de la Subdireccin Administrativa

10 8 6 4 2 0 Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Series1

Grafica 56 Antigedad del personal de la Subdireccin Administrativa

40 30 20 10 0 Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

27

31
Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

3
Empleado 4

Empleado 4

99

CAPITULO V PROPUESTA.

100

CAPITULO V
5.1 Propuesta En base a los resultados que se obtuvieron en la evaluacin podemos decir que el desempeo del personal no es tan grave, sin embargo se deben de tomar medidas que permitan el mejoramiento y superacin tanto en el mbito laboral y personal. De acuerdo al anlisis obtenido de la evaluacin se sugiere que el personal Administrativo se le preste ms atencin y se les proporcione cursos (trabajo en equipo, motivacin laboral, etc.) y evaluaciones peridicas, incentivos, constancias que le permitan al empleado conocer como desempea su trabajo y la importancia que tiene su labor dentro de la institucin. El curso de Integracin de equipos de trabajo proporcionar a los participantes los conocimientos y habilidades para el desarrollo de una buena atencin que constituyan las bases que al empleado le sean tiles para desempear eficiente y eficazmente la toma de decisiones y de acciones niveles de la organizacin. La Motivacin Laboral se vincula a los factores que influyen en la conducta del individuo, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos y afirma que es un vnculo directo entre el hombre y la situacin laboral. Dentro del curso pueden implementar conceptos como: Ambiente confortable, Motivacin, Comunicacin organizacional, Incentivos, Motivacin del empleado, Motivacin en el trabajo y Responsabilidad en el trabajo entre otros puntos importantes. Ambiente confortable: Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a travs del control y/o vigilancia. La Motivacin: La motivacin es personal y los gerentes deben conocer cules son las principales motivaciones del personal. de mejora en los distintos

101

Comunicacin organizacional: Para la organizacin, lo ms importante es la comunicacin, ya que permite llevar la direccin y saber cul es el futuro. Incentivos: Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que realiza el trabajador en la empresa. Organizacin Inteligente: Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente a la actividad que desarrollan. Responsabilidad en el trabajo: Es la capacidad de realizar su trabajo en tiempo y en forma. Posteriormente se anexa una cotizacin de un curso de integracin de equipos de trabajo y temas a tratar proporcionada por la empresa ESCADH (Estrategia en Calidad y Desarrollo Humano S.C.) se sugiere este curso a consecuencia de que el indicador trabajo en equipo resulto unos de los de menor puntaje. Tabla 1 Presupuesto de curso de capacitacin Integracin de equipos de trabajo Concepto Honorarios del instructor Manuales Personalizadores Diplomas para 25 personas Coffee break (Caf, galleta, agua, bocadillos, azcar, crema, servilletas, vasos, platos y cucharas desechables.) Comida del instructor (dos das) $800.00 $1,500.00 Importe

$14, 800.00

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Integracin de Equipos de Trabajo


Objetivo general: Al finalizar el curso los participantes reconocern las ventajas de los procesos comunicativos y su incidencia en el trabajo de equipo efectivo, permitiendo el manejo ptimo de las situaciones a las que se enfrentan cotidianamente, obteniendo mejores resultados en el desempeo de sus funciones y en su vida personal Factor Humano como parte fundamental del trabajo en equipo Objetivo Particular: Los Participantes reconocern los factores que influyen en el comportamiento de las personas, identificando sus propias conductas El Equipo y el Individuo Motivacin y necesidades en el equipo La necesidad de triunfar El valor del trabajo en equipo Objetivo Particular: Analizarn la importancia del trabajo de equipo en el trabajo cotidiano que permita un adecuado manejo de conflicto y un aprendizaje Descubriendo el valor del grupo Compromiso conjunto VS. Responsabilidad personal Criterio y tcnicas para el manejo de conflictos El trabajo grupal y la solucin de problemas Comunicacin: Una Actitud ante la Vida Objetivo Particular: Identificarn los procesos de comunicacin y su incidencia en la formacin de equipos de trabajo La comunicacin en la integracin social Conflictos y barreras en la comunicacin La actitud como estilo de vida La necesidad de identidad, comunicacin y sentido de la vida

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La sinergia: Condicin de un equipo eficaz Objetivo Particular: Aplicarn tcnicas de formacin de equipos que permitan la comprensin y la identificacin de discrepancias y similitudes de los miembros de un equipo para enfrentar tareas y fines comunes Confianza mutua. Comunicacin espontnea. Apoyo mutuo. Sinergia versus individualismo. Duracin del programa: 16 horas de curso taller.

Instructor: Lic. Elosa Ocampo Gonzlez Inversin cerrada hasta 25 personas: $ 14,800.00 ms IVA Fecha: A elegir segn disponibilidad del instructor y la empresa contratante Sede: Instalaciones de la empresa contratante. Este costo incluye instructor de reconocida experiencia, manuales, Personalizadores y diploma bajo registro ante la Secretaria del Trabajo y Previsin
Tabla 2 Presupuesto de curso de capacitacin Motivacin laboral

Concepto Honorarios del instructor Manuales Personalizadores Diplomas para 25 personas Coffee break (Caf, galleta, agua, bocadillos, azcar, crema, servilletas, vasos, platos y cucharas desechables.) Comida del instructor (dos das)

Importe

$14, 800.00

$1,500.00

$800.00

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Desempeo Laboral Objetivo general: Al finalizar el curso, el participante adquirir herramientas que favorezcan el desarrollo de sus competencias profesionales, potenciando el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y actitudes, a fin de incrementar la productividad en el trabajo. La productividad a travs de la gente Objetivo particular: El participante Identificar alternativas para desarrollar el potencial productivo de las personas en el contexto laboral y para hacer de las organizaciones ambientes propicios para el desarrollo integral, individual y colectivo Factores psicosociales del comportamiento humano Comportamiento Humano en el Trabajo: Motivaciones, necesidades y expectativas Comportamiento Individual e interpersonal Clima Organizacional y Cultura Organizacional Modelos de comunicacin dentro de la organizacin Objetivo Particular: El participante identificar los elementos bsicos de los procesos comunicativos funcionales aplicando los principios de calidad, eficiencia y oportunidad, para beneficio personal y en el mbito laboral La comunicacin Efectiva Conceptos bsicos de la Comunicacin en la Organizacin La Comunicacin como un logro Grupal Las Herramientas de la comunicacin efectiva en nuestra institucin Adquisicin de habilidades para la competencia laboral Objetivo particular: Contrastar la formacin obtenida con las necesidades laborales manifiestas en el mbito de trabajo, a travs de un enfoque de competencia laboral Hacia un nuevo modelo de gestin del desempeo Sistemas de Competencia Laboral Anlisis Funcional, una experiencia prctica
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Sistema de evaluacin Administrando nuestras acciones Objetivo Particular: Identificar alternativas para desarrollar el potencial productivo de las personas en el contexto laboral y para hacer de las organizaciones ambientes propicios para el desarrollo integral, individual y colectivo. Misin, Visin y Valores Identidad organizacional compartida Condiciones requeridas para aplicar el cambio organizacional Perspectivas de aplicacin y plan de trabajo Duracin del programa: 16 horas de curso taller. Instructor: Lic. Elosa Ocampo Gonzlez

Inversin cerrado hasta 25 participantes: $ 14,800.00 ms IVA Fecha: A elegir segn disponibilidad del instructor y la empresa contratante Sede: Instalaciones de la empresa contratante. Este costo incluye instructor de reconocida experiencia, manuales, Personalizadores y diploma bajo registro ante la Secretaria del Trabajo y Previsin Social. Tabla 3 Cotizacin total de los dos cursos Concepto Honorarios del instructor Manuales Personalizadores Diplomas para 25 personas Coffee break (Caf, galleta, agua, bocadillos, azcar, crema, servilletas, vasos, platos y cucharas desechables.) Comida del instructor (dos das) Total de inversin Importe

$29,600.00

$3,000.00

$1,600.00 $34,200.00
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Conclusiones
La evaluacin de 360 es una herramienta significativa en las organizaciones ya que ayuda a medir y conocer los niveles de eficiencia, calidad y concentracin en la realizacin de las diversas actividades ejecutadas por el trabajador, a su vez proporciona una visin general del nivel de competitividad laboral. Con los resultados obtenidos los altos mandos toman decisiones que permiten una mejora continua.

Esta tcnica de evaluacin es muy completa y en la actualidad muchas empresas han optado por hacer uso de ella por su gran confiabilidad y fcil manejo de los resultados. En esta investigacin de campo realizada en el C.B.T.a No 94, los beneficios obtenidos por la institucin fueron:

Conocimiento de las deficiencias en las diferentes subdirecciones, en las cuales se encontraron actividades no realizadas y/o mal realizadas por los subordinados. Saber en que nivel de desempeo se encuentran las subdirecciones en el mbito laboral y acadmico. Tomar decisiones sobre como corregir y mejorar las deficiencias, al igual de cmo ayudar al personal en la realizacin de sus actividades como equipo.

La

investigacin

permite complementar los conocimientos tericos con la

prctica, brindando una experiencia de aprendizaje ya que aqu se implemento herramientas de investigacin como la entrevista, la observacin, el anlisis y la implementacin de una evaluacin de 360, obtenindose informacin sobre el desempeo laboral del C.B.T.a 94, tambin ayuda a entender las fases en que una organizacin o entidad sufre deficiencias y/o malos rendimientos durante su
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desarrollo laboral, al igual de la gran importancia que se debe tener del monitoreo del las diferentes actividades realizadas en todas las reas.

Todo este aprendizaje ayudara a enfrentar un ambiente laboral, competitivo y profesional.

Como egresados de esta mxima casa de estudios profesionales, hemos realizado esta investigacin con el propsito de conocer y analizar el desempeo laboral y profesional que tiene una organizacin, basndonos en herramientas adquiridas durante nuestro proceso de formacin como profesionales.

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Glosario.
Administracin: Se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. C.B.T. a N 94: Centro de Bachillerato Tecnolgico Agropecuario N 94. C.E.T.A: Centro de Estudios Tecnolgico Agropecuario. Capacitacin: Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. Deficiencia: Es un defecto, una imperfeccin o una carencia de alguna cualidad propia de algo. DGETA: Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria. Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. Eficiencia: Es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de recursos posibles viable. Equidad: Animo de Igualdad. Estndares: Constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. tica: Estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar sta posteriormente a los distintos mbitos de la vida social. Evaluacin de desempeo: Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.

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Honestidad: Es una cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad (decir la verdad), y de acuerdo con los valores de verdad y justicia Inexactitudes de la informacin: Un mal desempeo puede indicar deficiencias en la informacin de anlisis de puestos, los planes de personal y otras reas para el sistema de informacin de administracin de personal. Investigacin Descriptiva: Consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Justicia: Es el conjunto de reglas y normas que establecen un marco adecuado para las relaciones entre personas e instituciones, autorizando, prohibiendo y permitiendo acciones especficas en la interaccin de individuos e instituciones. Lealtad: Es virtud consistente en el cumplimiento de lo que exigen las normas de fidelidad, honor y gratitud. Mtodo cuantitativo: Es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables. Parmetro: Es una variable que es recibida por una funcin, procedimiento o subrutina. Proactividad: Es una actitud en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. Recursos Humanos: Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Responsabilidad: Es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
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Subordinados: Hacer que una persona o una cosa pase a depender de otra o de otras.

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Bibliografa
Bohlander, J., Snell, S., & Sherman, A. (2001). Administracin de Recursos Humanos (DECIMOSEGUNDA ed.). Mxico: THOMSON LEARNING. Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGRAW HILL. DuBrin, A. J. (2000). Fundamentos de administracin. (5TA EDICIN. ed.). Mxico: THOMSON. Herra y Rodrguez, (1999). Evaluacin de desempeo. Revista Acta Acadmica, Nmero 24, Universidad Autnoma de Centro Amrica. Mirian, C. A. (2004). Evaluacion del desempeo por competencia. Invenio , VII(13), 139-150. Parra (2002). La evaluacin del desempeo y la gestin de los RRHH. Universidad Rafael Belloso Chacn - urbe. Consultado en www.rrhhmaganize.com. Rodrguez, J. (2002). Adminidstracin moderna de personal. Fundamentos . (6ta Edicin ed.). Mxico, D. F: Thomson. Sergio, H. y. (2006). Introduccion a la administracin (Cuarta edicin ed.). Mexico: McGraw-Hill Interamericana. Werther, W. B., & Davis, K. (2000). Administracin de personal y recursos humanos. (5ta Edicin ed.). Mxico, D. F: McGRAW - HILL. Zuiga,A. (20 (Alles, 2010)06). Evaluacin integral de productividad. Consultado en www.deguate.com http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360 Alles, M. A. (2010). Desempeo por competencias: Evaluacin de 360. (Nueva Edicin Actualizada. ed.). Mxico: GRANICA . Annimo, (S. F). Poltica de Evaluacin de Desempeo de 360 Grados, Recuperado el 29 de Junio de 2010 de http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360
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ANEXOS

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Anexo 1 Macrolocalizacin

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Anexo 2 Organigrama del C.B.T.a N94

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Evaluacin de 360 Datos del Evaluado


Nombre Oficina/ rea Cargo Ubicacin. Fsica

Fecha:

II. Datos del Evaluador: (Marcar con una X)


Evaluador Jefe inmediato Supervisor

Relacin con el evaluado:

Colega

Cliente interno

III. INDICADORES DE GESTION (Marca con una X en un recuadro apropiado) (5)= Excelente, (4)= Muy buena, (3)= Bueno, (2)= Regular, (1)= Deficiente

CALIFICACIN
Calidad Administrativa/ programtica: Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto. Trabajo en Equipo: Solicita participacin de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la organizacin, y desarrolla estrategias en relacin con sus colegas y supervisados. Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte planes descubre y promueve las oportunidades de colaborar, maneja un clima amigable de cooperacin. Control Interno: Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia. Sentido Costo Beneficio: Uso efectivo y proteccin de los recursos de la Institucin. 1 2 3 4 5

COMENTARIOS

116

1 Toma de Decisiones y Solucin de Problemas: Identifica los problemas y reconoce sus sntomas, establece soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones difciles y un tiempo y manera apropiada. Compromiso de servicio: posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel. Enfoque Programtico: Su gestin Programtica y de servicio llega a todos los mbitos de servicios. Se involucra con el trabajo de campo. (*)

DESTREZAS Y HABILIDADES
CALIFICACIN Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y

COMENTARIOS

extender sus horizontes. Se reta para alcanzar niveles ptimos de desempeo y promueve la innovacin. Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad de las acciones colectivas e individuales. Asegura la transferencia en la administracin de los recursos. Comunicacin a todo nivel: Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentacin. Supervisin / Acompaamiento: Compromete al personal a desempear el mximo de su habilidad. Provee clara direccin e informacin y da soporte al 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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personal y colegas. Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos de vistas de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la retroalimentacin recibida y compaeros; aun cuando son opuestas a los suyos.

Anexo 3 Resumen de resultados de la evaluacin 360 grados aplicada el personal del C.B.T.a N 94. El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartido confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin.

1. DATOS DEL EVALUADO


NOMBRE OFICINA / GERENCIA CARGO UBICACIN

11. INDICADORES DE GESTION PUNTAJE PROMEDIO (%)


1.1 CALIDAD ADMINISTRATIVA/PROGRAMATICA 1.2 TRABAJO EN EQUIPO 1.3 TRABAJO CON OTRAS ORGANIZACIONES 1.4 CONTROL INTERNO 1.5 SENTIDO COSTO BENEFICIO 1.6 TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMA 1.7 COMPROMISO DE SERVICIO 1.8 ENFOQUE PROGRAMATICO

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III.- DESTREZA / HABILIDADES PUNTAJE PROMEDIO


3.1 INICIATIVA Y EXCELENCIA 3.2 INTEGRIDAD 3.3 COMUNICACIN EN TODO NIVEL 3.4 SUPERVISION / ACOMPAAMIENTO 3.5 APERTURA PARA EL CAMBIO

IV. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

V. SUGERENCIAS

Anexo 4 Funciones de las reas (Tomado del Manual de Organizacin del C. B. T. a N 94) FUNCIONES DE LA DIRECCIN 1. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades del Centro de Bachillerato Tecnolgico Agropecuario, de acuerdo con los objetivos, normas, lineamientos y polticas educativas establecidas por la Direccin General.

2. Difundir en la comunidad escolar las disposiciones tcnico - administrativas que regulen la operacin del Centro y vigilar su cumplimiento.

3. Dirigir, controlar y evaluar la aplicacin de las normas pedaggicas, contenidos, mtodos, materiales didcticos e instrumentos para la evaluacin del aprendizaje difundidos por la Direccin General.
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4. Proponer a la Coordinacin Estatal de Educacin Tecnolgica las tcnicas y los mtodos pedaggicos orientados a elevar la calidad de la educacin, promoviendo y vigilando la aplicacin de los autorizados.

5. Proponer a la Coordinacin Estatal de Educacin Tecnolgica el cambio, modificacin o cancelacin de materias, carreras, especialidades y modalidades en el Centro, conforme a las necesidades de la regin y la demanda educativa.

6. Dirigir y evaluar los servicios de educacin abierta que son impartidos en el centro.

7. Integrar y proponer a la Coordinacin Estatal de Educacin Tecnolgica, la estructura educativa y aplicarla una vez aprobada.

8. Dirigir y evaluar los procesos de control escolar, regularizacin acadmica y la expedicin de documentos de acreditacin a los alumnos, se realicen con apego a la normatividad respectiva.

9. Proponer y dirigir el otorgamiento de becas a los estudiantes del Centro, as como gestionar el pago de las mismas

10. Controlar y evaluar las actividades de mejoramiento cientfico, educativo, tcnico, docente, cultural y deportivo del Centro.

11. Dirigir la prestacin del servicio de biblioteca, rgimen facultativo del seguro social, orientacin vocacional, seguridad y emergencia escolar, conforme a los lineamientos establecidos.

12. Organizar y dirigir la integracin y funcionamiento de la academia tcnico pedaggica de acuerdo con las normas establecidas.
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13. Organizar,

convocar

presidirlas

reuniones

del

Consejo

Tcnico

Consultivo, del Comit de Seguridad Escolar, del Comit de Vinculacin con el Sector Productivo y del Comit de Titulacin.

14. Fomentar la validacin y transferencia tecnolgica agropecuaria o forestal, orientndola hacia el aprovechamiento de los recursos naturales del rea de influencia del Centro.

15. Determinar, promover y dirigir las actividades de vinculacin con el sector productivo de bienes y servicios y coadyuvar en el cumplimiento de los convenios generales suscritos por la Direccin General.

16. Constituir, registrar y dirigir la organizacin y funcionamiento de la cooperativa escolar de produccin y consumo; as como los proyectos productivos estudiantiles, en congruencia con los planes y programas de estudio.

17. Programar, dirigir y evaluar el desarrollo de programas de capacitacin y actualizacin del personal.

18. Vigilar el uso y aprovechamiento de los bienes muebles e inmuebles con que cuenta el Centro, se realicen con apego a las normas establecidas.

19. Gestionar ante las instancias correspondientes la dotacin de mobiliario y equipo, as como la aplicacin o modificacin de las instalaciones del Centro, de acuerdo con las necesidades del servicio.

20. Vigilar la ejecucin del programa de mantenimiento preventivo y correctivo de los bienes muebles e inmuebles del Centro.
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21. Determinar las compras de material y equipo que se requiera para la operacin del Centro, de acuerdo con las procedimientos establecidos. normas, lineamientos y

22. Integrar y turnar a la coordinacin Estatal de Educacin Tecnolgica el Programa Operativo Anual, el Anteproyecto de Presupuesto, el Programa de Inversin y los Planes de desarrollo a mediano y largo Plazos, para la procedente.

23. Dirigir y controlar el ejercicio del presupuesto asignado, conforme a las normas establecidas.

24. Dirigir y controlar la obtencin y aplicacin de los ingresos propios del Centro.

25. Presentar a la Coordinacin Estatal de Educacin Tecnolgica la documentacin justificativa del gasto ejercido por el Centro, en los trminos y plazos establecidos.

26. Dirigir y controlar la administracin de los Recursos Humanos, Financieros y Materiales del Centro, as como la prestacin de los servicios generales.

27. Dirigir que la seleccin, contratacin y dems movimientos de personal, as como el pago de remuneraciones al mismo, se efecten conforme a la normatividad vigente.

28. Vigilar que la plantilla y nmina de personal se encuentren actualizadas de acuerdo con los manuales administrativos autorizados.

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29. Proporcionar la informacin y el apoyo requerido por las autoridades para la realizacin de supervisiones y auditoras, aplicando las medidas

preventivas y correctivas procedentes.

30. Realizar aquellas funciones afines a las anteriores y las que le encomiende la Direccin General.

31. Proporcionar en los trminos

y plazos establecidos, la informacin

requerida por las autoridades superiores.

FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIN DE PLANEACIN Y DESARROLLO. 1. Supervisar y evaluar las actividades de planeacin y programacin

presupuestal del Centro, as como de produccin, experimentacin y vinculacin con el sector productivo, de acuerdo con las normas y lineamientos establecidos. 2. Difundir, supervisar y vigilar, en las reas de la subdireccin, las normas, lineamientos y procedimientos que en materia, experimentacin y vinculacin, emita la Direccin General. 3. Establecer coordinacin con las otras subdirecciones del Centro para la realizacin de estudios encaminados a identificar las necesidades del desarrollo. 4. Establecer coordinacin con las otras subdirecciones para integrar el Programa Operativo Anual y el Anteproyecto de Presupuesto del Centro y presentarlo a la direccin para lo procedente. 5. Promover las polticas y estrategias para el desarrollo institucional en todos los campos. 6. Supervisar que el ejercicio del presupuesto asignado al Centro, se realice de acuerdo con las normas y lineamientos establecidos; en coordinacin con la Subdireccin Administrativa.
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7. Supervisar la aplicacin de las normas y procedimientos en materia de planeacin y evaluacin que regulen la operacin del Centro. 8. Proponer los planes de desarrollo institucional a corto, mediano y largo plazo a la direccin del Centro. 9. Establecer criterios y evaluar la captura, validacin procesamiento y recuperacin de informacin de informacin que apoye la planeacin del Centro. 10. Difundir y supervisar los sistemas de control y evaluacin para los programas de operacin e inversin y coordinar su aplicacin. 11. Coordinar y proponer la programacin de las reuniones de planeacin y evaluacin programtica a la direccin del Centro. 12. Vigilar que la aplicacin de los planes, programas de estudio y los servicios de apoyo acadmico, de produccin y experimentacin y vinculacin se apeguen a las normas y lineamientos vigentes. 13. Supervisar el desarrollo de los proyectos productivos y de vinculacin. 14. Coordinar y controlar el desarrollo de actividades de vinculacin con el sector productivo y proponer a la direccin del Centro las medidas correctivas que FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIN Y EVALUACIN 1. Organizar, coordinar y controlar las actividades de planeacin y programacin presupuestal del Centro, as como los programas y proyectos, de acuerdo con las normas y lineamientos establecidos. 2. Elaborar el Programa Operativo Anual del departamento as como su anteproyecto de presupuesto y presentarlos a la direccin para los procedentes. 3. Proponer las polticas y estrategias para el desarrollo institucional al mediano y largo plazo a la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo.
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4. Controlar el ejercicio del presupuesto asignado al Centro, a fin de que se realice de acuerdo con las normas y lineamientos establecidos, en coordinacin con la subdireccin administrativa. 5. Difundir y promover el cumplimiento de las normas y procedimientos en materia de planeacin y evaluacin que regulen la operacin del Centro. 6. Elaborar planes de desarrollo institucional a corto, mediano y largo plazo y presentarlos a la Direccin del Centro. 7. Proponer criterios y revisar la captura, validacin procesamiento y recuperacin de informacin que apoyen la planeacin del Centro. 8. Controlar y supervisar el ejercicio de los programas de operacin e inversin, de acuerdo a las normas y lineamientos establecidos. 9. Elaborar propuesta de programacin para las reuniones de planeacin y evaluacin programtica. 10. Establecer y aplicar los procedimientos y determinar el avance y cumplimiento de los programas y proyectos en ejecucin, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la direccin del Centro. 11. Proporcionar en los trminos y plazos establecidos, la informacin requerida por las instancias superiores. FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIN ACADMICA 1. Difundir, supervisar y vigilar, en las reas de la subdireccin, las normas, lineamientos y procedimientos que en materia tcnico pedaggica, de servicios escolares y educacin abierta, emita la Direccin General. 2. Vigilar que la aplicacin de los planes, programas de estudio y los servicios de apoyo acadmico, se apeguen a las normas y lineamientos vigentes. 3. Validar e integrar las propuestas de adecuacin a los programas de estudios.
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4. Proponer medidas correctivas para mejorar el rendimiento y comportamiento de los alumnos y supervisar su cumplimiento. 5. Coordinar y supervisar la educacin abierta que se imparte en el Centro. 6. Programar, organizar, coordinar y controlar las actividades acadmicas, de educacin abierta y servicios escolares, de acuerdo con los lineamientos que para efecto establezcan la Direccin General. 7. Coordinar y supervisar que los procesos de inscripcin, reinscripcin, acreditacin, certificacin y titulacin de los alumnos del Centro, se realicen con apego a las normas y lineamientos emitidos por la Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria. 8. Supervisar y controlar la realizacin de las actividades culturales, deportivas, artsticas y recreativas del Centro que contribuyan a la formacin integral del educando. 9. Integrar y supervisar la propuesta de otorgamiento de becas. 10. Promover, controlar y supervisar el servicio de biblioteca, rgimen facultativo del seguro social, orientacin vocacional, seguridad y emergencia escolar. 11. Proponer los programas extracurriculares y de extensin del Centro y vigilar el desarrollo de los mismos, una vez aprobados. 12. Controlar y supervisar los horarios de clases y asesoras conforme a los planes y programas de estudio, la planta docente y las instalaciones del Centro. 13. Promover y verificar la integracin y funcionamiento de la academia tcnico pedaggica en el Centro. 14. Coordinar y controlar la realizacin de actividades de investigacin orientadas a elevar la calidad del proceso de enseanza aprendizaje.

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15. Promover en la comunidad escolar los servicios asistenciales y de apoyo al proceso enseanza aprendizaje que ofrece el Centro. 16. Coordinar y controlar el desarrollo de actividades de vinculacin con el sector productivo y proponer a la Direccin del Centro las medidas correctivas que procedan. 17. Supervisar y controlar los procesos de acreditacin, certificacin y titulacin. 18. Promover, coordinar y controlar el desarrollo de los programas de superacin acadmica, actualizacin y superacin profesional del personal docente y tcnico del Centro en sus diferentes modalidades educativas. 19. Integrar el programa Operativo Anual y el Anteproyecto de presupuesto de la subdireccin y presentarlos a la Direccin del Centro para lo que proceda. 20. Participa en la elaboracin e integracin del Plan de Desarrollo del Centro. 21. Determinar las necesidades de Recursos Humanos y materiales de la subdireccin, proponiendo a la direccin del Centro las prioridades para su atencin. 22. Establecer las actividades, los programas y horarios de trabajo del personal de la misma y vigilar su cumplimiento. 23. Vigilar que las actividades docentes y administrativas, de la subdireccin, se realicen conforme a las normas y lineamientos establecidos. 24. Informar a la direccin del Centro acerca del funcionamiento de la subdireccin y proponer las medidas que mejoren su operacin. 25. Proporcionar en los trminos y plazos establecidos, la informacin requerida por la direccin del Centro.

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FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ACADMICO 1. Organizar y revisar la aplicacin de los planes, programas de estudio, materiales y mtodos educativos. 2. Integrar las propuestas de adecuacin a los programas de estudio y presentarlas a la Subdireccin Acadmica. 3. Promover y orientar al personal docente sobre el uso de tcnicas de enseanza y mtodos educativos para el logro de los objetivos del proceso enseanza aprendizaje. 4. Elaborar, producir y distribuir los instrumentos de evaluacin. 5. Promover, organizar y verificar la aplicacin de los instrumentos de evaluacin del aprendizaje de acuerdo con las tcnicas y mtodos establecidos. 6. Supervisar y controlar los avances programticos de las materias impartidas en el Centro. 7. Coordinar la integracin y funcionamiento de las reas acadmicas de acuerdo con los planes y programas de estudio y los horarios establecidos. 8. Organizar al personal del departamento de acuerdo a la estructura orgnica autorizada y los horarios establecidos. 9. Presentar a la Subdireccin Acadmica para su aprobacin, la estructura educativa de las reas a su cargo. 10. Elaborar en coordinacin con las reas acadmicas, el horario de clases y proponer la distribucin de la carga acadmica del personal docente. 11. Vigilar el cumplimiento del calendario escolar y horario de clases establecidos. 12. Coordinar y supervisar la integracin y funcionamiento de las academias.

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13. Participar en la organizacin y desarrollo de las reuniones tcnico pedaggicas. 14. Organizar y supervisar las actividades de actualizacin de docentes. 15. Promover y coordinar con el Departamento de Vinculacin con el Sector productivo, la capacitacin del personal docente y tcnico encargado de la vinculacin y educacin no formal. 16. Coordinar la ejecucin de los programas de actualizacin y capacitacin docente. 17. Elaborar el Programa Operativo Anual y el Anteproyecto de presupuesto del departamento y presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo procedente. 18. Presentar a la Subdireccin Acadmica las necesidades de recursos requeridos por el departamento. 19. Establecer comunicacin con las dems reas de la Subdireccin, para el desarrollo de las funciones del departamento. 20. Proporcionar en los trminos y plazos establecidos, la informacin requerida por la Subdireccin Acadmica. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS ESCOLARES. 1. Organizar, supervisar y evaluar el desarrollo de los programas de asistencia educativa y control escolar. 2. Programar, coordinar y supervisar el desarrollo de actividades de promocin deportiva y difusin cultural que se realicen en el Centro. 3. Programar, coordinar y supervisar la prestacin del servicio social y titulacin de los alumnos del Centro. 4. Difundir en el Centro la convocatoria para el otorgamiento de becas a los alumnos.
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5. Programar, coordinar y supervisar la realizacin de los estudios socio econmicos requeridos para el otorgamiento de becas a los alumnos. 6. Coordinar y supervisar el otorgamiento de becas a los seleccionados, de acuerdo con las disposiciones vigentes. 7. Organizar y controlar la promocin, seleccin e inscripcin de los estudiantes de nuevo ingreso, as como la integracin de grupos, de acuerdo con las disposiciones que establezcan, las autoridades superiores. 8. Programar, coordinar y supervisar los procesos de acreditacin, certificacin y titulacin en el Centro, conforme lineamientos establecidos. 9. Determinar con base a las necesidades del servicio educativo, el uso de las instalaciones destinadas a las actividades culturales, sociales y deportivas del Centro. 10. Supervisar que los servicios bibliotecarios se proporcionen de acuerdo con las disposiciones vigentes. 11. Proporcionar al Departamento de Programacin y Evaluacin la informacin estadstica generada de los procesos de control escolar a fin de que esta realice proyecciones de la demanda educativa del Centro. 12. Programar, coordinar y supervisar los estudios orientados a identificar las causas que afecten el rendimiento y comportamiento de los alumnos y proponer las medidas correctivas procedentes. 13. Participar en la elaboracin de los horarios de clases en coordinacin con las reas correspondientes y proponer la distribucin de trabajo del personal docente adscrito al Centro. a las normas y

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14. Elaborar en coordinacin con el Departamento de Programacin y Evaluacin la estructura educativa del Centro y presentarla a la Subdireccin Acadmica para su validacin. 15. Organizar, coordinar y supervisar las actividades de promocin de los servicios que ofrece el Centro. 16. Elaborar el Programa Operativo Anual del departamento y presentarlo a la Subdireccin Acadmica para lo procedente. 17. Presentar a la Subdireccin Acadmica las necesidades de recursos humanos y materiales requeridos por el departamento para el cumplimiento de sus labores. 18. Establecer comunicacin con las dems reas de la Subdireccin Acadmica para el desarrollo de las funciones del departamento. 19. Proporcionar en los trminos y plazos establecidos, la informacin requerida por la Subdireccin Acadmica. FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA. 1. Organizar, dirigir y controlar la administracin de los recursos humanos, materiales y financieros, as como la prestacin de los servicios generados en el Centro, conforme a las disposiciones, lineamientos y polticas emitidas por la Direccin. 2. Difundir las disposiciones y reglamentos que para la administracin de los recursos humanos, materiales y financieros, emita la Secretara de Educacin Pblica y vigilar su cumplimiento. 3. Vigilar el ejercicio del presupuesto de operacin asignado al Centro y proponer a la Direccin modificaciones presupuestarias requeridas.

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4. Dirigir y controlar la prestacin de los servicios de intendencia, mantenimiento, vigilancia, mensajera, archivo y comercializacin en el Centro, conforme a las normas, lineamientos y procedimientos aprobados. 5. Organizar y dirigir la formulacin del Anteproyecto Anual del Presupuesto del Centro y presentarlo a la Direccin del Centro para lo procedente. 6. Dirigir la elaboracin del programa anual de adquisiciones de materiales y equipo que requiera el Centro y presentarlo a la Direccin para lo procedente. 7. Elaborar el Programa Operativo Anual y el Anteproyecto de Presupuesto de la Subdireccin y presentarlos a la Direccin del Centro para lo procedente. 8. Determinar las necesidades de recursos humanos, financieros y materiales de la Subdireccin y someterlas a la consideracin de la Direccin del Centro para o conducente. 9. Detectar las necesidades de capacitacin y actualizacin del personal de la Subdireccin y someterlas a la consideracin de la Direccin del Centro. 10. Proponer a la direccin del Centro cursos de accin orientados al

mejoramiento administrativo del mismo. 11. Proporcionar en los plazos y trminos establecidos, la informacin requerida por la Direccin del Centro. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1. Difundir y vigilar la observancia de las disposiciones vigentes para la administracin de personal, que emitan la autoridades competentes. 2. Proporcionar en el Centro los servicios de certificaciones, constancias, nombramientos, suspensiones, prestaciones, pago de sueldos, jubilaciones y credenciales que requiera el personal.
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Direccin General y las dems

3. Realizar los trmites administrativos correspondientes para el personal de nuevo ingreso al Centro, de acuerdo a las disposiciones vigentes. 4. Atender los asuntos de tipo laboral del personal del Centro y en su caso gestionar los que as lo requieran. 5. Integrar la informacin de las incidencias de personal y realizar los trmites correspondientes. 6. Detectar los problemas de pago al personal del Centro y tramitar su regularizacin. 7. Controlar los registros de asistencias de personal del Centro. 8. Elaborar y mantener actualizada le nmina de pago y la plantilla de personal que labora en el Centro. 9. Realizar el pago al personal en servicio activo y a los becarios del Centro y controlar las nminas correspondientes. 10. Elaborar los movimientos e incidencias de personal del Centro que sean requeridos. 11. Integrar y mantener actualizados los expedientes individuales del personal del Centro. 12. Participar en la ubicacin del personal manual y administrativo que trabaje en el Centro. 13. Tramitar el otorgamiento de premios, estmulos y recompensas por prestaciones al personal del Centro, que tenga derecho a ello. 14. Informar a la Subdireccin administrativa del Centro las plazas vacantes para lo conducente.

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15. Gestionar las actas administrativas del personal del Centro que se haga acreedor a ello e informar sobre el avance de trmites a la Subdireccin Administrativa para lo conducente. 16. Elaborar el Programa Operativo Anual y el Anteproyecto de Presupuesto del departamento y presentarlo a la Subdireccin Administrativa para lo procedente. 17. Elaborar los informes peridicos de puntualidad y asistencia de personal del Centro y remitirlos a las reas, segn corresponda. 18. Proporcionar en los trminos y plazos establecidos, la informacin requerida por el Departamento de Recursos Humanos. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS FINANCIEROS. 1. Aplicar y difundir los lineamientos y polticos que emita la Secretara de Educacin, para la administracin de los recursos financieros del Centro. 2. Efectuar el registro y control del presupuesto asignado al Centro, de acuerdo con las disposiciones emanadas de las autoridades competentes. 3. Elaborar los Estados Financieros e informes contables del Centro. 4. Controlar los registros de los ingresos propios del centro y formular la documentacin correspondiente de acuerdo con los procedimientos establecidos. 5. Verificar y controlar que la documentacin comprobatoria del gasto ejercido contenga los requisitos legales establecidos. 6. Determinar las modificaciones presupuestales y someterlas a la consideracin de la Subdireccin Administrativa. 7. Integrar y presentar a la Subdireccin Administrativa la documentacin comprobatoria del gasto ejercido en el Centro. 8. Llevar el control de las cuentas bancarias del Centro y formular las conciliaciones de las mismas.
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9. Participar en la determinacin de los costos de operacin de programas que se realicen en el Centro. 10. Operar los sistemas de contabilidad y control presupuestario para el manejo de los recursos financieros del Centro, establecidos por las autoridades competentes. 11. Elaborar el Programa Operativo anual y el Anteproyecto del presupuesto del departamento y presentarlos a la Subdireccin Administrativa para lo procedente. 12. Proporcionar en los trminos y plazos establecidos, la informacin requerida por la Subdireccin Administrativa.

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