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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE SAN ANDRES TUXTLA

ANTOLOGA DE ESTUDIO DEL TRABAJO 1

PRESENTA: ING MARTA GABRIELA LIMON OROZCO DOCENTE DEL REA DE INGENIERA INDUSTRIAL A

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

SAN ANDRES TUXTLA, VER; A SEPTIEMBRE 2011

INDICE DE CONTENIDO Contenido Introduccin Presentacin de la primera unidad 1 Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso 1.1 1.1 Introduccin a la Ingeniera Industrial y conceptos generales 1.2 1.2 Diagramas de procesos de operaciones 1.3 1.3 Diagramas de proceso de flujo 1.4 Diagramas de proceso de recorrido 1.5 Diagramas hombre mquina 1.6 Diagrama de proceso de grupo Autoevaluacin de aprendizaje Presentacin de la segunda unidad 2 Anlisis de las operaciones 2.1 Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones 2.2 Finalidad de la operacin 2.3 Diseo de la pieza 2.4 Tolerancias y tolerancias geomtricas 2.5 Materiales 2.6 Proceso de manufactura 2.7 Preparacin herramental 2.8 Condiciones de trabajo 2.9 Manejo de materiales 2.10 Distribucin de equipo Autoevaluacin de aprendizaje Presentacin de la tercera unidad 3 Estudio de movimientos 3.1 Definicin de estudio de movimientos 3.2 Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs 3.3 Principios de economa de movimientos 3.4 Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto Autoevaluacin de aprendizaje Presentacin de la cuarta unidad 4 Estudio de tiempos con cronmetro 4.1 Definicin de estudio de tiempos 4.2 Divisin de la operacin en sus elementos 4.3 Tipos de cronmetro para estudio de tiempos 4.4 Estudio de tiempos con cronmetro 4.5 Determinacin del nmero de observaciones 4.6 Calificacin de la actuacin 4.7 Suplementos 4.8 Clculo de tiempo estndar Autoevaluacin de aprendizaje Bibliografa

Pgina 2 6 7 13 16 18 20 22 24 28 29 29 30 30 31 31 31 32 35 36 39 40 41 41 45 48 54 55 56 57 58 62 62 63 67 79 82 83

INTRODUCCIN

Esta asignatura aporta al perfil del ingeniero Industrial la capacidad de disear, implementar y mejorar estaciones de trabajo, considerando factores a optimizar, participando en la estandarizacin de operaciones para la transferencia y adaptacin de los sistemas productivos y/o de servicios, as como de manejar y aplicar las normas y estndares en el anlisis de operaciones.

Importancia de la asignatura. Con esta materia se empieza con la especializacin en la carrera, representando un vnculo importante con las materias orientadas hacia la mejora y optimizacin de los sistemas productivos y/o servicios. La importancia es que el alumno:

Conozca: Diagramas de procesos, el anlisis de operaciones; as como las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos. Aplicar: Las tcnicas de estudio de tiempos y movimientos para optimizar y mejorar un sistema productivo y/o de servicios. En qu consiste la Asignatura: Se organiza el temario, en cuatro etapas, las dos primeras se incluye herramientas indispensables que sirven como base para la realizacin de las ltimas dos.

Primera unidad: Se inicia con una introduccin a los conceptos generales del estudio del trabajo, para posteriormente pasar con una herramienta indispensable para el ingeniero industrial, los diagramas de procesos y realizar una estacin de trabajo. La correcta interpretacin de cada uno de los diagramas, permiten que el alumno conozca el uso de cada uno de ellos y su aplicacin en la industria. Segunda unidad: Se aborda el anlisis de operacin, que le va a permitir al alumno tener una metodologa estandarizada para mejorar una estacin de trabajo, para la comprensin de la unidad se realizan prcticas.

Tercera unidad: En esta unidad se contempla el estudio de movimientos, se analiza cada uno de los temas, para realizar una tarea en una estacin de trabajo, identificando los movimientos eficientes y los ineficientes, tratando de reducir o eliminar estos ltimos. Cuarta unidad: Con las tres primeras unidades se busca estandarizar una estacin de trabajo con el mejor mtodo de ensamble posible para proceder en esta unidad con el estudio de tiempos y poder establecer el tiempo estndar de cada estacin de trabajo. Relacin con otras asignaturas, temas y competencias especificas Es importante que el alumno haya cursado las materias de probabilidad y estadstica, dibujo industrial y propiedad de los materiales.

La relacin que existe con la materia de probabilidad y estadstica en la unidad 3 y 4 ya que permite conocer y desarrollar los conceptos de variables aleatorias discretas y sus propiedades as como conceptos de variables aleatorias continuas y sus propiedades. Las frmulas ms usuales en aplicaciones en el campo de la ingeniera Industrial. Las bases tericas que aporta la materia de dibujo industrial permitirn adquirir

conocimientos generales para elaborar, interpretar y supervisar planos de diferentes instalaciones diseo de trabajo y especificaciones de piezas.

La asignatura de propiedad de los materiales es fundamental para lograr el objetivo de sta ya que es importante aplicar los materiales adecuados en los diferentes procesos industriales de acuerdo a sus caractersticas y propiedades para obtener productos de calidad y bajo costo. De manera general las materias antes mencionadas tienen como finalidad desarrollar las Competencias Instrumentales, (anlisis, sntesis, solucin de problemas, capacidad de organizar y planificar, conocimientos bsicos de la carrera, comunicacin oral y escrita, habilidades bsicas de manejo de la computadora, habilidad para buscar y analizar informacin proveniente de fuentes diversas, y toma de decisiones.) competencias interpersonales (capacidad crtica, trabajo en equipo, habilidades interpersonales.) y

competencias sistmicas (capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica, habilidad de investigacin, capacidad de aprender, capacidad de generar nuevas ideas (creatividad), habilidad para trabajar en forma autnoma y bsqueda del logro.)

Objetivo: Aplicar tcnicas de estudio de tiempos y movimientos para optimizar un sistema productivo

Justificacin: El presente trabajo parte con el objeto de dar a conocer a los alumnos de tercer semestre de la carrera de Ing. Industrial la seleccin significativa de la asignatura de estudio del trabajo 1 importante asignatura para su formacin y desarrollo acadmico. Se ha procurado reflejar varios autores entre los que destaca Benjamn Nievel, Andris

Freivalds. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, 10a edicin; que en esta edicin totalmente actualizada, contina conjugando los elementos tradicionales del estudio de tiempos y movimientos con temas modernos que consideran factores humanos y de ergonoma. Tambin tiene el objetivo de describir la ingeniera de mtodos para medir, analizar y disear el trabajo manual. Se pretende que alumno de Ingeniera Industrial encuentre aqu los conceptos necesarios, tenga la comprensin que se requiere y el logro de los rasgos deseables del perfil de alumno de la carrera de Ingeniera Industrial.

PRESENTACIN DE LA PRIMERA UNIDAD

Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso

Competencia especfica (Objetivo Educacional): Describir los orgenes y evolucin de la Ingeniera Industrial. Realizar e interpretar diferentes tipos de diagramas de procesos. 1.1 Introduccin a la Ingeniera Industrial y conceptos generales

Ciertos cambios continuos que ocurren en el entorno industrial y de negocios deben estudiarse desde el punto de vista econmico y prctico. Estos incluyen la globalizacin del mercado y de la fabricacin, la estratificacin de las corporaciones en un esfuerzo por ser ms competitivas sin deteriorar la calidad. La nica posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad es aumentar la productividad. Las tcnicas fundamentales que dan como resultado incrementos en la productividad son: mtodos, estndares de estudio de tiempos (medicin del trabajo) y diseo del trabajo. Desarrollos histricos En general a travs de los aos han surgido varias personalidades que han aportados sus estudios y anlisis a la Ingeniera Industrial, uno de ellos es Frederick W. Taylor se le considera actualmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, comenz su trabajo de estudio de tiempos en 1881, asociado con la Midvale Steel Company, en Filadelfia, comenz a trabajar como aprendiz, posteriormente despus de 12 aos de trabajo desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tena que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido

sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso artculo Shop Management (Administracin de la planta ) que contena los elementos de la administracin cientfica: estudios de tiempos , estandarizacin de todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeacin, empleos de reglas de clculo, tarjetas de instrucciones para trabajadores, bonos por el desempeo exitoso, tasas diferenciales, diseos nemotcnicos de clasificacin de productos, sistemas de rutas y sistemas modernos de costos. Taylor realizo experimentos del hierro de primera fusin, estableci el mtodos correcto junto con los incentivos monetarios y los trabajadores que suban a un camin una carga de lingotes de 92 libras por una rampa, pudieron incrementar su productividad de 12.5 toneladas por da a 47 o 48 toneladas diarias. Otro de los estudios famosos de Taylor en Bethlehem Steel fue el experimento de las palas. Los trabajadores que paleaban eran dueos de sus palas y las usaban para todos los trabajos. Posteriormente diseo palas que se ajustaban a las distintas cargas: con mango corto para el mineral y de mango largo para el carbn. Otra contribucin de este personaje fue el descubrimiento del proceso de Taylor White de tratamiento trmico del acero para herramientas., desarroll la manera de endurecer una aleacin de acero al cromo-tungsteno sin que quedara quebradizo, calentndolo hasta que casi de derreta. El acero de alta velocidad obtenido duplic la productividad de corte de la maquina y que todava se usa en todo el mundo. Ms tarde desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. Por ltimo diseo una raqueta rara con mango curvo tipo, cuchara, usada por el mismo en un juego de tenis obteniendo varios triunfos. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora.

Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas.

En 1948 Gilbreth se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth. De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de las manos. Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.

Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estndares para aumentar la produccin. mayor paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se obtuvo entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histricos para establecer estndares de produccin.

Henry Laurence Gantt, quien se conoce por las tablas para programar el equipo de produccin. Tambin l logra introducir el pago de gratificaciones a los obreros que trabajan sobre horas extras.

Harrigton Emerson, seguidor de Taylor reorganiz el manejo de una compaa, los costos estandarizados y maquinarias. Se sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e investigaciones Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales.

Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminacin, se produca un efecto simultneo en la productividad. En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor. Conceptos generales

Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.

Ingeniera de mtodos: Es un escrutinio minucioso y sistemtico de todas las operaciones directas e indirectas para encontrar mejoras que faciliten la realizacin del trabajo y permitan que se haga en menos tiempo, con menor inversin por unidad (mejorar las utilidades).

Produccin: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios econmicos.

Productividad: Productividad =produccin=resultados logrados, esto quiere decir que productividad no es ms que una medida que combina y utiliza de manera correcta los recursos para cumplir los resultados especficos logrados.

Estndares: Son el resultado final del estudio de tiempos y la medicin de trabajo. Esta tcnica establece un estndar permitido para realizar una tarea dada, con base a la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de fatiga retrasos personales e inevitables.

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Estudio de movimientos: Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

Estudio de tiempos: Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente.

Procedimiento sistemtico de la ingeniera de mtodos: 1. Seleccionar el proyecto: los proyectos seleccionados representan ya sea nuevos productos o productos existentes que tiene un alto costo de manufactura y pocas ganancias. Tambin productos que experimentan problemas para, mantener su calidad y que tiene problemas de competitividad. 2. Obtener y presentar los datos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el productos o servicio. Estos incluyen dibujos y especificaciones, requerimientos de cantidad y de entrega, y proyecciones de la vida prevista del producto o servicio. Una vez obtenida toda la informacin, se registra en forma ordenada para su estudio y su anlisis (til diagramas de procesos). 3. Analizar los datos: Se usan los enfoques bsicos del anlisis de operaciones para decidir que alternativa dar como resultado el mejor producto o servicio. Estos enfoques incluyen propsito de la operacin, diseo de la parte, tolerancias y especificaciones, materiales, proceso de manufactura, preparacin y herramientas,

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condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin de planta y principios de economa de movimientos. 4. Desarrollar el mtodo ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas con cada alternativa, incluso las implicaciones de productividad, ergonoma y seguridad e higiene. 5. Presentar y establecer el mtodo. Debe explicarse con detalle el propsito del mtodo a los responsables de su operacin y mantenimiento. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto proporcione los resultados previstos. 6. Desarrollar un anlisis del trabajo: Se realiza un anlisis del mtodo establecido para asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les remunera como corresponde. 7. Establecer tiempos estndar: Se establece un estndar justo para el mtodo implantado. 8. Dar seguimiento al mtodo: De manera peridica, se audita el mtodo instalado para determinar la productividad y la calidad prevista son las requeridas, si la proyeccin de los costos fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras.

Objetivos principales del estudio del trabajo: 1. Minimizar el tiempo requerido para realizar tareas 2. La mejora continua de la calidad y confiabilidad de productos y servicios. 3. Conservar recursos y minimizar costos especificando los materiales directos e indirectos ms adecuados para la produccin de bienes y servicios. 4. Manejar con cuidado la disponibilidad de energa. 5. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados 6. Producir con una preocupacin creciente por la conservacin del medio ambiente. 7. Seguir un programa humanitario de administracin que redunde en el inters por el trabajo y la satisfaccin de cada empleado.

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1.2 Diagrama de proceso Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Actividad / Definicin Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caractersticas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos: martillar, mezclar, taladrar, etc. Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una cooperacin o inspeccin. Ejemplos: mover material en vehculo, mover material por banda transportadora, mover material cargando, etc. Inspeccin.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos: Examinar calidad y cantidad de material, lectura de niveles, examinar informacin en forma impresa, etc. Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: esperar un elevador, material en espera de procesado, documentos en espera para archivarse, etc. Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Ejemplos: materia prima almacenada a granel, producto terminado en tarimas, archivo de documentos, etc. Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.

Smbolo

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Diagrama de proceso de la operacin Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin. En si el diagrama de proceso de la operacin muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en el proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. Los objetivos de esta tcnica son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo proceso. Los diagramas difieren ampliamente entre s a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informacin de identificacin. Una operacin tiene lugar cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o la planeacin antes de realizar el trabajo productivo. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se examina para determinar su conformidad con un estndar. Antes de comenzar la construccin del diagrama del proceso de la operacin, el analstica identificas el diagrama con un ttulo, diagrama de proceso de la operacin y otro informacin como nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin del proceso, mtodo actual y propuesto, fecha y nombre de la persona que hace el diagrama. La informacin adicional puede incluir nmero de diagrama, planta, edificio y departamento.

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Las lneas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el trabajo, las horizontales que llegan a las lneas de flujo verticales indican los materiales, ya sea comprados o trabajados durante el proceso. Las partes se muestran a entrar a una lnea vertical para ensamble o al salir de una lnea vertical para desarmado. Los materiales que se desarman o extraen se representan por una lnea de materiales horizontal dibujada a la derecha de la lnea del flujo vertical, mientras que los dos ensambles se muestran con una lnea horizontal dibujada a la izquierda de la lnea vertical. Ejemplo:

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1.3 Diagrama de flujo del proceso Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida; sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera. El diagrama de flujo del proceso contiene mucho ms detalle que el diagrama del proceso de la operacin. Por lo tanto, es comn que no se aplique al ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el mximo ahorro en la manufactura o en procedimientos aplicables a una componente o secuencia de trabajos especficos. El diagrama es valioso es especial para reducir costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, sus costos. Este diagrama se identifica con un ttulo diagrama de flujo de proceso, y se acompaa de informacin que incluye nmero de partes, su dibujo, descripcin del proceso, mtodo actual y propuesto, y el nombre de la persona que lo realiza. Otros datos, como planta, edificio o departamento, nmero de diagrama, cantidad y costos pueden ser valiosos para identificar por completo el trabajo al que se refiere el diagrama.

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Para cada evento del proceso, el analista asienta su descripcin, marca el smbolo adecuado e indica los tiempos de proceso o demora y la distancias de los transportes. Despus conecta los smbolos de los eventos sucesivos con lneas. La columna de la derecha proporciona espacio para que escriba comentarios o recomendaciones de cambios potenciales. El diagrama del flujo del proceso, igual que el diagrama de proceso de la operacin, no es un fin, es slo un medio para lograr un fin. Esta tcnica facilita la eliminacin o reduccin de costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los transportes, demoras y almacenamientos, la informacin que proporciona puede conducir a la reduccin tanto en cantidad como en duracin de estos elementos. Adems, al registrar las distancias, el diagrama tiene un gran valor parea el mejoramiento de la distribucin de planta. Ejemplo:

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1.4 Diagrama de proceso de recorrido Tambin llamado diagrama de flujo; aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del flujo del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.

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Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una. Ejemplo:

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1.5 Diagrama de proceso hombre mquina

Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina. Dado que el acoplamiento de maquinas aumenta el porcentaje de tiempo de esfuerzo durante el ciclo de operacin, es posible ofrecer mayor salario si una compaa cuenta con un plan de incentivos. Adems los salarios base suelen ser ms altos cuando se practica el acoplamiento de mquinas, pues el operario tiene mayor responsabilidad y puede realizar un mayor esfuerzo fsico y mental. Al construir el diagrama, el analista primero debe identificarlo con un ttulo como diagrama de proceso hombre-mquina. La informacin adicional incluye. Nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin de la operacin, mtodo presente o propuesto, fecha y nombre de la persona que lo realiza. Estos diagramas siempre se hacen a escala, entonces el analista elige la distancia en pulgadas que represente una unidad de tiempo, de manera que este sea claro. Mientras ms largo sea el ciclo de la operacin, ms corta ser la distancia por dcimo por minuto. Una vez establecidos los valores exactos para la distancia, en pulgadas por unidad de tiempo, se inicia la grafica. El lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo que usa el trabajador; a la derecha se colocan los tiempos de trabajo y ociosos de las mquinas. Una lnea vertical continua representa el tiempo de trabajo del empleado. Una discontinuidad en esta lnea significa tiempo ocioso. De manera similar, una lnea continua bajo el nombre de cada mquina indica tiempo de operacin y las discontinuidades tiempo ocioso de la mquina. Una lnea punteada en la columna de una mquina seala tiempo de carga y descarga de la mquina, durante el cual no est ociosa y tampoco productiva.

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El analista registra todos los elementos de tiempo de trabajo y ocioso para el operario y la mquina hasta que termina el ciclo. La parte inferior del diagrama muestra los tiempos totales de trabajo y ociosos, tanto para el trabajador tanto como para la mquina. El tiempo productivo ms el tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo ms tiempo ocioso de cada mquina que opera. Ejemplo:

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1.6 Diagrama de proceso de grupo o cuadrilla Este diagrama es una adaptacin del diagrama de proceso de hombre y mquina, con el empleo de esta herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el nmero ms econmico de mquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y mquinas llegan a ser de tal magnitud que las preguntas a contestar no es cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se necesitan para operar eficientemente una mquina. El diagrama de proceso de grupo muestra la relacin exacta entre los ciclos de operacin y ociosos de mquinas y los tiempos de operacin y ociosos por ciclo de los trabajadores que

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atienden a sta. El diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos tiempos ociosos. Ejemplo:

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Autoevaluacin de aprendizaje 1. Qu muestra el diagrama de procesos de la operacin? 2. Qu smbolos se usan para construir el diagrama de proceso de operacin? 3. Cul es el propsito principal del diagrama de flujo del proceso? 4. En qu difieren el diagrama de flujo del proceso y el diagrama de proceso de la operacin? 5. Cundo afirmara usted que debe usarse un diagrama de recorrido o diagrama de flujo? 6. Cmo puede mostrase el flujo de varios productos en diagrama de recorrido? 7. Cundo es aconsejable construir un diagrama de proceso de hombre-mquina? 8. Cundo es aconsejable construir un diagrama de proceso de grupo? 9. En que difieren los diagramas de proceso de grupo y de hombre- mquina? 10. Realizar diagrama de proceso de operaciones, diagrama de proceso de flujo de diagrama de proceso de recorrido del proceso de fabricacin de la silla modelo: 34xsun, descrito en el enunciado siguiente. El proceso de fabricacin de una silla est compuesta por los procesos de fabricacin de cada una de sus partes, es decir de: Patas trasera, patas delanteras, juntas de base para el asiento, posapis, asiento y respaldo. Proceso de fabricacin de las patas traseras: Coger un tabln de madera y cortarlo a cierta medida en la sierra cinta, cayendo al suelo la madera sobrante. Depositar el tabln cortado a cierta mediada encima de un palet (deposito de madera cortada). Coger el tabln (cortado a cierta medida) de encima del palet, depositarlo encima de una mesa y marcarlo a la mediada de una plantilla aproximada a la pata trasera. Llevar el tabln marcado con la plantilla a un palet (depsito de madera marcada) Coger el tabln marcado y llevarlo a la sierra cinta para cortarlo por donde este marcado, quedando la pieza aproximada a la pata trasera. La pieza se lleva a la moldurera para cortarla al grosor exacto de la pata trasera. La pieza con el grosor exacto se lleva a la replantilladora para cortarla a la anchura exacta de la pata trasera, siendo ya la pieza obtenida una pata trasera.

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La pata trasera se lleva a la taladradora mltiple y se le hacen los agujeros, donde ms adelante, en el puesto de montaje, se introducen los espigones de los posapies, de las juntas que sirven de base para el asiento y de los respaldos.

La pata con los taladros hechos se lleva a la lijadora de piezas planas (hay depsito de piezas antes y despus de la lijadora). La pata lijada se lleva a la lijadora de cantos para redondear las aristas. Finalmente la pata se lleva al puesto de montaje para encajarla con las dems piezas.

Proceso de fabricacin de las patas delanteras: Coger el tabln de madera y cortarlo a cierta medida en la sierra cinta, cayendo al suelo la madera sobrante. Depositar el tabn cortado a cierta medida encima de un palet (depsito de madera cortada) Coger el tabn (cortado a cierta medida) de encima del palet, depositarlo encima de una mesa y marcarlo a la medida de una plantilla aproximada a la pata delantera. Llevar el tabn marcado con la plantilla a un palet (depsito de madera marcada). Coger el tabn marcado y llevarlo a la sierra cinta para cortarlo por donde est marcado cayendo al suelo la madera restante y quedando la pieza aproximada a la pata delantera. La pieza se lleva a la moldurera para cortarla al grosor exacto de la pata delantera La pieza con el grosor exacto se lleva a la replantilladora para cortarla a la anchura exacta de la pata delantera, siendo ya la pieza obtenida una pata delantera. La pata trasera se lleva a la taladradora mltiple y se le hacen los agujeros, donde ms adelante en el puesto de montaje, se introducirn los espigones de los posapis y de las juntas que sirven de base para el asiento. La pata con los taladros hechos se lleva al lijadora de piezas planas (hay depsito de piezas antes y despus de la lijadora). La pata lijada se lleva a la lijadora de cantos para redondear las aristas Finalmente la pata se lleva al puesto de montaje para encajarla con las dems piezas. Proceso de fabricacin de los posapis y juntas para base del asiento. Las juntas y los posapis son piezas fsicamente iguales, aunque su funcin es diferente, por eso el proceso de fabricacin es el mismo:

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Coger el tabln de madera y cortarlo a cierta medida en la sierra cinta, cayendo al suelo la madera sobrante. Depositar el tabln cortado a cierta mediada encima de un palet (depsito de madera cortada) Coger el tabln (cortado acierta mediada) de encima del palet, depositarlo encima de una mesa y marcarlo a la medida de una plantilla aproximada a la junta o posapis. Llevar el tabln marcado con la plantilla a un palet (depsito de madera marcada). Coger el tabln marcado y llevarlo a la sierra cinta para cortarlo por donde est marcado, cayendo al suelo la madera restante y quedando la pieza aproximada a la junta o posapis.

La pieza se lleva a la modurera para cortarla al grosor exacto de la junta o posapis. La pieza con el grosor exacto se lleva a la replantilladora para cortarla a la anchura exacta de la junta o posapis, siendo ya la pieza obtenida un ajunta o posapis. La pieza se lleva a la lijadora de piezas planas (hay depsito de piezas antes y despus de la lijadora). La pieza lijada se lleva a la lijadora de cantos para redondear las aristas. La junta o posapis se lleva a la espigadora y se le hacen los espigones que ms adelante se introducirn en los agujeros de las patas en el puesto de montaje. Finalmente la junta o posapis se lleva al puesto de montaje donde se encajan los espigones de las juntas con los agujeros medios de las patas traseras y los agujeros superiores de las patas delanteras y los espigones de los posapis con los agujeros inferiores de las patas traseras y delanteras. Proceso de fabricacin de los asientos Los asientos se compran ya cortados:

Los asientos comparados ya cortados, se les lijan sus aristas y cantos en la lijadora general o buln (hay depsito de piezas antes y despus de la lijadora). Los asientos lijados se llevan al puesto de montaje donde se pegan a las juntas que sirven de base al mismo. Proceso de fabricacin de las sillas: Los respaldos comprados ya acabados (sin pintar y lacar) se llevan al puesto de montaje donde se encajan los espigones de los respaldos con los agujeros superiores de las patas traseras (los respaldos se compran ya cavados). Proceso de fabricacin de las sillas:

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Una vez todas las piezas de la silla (patas traseras, patas delanteras, posapis, juntas de base para el asiento, asiento y respaldo) en el puesto de montaje, se encajan de forma manual (hay depsito de piezas antes del montaje).

Luego se lleva la silla encajada a la prensa hidroneumtica y se aprietan las juntas. La silla se deja en el almacn para lacar y pintar. Despus se lleva a la cabina de lacado y pintura y se laca o pinta. La silla ya acabada se lleva al almacn de producto de acabado. Luego se lleva a la embaladora para embalar las sillas. Finalmente se deja en el almacn de producto embalado.

Notas: Laca: cristal 322 Plstico de retractilado 009 Cola: 02567 superglue Madera de cerezo rojo 328 Respaldo modelo: R34x sun Asiento modelo: A34xsun Generalmente la empresa trabaja en lotes de 50 unidades, de forma que hasta que no se finaliza el lote completo no se pasa a la siguiente etapa. Los depsitos intermedios actan de almacenes intermedios de los lotes de piezas.

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PRESENTACIN DE LA SEGUNDA UNIDAD

Anlisis de las operaciones

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Competencia especfica (Objetivo Educacional): Aplicar las estrategias del anlisis de operaciones a una estacin de trabajo

2.1 Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones

El anlisis operacional constituye una de las herramientas para el desarrollo de un estudio eficiente de mtodos; mediante la utilizacin de esta pueden estudiarse todos los elementos productivos e improductivos de una operacin a travs de las preguntas qu?, por qu? Cmo?, ya que, proporcionan un mtodo que permite conocer la realidad, de la situacin de las operaciones, procesos de manufactura (si aplica), condiciones de trabajo entre otras.

Realizar un estudio basndose en los nueve enfoques del anlisis de la operacin: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, secuencia y proceso de manufactura, preparaciones y herramientas, manejo de materiales, distribucin de planta y diseo del trabajo; en base a esto se plantean las siguientes interrogantes con el propsito de poder detectar los posibles cambios en cada uno de ellos. Ya sea hacindolos ms eficientes, productivos, o en su defecto poder eliminar procesos innecesarios. Las interrogantes planteadas en forma general serian: Estudiar los elementos productivos e improductivos de una operacin. Dirigir la atencin del operario y el diseo del trabajo preguntando quin. Realizar un estudio en la distribucin de planta preguntando dnde. Realizar arreglos, ya sea: simplificando, eliminando, combinando y arreglando las operaciones. 2.2 Propsito de la Operacin:

Quiz sea el ms importante de los nueve puntos del anlisis de la operacin. La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar mejorarla. En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas no deben simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tienen que capacitarse personal, no habr costos mayores en la instalacin del nuevo mtodo ya que se haya eliminado una operacin innecesaria.

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Las operaciones innecesarias a menudo aparecen por el desempeo inadecuado de la operacin anterior, desarrollando la necesidad de una operacin extra para corregirle trabajo anterior.

2.3 Diseo de partes:

Un ingeniero de mtodos debe revisar todos los diseos en busca de mejoras posibles. Los diseos se pueden cambiar; si el resultado es una mejora y la actividad del trabajo es significativa, entonces el cambio debe realizarse. Para mejorar el diseo, deben tomarse en cuenta las siguientes bases para obtener diseo de menor costo en cada componente y subensamble: Se puede simplificar los diseos para reducir el nmero de partes? Se pueden reducir el nmero de operaciones y las distancias recorridas en la fabricacin, ensamblando mejor las partes y facilitando el maquinado?, Se pueden utilizar otros materiales mejores?, etc.

2.4 Tolerancias y especificaciones:

El tercero de los nueve enfoques del anlisis de la operacin que se relaciona con la calidad del producto, es decir, su habilidad de satisfacer una necesidad dada. El analista de mtodos debe conocer bien los detalles de costos y estar consciente del efecto que la reduccin innecesaria de las tolerancias o rechazos puede tener en el precio de venta. En la actualidad slo hay una manera que una compaa sea competitiva:

Desarrollar productos de calidad de modo que se reduzcan los costos es la primera regla del enfoque de la calidad instituido por Taguchi (1986).Este enfoque incluye combinar los mtodos de ingeniera y estadstica para lograr mejoras en costo y calidad mediante la optimizacin del diseo del producto y los mtodos de manufactura. El analista tambin debe tomar en cuenta el procedimiento ideal de inspeccin. sta es una verificacin de la cantidad, calidad, dimensiones y desempeo. Preguntas frecuentes: Son necesarias las tolerancias, el margen, el acabado y otros requisitos?, Son costosas estas especificaciones?, Son adecuadas para la pieza?, etc.

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2.5 Material:

Uno de los primeros puntos que el ingeniero considera al disear un nuevo producto es, Qu material debe usar?; y para su anlisis debe desarrollar los siguientes puntos: Encontrar un material menos costoso. Encontrar materiales que sean ms fciles de procesar. Usar materiales de manera ms econmica. Usar materiales de desecho. Usar materiales y suministrar de materia ms econmica. Estandarizar los materiales. Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad. 2.6 Secuencia y proceso de manufactura:

El ingeniero de mtodos debe entender que el tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en dos pasos: plantacin y control de inventarios. Para perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe considerar lo siguiente: Reorganizacin de las operaciones Mecanizado de las operaciones manuales Utilizacin de instalaciones mecnicas ms eficientes Operacin ms eficiente de las instalaciones mecnicas Fabricacin cerca de la forma final Uso de robots.

2.7 Preparaciones y herramientas:

Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de trabajo, herramientas y preparacin de su economa. La cantidad de herramientas que proporciona las mayores ventajas depende de: La cantidad de produccin. Lo repetitivo del negocio La mano de obra Los requerimientos de entrega El capital necesario

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As como: Reduccin de tiempos de preparacin Uso de toda la capacidad de la maquina Uso de herramientas ms eficientes.

2.8 Condiciones de trabajo

Muchos factores tienen un impacto significativo en la productividad y en el bienestar del operario en una estacin de trabajo. Deben proporcionarse la flexibilidad adecuada en el equipo y el entorno del trabajo de manera que se tomen en cuenta las variaciones de altura, alcance, fuerza, tiempo de reflejos, etc. Un entorno de trabajo adecuado es importante no slo desde el punto de vista del incremento de la productividad y el aumento de la salud fsica de los trabajadores, si no parar elevar el estado de nimo del empleado y en consecuencia reducir ausentismo y la rotacin del personal. Aunque muchos factores pueden parecer intangibles o de efectos marginales, los estudios cientficos controlados han demostrado los beneficios de mejorar la iluminacin, disminuir el ruido y la tensin por calor, mejorar la ventilacin y otros. Las siguientes son algunas condiciones para lograr mejores condiciones de trabajo: 1. Mejoramiento del alumbrado. 2. Control de la temperatura. 3. Ventilacin adecuada. 4. Control del ruido. 5. Promocin del orden, la limpieza cuidado de locales. 6. Eliminacin de elementos irritantes. 7. Proteccin en los puntos de peligro. 8. Dotacin del equipo de proteccin personal. 9. Organizar y hacer cumplir un programa de primeros auxilios.

Mejoramiento del alumbrado. El nivel de iluminacin que se requiere depende primordialmente de la clase de trabajo que se realice en un rea determinada. Es claro que un obrero herramentista o un inspector necesitan ms luz para trabajar que la necesaria en un almacn. Algunas formas de obtener un mejor alumbrado son las siguientes:

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Lograr una aproximacin satisfactoria la luz blanca para la mayor parte de los usos empleados focos o lmparas incandescentes. Eliminacin de toda sombra. Proporcionan del nivel correcto de iluminacin en todos los puntos de la estacin de trabajo. Emplear el alumbrado ms eficiente que proporcione la calidad y la cantidad de la luz deseada en el sitio de trabajo

Control de la temperatura El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media constante de unos 36 C en la traspiracin sale tambin cloruro de sodio a travs de los poros y queda aqu como residuo de la evaporacin. El resultado se traduce en fatiga y calambre por el calor, que ocasionan a su vez una disminucin en la produccin La temperatura debe regularse de manera que permanezca entre unos 18 y 24 C durante todo el ao

Ventilacin adecuada La ventilacin juega tambin un importante papel en el control, de accidentes y de la fatiga de los operarios. Se ha comprobado que los gases, vapores, humos, polvos y toda clase de olores causa fatiga e aminora la eficacia fsica de un trabajador. Cuando se eleva el grado de humedad al enfriamiento por medio de la evaporacin decrece rpidamente, reduciendo la capacidad del organismo para disipar el calor. Estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco, elevan la temperatura del cuerpo y producen una lenta recuperacin despus de las labores. Tambin observo que condiciones de aire estacionario se produca el 9% menos de trabajo que en sitios ventilados y con la misma temperatura y humedad.

Control del ruido Tanto los ruidos estridentes, fatigan al personal. Ruidos intermitentes o constantes tienden tambin a exitar emocionalmente a un trabajador. Peri mentalmente que niveles de ruido irritantes aceleran el pulso, elevan la presin

sangunea y aun llegan a ocasionar irregularidades en el ritmo cardiaco

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Eliminacin de polvo, humos, vapores, gases y nieblas irritantes y nocivas Los desechos de esta clase generados por los diversos procesos industriales, constituyen uno de los ms graves peligros que tienen que afrontar los trabajadores. Polvos irritantes, como los metlicos y de piedra y rocas. Polvos corrosivos, como los de sosa y cal. Polvos derivados de pieles, plumas y pelos. Pueden evitarse todos estos peligros con el empleo de medios adecuados, como; sistemas de escape o extraccin, aislamiento total de proceso.

Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimientos Los medios de salvaguarda deben estar correctamente diseados para que den la proteccin adecuada sin estorbar la produccin. Los requisitos generales para que los medios de salvaguarda apropiados son: Proteger efectivamente al trabajador. Permitir la operacin normal de la maquinaria o sistemas en igual o mayor grado que el existente antes de la instalacin de la guarda. Permitir el mantenimiento normal de las maquinas o sistemas

Dotacin del equipo necesario de proteccin personal Este equipo comprende gafas o anteojos, caretas, cascos, delantales, pantalones especiales, guantes, zapatos y equipo respiratorio. Los trabajadores deben ser instruidos acerca de la importancia de utilizar el equipo protector especificado. Su incumplimiento debe ser una condicin permanente en el empleo.

Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios Para atender adecuadamente todos los casos de lesin que pudieran presentarse es esencial un programa de primeros auxilios bien formulado. ORDENAMIENTOS DE LA OSHA La Occupational Safety and Health Administration(OSHA) fue creada para: Estimular a trabajadores y patronos a reducir los riesgos en los centros de trabajo Establecer separados pero dependientes derechos y responsabilidades

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Mantener un sistema de reportes y registros para detectar enfermedades Desarrollar estndares obligatorios para la seguridad y salud laborales. Fomentar el desarrollo, anlisis, evaluacin y aprobacin de programas de seguridad y salud ocupacionales en los estados o divisiones del pas.

2.9 Manejo de materiales:

El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, la materia prima, los materiales en proceso, los productos terminados y los suministros se muevan peridicamente de un lugar a otro. Segundo, como la operacin requiere de materiales y suministros en un tiempo especfico, el manejo de materiales asegura que ningn proceso de produccin o cliente se detenga por la llegada temprana o tarda de los materiales. Tercero, deben garantizar que los materiales se entregan en el lugar correcto. Cuarto, asegurar que los materiales se entreguen sin daos y en la cantidad adecuada. Por ltimo, el manejo de materiales debe tomar en cuenta espacios de almacn, tanto temporales como permanentes.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes prdidas capitales: Eliminar distancias. Mantener el movimiento Mantener el movimiento Transportar cargas completas Transportar cargas en sentidos Emplear patrones simples ambos

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Dispositivos para el manejo de materiales. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes. Gras, transportadores y los carros. Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales: 2.10 El tipo de sistema de produccin Los productos que se van a manejar. El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales. El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Distribucin de equipo

El objeto principal de la distribucin de planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la manufactura del nmero deseado de productos, con la calidad deseada al menos costo, mediante el estudio de: 3 4 5 6 Tipos de distribucin Graficas de recorrido Plantacin del sistema de la distribucin de Muther Distribucin de planta asistida por computadora

Tipos de distribucin: Una distribucin tal puede ser la mejor para un conjunto dado de condiciones y la peor para otros. En general todas las distribuciones de planta representan una distribucin de planta bsica o una combinacin de dos de ellas: por producto en lnea y por proceso o funciona.

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Distribucin en Lnea La maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operacin a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos. Ejemplo: es comn ver una pulidora de superficies entre una fresadora y un torno revolver, con una mesa de ensamble y un tanque re recubrimiento en el rea contigua. Este tipo de distribuciones es comn en ciertas operaciones de produccin en masa, pues los costos de manejo de material son ms bajos que para el agrupamiento de procesos. Desventajas: debido a que una gran variedad de oficios estn representados en una rea relativamente pequea, la insatisfaccin de los empleados puede ser grande. Esto ocurre, en especial cuando las distintas oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en la remuneracin. Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitacin de los operarios puede ser complicada, sobre todo si no se dispone de un trabajador especializado en el rea inmediata que ensea a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores competentes tambin es considerable debido a la variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar. Tambin este tipo de distribuciones necesita una inversin inicial mayor, ya que se requieren lneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y energa. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer desordenado y catico. En estas condiciones, puede ser difcil promover la limpieza y el orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de produccin son sustanciales. Distribucin Por Proceso Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aqu se agrupan los tornos en una seccin, departamento o edificio. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribucin funcional es la facilidad con la que se capacita al operador. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores competentes es menor, pues las demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del agrupamiento por

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producto. Adems, si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y se tienen rdenes especiales frecuentes, una distribucin por proceso es ms satisfactoria. Ejemplo.-Las fresadoras, los taladros y los roqueladoras tambin se agrupan en sus respectivas secciones. Desventajas: la posibilidad de transportes largos y regresos constantes de los trabajos que requieren una serie de operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones de operacin de trabajo especifican una secuencia de perforar, voltear, maquinar bordes y pulir, el movimiento del material de una seccin a la siguiente puede ser en extremo costoso. Otra desventaja importante es el gran volumen de documentacin requerido para emitir rdenes y controlar la produccin entre secciones.

Planeacin sistemtica de la distribucin de Muther Un enfoque sistemtico para la distribucin de planta desarrollado por Muther (1973) se denomina planeacin sistemtica de la distribucin (PSD). La meta de la PSD es localizar dos areas con alta frecuencia de interrelaciones lgicas cercanas una de la otra, usando un procedimiento de 6 pasos: 1. Relaciones en la grafica 2. Requerimientos de espacio 3. Diagrama de relaciones de las actividades 4. Distribucin segn la relacin de espacio 5. Evaluacin de arreglos alternativos 6. Distribucin seleccionada e instalacin.

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Autoevaluacin de aprendizaje 1. Cmo se relaciona el anlisis de la operacin con la ingeniera de mtodos? 2. Cmo surgen en la industria las operaciones innecesarias? 3. Explique las ventajas de usar una lista de verificacin. 4. Explique cmo pueden obtenerse ahorros al re arreglar las operaciones. 5. Realice un anlisis para mejorar el mtodo (sin aadir recursos adicionales) de forma que mejore la capacidad de transporte del sistema; en el problema de carga de ladrillos descrito en el enunciado siguiente. Dos operarios realizan un trabajo coordinado para subir ladrillos desde el nivel del suelo a un piso superior utilizando un ascensor. Para ello se utilizan 3 carretillas con capacidad para 55 ladrillos. El ascensor tiene capacidad para dos carretillas y tiene un hueco para introducir las carretillas con el ancho suficiente para que pase una de ellas. El ciclo completo es el siguiente: 1. El ascensor se encuentra abajo con las dos carretillas llenas y comienza a subir cuando el operario de arriba (que es el nico que tiene botn) mantiene pulsado el control de subida del ascensor. 2. Mientras tanto el operario de abajo empieza a llenar la tercera carretilla. 3. Cuando el ascensor llega arriba, el operario de arriba: abre la puerta; saca la carretilla exterior con facilidad; descarga los ladrillos y vuelve; maniobra la carretilla interior y la saca; descarga los ladrillos y vuelve; introduce la carretilla interior; introduce la carretilla exterior (en menos tiempo que la anterior porque no ha de maniobra nada); y por ltimo cierra la puerta. 4. Una vez hecho todo esto, el operario de arriba pulsa el botn de control de bajada del ascensor. 5. Cuando llega el ascensor, el operario de abajo; abre la puerta, saca las dos carretillas (le cuesta algo menos que el operario de arriba, ya que van vacas); introduce la que ya tena; carga otra carretilla; la introduce (en menos tiempo que la anterior porque no ha de maniobrar nada) y cierra la puerta. 5. Empieza el nuevo ciclo.

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PRESENTACIN DE LA TERCERA UNIDAD

Estudio de movimientos

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Competencia especfica (Objetivo Educacional): Aplicar los principios de la economa de movimientos. Identificar los movimientos efectivos e inefectivos. 3.1 Definicin de estudio de movimientos

Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

3.2 Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
THERBLIG LETRA O SIGLA AL COLOR DESCRIPCIN Terbligs efectivos Movimiento con la mano vaca desde y hacia el objeto, el tiempo depende de la distancia; en general precede soltar y va seguido de tomar. Movimiento con la mano llena ; el tiempo depende de la distancia , el peso y el tipo de movimiento; en general precedida por tomar y seguida de soltar o posicionar. Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control, depende del tipo de tomar, en general precedido por alcanzar y seguido por mover. Dejar el control de un objeto, por lo comn es el therbligs ms corto Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una pluma para escribir. Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha, se detecta con facilidad Unir dos partes que van juntas, se detectan con facilidad en el avance del trabajo. Opuesto al ensamble, separacin de partes que estn juntas, en general precedido de posicionar o mover, seguido de soltar. DESCRIPCIN Terbligs inefectivos Ojos o manos que deben encontrar un objeto, inicia cuando los ojos se mueven para localizar un objeto. Elegir un artculo entre varios, por lo comn sigue a buscar. Orientar un objeto durante el trabajo, en general precedido de mover y seguido de soltar (en contraste a durante para preposicionar)

Alcanzar

Verde Olivo

Mover Tomar o Asir Soltar Precolocar en posicin Usar Ensamblar Desensamblar

M T SL PP U E DE

Verde Rojo Carmn Azul Cielo Prpura Violeta Oscuro Violeta Claro

Buscar Seleccionar Colocar en posicin

negro Gris Claro Azul

SE P

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Inspeccionar

Ocre Quemado Castao o Caf Amarillo Ocre

Comparar un objeto con un estndar; casi siempre con la vista, pero tambin puede ser con otros sentidos. Hacer una pausa para determinar la siguiente accin; en general se detecta con una duda antes del movimiento Ms all del control del operario debido a la naturaleza de la operacin, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina un alcance ms lejano Slo el operario es responsable del tiempo ocioso, como el toser.

Planear Retraso Inevitable Retraso Evitable Descansar Sostener

PL

RI

R D SO

Amarillo Limn Naranja Dorado Aparece en forma peridica, no todos los ciclos, depende de la carga de trabajo fsico Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as: Eficientes o Efectivos

De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar Ineficientes o Inefectivos Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear Retardos: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

Lista de verificacin de therbligs


Alcanzar y mover 1.Es posible eliminar alguno de los therbligs 2. Puede acortarse las distancias con alguna ventaja? 3. Se usan los mejores medios (bandas transportadoras, tenazas, pinzas)? 4. Se usa el miembro del cuerpo correcto (dedos muecas, antebrazo, brazo, hombro)? 5.Se puede emplear una canaleta por gravedad? 6. Es posible efectuar los transportes con dispositivos mecnicos y operados por el pie? 7.Se reducir el tiempo si se transportan unidades ms grandes? 8.Aumenta el tiempo debido a la naturaleza del material que se mueve o a la posicin delicada subsecuente? 9.Pueden eliminarse cambios abruptos de direccin? Si No

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Tomar 1.Es aconsejable que el operario tome ms de una parte u objeto a la vez? 2.Se puede usar un tomar de contacto en lugar de un tomar de agarre? 3.En otras palabras puede deslizarse el objeto en lugar de moverlo tomndolo? 4. Un reborde a abertura al frente de los contenedores ayudara a tomar partes pequeas? 5.Se puede preposicionar las partes o herramientas para tomarlas con facilidad? 6 Una aspiradora, un magneto, un dedo de hule u potro dispositivo facilitara el trabajo? 7.Se puede usar un transportador? 8.Se ha diseado el dispositivo para que los operadores toman la parte con facilidad al quitarla? 9.Puede el operario anterior preposicionar la herramienta o el trabajo, para simplificar que el siguiente operario
lo tome?

Si

No

10.Es posible preposicionar las herramientas en una mnsula de giro? 11.Puede cubrirse la superficie de la mesa con una capa de material de esponja para que los dedos puedan
tomar partes pequeas con mayor facilidad?

Soltar 1.Puede soltarse la pieza en trnsito? 2.Es posible utilizar un expulsor mecnico? 3.Los contenedores de partes son del tamao y diseo adecuado? 4.Al final del therbligs soltar, estn las manos en la posicin ms ventajosa para el siguiente therbligs? 5.Pueden soltarse varias unidades a la vez? Preposicionar 1.Puede un dispositivo de sujecin en la estacin de trabajo mantener las herramientas en la posicin
adecuada y las manijas hacia arriba?

Si

No

Si

No

2.Es posible tener las herramientas suspendidas? 3. Puede usarse una gua? 4. Puede usarse un carrusel? 5.Puede usarse un dispositivo de almacenamiento? 6.Puede usarse un dispositivo giratorio? Usar 1.Puede usarse un dispositivo? 2.La actividad justifica el uso de equipo mecanizado o automtico? 3. Sera prctico hacer el ensamble en unidades mltiples? 4.Puede usarse una herramienta ms eficiente? 5.Puede usarse retenes? 6.Se opera la herramienta a la velocidad y alimentacin ms adecuadas? 7.Debe emplearse una herramienta elctrica? Si No

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Buscar 1.Estn bien identificados los artculos? 2.Se pueden usar etiquetas o colores? 3.Es posible usar contenedores transparentes? 4.Una mejor distribucin de la estacin de trabajo eliminara buscar? 5.Se usa la iluminacin adecuada? 6.Pueden preporsicionarse las partes y herramientas? Seleccionar 1.Son intercambiables las partes comunes? 2.Pueden estandarizarse las herramientas? 3.Se almacenan partes y materiales en el mismo contenedor? 4.Es posible preposicionar las partes en una rejilla o bandeja? Posicionar 1.Puden usarse dispositivos como guas, embudos, canaletas, retenes mnsulas giratorias, espigas rebajes,
cuas o chaflanes?

Si

No

Si

No

Si

No

2.Es posible cambiar las tolerancias? 3.Puede ensancharse o abocardarse el agujero? 4.Puede usarse una plantilla? 5.Es posible eliminar la arandela para disminuir el problema de posicionamiento? 6.Puede el artculo ser puntiagudo para que acte como espiga? Inspeccionar 1.Puede eliminarse la inspeccin o combinarse con otra operacin o therbligs? 2.Pueden usarse medidores o pruebas mltiples? 3.Se reducira el tiempo de inspeccin con ms eliminacin? 4.Estn los artculos inspeccionados a la distancia correcta del ojo del trabajador? 5.Una luz directa acentuara los defectos y facilitara la inspeccin? 6.Sera til un sensor elctrico? 7.Justifica el volumen una inspeccin electrnica automtica? 8.Facilitara una lupa la inspeccin de partes pequeas? 9. Se usa el mejor mtodo de inspeccin? 10.Se han considerado luz polarizada, plantillas pruebas de sonido, pruebas de desempeo, etc? Descanso para contrarrestar fatiga 1.Se usa la mejor clasificacin del orden de los msculos? 2.Son satisfactorios la temperatura, humedad, ventilacin, ruido y otras condiciones de trabajo? 3.Los bancos son de altura apropiada? 4.Puede el operario alternar entre estar de pie y sentado mientras realiza el trabajo? 5.Tiene el operario una silla adecuada de la altura correcta? 6.Se usan medios mecnicos para las cargas pesadas? 7.Est consciente el operario de sus requerimientos calricos promedio diarios? Si No Si No

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Sostener 1.Puede usarse un dispositivo mecnico como prensa de tornillo, espiga, gancho, rejilla, abrazadera o aspiradora?

Si

No

2.Se puede usar friccin? 3.Es posible usar un dispositivo magntico? 4.Debe emplearse un dispositivo de sujecin doble?

3.3 Principios de economa de movimientos Hay tres principios bsicos, que fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, se agrupan en tres subdivisiones bsicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de herramientas y equipo. El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin

1. Los relativos al uso del cuerpo humano Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca.

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Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano

2. Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.

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3. Los relativos al diseo del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc. Los principios de economa de movimientos se basan en una compresin elemental de la fisiologa humana y deben ser muy tiles al aplicarlos al anlisis de mtodos, teniendo en cuenta al operario humano. Para fines de anlisis de tareas, quiz sea suficiente usar la lista de verificacin de economa de movimientos que a continuacin se presenta: Lista de verificacin de economa de movimientos
Suboperaciones 1.Es posible eliminar una suboperacin? a. como innecesaria b. con un cambio en el orden de trabajo c. con un cambio de herramientas o equipo? d. con un cambio en la distribucin del la estacin de trabajo e. con la combinacin de herramientas f. con un cambio ligero en el material g. con un cambio ligero en el producto h. con un sujetador de accin rpida en los dispositivos. 2.Es posible facilitar una operacin? a. con mejores herramientas b. con un cambio en las palancas c. con cambios de posicin de los controles o herramientas d. con mejores contenedores de material e. con el uso de la inercia donde sea posible f. con la disminucin de los requerimientos visuales g. con mejores alturas en la estacin de trabajo.

Si

No

Movimientos 1.Es posible eliminar un movimiento?


a. como innecesario b. con un cambio en el orden trabajo

Si

No

c combinando herramientas d. con un cambio de herramientas o equipo e. con una resbaladilla para dejar caer el desperdicio o el material terminado.

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2.Es posible facilitar un movimiento? a. con un cambio en la distribucin para acortar distancias b. con cambios en la direccin de los movimientos c. usando otros msculos Uso del primer grupo de msculos con la fuerza suficientes para la tarea: 1) Dedos 2) Mueca 3) Antebrazo 4) Parte superior del brazo 5) Tronco d. con movimientos continuos en lugar de desordenados Sujeciones 1.Puede eliminarse una sujecin? (sujetar es un extremo fatigante) a. como innecesaria b. con un dispositivo sencillo de sujecin 2.Puede facilitarse una sujecin? a. acortando su duracin b. usando un grupo de msculos ms fuertes, como piernas o dispositivos operados con el pie Retrasos
1.Es posible eliminar o acortar un retraso? a. como innecesario b. con un cambio en el trabajo que realiza cada miembro del grupo c. balanceando el trabajo entre los miembros del cuerpo d. trabajando en dos artculos al mismo tiempo e. con trabajo alternado( las manos hacen el mismo trabajo pero desfasado) Ciclos 1. Se puede reorganizar el ciclo para logara ms trabajo manual durante ese tiempo? a. con alimentacin automtica b. con suministro de materiales automtico c. con cambios en la relacin de fase hombre mquina d . con un corte de energa automtico al finalizar el corte o en caso de falla de material o herramienta Tiempo de mquina 1.Puede acortase el tiempo de mquina? a. con mejores herramientas b. con herramientas combinadas c. con alimentaciones o velocidades mayores

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

3.4 Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto A este tipo de diagrama tambin se le conoce como "diagrama de proceso para la mano izquierda y derecha", es en efecto un instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda y las relaciones entre las divisiones bsicas relativas a la ejecucin del trabajo realizado por las manos. El objeto del diagrama de proceso del operario es poner de manifiesto una operacin dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante un anlisis. Este anlisis es recomendado solo en operaciones manuales altamente repetitivas. Se busca descubrir patrones de movimientos ineficientes donde puedan observarse violaciones a las leyes de la economa de movimientos. El resultado de la aplicacin de este diagrama y las posteriores correcciones que se efecten ser un ciclo de trabajo ms regular y rtmico que ayudar a minimizar las demoras y la fatiga del operario.

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Para la realizacin del diagrama el analista da un nombre diagrama de proceso bimanual y agrega toda la informacin necesaria, como nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin de la operacin o proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y el nombre que realiza el diagrama. Justo debajo de la informacin de identificacin, el analista hace un bosquejo de la estacin de trabajo, con un dibujo a escala. El bosquejo es ayudad para presentar el mtodo que se estudia. Posteriormente se inicia la construccin del diagrama de proceso bimanual. Este diagrama tambin se dibuja a escala. Ejemplo. El siguiente esquema representa un rea de trabajo para una operacin de ensamble de tornillos a una tabla de madera agujereada, con dos arandelas y una tuerca. El operario (H) est de pie durante toda la jornada. Los tornillos miden 0.25 cm de dimetro x 7 cm de longitud. Las tuercas son planas con un dimetro interior de 0.30 cm y 0.75 cm de dimetro exterior.

La secuencia de movimientos empleada es la siguiente, partiendo ambas manos del operario del reposo: 1. La mano izquierda alcanza el tornillo de una caja del estante (A), lo toma y vuelve al rea el trabajo (D). Despus la mano derecha alcanza la arandela que est en el estante (B), la coge y vuelve al rea de ensamble (D). 2. Mientras la mano izquierda sujeta el tornillo, la derecha introduce la arandela en ste.

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3. La mano izquierda sujeta el subensamble, la derecha alcanza la tabla del montn , la toma y vuelve al rea de ensamble (D) con la tabla. 4. Mientras la mano derecha sujeta la tabla, la izquierda acerca el subensamble a la tabla y lo introduce en el agujero de la tabla presionando bastante con el dedo meique. 5. La mano izquierda alcanza otra arandela (B), la coge y la acerca al rea de trabajo (D)mientras la derecha sujeta el subensamble de la tabla con el tornillo y la arandela. 6. Mientras la mano derecha sujeta el subensamble de la tabla con el tornillo y la arandela, la izquierda coloca la segunda arandela en ste. 7. La mano derecha sujeta el subensamble de la tabla con el tornillo y las dos arandelas mientras la mano izquierda alcanza la tuerca de la caja (C), la coge vuelve al rea de ensamble, y la enrosca con tres vueltas y media. 8. El operario mira la pieza para verificar si tiene algn defecto y con la mano derecha arroja el ensamble final a una caja situada debajo de la meda. Cuando se acaba alguna caja el operario se levanta, va al almacn (A) por otra y la coloca en el mismo lugar de la anterior. Las piezas de madera las cogen de una caja al lado de la mesa y las deja en un montn encima de la mesa. Algunas veces coge muchas y, cuando el montn es muy grande, tiene que esquivarlo con las manos si quiere alcanzar los tornillos o arandelas. a) Describa el proceso actual (solo los elementos cclicos) mediante un diagrama bimanual b) Qu mejoras se pueden plantear a la luz de los principios de economa de movimientos? Solucin: A continuacin se realiza el diagrama bimanual (primer diagrama: actual) y; posteriormente aplicando los principios bsicos de economa de movimientos, se podran establecer algunas mejoras que nos llevan a definir el diagrama siguiente (segundo diagrama: propuesto).

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En el mtodo de trabajo mejorado la nueva distribucin del puesto de trabajo acerca a cada mano los componentes que debe alcanzar (Ay B a la mano izquierda; C y E a la derecha). De este modo la distribucin del puesto queda as:

En el diagrama se puede ver que se alcanza el siguiente tornillo desde A con la mano izquierda al final del ciclo anterior mientras se lleva el ensamble final a la caja con mano derecha. As el operario puede alcanzar la arandela en B mucho antes, eliminando algunas esperas en mano derecha y algunos sostenimientos posteriores en mano izquierda (pero eso s : siempre evitando simultanear dos operaciones de coger con ambas manos). Para eliminar los sostenimientos excesivos en mano derecha, el mtodo rediseado hace que el operario deje la tabla con el subensamble encima de la mesa y se encargue ahora con esa mano de alcanzar la tuerca y enroscarla justo despus de puesta la segunda arandela. Es por ello que tambin se ha recolocado el contenedor C. Se observa como el nuevo mtodo hay 5 operaciones en cada mano, estando stas ms repetidas, y como se minimizan esperas, transportes y sostenimientos, todo ello procurando dotar a la secuencia de movimientos de la adecuada cadencia.

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Autoevaluacin de aprendizaje 1. Defina y proporcione ejemplos de los 17 movimientos fundamentales o therbligs. 2. Cmo se puede eliminar el movimiento bsico buscar del ciclo del trabajo? 3. Qu movimiento bsico precede, en general, a alcanzar? 4. Cmo determina el analista que el operario realiza el elemento inspeccionar? 5. En un estudio de movimientos por qu no se recomienda analizar las dos manos al mismo tiempo? 6. Cules de las cinco clases de movimientos usan ms los trabajadores industriales? 7. Cmo vara la capacidad de trabajo con el sexo y la edad? 8. Qu limita la resistencia e n una tarea manual de todo el cuerpo? 9. Por qu deben proporcionarse lugares fijos en la estacin de trabajo para todas las herramientas y materiales? 10. En un estudio de movimientos, Por qu no se recomienda analizar las dos manos al mismo tiempo?

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PRESENTACIN DE LA CUARTA UNIDAD

Estudio de tiempos con cronmetro

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Competencia especfica (Objetivo Educacional) Determinar el tiempo estndar. Identificar las aplicaciones del tiempo estndar 4.1Definicin de estudio de tiempos El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas. El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronmetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrnica de tiempos. Requisitos que se deben de cumplir cuando se hace un estudio de tiempo Es importante que la gerencia, analista, supervisor y obrero sepan que se va a realizar el estudio de tiempos. El representante del sindicato debe asegurarse que se seleccionen operarios expertos y competentes, deben explicar al operario el porqu del estudio y responder a todo que se le haga. El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su tiempo va a ser estudiado. Otras de sus responsabilidades es ver que se utilice el mtodo correcto y deben trabajar en coordinacin con el analista para aclarar cualquier operacin. El operario debe hacer sugerencia respecto de cmo mejorar el mtodo y tambin debe trabajar a un ritmo constante y normal mientras se efecta el estudio.

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4.2 Divisin de la operacin en sus elementos Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o ms movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una mquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y cronometraje. Reglas para seleccionar elementos: 1. Los elementos debern ser de fcil identificacin, con inicio y trmino claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento bsico. 2. Los elementos deben ser todo lo breves posible. 3. Se ha de separar los elementos manuales de los de mquina, durante los manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de ejecucin segn el inters y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las velocidades, avances, etc. 4. Que se hayan sealado Clases de elementos. Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la mquina. Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una mquina. Elementos extraos: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averas en las maquinas. Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin mquina: Con independencia de toda mquina. Se denomina tambin libres, porque su duracin depende de la actividad del operario. Manuales con mquina: a. Con mquina parada, como el quitar o poner una pieza. b. Con la mquina en marcha, que se efecta el operario mientras trabaja la mquina automticamente. Aunque no intervienen en la duracin del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturacin del operario.

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Elementos de mquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser: De mquina con automtico y, por lo tanto, sin manipulacin del operario. De mquina con avance manual, en cuyo caso la mquina trabaja controlada por el operario. Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento. Una vez que tenemos registrada toda la informacin general y la referente al mtodo normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo de la operacin. A esta tarea se le llama comnmente cronometraje. Ejemplo prctico: cuando cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder prepararlo: 1. Calentar la Olla. 2. Preparar los ingredientes. 3. Poner el aceite. 4. Agregar los ingredientes. 5. Mover el arroz. 6. Colocar la Sal. 7. Agregar agua. 8. Tapar la Olla. Estos es la secuencia de las operaciones, pero antes de analizar un estudio de tiempos es importante dividir las operaciones en elementos para as obtener tiempos ms exactos. En la operacin de preparacin de ingredientes consta de varios elementos en la cual la podemos dividir: Preparar los ingredientes: Elemento 1: Picar Cebolla Elemento 2: Picar Chile Elemento 3: Lavar el arroz. 4.3Tipos de cronmetro para estudio de tiempos Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes: 1. Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min) 2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min) 3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora) 4. Cronmetro electrnico

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1.-Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min) 2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min) 3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora) 4. Cronmetro electrnico. El cronmetro decimal de minutos tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar. Una divisin, o sea, un minuto. Para poner en movimiento este cronmetro se mueve la corredera lateral hacia la corona. Para detenerlo y hacer que las manecillas conserven sus posiciones respectivas, la corredera lateral se mueve alejndose de la corona. Para continuar la operacin del cronmetro desde el punto en que se haban detenido las manecillas se mueve de nuevo la corredera hacia la corona. Para poner en cero las dos agujas se oprime la corona. El cronmetro decimal de minutos tiende a ser el favorito de los analistas de tiempos por la facilidad con que se lee y registra. Su manecilla mayor se mueve a un 60% de la velocidad de la aguja mayor de un cronmetro decimal de hora, de suerte que los puntos terminales son ms claros. Al registrar las medidas de tiempo, el trabajo del analista se simplifica porque las lecturas elementales se hacen en centsimos de minuto, eliminando los ceros que hay que anotar cuando se usa el cronmetro decimal de hora, el cual se lee en diezmilsimos de hora. 2.-El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min. es parecido al cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. no tiene corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se, vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. Para arrancar este cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas rpidas parten de cero simultneamente. Al terminar el primer elemento se oprime el botn lateral, lo cual

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detendr nicamente la manecilla rpida inferior. El analista de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurri el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuacin se oprime el botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido movindose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el procedimiento. 3.-El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min. o sea, 0.30 de hora .En el cronmetro decimal de hora las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo prctico y ampliamente utilizado ya que la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para expresar rendimiento. Debido a la velocidad de la manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este cronmetro al tomar el tiempo de elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos prefieren, por esta razn, el cronmetro decimal de minutos por su manecilla de menor velocidad. Es posible montar cuatro cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas. En ella aparecen cuatro cronmetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronmetro1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, detiene el 3 y arranca el 4. Al final del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronmetro 4 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y retorna a cero el 3, mientras el cronmetro 4 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto, que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro 2. La mayor parte de los cronmetros se fabrican de modo que registren tiempos con exactitud de ms o menos 0.025 min. sobre 60 min. de operacin. Las especificaciones oficiales

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acerca del equipo de cronometraje permiten una desviacin de 0.005 min. por intervalo de 30 seg. Todos los cronmetros deben ser revisados peridicamente para verificar que no estn proporcionando lecturas fuera de tolerancia. Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronmetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe proporcionar limpieza y lubricacin regulares (una vez por ao es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez. Se dispone actualmente de cronmetros totalmente electrnicos. Estos aparatos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.003%. Pesan unos 0.25 kilogramos y aproximadamente son de 13 cm. de largo por 5 cm. de ancho y 5 cm. de grueso. Permiten cronometrar cualquier nmero de elementos y medir tambin el tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronmetros de regreso rpido y ninguna de sus desventajas. Los cronmetros electrnicos funcionan con pilas recargables. (Cuando el instrumento est en el modo de regreso rpido (snapback), pulsando el botn de lectura se registra el tiempo para el evento y automticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se expone apretando el botn de lectura al trmino del suceso). Los cronmetros electrnicos operan con bateras recargables. Normalmente stas deben ser recargadas despus de 14 horas de servicio continuo. El cronmetro electrnico permite estudios acumulativos y de regreso rpido; en ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando est en el modo acumulativo, el cronmetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo del primer evento. Al trmino de cada suceso, presionando el botn de lectura se proporciona una lectura numrica mientras el instrumento continuo acumulando el tiempo. Al final del siguiente elemento, presionando otra vez el botn de lectura, se presenta una lectura detenida del tiempo total acumulado hasta ese momento.

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4.4Estudio de tiempos con cronmetro La tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad de observaciones, divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la meta por da y el nombre del observador. 4.5Determinacin del nmero de observaciones Para determinar cuntos ciclos estudiar para llegar a un estndar justo es un tema que ha causado polmica entre los analistas de estudio de tiempos, al igual que entre los representantes del sindicato. Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen en el nmero de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista econmico, el analista no puede estar gobernado de manera absoluta por la prctica estadstica que demanda cierto tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas individuales del elemento. Se puede establecer un nmero ms exacto con mtodos estadsticos. Como el estudio de tiempos es un procedimiento de muestreo, el promedio de muestreas ( x) obtenidas de observaciones con distribucin normal tambin tienen distribucin normal alrededor de la media de la poblacin m. la varianza alrededor de la media de poblacin es igual 2/n, donde n es igual al tamao de la muestra y 2 es la varianza de la poblacin. La teora de curva normal conduce al siguiente intervalo de confianza: x

La ecuacin anterior supone que la desviacin estndar de la poblacin se conoce. En general, esto no es cierto, pero esta desviacin estndar se puede estimar por medio de la desviacin estndar de la muestra s, donde:
= n1

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Sin embargo. Los estudios de tiempos involucran slo muestras pequeas (n<30) de una poblacin; por lo tanto, debe usarse una distribucin t. entonces, la frmula del intervalo de confianza es: x

El trmino con se puede considerar un termino de error expresado como una fraccin de x: k x=ts/

Si se despeja n se obtiene:

n= {st/ k x }

Tambin es posible despejar n antes de tomar es estudio de tiempos, si se interpretan los datos histricos de elementos similares, o con una estimacin real de x y s a partir de varias lecturas con regreso a cero con la variacin ms alta. 4.6Calificacin de la actuacin Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijara, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Tal actuacin ser conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal. La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. El paso ms sujeto a crtica, se basa en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medicin de trabajo. La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. Se define a un operario normal, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rpido ni lento.

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Mtodos de calificacin Sistema Westinghouse En este sistema se consideran 4 factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad, esfuerzo, empeo, condiciones y consistencia. La habilidad pericia en seguir un mtodo dado, se determina por su experiencia y aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. Una disminucin en la habilidad es resultado de una alteracin de las facultades de vida a factores fsicos o psicolgicos, reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. El esfuerzo se define como demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. Cuando se evalu el esfuerzo el observador debe tener cuidado de calificar solo el empeo demostrado en realidad; un operario aplicara un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin.

Seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan en la estacin de trabajo. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruidos. Las condiciones que afectan la operacin no se tomaran en cuenta cuando se apliquen las condiciones de trabajo el factor de actuacin, existen 6 clases generales de condiciones denominadas condiciones de estado general como: ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. Los elementos controlados tendrn una consistencia de valores casi perfecta pero tales elementos no se califican. Existen 6 clases de consistencias: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. El mtodo westinghouse sirve para calificar la actuacin y se encuentra adaptado a la nivelacin de todo estudio ms que a la evaluacin elemental, pero la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad el esfuerzo, las condiciones y consistencia para cada elemento de cada ciclo. Este sistema incluye nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinacin del factor

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de actuacin; este sistema en el ao de 1949 diseo un nuevo mtodo de calificacin al que llamo plan para calificar actuaciones por lo que dicho sistema se emplea para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas; las caractersticas que se consideran necesarias en la tcnica para calificar actuaciones del sistema westinghouse fueron: la destreza, efectividad y la aplicacin fsica. Las tablas siguientes ilustran las caractersticas para evaluar el desempeo del operario:
Sistema de calificacin de habilidades de Westinghouse +0.15 A1 Superior +0.13 A2 Superior +0.11 B1 Excelente +0.08 B2 Excelente +0.05 C1 Bueno +0.02 C2 Bueno 0.00 D Promedio -0.05 E1 Aceptable -0.10 E2 Aceptable -0.16 F1 Malo -0.22 F2 Malo Sistema de calificacin de esfuerzo de Westinghouse +0.13 A1 Excesivo +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 Excesivo Excelente Excelente Bueno Bueno Promedio Aceptable Aceptable Malo Malo

Sistema de calificacin de condiciones de Westinghouse +0.06 A Ideal +0.04 B Excelente +0.02 C Bueno 0.00 D Promedio -0.03 E Aceptable -0.07 F Malo

Sistema de calificacin de consistencia de Westinghouse +0.04 A Perfecta +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04 B C D E F Excelente Buena Promedio Aceptable Mala

Una vez a que se ha asignado una calificacin de habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia de la operacin y se han establecido los valores numricos, se debe determinar el factor de desempeo global mediante la suma aritmtica de los cuatro valores y agregando la unidad a esa suma. El factor de desempeo slo se aplica a los elementos de esfuerzo o los realizados en forma manual; todos los elementos controlados por maquinas se califican con 100%. Calificacin por velocidad Mtodo de evaluacin de la actuacin en el que solo se considera la rapidez de realizacin del trabajo. El observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo y luego asigna un porcentaje para

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indicar la relacin o razn de la actuacin observada a la actuacin normal. Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza un primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima o debajo de su concepto normal. Formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala. El analista primero debe valorar el desempeo para determinar si esta por arriba o debajo de lo normal. Generalmente se usa una escala de 100% es normal entonces si es a 110% indica que tiene 10% mayor de lo normal y si es 90% es 10% menor que lo normal

Calificacin sinttica Esta se desarrollo por la razn que buscaban una calificacin sin que se basaran en el juicio de un observador (morrow) estableci este procedimiento, que determina un factor desempeo para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo mediante la comparacin e tiempos observables reales y sto se puede representar as:

P= f1 / o Donde P = factor de desempeo o de calificacin F1 = tiempo del movimiento fundamental O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados en f1 Una vez obtenido, este factor se aplica al resto de los elementos con control manual que comprende el estudio Calificacin objetiva Este fue desarrollado por Mundel Y Danner , elimina la dificultad d establecer un criterio de paso normal para todo tipo de trabajo. Este procedimiento establece una sola asignacin de trabajo con la que se compara el paso del resto de las tareas. Despus de juzgar el paso se asigna un factor secundario al trabajo, que indica su dificultad relativa. Los factores que influyen en estas dificultades son Extensin de cuerpo que se usa Pedales Bimanualidad Coordinacin ojo-mano Requerimiento sensoriales o de manejo Peso manejado o resistencia encontrada

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posterior a que se asigne un valor numrico, como resultado de los experimentos, para un intervalo de cada factor la suma numrica para cada uno de los seis factores forma el ajuste secundario la calificacin ( c ) se puede expresar como: C= P * D Donde: P = factor de calificacin del paso D = factor de ajuste por dificultad de tareas

4.7 Suplementos Definicin de suplemento Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea. Las lecturas del cronmetro es un estudio de tiempos se toman en un periodo relativamente corto. Por lo tanto, el tiempo normal no incluye las demoras inevitables, que quiz no fueron observadas ni algunos otros tiempos perdidos legtimos. En consecuencia, los analistas deben hacer ajustes para compensar esas prdidas. La aplicacin de estos ajustes, o suplementos, pueden ser mucho ms amplias en unas compaas que en otras. Los suplementos se aplican a tres partes del estudio: 1) al tiempo de ciclo total; 2) slo al tiempo de mquina, y 3) slo al tiempo de esfuerzo manual. Los suplementos aplicables al tiempo del ciclo total se expresan como porcentaje del mismo y compensan demoras como necesidades personales, limpieza de la estacin de trabajo y lubricacin de la maquina.los suplementos de tiempo de maquina incluyen el tiempo para mantenimiento de herramientas y variaciones en la energa, mientras que las demoras que representan los suplementos por esfuerzo son fatiga y ciertos retrasos inevitables.

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Mtodos para desarrollar los suplementos estndar: Estudio de la produccin: Se requiere que los observadores estudien dos, o quizs tres operaciones durante un

periodo largo. stos registran la duracin y razn de cada intervalo ocioso. Despus de establecer una muestra representativa, el observador resume sus datos para determinar el porcentaje de suplemento para cada caracterstica aplicable.los datos obtenidos de esta manera, igual que los del estudio de tiempos, deben ajustarse al nivel de desempeo normal. Estudio de muestreo de trabajo Este mtodo requiere tomar un nmero grande de observaciones aleatorias, por lo que se necesita slo tiempo parcial o intermitente del observador. En este mtodo, no se usa el cronmetro, pues el observador solo camina por el rea en estudio en tiempos aleatorios y anota lo que hace el operario. El nmero de demoras registradas entre el nmero total de observaciones durante las que realiza trabajo productivo, se aproxima al suplemento requerido por el operario para tomar en cuenta las demoras normales. Al usar estudio de muestreo para determinar suplementos no deben predecir sus observaciones y solo anotaran las que ocurren en realidad; un estudio no debe cubrir trabajos no similares, debe limitarse a operaciones parecidas en el mismo tipo general de equipo; mientras ms grande sea el nmero de observaciones y ms largo el periodo de recoleccin de datos, ms validez tendrn los resultados. Los analistas deben realizar observaciones diarias en un lapso de al menos dos semanas. Tipos de suplemento segn su funcin Suplementos constantes: Necesidades personales: Las necesidades incluyen suspensiones del trabajo precisas para mantener el bienestar del empleado que necesita, por ejemplo beber agua e ir al sanitario. No existe una base cientfica para asignar un porcentaje numrico, en realidad las necesidades personales son individuales. La verificacin detallada de la produccin ha

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demostrado que un suplemento de 5% para tiempo personal, o cerca de 24 minutos en 8 horas, es adecuado en condiciones de trabajo de un taller tpico. Fatiga bsica El suplemento por fatiga bsica es una constante que toma en cuenta la energa consumida para llevar a cabo el trabajo y aliviar la monotona. Se considera conveniente asignar 4% del tiempo normal para un operario que ejecuta trabajo ligero, sentado, en buenas condiciones de trabajo, sin exigencias especiales de sus sistemas motrices o sensoriales. Con 5% por necesidades personales y 4% por fatiga bsica, la mayora de los operarios tiene 9% de suplemento inicial bsico, al que se agregan otros suplementos, si es necesario. Suplementos por fatiga variable El suplemento por fatiga tiene una relacin estrecha con las necesidades personales, aunque en general se aplica slo al as porciones de esfuerzo del estudio. La fatiga no es homognea en ningn sentido. Tiene razones estrictamente fsicas por un lado y puramente sicolgicas por el otro, e incluye combinaciones de las dos. Adems puede influir mucho en una personas y tener poco o ningn efecto en otras. Los factores ms importantes que afectan la fatiga se conocen bien y estn establecidos. Estos factores incluyen: condiciones de trabajo, en especial el ruido y humedad; la naturaleza del trabajo, como postura, cansancio muscular y fatiga muscular, ha disminuido en la industria con la automatizacin, otras componentes de la fatiga, como el estrs mental y monotona, pueden ir en aumento. Un mtodo para determinar el suplemento por fatiga es medir la disminucin en la produccin a lo largo del periodo de trabajo. Se mide la tasa de produccin cada cuarto de hora de la jornada. Cualquier disminucin en la produccin no atribuye a cambio de mtodo a demoras personales o inevitables se puede atribuir a la fatiga y se expresa como un porcentaje. Brey (1928) expres los coeficientes de fatiga como sigue: F= (T-t) x 100/T Donde: F = coeficiente de fatiga,

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T = tiempo requerido para realizar la operacin despus del trabajo continuo, T = tiempo requerido para realizar la operacin antes del trabajo continuo. Suplementos recomendados por la oficina internacional del trabajo en estados unidos (International Labour Office ILO, 1957)
A Suplementos constantes: 1. Suplemento personal 2. Suplemento por fatiga bsica B Suplemento variables: 1. Suplemento por estar de pie 2. Suplemento por posicin anormal: a. Un poco incmoda b. Incmoda (agachado) c. Muy incmoda (tendido , estirado) 3. Uso de la fuerza o energa muscular (levantar, jalar o empujar): Peso levantado en libras: 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 70 Mala iluminacin a. Un poco debajo de la recomendada b. Bastante menor que la recomendada c. Muy inadecuada 5. Condiciones atmosfricas (calor y humedad) variable 6. Atencin requerida: a. Trabajo bastante fino b. Trabajo fino o preciso c. Trabajo muy fino y muy preciso 7. Nivel de ruido: a. Continuo b. Intermitente- fuerte c. Intermitente muy fuerte d. De tono alto fuerte 8. Estrs mental: a. proceso bastante complejo b. Atencin compleja o amplia c. Muy compleja 9. Monotona: a. Nivel bajo b. Nivel medio c. Nivel alto 10. Tedio : a. Algo tedioso b. Tedioso c. Muy tedioso. 4. 5 4 2 0 2 7

0 1 2 3 4 5 7 9 11 13 17 22 0 2 5 0-100 0 2 5 0 2 5 5 1 4 8 0 1 4 0 2 5

Suplemento de postura Los suplementos de postura se basan en consideraciones del metabolismo y se pueden basar en modelos metablicos que se han desarrollados para distintas actividades (Garg, et al; 1978). Se pueden usar tres ecuaciones bsicas para trabajo sentado, de pie y agachado

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para predecir y comparar la energa consumida en diversas posturas. Si se usa un peso promedio del cuerpo adulto (de mujer y de hombre) de 152 libras (69kg) y se agrega un consumo de energa adicional de 2.2 kcal/min para el trabajo manual (Garg, et al; 1978), se obtienen consumos de energa de 3.8 kcal/min, 3.86kcal/min y 4.16kcal/min para las respectivas posiciones sentado, de pie y agachado. La razn de los consumos de energa sentado entre estar de pie es 1.02, es decir un suplemento de 2, mientras que la razn de los consumos de energa de sentado entre estar agachado es 1.10, o sea un suplemento de 10%. Fuerza muscular La fatiga, mejor conocida como suplemento de descanso, se puede formular a partir de dos principios fisiolgicos importantes: la fatiga muscular y la recuperacin del musculo despus de la fatiga. El resultado inmediato de la fatiga muscular es una reduccin significativa en la fuerza muscular. Rohmert (1960) cuantific estos principios como sigue: 1. La reduccin en la fuerza mxima ocurre si la fuerza de levantamiento excede 15% de la fuerza mxima. 2. Cuanto ms prolongada sea la contraccin muscular, mayor es la reduccin en la fuerza muscular. 3. Las variaciones individuales o especficas del msculo se minimizan si las fuerzas se normalizan segn la fuerza mxima individual de ese msculo. 4. La recuperacin es una funcin del grado de fatiga, es decir, un porcentaje dado de disminucin en la fuerza mxima requiere una cantidad dada de recuperacin. Rohmert (1973) cuantific an ms de estos conceptos de fatiga y recuperacin como una serie de curvas para los suplementos de descanso (SD) como funcin de la fuerza y el tiempo de levantamiento. SD = 1800 x(t/T)1.4x (f/F-0.15)0.5 Donde: SD = suplemento de descanso como porcentaje de tiempo, t = duracin del levantamiento (minutos)

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f = fuerza de levantamiento (libras) F = fuerza mxima de levantamiento (libras) T = tiempo mximo de levantamiento para la fuerza ejercida f(minutos) definida como: T= 1.2/(f/F-0.15)0.618- 1.21 La fuerza mxima de levantamiento (F) se puede aproximar con base en los datos recolectados de 1522 trabajadores industriales hombres y mujeres (Chaffin; et; 1987). El promedio de las tres fuerzas de levantamiento estandarizadas (brazos, pierna y torso) es alrededor de 100 libras (45.4Kg). Con este valor de fuerza mxima de levantamiento para levantamientos no frecuentes (menos de cada 5 minutos) de corta de duracin, se obtiene los suplementos presentados en la tabla siguiente:
Carga (lb) 5 10 15 20 25 30 ILO 0 1 2 3 4 5 Calculado 0 0 0 0.5 1.3 2.7 Carga (lb) 35 40 45 50 60 70 ILO 7 9 11 13 17 22 Calculado 4.5 7.0 10.2 14.4 ND ND

Para levantamientos ms frecuentes (ms de uno cada 5 minutos), predominan las consideraciones metablicas, y deben utilizarse las guas NIOSH para determinarlas limitaciones .adems segn estas guas de levantamiento de NIOSH, no se permiten cargas mayores que 51 libras (23.2Kg.) Condiciones atmosfricas Modelar el cuerpo humano y usu respuestas a las condiciones atmosfricas es una tarea difcil. Se han hecho muchos intentos para combinar las manifestaciones fisiolgicas y los cambios de diversas condiciones ambientales en un ndice sencillo (freivalds, 1978). Un mejor enfoque se presenta en la gua ms reciente desarrollada por NIOSH ()(&), que utiliza la temperatura de bulbo hmedo y los consumos de energa en el trabajo. Los suplementos de descanso que se obtienen se pueden cuantificar regresiones de mnimos cuadrados, de donde se obtiene: SD= e (-41.5+0.0161w+0.497TGBH)

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Donde. W = consumo de energa al trabajar (Kcal/hr) TGBH = temperatura global de bulbo hmedo ( OF)

Nivel de ruido La administracin de la salud y seguridad ocupacional (Occupational Safety ande Healh Administration OSHA,1983) estableci las exposiciones de ruido permisibles en la industria. Los niveles permitidos dependen de la duracin de la exposicin como se muestra en la tabla siguiente:
Nivele de ruido (dBA) 80 Tiempo permisible Nivele de ruido (dBA) Tiempo permisible

32 16 8 4 2 1

110 115 120 125 130

0.5 0.25 0.125 0.063 0.031

85 90 95 100 105

En caso de que la exposicin diaria total consista en exposiciones a varios niveles de ruido, entonces se calcula la exposicin combinada mediante la ecuacin: D=C1/T1+ C2/T2+ <=1 Donde: D = dosis de ruido (valor decimal) C= tiempo que pasa a un nivel especfico de ruido (horas) T0 tiempo permitido a nivel de ruido (horas), y el suplemento de descanso requerido (%) es slo: SD=100 x (D-1) Para calcular la dosis de ruido, deben incluirse todos los sonidos entre 80 y 130 dBA (aunque los niveles continuos arriba de 115 dBA no se permiten del todo), se puede usar la siguiente frmula para el clculo de niveles de ruido intermedio: T= 32/2(L-80)/s donde : L = nivel de ruido (dBA)

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Niveles de iluminacin La conciliacin de los suplementos de ILO (1957) y de las recomendaciones de IES(1981) para niveles de iluminacin se pueden aproximar como sigue. Para suplementos de descanso, una tarea que est por debajo de la recomendacin, se puede considerar que estn dentro de la misma subcategora de iluminacin, quiz un poco abajo del estndar, en el lmite inferior del intervalo, y se asigna un suplemento de cero. Una tarea que se encuentra por debajo de la iluminacin adecuada se puede definir como una subcategora debajo de la recomendacin y se le asigna un suplemento de 2. Una tarea con iluminacin bastante inadecuada se define como dos o ms subcategoras abajo del nivel recomendado y recibe un suplemento de 5. Estas definiciones son bastantes realistas, ya que la percepcin humana de la iluminacin es logartmica; es decir, al aumentar la iluminancia, se requiere una mayor diferencia de intensidad antes de notar el cambio (IES, 1981). Tensin visual Cuatro factores tienen el mayor efecto para determinar qu tan visible ser el objeto durante la tarea: 1) Luminancia del fondo de la tarea.- Es la magnitud de luz reflejada desde el fondo del objeto a los ojos de un observador, medidos en pies Lambert 2) Contraste.- Es la diferencia entre los niveles de luminancia del objeto y el fondo. El contraste tambin necesita ajustarse (dividirse) entre los siguientes factores: condiciones del mundo real (2.5), movimiento del objeto (2.78) e incertidumbre en la localizacin (1.5). 3) Tiempo disponible para observacin, Va de unos cuantos milisegundos a varios segundos y puede afectar la velocidad y exactitud del desempeo. 4) Tamao del objeto, medido como ngulo visual en arco minutos Las curvas de visibilidad de Blackwell se pueden modelar con la ecuacin siguiente ( con intervalos permisibles) : %Det = 81XC2x L0.045XT-0.003x A0.199 donde: %Det = % de objetos detectados (0-100%) C= contraste (0.001-1.8) L = luminancia del fondo (1-100 pies Lambert),

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T= Tiempo para ver (0.01 -1 segundos) A = ngulo visual (1-64 arco segundos). El porcentaje de objetos detectados pueden usarse para verificar los suplementos por estrs visual si se especifica un percentil para descripcin de las habilidades de la poblacin. Como los intervalos de percentiles que ms se usan son el percentil 50 y el 95, stos tambin se pueden aplicar a la deteccin de objetos, para definir las categoras de suplementos de descanso. Una deteccin de al menos 95% define una tarea visual sin problemas significativos y puede, entonces, definir la categora de trabajo bastante fino de ILO con el suplemento de 0% asociado, al menos 50 % de deteccin de objetos define la categora de trabajo fino o preciso con el suplemento de 2%. Por ltimo, una deteccin de menos de la mitad de los objetos puede definir el trabajo muy fino o muy preciso con su 5% de suplemento asociado. Debe notarse que el modelo de Blackwell no define en forma directa el suplemento de descanso. Ms bien maneja la habilidad absoluta de deteccin de objetos, que a su vez se puede usar para definir los suplementos. Entonces el suplemento de descanso debe ser inversamente proporcional al porcentaje esperado de deteccin de objetos, En general, los ngulos de visin pequeos producen los niveles ms bajos de desempeo, mientras que el tiempo para ver slo afecta el desempeo para los niveles de contraste ms altos. Tensin mental El estrs mental es muy difcil de medir con claridad para muchos tipos de tareas. No se han definido con exactitud medidas estandarizadas de desempeo para la carga de trabajo mental, y la variabilidad entre individuos que realizan la tarea ms alta. Adems dar una definicin de estrs mental significa entender los factores que componen una tarea compleja, aspectos que modelos no tienen. Entonces la investigacin de los fundamentos y lo adecuado de los suplementos de descanso necesariamente requiere: 1) un indicador independiente de la complejidad de la tarea y 2) evidencia objetiva del cambio en la produccin del trabajo con la fatiga o el tiempo que trascurre en ella. Aun con esta informacin, las diferencias experimentales en la motivacin pueden afectar mucho los resultados observados y conducir a comparaciones intiles entre estudios. El hecho de que

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los suplementos de descanso de ILO sean vagos complica las cosas an ms: 1% para procesos bastantes complejos, 4% para procesos que requieren un lapso de atencin amplio o complejo, y 8% para un proceso muy complejo. En el mejor de los casos, un estudio controlado con medida de lecturas o tareas aritmticas mentales, como los realizados por Okogbaa y Shell (1986), pueden servir como una verificacin gruesa de estos suplementos. Las dos tareas se pueden considerar complejas y requieren atencin amplia por lo que ameritan 4% de suplemento de descanso. Sin embargo, el desempeo a la lectura disminuye a una tasa de 3.5 % por hora, mientras que el aritmtico disminuy a una tasa cercana al 2% por hora. Entonces, la gua de ILO(1957) justifica decrementos en el desempeo debidos a tensin mental durante una hora, pero inadecuados para periodos ms largos y es posible que necesiten modificarse. Suplementos adicionales Demoras inevitables Este tipo de demoras se aplican a los elementos des esfuerzo e incluye: interrupciones del supervisor, despachador, analista de estudio de tiempos y otros, irregularidades en los

materiales; dificultad para cumplir con las tolerancias y especificaciones y demoras de interferencia cuando se hacen asignaciones de mquinas mltiples. Como es de esperarse, todos los operarios experimentan numerosas interrupciones en el curso del da de trabajo. El supervisor o lder del grupo puede interrumpirlo para darles instrucciones o aclarar cierta informacin escrita. El inspector puede interrumpir para sealar las razones del trabajo defectuoso que pas por la estacin de trabajo de ste. Las interrupciones tambin se deben a quienes planean el trabajo, lo expeditan, a compaeros de trabajo, a personal de produccin y otros. Las demoras inevitables con frecuencia son el resultado de irregularidades en el material. Por ejemplo, ste puede estar en el lugar equivocado; tal vez es demasiado suave o duro, o demasiado largo o corto; puede haber un exceso de desechos en l, como en la forja cuando el dado se desgasta o en el moldeo debido a mala limpieza. Si se asigna ms de una instalacin al operario durante la jornada,, una o ms maquinas deben esperar hasta que el operario termina el trabajo en otra. Mientras ms instalaciones se le asignen, mayor ser la demora por interferencia. En la prctica la interferencia de

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mquinas ocurre entre 10 y 30% del tiempo total del trabajo, con extremos de 0 a 50% (Maynard, 1956). La interferencia total depende del nmero de mquinas asignadas, la aleatoriedad en el tiempo de servicio requerido, la proporcin de tiempo de servicio y tiempo de produccin, la longitud de los periodos de produccin y el tiempo medio de servicio.

Suplementos adicionales En el oficio de metales y operaciones relacionadas, es comn que el suplemento por demoras inevitables y fatiga se acerque a 15%. Sin embargo, en ciertos casos puede ser necesario un suplemento adicional para obtener un estndar justo. Por ejemplo, para un lote de materia prima abajo del estndar, tal vez el analista deba agregar un suplemento adicional para tomar en cuenta el alto nmero de rechazos no esperado. Puede surgir una situacin en la que debido a la descompostura de una gra de brazo, el operario se ve obligado a colocar un molde de 50 libras en el sujetador de la mquina. Ser necesario un suplemento adicional para la fatiga extra por el manejo manual del trabajo. Tiempo de limpieza y lubricacin de la estacin de trabajo: El tiempo requerido para limpiar la estacin de trabajo y lubricar la mquina del operario se puede clasificar como demora inevitable. Cuando estos elementos son responsabilidad del operario, la administracin debe aplicar un suplemento. A menudo, los analistas incluyen este tiempo como suplemento del tiempo de ciclo total cuando el operario realiza estas funciones. El tipo y tamao y el material que se fabrica desarrollo una tabla de suplementos que cubren estos aspectos. Los supervisores con frecuencia dan al operario 10 a 15

minutos al final del da para ejecutar dichos elementos. Cuando es as, los estndares establecidos no incluyen suplementos por limpieza y lubricacin de la mquina.
Valores de suplementos para limpieza de mquinas Aspecto Porcentaje por mquina Grande 1.- Limpiar mquina cuando se usan lubricantes 2.- Limpiar mquina cuando no se usan lubricante 3.-Limpiar y guardar grandes cantidades de equipo y herramientas 4.- Limpiar y guardar pequeas cantidades de equipo y herramientas 5.- Apagar mquina para limpieza (este porcentaje es para mquinas equipadas con recogedores de viruta , que se detiene a intervalos para limpiarlas) 1 3/4 1/2 1/4 1 Mediana 3/4 1/2 1/2 1/4 3/4 Pequea 1/2 1/4 1/2 1/4 1/2

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Clasificacin de mquinas Mquina grande 1.- Torno revolver (con boquilla de 20 pulg o ms) 2.- Taladro (60 pulg o ms ) 3.- Troquel(100 ton o ms) 4.- Cepillo (ms de 40 pulg.) Maquina mediana 1.- Torno revolver( boquilla de 10 a 20 pulg) 2.- Taladro (menos de 60 pulg) 3.- Troquel (40 a 100 ton)

Suplementos para lubricacin de mquinas Aspecto Grande 1.- Mquina lubricada o engrasada a mano 2.- Mquina de lubricacin automtica 1 1/2 1/2 Porcentaje por mquina Mediana 1 1/2 Pequea 1/2 1/2

Aplicaciones de los suplementos El objetivo fundamental de todos los suplementos es agregar tiempo suficiente al tiempo normal de produccin para que el trabajador promedio cumpla con el estndar cuando tiene un desempeo normal. Existen dos maneras de aplicar los suplementos, la ms comn es aadir un porcentaje al tiempo normal, de forma que el suplemento se basa slo en un porcentaje de tiempo de productividad. Tambin es costumbre expresarlo como un multiplicador, para que el tiempo normal (TN) se ajuste al tiempo estndar (TE). TE = TN +TN X suplemento = TN X (1 + suplemento) Donde: TE = tiempo estndar TN = Tiempo normal Entonces, si se proporciona un suplemento de 10% en una operacin dada, el multiplicador ser 1 +0.1 = 1.1 Por ejemplo, el clculo para un suplemento total puede ser:
Necesidades personales Fatiga bsica Demora inevitable Total 5.0% 4.0 1.0 10.0%

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4.8Clculo de tiempo estndar El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determina el denominado, tiempo estndar entendiendo como tal, el que necesita un trabajador calificado para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo definido. Este tiempo tipo, (Tp), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades personales - El tiempo de reloj (TR) Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. (No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio trabajo). - El factor de ritmo (FR). Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el analista que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea. - El tiempo normal (TN). Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del estudio. Su valor se determina al multiplicar TR por FR: TN = TR x FR = Cte y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su ejecucin. Los suplementos de trabajo (K). Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga

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producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos perodos de inactividad, calculados segn un K% del TN se valoran segn las caractersticas propias del trabajador y de las dificultades que presenta la ejecucin de la tarea. En la realidad, esos perodos de inactividad se producen cuando el operario lo desea. Suplementos = TN x K = TR x FR x K - El tiempo tipo (Tp) o tiempo estndar (TE) Segn la definicin anteriormente establecida, el tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos. O Tiempo normal (TN) Tiempo medio observado (TO) Porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeo estndar de un operario normal (C) Tiempo estndar (TE) o (TS) TE = TN + TN x suplemento = TN X (1+ suplementos) Ejemplo del clculo del tiempo estndar: 1.- Los siguientes datos se obtuvieron en un estudio de tiempos tomados en una fresadora universal: Tiempo de esfuerzo medio por ciclo: 4.62minutos. Tiempo de corte medio (alimentacin automtica): 3.74 minutos. Calificacin del desempeo medio: 115% Suplemento por la mquina (alimentacin automtica):10% Suplemento por fatiga: 15% Cul es el tiempo estndar de la operacin?

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Formulas a utilizar: TN = TO X C/100 TS = TNX (1+suplementos) Operaciones: Suma de los tiempos: 4.62+3.74= 8.36 minutos TN = 8.36 X 115% /100=9.614 minutos TS= 9.614 X (1 +0.15)= 11.0561 minutos

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Autoevaluacin de aprendizaje 1. Por qu debe el supervisor firmar el estudio de tiempos? 2. Cules son los efectos de estndares de tiempo mal establecidos? 3. Qu equipo necesita un analista de estudio de tiempo? 4. Qu factores contribuyen al determinar el nmero de ciclos a observar? 5. Defina un operario normal. 6. Por que se aplican suplementos al tiempo normal? 7. Defina el trmino tiempo estndar. 8. Qu elementos del trabajo se incluyen en el estndar de preparacin? 9. Diga cul es la diferencia entre elementos constantes y variables. 10. El analista de estudio de tiempos en la Dorben Company obtuvo las siguientes lecturas de cronmetro con regresos a cero para el desempeo de un elemento. Asign un valor de 16 para el suplemento de este elemento. Cul sera el tiempo estndar para este elemento?
Lectura de regresos a cero 28 24 29 32 30 27 38 28 27 26 Factor desempeo 100 115 100 90 95 100 80 100 100 105 de

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BIBLIOGRAFA Benjamn Nievel, Andris Freivalds. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Editorial Alfa omega, 10a edicin. Francisca Sempere Ripoll, Cristbal Miralles Insa, Carlos Andrs Romano, Eduardo Vicens Salort. Aplicaciones de mejora de mtodos de trabajo y medicin de tiempos. Editorial Universidad Politcnica de Valencia. Roberto Garca Criollo. Estudio del trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2 edicin. Oficina internacional del trabajo (OIT). Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Limusa. www. Mi tecnolgico .com

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