ESTRATEGIAS DE COLABORACION

NEGOCIOS INTERNACIONALES PROFESOR PATRICK DUNGAN A.

Carlos Alexis Fabres Ulloa

ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales

INTRODUCCIN Las empresas deben elegir un modo de operar internacional para lograr sus objetivos y ejecutar sus estrategias. Muchas de las formas entre las que pueden elegir implican la colaboracin con otras empresas. Adems, una empresa puede producir en su pas de origen o en el extranjero. Las Empresas Multinacionales utilizan generalmente la mayora de los modos operativos disponibles de colaboracin, seleccionndolos conforme a caractersticas de operacin extranjera o de productos especficos y/o combinndolos. Por ejemplo, Kentucky cuenta establecimientos de aquella en ese pas. El trmino alianza estratgica describe, a menudo, una amplia gama de mecanismos de colaboracin, ya sea que tengan o no relevancia estratgica real. Las colaboraciones plantean oportunidades y problemas diferentes de los que genera el comercio o la inversin directa que detallaremos ms adelante. con una sociedad en participacin con Mitsubishi en Japn, la cual a su vez ofrece franquicias de

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIN O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL Las razones que llevan a las empresas a establecer acuerdos de colaboracin para sus operaciones domsticas, tambin se aplican a sus operaciones internacionales. Por ejemplo, McDonald's, que opera por medio de franquicias en Estados Unidos, tambin lo recurre a franquicias en pases extranjeros. Las empresas tambin establecen acuerdos de colaboracin en el extranjero por otros motivos. Por ejemplo de las razones por las que Dupont realiz una sociedad en participacin con Alfa fue porque las leyes prohiban la propiedad total de empresas extranjeras en Mxico. La figura que sigue muestra las razones, tanto generales como especficas, para establecer acuerdos de colaboracin y tambin se refiere a los objetivos que persiguen los negocios internacionales.

OBJETIVO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Expandir ventas Adquirir recursos Minimizar riesgos Diversificarse

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIN Generales - Diseminar y reducir costos - Especializarse en sus capacidades o fortalezas - Evitar o contrarrestar la competencia - Integracin vertical y horizontal - Aprender de otras empresas

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIN Especficos - Obtener activos en ubicaciones especficas - Superar obstculos legales - Diversificarse geogrficamente - Minimizar su exposicin en ambientes de riesgo

Relacin de las alianzas estratgicas con los objetivos internacionales de las empresas. Los acuerdos de colaboracin deben ayudar a lograr los objetivos de las empresas, sin importar si operan internacional mente. Adems, los acuerdos de colaboracin ofrecen beneficios especficos para las operaciones internacionales de las empresas.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales No debemos olvidar que cada participante en un acuerdo de colaboracin posee su propia meta para operar a nivel internacional y sus propios motivos para asociarse. Por ejemplo, Ford buscaba recursos para sus fbricas y Alfa la diversificacin. Las empresas pueden realizar operaciones de negocios internacionales solas o colaborar con otras empresas. Su decisin recibe la influencia externa de factores fsicos y sociales, y de su ambiente competitivo. Su decisin tambin depende de sus objetivos y estrategias.
PROPIEDAD DE LA PRODUCCIN UBICACIN DE LA PRODUCCIN Pas de origen de la empresa Pas extranjero a) b) Acuerdos de participacin accionaria a) Exportacin c) d) a) b) Acuerdos sin participacin accionaria c) d) Operaciones de propiedad total Operaciones de propiedad parcial con remanentes Coinversiones Alianzas con participacin accionaria Licencias Franquicias Contratos operaciones Operaciones terminadas de administracin de

Modos alternativos de operacin para la expansin de mercado en el extranjero.

Motivos Generales para establecer acuerdos de colaboracin Dispersar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vnculos verticales y horizontales, y aprender de otras empresas. Dispersar y reducir costos Para producir o vender en el extranjero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos. Dado un volumen pequeo de negocios, puede ser ms barato para la empresa subcontratar a un especialista para que lleve a cabo el trabajo en vez de realizarlo por s misma. Un especialista puede diseminar los costos fijos en ms de una empresa. Si el negocio crece lo suficiente, la empresa contratante puede manejar el negocio por s misma a un costo ms bajo. Las empresas deben valorar peridicamente si manejarn de forma interna o externa sus operaciones.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Una empresa puede tener un excedente de capacidad productiva o de ventas que puede usar para producir o vender a otra empresa. La empresa que realiza la produccin o las ventas puede ir reduciendo sus costos promedio, cubriendo sus costos fijos de manera ms completa. El uso de esta capacidad excedente tambin podra reducir el tiempo de arranque de la empresa que se abastece externamente, proporcionndole un flujo de efectivo ms rpido. Adems, la empresa subcontratada podra contar con el conocimiento especfico del ambiente, como la forma de manejar las regulaciones y la fuerza laboral, que le costara ms obtener por s misma a la empresa que busca la subcontratacin. En ocasiones, las empresas que usan esquemas de subcontratacin pueden carecer de los recursos propios para "hacerlo por su cuenta". Al sumar esfuerzos con otras instancias, las empresas pueden realizar actividades que de otro modo estaran ms all de sus posibilidades. Esto es especialmente importante para las empresas pequeas y nuevas, pero tambin lo es para las grandes empresas cuando el costo por el desarrollo o la inversin es muy alto. Sin embargo, los proyectos de coinversin suelen aumentar los costos operativos. Especializarse en sus fortalezas El enfoque empresarial basado en recursos afirma que cada empresa posee una combinacin nica de capacidades. Una empresa puede tratar de mejorar su rendimiento concentrndose en las actividades que concuerden mejor con sus fortalezas y dependiendo de otras empresas para que la abastezcan con productos, servicios o actividades de apoyo para las cuales sea menos eficiente. Las empresas grandes y diversificadas ajustan constantemente sus lneas de productos para centrarse en sus fortalezas. Este ajuste puede hacer que se queden con productos, activos o tecnologas que no deseen explotar por s mismas, pero que es posible transferir en forma rentable a otras empresas. Por ejemplo, Coca-Cola y Chrysler no consideran que sus fortalezas radiquen en el negocio de la ropa, por lo que han otorgado licencias a otras empresas para que coloquen sus logotipos en las prendas que ellos producen.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Evitar o contrarrestar a la competencia En ocasiones, los mercados no son tan grandes como para concentrar a muchos competidores. Por ello, las empresas se pueden unir para no tener que competir entre s. Las empresas tambin pueden combinar sus recursos para enfrentar a un lder del mercado. Un ejemplo de cmo evadir a la competencia nos lo dan los principales productores de aluminio, quienes han diseado contratos de intercambio que les permiten ahorrar costos de transporte. Todas estas empresas estn integradas verticalmente, aunque esto no ocurre en todos los pases donde operan. Alcan de Canada realiza contratos de intercambio con Pechiney en Francia. De manera similar, las fbricas europeas de Ford manufacturan automviles para Mazda, la cual los vende en Europa, y las fbricas japonesas de Mazda manufacturan vehculos para Ford, que son vendidos en Japn. Asegurar vnculos verticales y horizontales La integracin vertical genera ahorros de costos y seguridad en el abastecimiento. No obstante, las empresas carecen de la capacidad o los recursos necesarios para poseer y dirigir toda la cadena de valor de actividades. Como ejemplo, Saudi Aramco posee reservas petroleras abundantes, pero carece de la capacidad de distribucin final, por lo que adems de realizar adquisiciones en el extranjero, ha establecido acuerdos de colaboracin en pases que le garantizan mercados para su petrleo (Estados Unidos, Filipinas e Italia). La integracin horizontal puede proporcionar productos terminados o componentes. Para los productos terminados, pueden darse economas de escala en la distribucin, por ejemplo, los representantes de ventas pueden ofrecer toda la lnea de productos, incrementando as las ventas por costo fijo en una sola visita a clientes potenciales. Una de las reas de crecimiento ms rpido para los acuerdos de colaboracin se da en las industrias con proyectos demasiado grandes para ser realizados por una sola empresa; por ejemplo, aviones y sistemas nuevos de comunicacin. Para alcanzar un acuerdo de este tipo, diferentes empresas (a veces de distintos pases) acuerdan afrontar los altos costos y riesgos del trabajo para desarrollar los componentes que se requieren para el producto

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales final. Por ello, una empresa lder compra los componentes a las empresas que realizaron las distintas partes del bien en desarrollo. Aprender de otras empresas Muchas empresas buscan los acuerdos de colaboracin para conocer la tecnologa, los mtodos operativos o los mercados domsticos de su socio para que sus propias habilidades se extiendan o profundicen, hacindolas ms competitivas en el futuro. En ocasiones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa a las alianzas. Motivos Especficos para establecer acuerdos de colaboracin Estas razones son obtener instalaciones en cierta ubicacin, superar obstculos legales de los gobiernos, diversificar geogrficamente y minimizar su exposicin en ambientes riesgosos. Obtener activos de ubicacin especficos Las diferencias culturales, polticas, competitivas y econmicas entre pases crean barreras para las empresas que desean operar en el extranjero. Cuando se sienten mal equipadas para manejar estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con empresas locales que las ayuden a manejar las operaciones en ese pas. En Japn la mayora de las empresas extranjeras en ese pas necesitan colaborar con firmas japonesas que pueden ayudarles a garantizar la distribucin y la contratacin de una fuerza laboral competente, dos activos que las empresas extranjeras tienen dificultad para obtener por cuenta propia. Superar los obstculos gubernamentales Muchos pases limitan la propiedad extranjera. Por ejemplo, Estados Unidos limita la propiedad extranjera en las lneas areas que sirven al mercado domstico y en los fabricantes de equipo de defensa estratgico. Mxico limita la propiedad en la industria petrolera. China e India son particularmente restrictivas y exigen a menudo que las empresas compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para ayudar a estos pases a lograr sus objetivos econmicos y de soberana. Por lo

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales tanto, las empresas tienen que colaborar si desean penetrar en ciertos mercados extranjeros. Otros factores legales pueden influir en la decisin de la empresa; entre ellos, estn las diferencias en las tasas fiscales y el monto mximo de la repatriacin de ganancias que la empresa puede remitir a su pas de origen. Diversificacin geogrfica Al operar en diversos pases (diversificacin geogrfica), una empresa puede mejorar sus ventas e ingresos debido a que los ciclos del negocio ocurren en diferentes momentos en los distintos pases. Los acuerdos de colaboracin ofrecen un medio inicial rpido para ingresar a mltiples mercados. Ms an, si las condiciones del producto favorecen una estrategia de diversificacin ms que una estrategia de concentracin, existen ms razones convincentes para establecer acuerdos de colaboracin en el extranjero. Minimizar su exposicin en ambientes de riesgo Las empresas se preocupan de que los cambios polticos o econmicos afecten la seguridad de sus activos e ingresos de sus operaciones extranjeras. Una manera de minimizar la prdida ocasionada por acontecimientos polticos en el extranjero consiste en reducir al mnimo la base de activos ubicados en el exterior o compartirlos. Un gobierno estar menos dispuesto a realizar alguna accin en contra de una operacin conjunta por el temor de enfrentar la oposicin de ms de una empresa, sobre todo si stas son de diferentes pases y pueden conseguir el apoyo de sus gobiernos. Otra forma de reducir el riesgo consiste en establecer operaciones en diversos pases. Esta estrategia reduce la posibilidad de que todos los activos ubicados en el extranjero encuentren un ambiente adverso al mismo tiempo.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales TIPOS DE ACUERDOS DE COLABORACIN Los diversos tipos de operaciones en el exterior son diferentes entre s por el monto de recursos que la empresa compromete en sus operaciones extranjeras y en la proporcin de recursos ubicados en el pas de origen en relacin a los ubicados en el extranjero. Las licencias, por ejemplo, pueden dar como resultado un menor compromiso de capital adicional que una alianza estratgica. Cuando una empresa posee un recurso deseado, nico y difcil de duplicar, est en una buena posicin para elegir la forma operativa que desee. Esta forma preferida podra ser la exportacin, la venta desde una inversin directa o la participacin en un acuerdo de colaboracin. Sin embargo, cuando una empresa carece de esta fuerza de negociacin, enfrenta la posibilidad de tener competencia y tendr que buscar un mecanismo que ocupe un lugar ms bajo en su lista de prioridades; de otro modo, un competidor puede tomar la delantera en el mercado. Otra limitacin que enfrentan los gerentes es encontrar un socio adecuado. Por ejemplo, si la alianza implica una transferencia de tecnologa, puede ser imposible encontrar una empresa local suficientemente familiarizada con la tecnologa, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la empresa que transfiere dicha tecnologa. De hecho, hay costos relacionados con la transferencia de tecnologa a otra entidad. Generalmente, es ms barato hacer transferencias dentro de la familia corporativa existente, como de la empresa matriz a la subsidiaria, que transferir a otra empresa. La diferencia de costos es especialmente importante cuando la tecnologa es compleja porque el personal de una subsidiaria est ms familiarizado con los enfoques que usa la empresa matriz.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Algunas consideraciones con respecto a los acuerdos de colaboracin Antes de explicar los tipos de acuerdos, analizaremos dos variables que influyen en la eleccin que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de acuerdo: su deseo de controlar las operaciones extranjeras y la expansin previa de sus empresas en el extranjero. Control Cuanto ms dependa una empresa de los acuerdos de colaboracin, ms probabilidades tendr de perder el control sobre las decisiones, incluyendo las relacionadas con la calidad, las orientaciones de productos nuevos y dnde expandir la produccin. Esto se debe a que cada socio tiene voz en estas decisiones y el rendimiento global de cada uno puede mejorar de manera diferente. Los acuerdos externos tambin implican compartir los ingresos, un aspecto importante que se debe considerar en el caso de empresas con grandes utilidades potenciales, porque una empresa podra desear conservadas todas para s misma. Estos acuerdos tambin son riesgosos en el sentido de que la informacin puede llegar ms rpido a los posibles competidores. La prdida del control sobre la flexibilidad, los ingresos y la competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al momento de elegir las formas de operar en el extranjero. Expansin previa de la empresa Cuando una empresa ya tiene operaciones (que posee totalmente) en un pas extranjero, algunas de las ventajas de asociarse con otra empresa para manejar la produccin o las ventas ya no son tan importantes. La empresa sabe cmo operar en el pas extranjero y puede tener una capacidad excedente que usar en incrementar la produccin o ventas. Sin embargo, todo depende de si la operacin extranjera existente est en una lnea de negocios o realiza una funcin muy relacionada con el nuevo producto o servicio o con la actividad que inicia en el extranjero.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Licencias Bajo un acuerdo de licencia, una empresa (el cedente de la licencia) otorga derechos de propiedad intangibles a otra empresa (el licenciatario) para usarlos en un rea geogrfica especfica durante un periodo determinado. A cambio, el licenciatario paga comnmente una regala al cedente. Los derechos pueden ser exclusivos (el cedente de la licencia no puede otorgar derechos a otra empresa) o no exclusivos (puede ceder los derechos a otras empresas). El Servicio de Ingresos Internos de Estados Unidos clasifica la propiedad intangible en cinco categoras. 1. Patentes, inventos, frmulas, procesos, diseos, patrones. 2. Derechos de autor por composiciones artsticas, literarias o musicales. 3. Marcas comerciales, nombres comerciales y nombres de marca. 4. Franquicias, licencias, contratos. 5. Mtodos, programas, procedimientos, sistemas. Generalmente, el cedente de la licencia est obligado a proporcionar informacin y asistencia tcnica, y el licenciatario est obligado a explotar los derechos con eficacia y pagar una compensacin al cedente de la licencia. Motivos principales para las licencias Con frecuencia, un nuevo producto o proceso puede afectar slo parte de la fabricacin total de una empresa y nicamente durante un tiempo limitado. El volumen de ventas puede no ser lo suficientemente grande como para garantizar el establecimiento de instalaciones de manufactura y ventas en el extranjero. Una empresa que ya est operando en el extranjero puede producir y vender a un costo ms bajo y con un tiempo de arranque ms corto, impidiendo as que los competidores ingresen al mercado. Para el cedente de la licencia, disminuye el riesgo de operar instalaciones y mantener inventarios. El licenciatario podra descubrir que el costo del acuerdo es menor que si desarrollara por s mismo el nuevo producto o proceso.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Para el ramo industrial en el que los cambios tecnolgicos son frecuentes y afectan a muchos productos, con frecuencia las empresas de varios pases intercambian tecnologa en vez de competir unas con otras en cada producto y mercado. Un acuerdo de este tipo se denomina licencia

cruzada.
Pago El monto y el tipo de pago vara de un acuerdo de licencia a otro. Cada contrato se negocia por separado. La figura siguiente muestra los factores principales que determinan el pago del monto. En el cuadro superior izquierdo, los factores especficos del acuerdo destacan las clusulas negociadas que pueden afectar el valor para el licenciatario (por ejemplo, el valor sera mayor si las ventas potenciales fueran elevadas). El cuadro superior derecho de la figura enumera los factores relacionados con el ambiente que pueden afectar el valor de la licencia.

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Factores determinantes de la compensacin para las licencias internacionales de tecnologa

FACTORES ESP. DEL CONTRATO Restricciones comerciales (incluyendo las exportaciones) Exclusividad de la licencia Lmites en el tamao de la produccin Requisitos de calidad del producto Disposiciones de retrocesin Disposiciones de correspondencia Vigencia del acuerdo Edad de la tecnologa Duracin de la patente Otras limitaciones en el uso de la tecnologa

FACTORES ESP. DEL ENTORNO Regulacin gubernamental sobre la licencia (tanto del pas del cedente como del pas del licenciatario) Nivel de competencia en el mercado del producto del licenciatario Nivel de competencia entre proveedores alternativos de tecnologa similar Riesgos polticos y de negocios en el pas del licenciatario Normas del producto y la industria Capacidad de aceptacin de la tecnologa en el pas del licenciatario

PRECIO DE LA OFERTA DEL CEDENTE DE LA LICENCIA

Lmite superior: menor que la 1. Estimacin de las utilidades adicionales para el licenciatario obtenidas por el uso de la tecnologa o 2. Estimacin del costo que pagara el licenciatario para obtener la misma tecnologa similar de fuentes alternativas Lmite inferior : Estimacin de los costos directos de transferencia, costos de oportunidad y costos de I y D Precio de cero

Margen de negociacin

PRECIO QUE OFRECE EL LICENCIATARIO Lmite superior: menor que el 1. Estimado de las utilidades adicionales obtenidas por el uso de la tecnologa o 2. Estimado de los costos para desarrollar la misma o similar tecnologa o 3. Estimado de los costos para obtener la misma tecnologa o similar tecnologa de la mejor fuente alternativa Lmite inferior: Estimado de los costos directos de transferencia del cedente de la licencia

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Ventas a entidades controladas Aunque pensamos en los acuerdos de licencias como esquemas de colaboracin entre empresas no asociadas, muchas licencias se otorgan a empresas que pertenecen total o parcialmente al cedente de la licencia. Una licencia podra ser necesaria para transferir tecnologa al exterior porque las operaciones en el pas extranjero, aunque pertenezcan totalmente a la empresa matriz, generalmente como subsidiarias, se consideran empresas independientes desde el punto de vista legal. Franquicias Las franquicias son una forma especializada de licencias en las que el franquiciante no slo vende a un franquiciatario el uso de la propiedad intangible (generalmente una marca comercial) esencial para el negocio, sino adems proporciona asistencia operativa al negocio en forma continua (por ejemplo, a travs de la promocin de ventas y capacitacin). En muchos casos, el franquiciante abastece las provisiones. Un franquiciatario y un franquiciante funcionan casi como una empresa verticalmente integrada porque los involucrados son interdependientes y cada uno produce parte del producto o servicio que finalmente llega al consumidor. En un tiempo los franquiciantes dependieron de las ferias comerciales peridicas y las costosas visitas a pases extranjeros para promover su proceso de expansin. Sin embargo, debido a la Internet, ahora reciben solicitudes de informacin por correo electrnico las 24 horas al da, siete das a la semana. Las franquicias hoy en da se relacionan ms con Estados Unidos, aunque muchos concesionarios de franquicias internacionales no son originarios de este pas. Las empresas que han tenido un crecimiento ms rpido como franquicias estadounidenses han sido las que ofrecen servicios empresariales y de alimentos porque el mercado para estas empresas es bastante maduro. Las empresas estadounidenses encuentran mayor crecimiento en el extranjero que en su propio pas.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Organizacin de las franquicias Un franquiciante puede penetrar en un mercado extranjero negociando directamente con los franquiciatarios o estableciendo una franquicia maestra y dando a ese establecimiento (generalmente local) los derechos para abrir locales propios o desarrollar subfranquicias en el pas o la regin. En este ltimo caso, los subfranquiciatarios pagan regalas a la franquicia regional o maestra, la que remite, a su vez, un porcentaje predeterminado al franquiciatario principal. McDonald's maneja sus operaciones japonesas de esta manera. Las empresas estn ms dispuestas a usar un sistema de franquicia maestra cuando no confan en evaluar a los franquiciatarios potenciales y cuando es muy costoso vigilar y controlar las operaciones de los franquiciatarios directamente. Modificaciones operativas Garantizar ubicaciones adecuadas para las

franquicias puede constituir un problema serio. Y encontrar proveedores puede aumentar las dificultades y los gastos. Por ejemplo, McDonald's tuvo que construir una fbrica de panes para hamburguesa en el Reino Unido, y ayudar a los agricultores de Tailandia a desarrollar la produccin de papa. Otro problema para la expansin de las franquicias en el extranjero lo han constituido las restricciones gubernamentales o legales que dificultan la obtencin de un permiso de operacin satisfactorio. Muchos fracasos de las franquicias en el extranjero se deben a que el franquiciante no investig extensamente el mercado domstico en primera instancia. Contratos gerenciales o administrativos Uno de los activos ms importantes que una empresa tiene a su disposicin es el talento gerencial, que puede transferir a nivel internacional especialmente a sus propias instalaciones en el extranjero. Los contratos gerenciales son los medios por los cuales una empresa puede transferir dicho talento, usando parte de su personal de gerencia para dar asistencia a una empresa extranjera durante un periodo especfico a cambio de sus honorarios. De esta forma, la empresa puede obtener ingresos con un desembolso de

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales capital mnimo. Generalmente, los contratos tienen una vigencia de tres a cinco aos y los honorarios fijos o basados en el volumen, ms que en las utilidades, son los ms comnmente acordados. Una empresa recurre a contratos gerenciales cuando considera que una empresa extranjera puede dirigir su operacin existente o nueva de manera ms eficiente que ella misma. Por ejemplo, la Autoridad Britnica de Aeropuertos (BAA) tiene contratos para dirigir aeropuertos en Indianpolis (Estados Unidos), Npoles (Italia) y Melbourne (Australia) porque ha desarrollado destrezas exitosas en la administracin de aeropuertos. Por medio de los contratos gerenciales, el pas anfitrin obtiene la asistencia que desea sin necesidad de realizar una inversin extranjera directa. A su vez, la empresa que lleva a cabo la gerencia recibe ingresos sin tener que efectuar un desembolso de capital. Operaciones terminadas o llave en mano Las operaciones llave en mano son un tipo de acuerdo de colaboracin en el que una empresa contrata a otra para construirle instalaciones completas, listas para operar. Frecuentemente, las empresas que construyen operaciones llave en mano son fabricantes de equipo industrial y constructoras. Tambin pueden ser consultores y fabricantes que consideran que realizar una inversin por su propia cuenta en el pas es poco viable. El cliente de una operacin llave en mano es generalmente una oficina gubernamental. Muchas empresas han decidido realizar trabajos de diseo y construccin, por ejemplo, de autopistas y puertos, sobre todo en lugares donde existen restricciones a la propiedad privada o extranjera. Una caracterstica que diferencia al negocio de las operaciones terminadas de otras operaciones de negocios internacionales es el tamao de los contratos. La mayora de los contratos son de millones de dlares y muchos son por miles de millones de dlares, lo que significa que slo algunas empresas muy grandes, como Bechtel, Fluor y Kellogg Rust International, atienden a la mayor parte del mercado internacional. Por ejemplo, Bechtel construy una fbrica de semiconductores para Motorola en China y un dueto para BP en

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Argelia. A menudo, empresas ms pequeas actan como subcontratistas de los principales proveedores de operaciones terminadas. Sin embargo, las grandes empresas son vulnerables a las dificultades econmicas cuando los gobiernos cancelan grandes contratos. El pago de una operacin llave en mano generalmente se realiza en etapas conforme va progresando la obra. Debido al tiempo prolongado que transcurre entre el inicio y la terminacin del contrato, la empresa que lleva a cabo operaciones llave en mano puede enfrentar fluctuaciones monetarias y debe protegerse por medio de clusulas de escala diferencial o contratos de aumentos de costos. Como el pago final se realiza slo si la instalacin est operando satisfactoriamente, es importante especificar claramente en un contrato qu significa "satisfactoriamente". Por esta razn, muchas empresas insisten en llevar a cabo un estudio de viabilidad como parte del contrato llave en mano, de tal manera que no construyan algo que, aunque lo desee el gobierno local, sea demasiado grande o ineficiente. La ineficiencia podra crear problemas legales que ocasionan la retencin del pago final. Sociedades en participacin o Coinversiones Un tipo de participacin conjunta de la propiedad que es popular entre las empresas internacionales es la coinversin, en la que ms de una organizacin es propietaria de una empresa. Aunque las empresas participan generalmente en una coinversin para lograr objetivos particulares, dicha asociacin puede seguir operando indefinidamente conforme el objetivo se vuelve a definir. Se piensa a veces que una coinversin est integrada por dos empresas, cada una de las cuales posee la mitad de la propiedad; no obstante, es frecuente la participacin de ms de dos organizaciones en la propiedad. Adems, una organizacin controla a menudo ms del 50 por ciento de la empresa. El tipo de organizacin legal puede ser una asociacin, una corporacin o alguna otra forma de asociacin permitida en el pas de operacin. Cuando participan ms de dos organizaciones, la coinversin se denomina consorcio.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Casi cualquier combinacin posible de socios puede existir en una coinversin, incluyendo a: Dos empresas del mismo pas que se unen en un mercado extranjero. Una empresa extranjera que se une con una empresa local. Empresas de dos o ms pases que establecen una alianza en un tercer pas. Una empresa privada y un gobierno local que integran una coinversin (denominada en ocasiones empresa mixta), como la unin de Philips (Holanda) con el gobierno indonesio. En tanto ms empresas participen en la coinversin, ms compleja ser la direccin del acuerdo. Alianzas de participacin accionaria Una alianza de participacin accionaria es un acuerdo de colaboracin en el que por lo menos una de las empresas colaboradoras adquiere una posicin de propiedad (casi siempre minoritaria) en la otra u otras empresas. En algunos casos, cada parte adquiere una propiedad, como la compra de parte de las acciones de la otra empresa o el intercambio de algunas acciones entre empresas. El propsito de la propiedad accionaria es afianzar un contrato de colaboracin, como un contrato entre proveedor y comprador, de tal manera que sea ms difcil romperlo, sobre todo si la propiedad es lo suficientemente grande como para asegurar a la empresa inversionista una participacin en la junta "directiva. PROBLEMAS DE LOS ACUERDOS DE COLABORACIN Aunque los acuerdos de colaboracin tienen muchas ventajas, algunas empresas los evitan ya que muchos acuerdos generan problemas que obligan a los socios a renegociar sus relaciones. Los socios podran renegociar sus responsabilidades, propiedad o estructura gerencial. A pesar de las nuevas relaciones, muchos acuerdos se rompen o no se renuevan al final del contrato inicial. En las coinversionaes, sucede a menudo que un socio compra la

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales participacin accionaria del otro, de tal manera que la operacin contine como una subsidiaria extranjera de propiedad total. En otras rupturas, las empresas aceptan terminar el acuerdo o reestructuran su alianza. El divorcio de una coinversin (y el divorcio de otros acuerdos de colaboracin) puede ser planeado o no planeado, amistoso u hostil, de mutuo acuerdo o no. Las tensiones principales en los acuerdos de colaboracin se deben a cinco factores: la importancia para los socios, los objetivos diferentes, problemas de control, las contribuciones y asignaciones comparativas, y las diferencias culturales. Pese a que nos concentraremos en estos problemas, no queremos decir que no hay historias de xito. ESCENARIOS DE SEPARACIN Planeado EJEMPLOS General Motors (Estados Unidos) y Toyota (Japn) AT&T Unidos) (Italia) (Estados Olivetti Trmino por disolucin Meiji Milk (Japn) y Borden (Estados Unidos) RESULTADOS Trmino por adquisicin EJEMPLOS Daewoo Motors (Corea del Sur) y General Motors (Estados Unidos)

En oposicin a No planeado

Amistoso En oposicin a Hostil

Vitro (Mxico) Y Corning (Estados Unidos) Coors Brewing Co. (Estados Unidos) y Molson Breweries (Canad)

Acuerdo mutuo

Ralston Purina Trmino por (Estados Unidos) y reorganizacin y Taiyo Fishery reestructuracin de (Japn) la alianza

Matsushita Electric Industries Co. (Japn) y Solbourne Computer (Estados Unidos)

En oposicin a Un socio no est de Sover S.P.A (Italia) y acuerdo Suzhou Spectacles No. 1 Factory (China)
Modelos alternativos de disolucin de las coinversiones. Hay una variacin considerable tanto en la forma en que terminan las coinversiones como en el resultado de la operacin despus del trmino. Cualquier escenario podra tener cualquier resultado.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Importancia de la colaboracin para los socios Un socio puede dar mayor atencin a un acuerdo de colaboracin que el otro. Si las cosas salen mal, el socio activo culpa al menos activo por su falta de atencin y el menos activo culpa al ms activo por tomar malas decisiones. La diferencia en la atencin puede ser debida al tamao distinto de los socios. Por ejemplo, si el acuerdo se establece entre una empresa grande y otra pequea, la colaboracin implica una porcin de operaciones mayor para la empresa pequea que para la grande, por lo que la empresa pequea puede adquirir mayor inters en la alianza. Adems, si existen desacuerdos, la empresa pequea podra estar en desventaja porque carece de los recursos para enfrentar a la empresa grande. Objetivos diferentes Aunque las empresas participan en acuerdos de colaboracin porque tienen capacidades complementarias, sus objetivos pueden evolucionar en forma distinta con el paso del tiempo. Un socio puede desear vender o comprar productos a la empresa y el otro puede no estar de acuerdo con los precios. O podran tener distintos puntos de vista sobre las normas de rendimiento. Problemas de control Al compartir los activos con otra empresa, una empresa puede perder parte del control en la calidad del uso de los activos. Algunas empresas poseen nombres de marcas comerciales reconocidas que dan licencias en el extranjero para la manufactura de ciertos productos que ellos nunca han producido o con los que no tienen experiencia. En los acuerdos de colaboracin, aunque el control se otorga a uno de los socios, ambos son responsables de los problemas. Por ejemplo, en la alianza estratgica de KFC en China, la responsabilidad de todos los informes financieros a las autoridades chinas recay en el socio chino. Sin embargo, China consider a ambos socios responsables de evasin de impuestos como resultado del informe deficiente. Ms an, en coinversiones y contratos gerenciales existen reas grises respecto a quin controla a los empleados.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Por ejemplo, en el contrato gerencial de 10 aos de Holiday Inn en el Tbet, la empresa no poda dar incentivos ni disciplinar a su personal. Por consiguiente, no poda hacer mucho cuando los meseros y meseras tomaban sus descansos para comer al mismo tiempo que los huspedes llegaban al comedor. Adems, los empleados pueden sentirse incmodos porque no saben quin est a cargo. Contribuciones y asignaciones de los socios La capacidad de un socio para contribuir con tecnologa, capital o algn otro activo puede disminuir con el paso del tiempo en comparacin con la habilidad de su socio. El socio dbil puede ocasionar un retraso en el avance del acuerdo, dando como resultado la disensin entre los socios. Adems, un socio puede sospechar que el otro est tomando ms de la operacin (en particular, en casos de activos basados en el conocimiento) de lo que en realidad lo hace. En casi todos los acuerdos de colaboracin, existe el peligro de que un socio use los activos aportados por el otro socio, permitindole convertirse en un competidor (quiz la nica excepcin seran los proyectos llave en mano para construir infraestructura). Es difcil que las empresas que compiten de frente con sus empresas bsicas en algunos mercados cooperen totalmente con la misma empresa bsica en otro. En el caso de las coinversiones, ambos socios pueden lograr ganancias considerables cuando cada uno ofrece expansin de mercado y tecnologa al otro. Diferencias culturales Debido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como evalan el xito de sus operaciones. Por ejemplo, las estadounidenses tienden a evaluar el rendimiento con base en las utilidades, la participacin en el mercado y beneficios financieros especficos. Las empresas japonesas lo evalan con respecto a la ayuda que proporciona una operacin para desarrollar una posicin estratgica, sobre todo mejorando sus destrezas. Las empresas europeas se basan ms en un equilibrio entre la rentabilidad y el

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales logro de objetivos sociales. Estas diferencias pueden significar que un socio est satisfecho, en tanto que el otro no lo est. Adems de la cultura nacional, las diferencias en las culturas corporativas tambin pueden crear problemas a las coinversiones. Por ejemplo, una empresa puede estar acostumbrada a promover gerentes del interior de la organizacin, en tanto que la otra incluye en su bsqueda a gerentes que estn fuera de la organizacin. Una empresa puede usar un estilo gerencial participativo, en tanto que la otra puede tener un estilo autoritario. Una puede ser emprendedora, en tanto que la otra evita el riesgo. Por esta razn, muchas empresas desarrollarn alianzas slo despus de haber tenido experiencias positivas de largo plazo con la otra como resultado de contratos de distribucin, licencias u otros acuerdos contractuales. Sin embargo, como ocurre con el matrimonio, una relacin positiva previa entre dos empresas no garantiza que los socios se acoplen bien en una alianza estratgica. La compatibilidad de las culturas corporativas tambin es importante para afianzar las relaciones. MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS Si la colaboracin logra mejorar los objetivos estratgicos de la empresa que "operar de manera autnoma", sta debe descartar tomar responsabilidades por s misma. Sin embargo, a medida que el arreglo evoluciona, los socios debern reajustar decisiones; por ejemplo la base de recursos de una empresa puede cambiar en comparacin con la de otras empresas, lo que hace que la colaboracin sea ms o menos ventajosa. Adems, el ambiente externo cambia. Puede ser que cierta ubicacin se vuelva econmicamente riesgosa o que el gobierno anfitrin prohba la propiedad extranjera en reas donde la asociacin preferira efectuar negocios en el futuro. Debido a estos cambios, una empresa necesita revalorar continuamente la confluencia entre la colaboracin y su estrategia. Ahora, analizaremos cmo las empresas cambian sus formas operativas, cmo pueden encontrar socios potenciales y negociar con ellos, qu previsiones contractuales son las ms importantes en los acuerdos y cmo necesitan evaluar el rendimiento de los acuerdos de colaboracin.

Carlos Fabres Ulloa

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Dinmica de los acuerdos de colaboracin Las empresas se desplazan del manejo externo al interno de las operaciones extranjeras y profundizan su compromiso con el paso del tiempo. Sin embargo, el costo de cambiar de una forma a otra por ejemplo, de las licencias a las instalaciones de propiedad total, puede ser muy alto debido a la necesidad de ganar experiencia y al posible pago de cuotas de liquidacin a otra empresa. La colaboracin con una empresa local ofrece la oportunidad de aprender del socio, permitiendo a la empresa hacer con confianza un compromiso ms profundo. Al mismo tiempo, el aprendizaje en un mercado permite a una empresa ingresar a otro mercado con un nivel de compromiso ms alto. No obstante, la capacidad para transferir lo aprendido de un mercado a otro es estimulada por la similitud cultural entre mercados. La tensin organizacional se puede desarrollar internamente a medida que las operaciones internacionales de una empresa cambian y crecen. Por ejemplo, cambiar de la exportacin a la produccin en el extranjero puede reducir el tamao de una divisin de productos domsticos. Pueden elegir mejor a sus socios y aprenden a lograr mayores sinergias como consecuencia del vnculo entre sus socios y sus propias operaciones. Bsqueda de socios compatibles Una empresa puede buscar un socio para sus operaciones extranjeras o reaccionar a la propuesta de una empresa para que colabore con ella. En cualquier caso, es necesario evaluar al socio potencial no slo por los recursos que pueda proporcionar, sino tambin por su motivacin y compatibilidad. Una empresa puede identificar a socios potenciales revisando revistas especializadas y asistiendo a conferencias tcnicas. Los socios tambin pueden conocerse en actividades sociales. Despus de que una empresa establece contacto y se relaciona con los gerentes de una empresa local, dichos gerentes pueden ofrecer presentar a gerentes de otras empresas.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Proceso de negociacin Algunos aspectos de la transferencia de tecnologa son exclusivos de los acuerdos de colaboracin. El valor de muchas tecnologas disminuira si se usaran o conocieran ampliamente. Los contratos siempre han incluido previsiones para que el receptor no divulgue esta informacin. Adems, algunos vendedores han mantenido la propiedad y la produccin de componentes especficos de tal manera que los receptores no conozcan totalmente el producto ni tengan la capacidad de producir una copia exacta. Con frecuencia, una empresa desea vender tcnicas que an no ha usado comercialmente. Un comprador se puede negar a comprar lo que todava no ha visto ni evaluado, pero un vendedor que muestra el proceso al comprador potencial se arriesga a divulgar la tecnologa del proceso. Se ha vuelto comn establecer acuerdos previos que protejan a todas las partes. Previsiones contractuales Al transferir activos a una alianza estratgica o derechos de propiedad intangibles a otra empresa en un acuerdo de licencia, una empresa pierde indudablemente cierto control sobre el activo o la propiedad intangible. Muchos problemas potenciales se presentan por esta falta de control y se deben contemplar en el acuerdo original. Aunque es imposible predecir todos los puntos de desacuerdo en el futuro e incluidos en un contrato, las previsiones al respecto sealan: Cmo terminar el acuerdo si las partes no se apegan a las directrices. Los mtodos para evaluar la calidad. Las limitaciones geogrficas en el uso del activo. Qu empresa dirigir qu partes de la operacin descrita en el acuerdo. Cules sern los compromisos futuros de cada empresa. Cmo cada empresa comprar, vender o utilizar los activos intangibles que surgen del acuerdo de colaboracin.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales Los contratos se deben especificar en detalle, ya que si las cortes deben dictaminar sobre los desacuerdos, ambas partes debern estar listas para perder algo en la resolucin. La terminacin de los contratos y la resolucin formal de disputas son costosos y problemticos. Si es posible, es mucho mejor para las partes resolver los desacuerdos entre ellas. La capacidad para desarrollar una relacin con la gerencia de otra empresa es un aspecto importante que se debe considerar al elegir un SOCIO. Evaluacin del rendimiento La gerencia tambin debe calcular las ventas potenciales, determinar si el acuerdo cumple con las normas de calidad y evaluar los requisitos de servicio para verificar si la otra empresa est realizando un trabajo adecuado. Se deben establecer objetivos mutuos para que ambas partes entiendan lo que se espera y las expectativas se deben especificar en el contrato. Adems de la evaluacin continua del rendimiento del socio en los acuerdos de colaboracin, una empresa tambin necesita evaluar peridicamente si el tipo de colaboracin debe cambiar. Por ejemplo, una coinversin puede reemplazar a un acuerdo de licencia.

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ESTRATEGIAS DE COLABORACIN Negocios Internacionales CONCLUSION Una forma efectiva de penetrar mercados internacionales donde existe prohibicin legal para extranjeros son las estrategias de colaboracin. Las operaciones internacionales a travs de formas de colaboracin reducen el control de las empresas. Las formas ms comunes de colaboracin son las Licencias, Franquicias, Contratos de administracin de operaciones y Operaciones terminadas. Algunos motivos que buscan las empresas con los acuerdos de colaboracin son; Dispersar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vnculos verticales y horizontales, y aprender de otras empresas. Las razones especficas para contraer acuerdos de colaboracin son obtener instalaciones en cierta ubicacin, superar obstculos legales de los gobiernos, diversificar geogrficamente y minimizar su exposicin en ambientes riesgosos. Cuando los esquemas de colaboracin cobran importancia estratgica para una o ms de las empresas (al tener un gran impacto en el rendimiento total), se les conoce como alianzas estratgicas. Cuando participan ms de dos empresas en un acuerdo de colaboracin, este recibe el nombre de consorcio. En tanto ms empresas participen en la coinversin, ms compleja ser la direccin del acuerdo.

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