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1 ESTUDO DE CASO: APLICAO DA FERRAMENTA KAIZEN NO PROCESSO DE RECIRCULAO DE TINTAS NO SETOR DE PINTURA DE UMA INDSTRIA AUTOMOTIVA

Carlos Mesquita Ciconelli

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges

________________________________________________ Prof. Eduardo Breviglieri Pereira de Castro

________________________________________________ Prof. Cndida Cristina Bosich Pinto

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL JANEIRO DE 2007

CICONELLI, CARLOS MESQUITA Estudo de Caso: Aplicao da Ferramenta Kaizen no Processo de Recirculao de Tintas no Setor de Pintura de uma Indstria Automotiva [Juiz de Fora] 2007 XIII, 32 p. 29,7 cm (UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2007) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Faculdade de Engenharia 1. Melhoria Contnua I. Faculdade de Engenharia/UFJF II. Ttulo (srie )

3 Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.

ESTUDO DE CASO: APLICAO DA FERRAMENTA KAIZEN NO PROCESSO DE RECIRCULAO DE TINTAS NO SETOR DE PINTURA DE UMA INDSTRIA AUTOMOTIVA

Carlos Mesquita Ciconelli

Janeiro/2007

Orientador: Marcos Martins Borges

Curso: Engenharia de Produo

Este Trabalho de Concluso de Curso trata da aplicao da metodologia KAIZEN na planta da DaimlerChrysler do Brasil Ltda. na sua unidade de produo de Juiz de Fora. O trabalho apresenta a metodologia de aplicao da ferramenta na organizao em estudo. apresentado um Kaizen aplicado no setor de pintura automotiva, no processo de recirculao nas linhas de tinta, onde mostrado todo seu processo, as etapas realizadas durante seu desenvolvimento, os resultados obtidos durante o processo, at a elaborao da apresentao final. So abordados os principais conceitos da ferramenta Kaizen, sua origem, as filosofias em que a metodologia se apia, como deve ser aplicado para se obter os melhores resultados, a importncia dos resultados, entre outras. O TCC tambm apresenta uma viso crtica de todo o processo estudado apontando os pontos positivos e algumas oportunidades de melhoria.

Palavras-Chaves: melhoria contnua, qualidade, minimizao dos erros, reduo de desperdcios.

4 Abstract of Thesis presented to UFJF as a partial fulfillment of the requirements for the graduation in Industrial Engineering

CASE STUDY: APPLICATION OF KAIZEN IN THE PROCESS OF RECIRCULATION OF INKS IN THE PAINTING SECTOR OF AN AUTOMOTIVE INDUSTRY

Carlos Mesquita Ciconelli

January/2007

Advisor: Marcos Martins Borges

Department: Industrial Engineering

This work reports the conduct of the Kaizen methodology at DaimlerChrysler do Brasil Ltda in its production plant in Juiz de Fora. This study describes a Kaizen applied to the automotive paintwork area in the re-circulation process in the paint lines, where the whole process is traced, as well as the steps followed during the development of the Kaizen and the results achieved until the final accomplishment of this work. Furthermore, the key concepts of the Kaizen methodology, its origins and the philosophies on which its based are reviewed. Likewise, it will be pointed out how the best results have been achieved and their importance to the area in which the referred Kaizen is applied. Besides, this study presents a critical analysis of the whole process highlighting its positive aspects and, moreover, the opportunities of improvement.

Key-words: continuous improvement, quality, errors minimization, reduction of waste

5 SUMRIO

Captulo I INTRODUO 1. Consideraes Iniciais 2. Objetivos 3. Justificativas 4. Escopo do Trabalho 5. Metodologia

09 09 09 09 10 10

Captulo II FUNDAMENTAO TERICA 1. Introduo 2. O que Kaizen? 2.1 Just-in-Time (JIT) 2.2 Jidoka 2.3 Nivelamento da Produo 3. Fatores Importantes para o Sucesso da Metodologia Kaizen 3.1 Escolha do Tema para Kaizen 3.2 Escolha do Time Kaizen 3.3 Comprometimento dos Gestores

11 11 11 13 14 15 15 15 16 17

Captulo III O KAIZEN NA DAIMLERCHRYSLER: FUNCIONAMENTO E ESTUDO DE CASO 1. Introduo 2. Descrio da Empresa 2.1 Organograma Geral 2.2 O Processo de Pintura 2.2.1 O Processo de Recirculao de Tintas 3. O Kaizen na DaimlerChrysler Juiz de Fora 3.1 Como Funciona o Kaizen na DaimlerChrysler Juiz de Fora 3.1.1 Levantamento dos Potencias de Melhoria 3.1.1.1 Mapeamento do Fluxo de Valor 3.1.1.2 Entrevista com a Gerncia 3.1.2 Definio do Tema 3.1.3 Definio da Data de Realizao 3.1.4 Definio das Metas 3.1.5 Escolha do Time 3.1.6 Questionrio Kaizen 18 18 18 18 19 19 20 21 21 21 21 22 22 22 22 22

6 3.1.7 Avaliao da Diretoria Quanto ao Potencial e o Tema 3.1.8 Treinamento dos Participantes 3.1.9 Realizao do Workshop Kaizen 3.1.10 Apresentao dos Resultados Alcanados 3.1.11 Acompanhamento das Aes de 30 Dias 3.1.12 Preenchimento do Resultado Oficial 3.1.13 Entrega dos Certificados de Realizao 23 23 23 25 25 25 26

4. Aplicao Prtica da Ferramenta Kaizen no Processo de Recirculao de Tintas na rea de Pintura 4.1 Formao do Time 4.2 Objetivos Propostos 4.3 Objetivos Alcanados 4.3.1 Otimizao do Processo de Limpeza 4.3.2 Funcionalidade da Recirculao 4.3.3 Padronizao do Checklist da Limpeza das Linhas de Tinta e Interfaces de Trabalho 4.3.4 Sequenciamento e Padronizao das Canalizaes 4.3.5 Alcance das Metas 4.4 Brainstorming 4.4.1 Tampas do Alapo 4.4.2 Conteno do Vazamento das Bombas de Tinta 4.5 Kaizen 30 Dias 29 31 32 33 34 35 36 26 26 27 27 27 28

Captulo IV CONSIDERAES FINAIS

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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7 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10

Significado da palavra Kaizen O mar de estoques Planilha 7D Grfico Spaghetti Fluxo de Informaes Protocolo de Reunio Vlvulas Quadrante de Idias Tampas do Alapo Bomba de Tinta

12 14 28 29 30 31 32 33 34 35

8 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4

Time Kaizen Objetivos Propostos Objetivos Alcanados Kaizen 30 Dias

26 27 32 36

Captulo I INTRODUO
1. Consideraes Iniciais

Sempre foi de interesse de toda organizao se destacar no mercado consumidor, e um fator essencial para isso oferecer produtos e/ou servios de qualidade. Para manter um cliente satisfeito com a qualidade oferecida preciso que uma empresa esteja sempre em processo de melhoria contnua, seja na fabricao de um determinado produto ou na prestao de um tipo de servio, buscando sempre minimizar os erros, eliminar os desperdcios, entre outros. Neste contexto, a metodologia Kaizen aplicada de essencial importncia para qualquer tipo de empresa. A estratgia de Kaizen baseia-se em esforos contnuos para melhoria envolvendo toda a organizao, desde colaboradores diretos at gerentes. A filosofia Kaizen no precisa necessariamente ser aplicada somente s empresas. A busca pela melhoria contnua deve ser utilizada em toda atividade seja ela pessoal ou do trabalho.

2. Objetivos

Este trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso de aplicao da metodologia de melhoria contnua, Kaizen, na recirculao que ocorre nas linhas de tinta no processo de aplicao manual do setor de pintura automotiva da montadora de automveis DaimlerChrysler do Brasil Ltda. Alm disso, visa tambm explicitar a preparao para aplicao dessa ferramenta e seus resultados na empresa.

3. Justificativas

A escolha deste tema foi feita devido a sua importncia para as organizaes que esto em busca de maneiras mais adequadas para o aumento da competitividade e melhoria contnua, e tambm, por sua constante aplicao na empresa DaimlerChrysler do Brasil Ltda, onde o aluno exerceu atividades de estgio. A participao como membro da equipe que realizou o Kaizen, apresentado neste TCC, foi de grande incentivo para a escolha do tema.

10 4. Escopo Do Trabalho

A DaimlerChrysler do Brasil Ltda. umas das mais bem sucedidas e respeitadas empresas industriais no mundo, atuando nos setores automotivo, de transporte e servios (intranet, DaimlerChrysler, 2004). A unidade de Juiz de Fora considerada uma das fbricas mais modernas da indstria automobilstica da Amrica do Sul. dividida basicamente em trs grandes setores: Montagem Bruta, Pintura e Montagem Final. O setor de Pintura, focado neste trabalho, composto por dois processos: Tratamento de Superfcie (prepara a carroceria para receber a tinta) e DeckLack (processo de pintura propriamente dita do carro). O Estudo de caso foi realizado nestes dois processos do setor de pintura. Inaugurada em abril de 1999, a nova fbrica da DaimlerChrysler no Brasil trouxe novos conceitos de qualidade construtiva e uma das fbricas que atingiu um dos mais altos padres de qualidade dentre todas as outras unidades de automveis da marca Mercedes-Benz no mundo. Interessada em manter seu padro de qualidade a empresa utiliza, dentre outras, a metodologia Kaizen como ferramenta de melhoria contnua.

5. Metodologia

Foram seguidos alguns passos para a elaborao deste Trabalho de Concluso de Curso: Foram realizadas pesquisas em bibliografia especializada, artigos publicados sobre o tema, textos encontrados na internet. Foi feita tambm uma coleta de sobre a empresa e sobre o tema na intranet da organizao. A participao do autor no Kaizen exposto neste trabalho foi de essencial importncia, pois permitiu uma coleta fidedigna dos dados e informaes presentes neste estudo. Permitiu que fosse passada uma viso mais correta de todo o processo.

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Captulo II FUNDAMENTAO TERICA


1. Introduo

Est cada vez mais freqente a busca pela competitividade entre as organizaes. As empresas procuram se destacar mais em relao a suas concorrentes no mercado, seja abaixando seus preos, oferecendo mais garantias, entre outros aspectos. Entretanto, um fator determinante para esta conquista de mercado a qualidade dos produtos e servios oferecidos, pois um cliente busca sim produtos baratos, mas ele est muitas vezes mais interessado na qualidade dos produtos. Portanto, as empresas devem estar sempre buscando a melhoria, visando a qualidade total de seus sistemas. na busca constante pela melhoria que o Kaizen, cujo conceito ser explicado no prximo tpico, aplicado nas empresas. uma ferramenta essencial de controle de qualidade muito respeitada pelas organizaes que a aplicam corretamente e seus resultados so levados realmente a srio. As atividades de Kaizen envolvem o TQC (Total Quality Control), Controle de Qualidade Total, que, de acordo com os padres industriais do Japo, para ser executado, necessrio eficazmente a cooperao de todos na organizao, incluindo gerentes, supervisores e trabalhadores em todas as reas incorporadas, em um esforo totalmente sistmico e integrado para melhorar o desempenho de todos os nveis, eliminar os desperdcios, minimizar os erros, entre outros. A metodologia Kaizen no deve ser considerada uma religio, mas sim uma estratgia operacional, que, se executada corretamente, fornece uma nova dimenso para a competitividade da organizao.

2. O Que Kaizen?

A expresso Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para tornar-se BOM (ZEN), como apresentado na Figura II.1. A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e respeitada devido a sua intensa aplicao pelo Sistema Toyota de Produo, que baseava-se em esforos contnuos para melhoria do sistema.

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Figura 1: Significado da Palavra Kaizen Fonte: TBM Consulting, 2000

De acordo com a TBM Consulting, 2000, a metodologia Kaizen aplica algumas estratgias fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar: Qualidade: como melhor-la; Custo: como control-lo; Entrega Pontual: como garanti-la.

Em relao Qualidade do processo, a organizao deve sempre procurar minimizar o tempo entre a ocorrncia, deteco e ao corretiva de um erro. Deve-se tambm buscar sempre a eliminao das causas principais do problema ao invs de apenas corrigi-lo. Quanto ao Custo, a organizao deve se ater reduo dos prazos de entrega pois leva a reduo de custos de manipulao, estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado em relao a empresa. A estratgia de Entrega Pontual resulta em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos, maior desempenho na entrega. Caso ocorra um fracasso na melhoria de todos esses trs pontos significa perda de competitividade se analisarmos o comportamento atual dos mercados (TBM CONSULTING, 2000).

13 Aplicar a metodologia Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de melhoria e buscar solues para ela e implantar os resultados. A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padro nas atividades. Pode ser aplicada em vrios setores empresariais como por exemplo: automobilstico, produo de alimentos e bebidas, vesturio, entre outros. (TBM CONSULTING, 2000) O Kaizen tambm pode ser aplicado no setor administrativo onde se procura a otimizao do mesmo, eliminao do sistema burocrtico, tempo de espera, prazo de entrega. Tambm pode-se utilizar a metodologia no desenvolvimento de novos produtos, no planejamento e estruturao dos processos, estudando-se

detalhadamente cada etapa do projeto. De acordo com a TBM CONSULTING (2000), a ferramenta Kaizen se apia em trs grandes conceitos, o Just-In-Time, o Jidoka e o Nivelamento de Produo.

2.1 Just-In-Time (JIT)

A filosofia Just-In-Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, e a sua idia bsica e seu desenvolvimento so creditados Toyota Motor Company, que buscava uma coordenao entre a produo de automveis e a demanda, com mnimo atraso. Um dos sistemas muito utilizados pelas empresas para enfrentar um mercado altamente competitivo que procura coordenar, precisamente, a produo com a demanda especfica. Tem mostrado o seu potencial de benefcios quando aplicado como um processo de melhoria contnua, atravs do envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento s demandas, simplicidade nos processos e eliminao de todo tipo de atividades desnecessrias.

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Figura 2: O Mar de Estoque Fonte: TBM Consulting, 2000

De acordo com Corra, Gianesi (2001) eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar aquelas que no agregam valor produo. Um dos principais caminhos para a eliminao do desperdcio em processo buscar sempre uma produo enxuta. Conforme Sharma & Moody (2003), o JIT um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja e quando o cliente deseja, utilizando o mnimo de matria-prima, equipamentos, mo-de-obra e espao.

2.2 Jidoka

Jidoka uma palavra japonesa que significa literalmente autonomao com um toque humano, (TBM CONSULTING, 2000, p. 2-10). Autonomao a separao entre a mquina e o operador, ou seja, a capacidade da mquina trabalhar sem a interveno humana. um conceito muito utilizado por organizaes que trabalham com sistema de produo em srie e que no permitem paradas em seu processo produtivo. O Jidoka busca estabelecer um sistema de produo capaz de detectar e reagir imediatamente aos erros. Para isso separa o trabalho humano do trabalho da mquina, fazendo com que esta seja capaz de detectar e responder, o mais rpido

15 possvel, s anomalias da produo, para que a causa raiz da anormalidade seja encontrada, aumentando assim os padres de qualidade do sistema. De acordo com a TBM CONSULTING (2000) esta separao do homem e da mquina faz com que os operadores deixem de ficar olhando as mquinas automatizadas e retornem ao trabalho produtivo. A aplicao do conceito Jidoka leva ao aumento da qualidade do produto e da produtividade e garantia de entrega pontual.

2.3 Nivelamento da Produo

Conforme a TBM CONSULTING (2000) nivelar a produo adaptar os ndices da produo s variaes da demanda: variaes em volume e variaes de produtos. Nivelar em relao a variao do volume balancear quantidade exigida pelo mercado com o tempo de entrega. Deve-se equilibrar a demanda do cliente com o sistema de produo, ou seja, procurar sempre estabelecer como objetivo de produo a demanda mdia diria do mercado, possibilitando ter sempre o sistema de produo pronto para atender s necessidades dos clientes. Nivelar em relao a variao dos produtos estabelecer um programa dirio de produo, mantendo a produo diria igual em quantidade e em tipos de produtos. Deve-se buscar produzir todos os tipos no mesmo dia, de acordo com a demanda mdia diria do mercado. O nivelamento da produo serve de base para a estratgia baseada no tempo, com foco na qualidade, custo e entrega. Utiliza processos padronizados do JIT para possibilitar uma resposta flexvel s variaes de demanda e tambm padres estabelecidos pelo Jidoka para medir seu prprio sucesso em manter a qualidade enquanto ajusta os nveis de produo.

3. Fatores Importantes Para O Sucesso Da Metodologia Kaizen.

3.1 Escolha do Tema Para Kaizen

Para se obter sucesso em uma aplicao do Kaizen deve-se atentar muito para a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial nesta escolha o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value Stream Mapping), que um mapeamento de todo o fluxo do produto, desde a matria-prima at o produto final.

16 De acordo com Nazareno, Rentes e Silva (2004)

Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discuti-las; junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

O que se pretende com o Mapeamento de Fluxo de Valores um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes. Ao mapear deve-se envolver todas as reas da empresa, para que se possa obter um mapeamento correto e fiel do fluxo da organizao. Na metodologia Kaizen os responsveis pelo Mapeamento do Fluxo de Valores so os consultores internos, pois j foram treinados e buscam visualizar os gargalos dos processos, auxiliando os gestores nas tomadas de decises. No Mapeamento do Fluxo de Valores tambm so apontadas as oportunidades de melhoria permitindo assim melhor direcionamento dos esforos e a escolha de um bom tema para a aplicao do Kaizen.

3.2 Escolha do Time Kaizen

O time escolhido com foco no tema e nas metas estabelecidas. Um time padro, composto de doze pessoas. Cada time tem um lder que escolhido pela sua capacidade de liderana e gerenciamento de pessoas. O lder no precisa necessariamente conhecer o processo a ser analisado, entretanto precisa ter um bom domnio da ferramenta Kaizen. O co-lder o representante da rea ou processo analisado. Normalmente a pessoa que detm maior conhecimento sobre o processo que, com auxilio de outros trs participantes da rea afetada fornece todas as informaes sobre o funcionamento do processo. Adicionalmente so envolvidos no Workshop Kaizen dois clientes e dois fornecedores do processo em questo, podendo estes e aqueles pertencer empresa ou no.

17 E por ltimo so escolhidos trs participantes de reas neutras ao processo. Estes participantes, apesar de no conhecerem e nem entenderem o processo, tem a funo de estar constantemente questionando, o que estimula a criatividade do time como um todo e induz a elaborao de solues simples de fcil implantao. Para que os times de Kaizen obtenham a eficincia e a eficcia necessrias para a consecuo de seus objetivos eles contam com o apoio de um Sponsor ou Padrinho e um Consultor de Kaizen. O Sponsor um representante da alta direo que apoiar o time com os recursos e decises necessrios garantindo, assim, a eficcia dos esforos do time de Kaizen. A figura do Sponsor denota claramente o envolvimento e comprometimento da alta direo com os processos de mudana. O Consultor de Kaizen um especialista nas metodologias e ferramentas de melhoria. O consultor acompanha o time durante a semana fornecendo o know-how necessrio para que se obtenha uma boa eficincia nas atividades desenvolvidas pela equipe. de essencial importncia o comprometimento de todo o time durante o processo Kaizen. As pessoas devem estar envolvidas e concentradas, buscando sempre o melhor para o alcance dos objetivos traados e implantao dos resultados.

3.3 Comprometimento dos Gestores

Para que a metodologia Kaizen traga resultados significativos para a organizao necessrio que toda a empresa esteja envolvida no processo. necessrio que a alta administrao esteja organizada e que veja a necessidade de se atingir a melhoria contnua. de extrema importncia que os gestores tenham uma viso crtica do processo, para assim buscar-se o aprimoramento e consequentemente o

aperfeioamento da qualidade e competitividade. Caso o Kaizen no tenha o apoio da diretoria da empresa a ferramenta fracassar devido a fatores polticos internos que impossibilitem o seu crescimento e a sua prtica. O resultado mais marcante do Kaizen, segundo a Equipe GRIFO (1994) uma procura constante para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na organizao de modo que todos possam admitir livremente essas dificuldades, desde o presidente at o mais humilde funcionrio.

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Captulo III O KAIZEN NA DAIMLERCHRYSLER: FUNCIONAMENTO E ESTUDO DE CASO


1. Introduo

Este captulo objetiva um melhor entendimento de como o Kaizen funciona na DaimlerChrysler JF a partir de uma descrio sucinta da estrutura da empresa, da linha de pintura e do processo de recirculao de tintas.

2. Descrio da Empresa

2.1 Organograma Geral

De acordo com a intranet da organizao, o organograma da DaimlerChrysler Juiz de Fora se apresenta de uma maneira bem enxuta. A empresa tem uma estrutura organizacional dividida em setores, da seguinte forma: a diretoria geral ocupada por um nico diretor que responsvel por toda a planta da empresa, normalmente de nacionalidade germnica, submisso diretoria mundial de veculos de passeio na Alemanha; a Diretoria de Produo e Logstica composta por um diretor adjunto e por seis gerentes que unidos definem o conjunto de metas estratgicas da empresa, visando o sucesso da organizao; cada Gerncia composta por alguns supervisores e lderes de Produo, Qualidade e Manuteno, que de forma sistmica gerenciam todas as atividades operacionais da empresa; as atividades operacionais so distribudas por diversas equipes, que subordinadas aos lderes, so representadas por um porta-voz que eleito pelos prprios colaboradores, atravs de mandatos anuais; todos os demais colaboradores desta organizao esto subordinados aos supervisores e lderes. O processo de produo da empresa dividido basicamente em trs grandes reas: Montagem Bruta (processo onde montada a estrutura da carroceria); Pintura (onde a carroceria recebe as diversas camadas de tinta) e Montagem Final (setor responsvel pela montagem de peas e acessrios do carro).

19 Especifica-se a seguir somente o funcionamento do setor de Pintura, no qual se baseia o estudo de caso da aplicao da ferramenta Kaizen.

2.2 O Processo de Pintura

Atualmente o setor de pintura composto por duas grandes reas: Tratamento de superfcies (tambm chamada de Corroso) e DeckLack. Na rea de Tratamento de Superfcie a carroceria passa por um processo de limpeza, quando recebida da Montagem Bruta, para entrar no processo de pintura. Aps a limpeza, a carroceria recebe camadas de tinta de proteo contra corroso. Aps o Tratamento de Superfcie est o setor de DeckLack que a pintura propriamente dita, onde a carroceria recebe trs camadas de tinta: primer (um tipo de base), esmalte e verniz. A aplicao destas trs camadas feita manualmente, pelo prprio colaborador e posteriormente por mquinas de aplicao que so chamadas de mquinas ESTA: ESTA primer, ESTA esmalte e ESTA verniz. Aps a aplicao de tinta a carroceria segue para as reas de controle onde so avaliadas e, seguem no processo normal para a Montagem Final ou so enviadas para retrabalho, isto , para correo de defeitos de pintura.

2.2.1 O Processo de Recirculao de Tintas

Durante o processo de pintura a aplicao de cada tipo de tinta na carroceria feita de duas maneiras: aplicao manual e aplicao automtica. Aplicao manual: a parte feita pelo colaborador com o auxlio de pistolas de aplicao. O operador responsvel por aplicar tinta nas flanges (partes internas) da carroceria. Aplicao automtica: a parte feita pelas mquinas ESTA, responsveis por pintar o exterior da carroceria. O processo de recirculao de tinta ocorre nestas duas etapas, mas somente o da aplicao manual ser descrito no trabalho, pois foi o foco do Kaizen em estudo. A cabine de aplicao manual possui dois sistemas idnticos de aplicao, um de cada lado da carroceria. Este sistema possui as pistolas de aplicao e as linhas de tinta, num total de quatorze linhas de tinta de cada lado. Aps todo final de turno de trabalho, uma linha de tinta de uma determinada cor conectada atravs de uma mangueira flexvel a sua correspondente do outro lado da cabine, sendo o processo realizado para todas as quatorze linhas. Isto feito para que a tinta no fique parada na tubulao de um dia para o outro, ou seja, fazendo com que ela continue circulando

20 entre as linhas evitando assim perda de qualidade do material. Este processo chamado de recirculao de tintas e feito nas trs cabines de aplicao manual (Primer, Esmalte e Verniz). O workshop Kaizen realizado na linha de pintura da DaimlerChrysler JF tinha como objetivos principais verificar a funcionalidade do processo de recirculao, padronizar a lavagem das linhas de tintas e promover o sequenciamento das linhas.

3. O Kaizen na Daimlerchrysler Juiz de Fora

Na DaimlerChrysler, a filosofia Kaizen foi implantada a partir da alta administrao. O diretor-presidente da empresa em 1994 incentivou e possibilitou a sua aplicao na unidade brasileira da empresa. No ano de 2000, o Diretor Adjunto de Produo e Logstica da unidade de Juiz de Fora, convencido dos resultados das outras unidades no Brasil, possibilitou a implantao da metodologia Kaizen, a partir da criao da ACPK, escritrio de coordenao de projetos Kaizen. Esta rea uma das grandes responsveis pela melhoria contnua na organizao, funcionando como rgo facilitador para a difuso da metodologia Kaizen, alm de servir de apoio para a aplicao da ferramenta e apurao dos resultados obtidos. Cada gerncia da empresa tem como objetivo a participao de todos os colaboradores em pelo menos um Kaizen, contribuindo assim para a divulgao dessa filosofia a todas as reas da empresa, proporcionando a prtica diria da ferramenta por todos os colaboradores em suas atividades, visando sempre a reduo dos custos, a otimizao dos processos, o aumento da qualidade dos produtos e fidelidade dos prazos de entrega. A eficincia e eficcia das iniciativas de melhoria garantem empresa benefcios de curtos e longos prazos. Pela eficcia entenda-se que, em mdia, 70 % dos times de Kaizen atinge as metas previamente estabelecidas. Na maioria dos casos, as metas inicialmente fixadas so superadas e outros resultados no previstos so alcanados, como eficincia pode-se tomar a participao de toda a organizao para o alcance das metas envolvendo todos os colaboradores no longo prazo, permitindo a continuidade das melhorias e uma mudana cultural definitiva. Aps seis anos de vivncia da ferramenta Kaizen a empresa conta com 51% da sua mo-de-obra qualificada em Kaizen, ou seja, seiscentos e oito dos mil cento e setenta e oito colaboradores j participaram, pelo menos uma vez, de um Workshop Kaizen, at maro de 2005.

21 3.1 Como Funciona O Kaizen Na Daimlerchrysler Juiz de Fora

Os principais passos da ferramenta Kaizen aplicada em Juiz de Fora so: levantamento dos potenciais de melhoria; definio do tema a ser abordado; definio da data de realizao; definio das metas a serem alcanadas; escolha do time; preenchimento do questionrio padro de consultoria Kaizen; avaliao pela diretoria quanto ao potencial levantado e a relevncia do tema; treinamento dos participantes; realizao do Workshop Kaizen; apresentao dos resultados alcanados;

acompanhamento das aes de 30 dias; preenchimento do resultado oficial; entrega dos certificados de realizao.

3.1.1 Levantamento dos Potenciais de Melhoria

A constante busca pelo aumento da eficincia perante o desperdcio nos fluxos produtivo e de informao o foco principal quanto ao levantamento dos potenciais de melhoria. Esses potenciais de melhoria so detectados pelo Kaizen atravs do mapeamento do fluxo de valor e da entrevista com a gerncia.

3.1.1.1 Mapeamento do Fluxo de Valor

O mapeamento do fluxo de valor, realizado pelos consultores de Kaizen, consiste em uma descrio visual dos processos, identificando os principais pontos de gerao de desperdcios e indicando possveis oportunidades de melhoria. O mapeamento realizado atravs do levantamento de dados reais sobre o processo, independente de procedimentos anteriormente descritos.

3.1.1.2 Entrevista Com A Gerncia

A entrevista com a gerncia visa levantar as principais dificuldades encontradas pela unidade funcional em questo para realizao de sua atividade. A desvantagem da entrevista em relao ao mapeamento que, na entrevista, o foco funcional podendo levar a melhorias na funo que no sejam vantajosas para o processo como um todo.

22 3.1.2 Definio do Tema

A partir dos potenciais detectados so definidos os temas de Kaizen pela Coordenao de Projetos Kaizen. Sharma (2003) comenta que:

O desafio, tanto para as organizaes quanto para os adeptos mais experientes dessas metodologias,

compreender que o significado do Kaizen manter o processo slido e confivel, enquanto proporciona-se a liberao de ondas de criatividade e inovao para transformar completa e continuamente a maneira de como o trabalho feito.

3.1.3 Definio da Data de Realizao

A partir de um planejamento anual especificada a data ideal para a realizao do Kaizen pela Coordenao de Projetos Kaizen.

3.1.4 Definio das Metas

Aproximadamente cinco semanas antes da realizao do Workshop iniciada a preparao detalhada do tema a ser abordado. As metas so estabelecidas com base nos potenciais detectados devendo ser realizveis e arrojadas representando um desafio para o time de Kaizen.

3.1.5 Escolha do Time

Esta etapa do processo de aplicao do Kaizen j foi especificada no captulo II, item 3.2 deste trabalho.

3.1.6 Questionrio Kaizen

Os dados levantados at este passo so condensados no Questionrio Padro de Consultoria Kaizen. Deste formulrio constam diversas perguntas e campos que pretendem apontar os problemas enfrentados pela rea e quais resultados a mesma espera obter com o Workshop Kaizen.

23 A entrega deste formulrio ao ACPK (Coordenao de Projetos Kaizen) d incio preparao do Workshop propriamente dito.

3.1.7 Avaliao Pela Diretoria Quanto ao Potencial e o Tema

O Questionrio Padro de Consultoria Kaizen apresentado pelo co-lder, em reunio da diretoria, para aprovao e possveis sugestes de adequao. Este procedimento de apresentao e aprovao visa garantir que as metas estabelecidas sejam realmente relevantes para a organizao, alm de tornar pblica a iniciativa de melhoria. Aps aprovao so enviados convites aos participantes.

3.1.8 Treinamento dos Participantes

Todos os participantes de Workshops Kaizen recebem dois tipos de treinamento. O treinamento tcnico, que consiste na apresentao dos principais conceitos de melhoria contnua e produo enxuta, e o treinamento comportamental, que visa aumentar a percepo do ambiente, instigar a criatividade dos participantes, alm de exercitar, por meio de dinmicas, os conceitos aprendidos no treinamento tcnico.

3.1.9 Realizao do Workshop Kaizen

A realizao do Workshop Kaizen segue uma agenda padronizada, pela qual os participantes so conduzidos pelas etapas de conhecimento e estudo do processo, brainstorming (sugestes de soluo para o problema apontado), execuo das aes de melhoria e apurao dos resultados. O Workshop Kaizen tem durao de uma semana, sendo que para cada dia da semana a metodologia prope atividades a serem realizadas pela equipe. Para melhor entendimento, as etapas sero separadas de acordo com os dias da semana. Primeiro Dia: A equipe se rene com o coordenador da ACPK (Coordenao de Projetos Kaizen) recebe o treinamento sobre Kaizen. Neste treinamento os participantes recebem informaes sobre a filosofia Kaizen e como trabalhar durante a semana de Workshop. Aps o treinamento a equipe vai para o Quartel General (QG), uma sala reservada durante a semana para os trabalhos de Kaizen. importante que esta rea reservada exista, pois a equipe precisa de bastante concentrao durante o Workshop. No QG cada participante se apresenta para o restante do time. Esta

24 apresentao permite uma maior integrao dos membros do time o que de essencial importncia para o sucesso do Kaizen. Em seguida feita uma apresentao da rea para os integrantes, pois, como j mencionado na reviso bibliogrfica, nem todos os membros do time pertencem quela rea especfica escolhida para a aplicao do Kaizen. Aps a apresentao da rea, o tema que ser ser abordado durante a semana exposto pelo Lder e pelo Co-Lider. Em seguida so analisados, juntamente com a equipe, os objetivos e metas do Workshop Kaizen, o que se pretende fazer durante a semana e a que resultado deve-se chegar. Nesse mesmo dia a equipe escolhe um nome para o time, sendo que este no precisa necessariamente estar ligado ao tema do Kaizen. Segundo dia: A equipe comea trabalhando diretamente sobre os objetivos. O time vai para a rea acompanhar mais de perto o que acontece em torno no tema escolhido. So levantados os dados sobre o assunto, os responsveis e o que j foi feito anteriormente. Todas as atividades envolvidas so analisadas e separadas nas que agregam valor e nas que no agregam valor (desnecessrias ou necessrias), entre outras. Aps este apanhado de informaes feito um brainstorming com toda a equipe sobre o que foi visto. extremamente importante que cada participante do time d opinies durante o brainstorming, mesmo que aparentemente no estas sejam importantes. Aps esta etapa as idias so separadas em quatro tipos: alto impacto e baixa dificuldade (impactantes no processo e fceis de implantar); alto impacto e alta dificuldade (impactantes, mas de difcil implantao); baixo impacto e baixa dificuldade (no muito impactantes mas fceis de implantar) e por ltimo baixo impacto e alta dificuldade (sem grande impacto e difceis de implantar). Aps a separao das idias o time deve escolher quais sero implantadas durante a semana Kaizen, quais sero implantadas no Kaizen 30 dias e quais sero descartadas. Terceiro dia: A equipe dividida em pequenos grupos e cada um fica responsvel pela implantao das idias que foram selecionadas durante o brainstorming. No uma tarefa fcil implantar uma idia, pois cada uma necessita de aprovao dos gestores das reas ou, caso seja uma idia que envolva postos de trabalho, necessria a aprovao da segurana e do responsvel pela ergonomia do setor, entre outras. Quarto dia: Este dia basicamente uma continuidade do terceiro dia, onde as modificaes so verificadas e testadas. Alm disso, neste dia j se comea a levantar os dados relevantes para a apresentao do Kaizen. Quinto dia: neste ltimo dia toda a equipe fica responsvel pela elaborao da apresentao final do Kaizen.

25 3.1.10 Apresentao dos Resultados Alcanados

extremamente importante que a apresentao de um Kaizen seja coerente e mostre com clareza os resultados obtidos. Na DaimlerChrysler JF a apresentao segue um padro bsico. Os objetivos do Kaizen devem ser expostos com clareza, comparando a situao anterior da rea analisada com os resultados obtidos aps aplicao do Kaizen, suas porcentagens de alcance (atingimento das metas). Deve-se tambm mostrar o total de idias conseguidas no brainstorming do segundo dia escolhendo a idia mais importante de cada um dos quatro tipos mencionados anteriormente e mostrando a porcentagem que cada um destes representa. necessria tambm a apresentao do grfico Spaghetti, uma ferramenta de controle que mostra basicamente o deslocamento do colaborador no posto de trabalho (esse grfico necessrio caso tenha havido alguma mudana deste tipo no Kaizen implantado). Uma outra ferramenta essencial a Planilha 7D ou Roteiro 7D que mostra claramente a economia de tempo de processo conseguida pelo Kaizen. Os exemplos do Kaizen implantado tambm devem estar na apresentao, como por exemplo, fotos de antes e aps Kaizen. Devem tambm ser apresentadas, caso existam, sugestes para melhoramento do setor aps trinta dias. O resumo dos resultados tambm deve ser apresentado. Por ltimo, colocam-se as informaes sobre o Kaizen 30 dias, quais os problemas, as aes, seus responsveis e o prazo. A apresentao final feita para o diretor da empresa, gerentes e supervisores e muito importante que todos os integrantes do time participem dela.

3.1.11 Acompanhamento das Aes de 30 Dias

Alm da semana de Workshop algumas aes do Kaizen que no puderem ser implementadas, pois demandam mais tempo, ganham um prazo maior no Kaizen 30 dias, que deve ser coordenado pelo lder, reunindo-se uma vez por semana com toda a equipe at o cumprimento de todas as atividades.

3.1.12 Preenchimento do Resultado Oficial

Aps a concluso do Kaizen, os resultados obtidos so registrados na Planilha de Resultado Oficial de Kaizen que atestada pelo departamento de controlling e aprovada pela alta direo, tornando as mudanas efetivas e documentando os resultados finais obtidos.

26 3.1.13 Entrega dos Certificados de Realizao

Como encerramento oficial, so entregues pela direo da empresa certificados de participao aos integrantes da equipe. Os certificados atestam aos colaboradores sua qualificao para participao em futuros Workshops de melhoria.

4 Aplicao Prtica da Ferramenta Kaizen no Processo de Recirculao de Tintas da rea de Pintura

O estudo de caso do Workshop Kaizen aplicado no processo de recirculao de tintas do setor de pintura apresentar as principais caractersticas necessrias para a anlise da ferramenta Kaizen no que se refere definio de objetivos, as atividades e os resultados alcanados.

4.1 Formao do Time

A seleo do time seguiu os critrios anteriormente apresentados. A tabela abaixo especifica os nomes dos integrantes do time, sua respectiva funo no Kaizen e a rea da empresa a qual pertencem.

Funo do Kaizen
Lder Co-Lder rea Solicitante rea Solicitante rea Solicitante Cliente / Fornecedor Cliente / Fornecedor Cliente / Fornecedor rea Neutra rea Neutra rea Neutra

Nome
Paulo Henrique Machado Pereira Gilmar de Jesus Marcola Hrika Lucia Machado Jesmar Lodgero Michel de Magalhes Silvano Duarte Leandro Fonseca Morais Robson da Silva Jarbas de Paula Ferreira Wesley Bosich Souza Carlos Mesquita Ciconelli

rea
APB APP APP APP APP BASF APF APF APB AQ APB

Tabela 1: Time KAIZEN Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

27 4.2 Objetivos Propostos

Os objetivos fixados pela gerncia da rea com base no Mapeamento do Fluxo de Valor, foram os seguintes:

Objetivos

Situao Antes do Kaizen Processo demorado despadronizado e

Meta Definir processo recirculao novo de

Otimizar o processo de limpeza das linhas e a recirculao de tintas.

Padronizar check list e interfaces de Falta de fluxo de Fazer trabalho (reas de produo e informao interfaces Falta Sequenciar e padronizar canalizaes definir o de documentao das interfaces Definir padronizao das canalizaes

manuteno)

passo a passo do processo

Tabela 2: Objetivos Propostos Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

4.3 Objetivos Alcanados

4.3.1 Otimizao do Processo de Limpeza

O processo de limpeza composto de duas grandes etapas: lavagem e secagem da linha. O procedimento de secagem era feito atravs da insero de ar comprimido em toda a canalizao de uma s vez. Isso demandava um tempo total de nove horas, pois era necessrio que o operador aguardasse em torno de oito horas a secagem da linha. Durante a realizao do Kaizen foi testado e aprovado um novo procedimento de secagem onde esta passou a ser feita ponto a ponto, ou seja, feita por partes da linha. Isto levou reduo do tempo total de lavagem para trs horas. O resultado desta otimizao est exposto na planilha 7D mostrada abaixo.

28

Roteiro 7D - KAIZEN
Time afetado:

Observao do tempo Antes do Kaizen

Tipos de Desperdcio

Situao Atual
Fechar vlvula pilotada no ECI Abrir ar comprimido / Aguardar secagem Fechar ar comprimido Desconectar mangueiras manuais Fazer bloqueio e travamento Desconectar mangueiras do bloco Abrir ar comprimido Aguardar secagem da linha principal Fechar ar comprimido Conectar mangueira no bloco

Passo

1
0:00:45 0:00:45 0:30:29 0:31:14 0:03:01 0:34:15

Causas e Aes para evitar o Desperdcio


No relevante No relevante No relevante No relevante No relevante No relevante

Observao do tempo Depois do Kaizen Situao Depois do Kaizen


Passo

1
0:00:45 0:00:45 0:30:29 0:31:14 0:03:01 0:34:15

Fechar vlvula pilotada no ECI Abrir ar comprimido / Aguardar secagem Fechar ar comprimido Desconectar mangueiras manuais Fechar todas vlvulas Fazer bloqueio e travamento Desconectar mangueiras do bloco Abrir ar comprimido / Secar ponto a ponto conectar mang. do bloco / retirar bloq. e trav. Testar mquina / desligar ar comprimido

0:01:17 0:35:32 0:01:34 0:37:06 0:21:05 0:58:11 0:00:10 0:58:21

0:01:30 0:35:45 0:01:06 0:36:51

0:01:34 0:38:25 0:20:25 0:58:50 1:49:11 2:48:01 0:08:42 2:56:43 0:08:25 3:05:08

8:00:00 8:58:21 0:03:03 9:01:24

Fazer secagem ponto a ponto. No relevante

10

0:06:23 9:07:47

10

Figura 3: Planilha 7D Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

4.3.2 Funcionalidade da Recirculao

Eliminou-se o processo de conexo de mangueiras, processo de recirculao j explicado anteriormente. Esta operao demandava um atraso no incio da produo e forava o trmino da mesma mais cedo perdendo capacidade produtiva. Com alguns testes foi detectado que no havia presso suficiente na linha para fazer o material circular de um lado para o outro constatando, portanto, que este procedimento no era eficiente. Com a eliminao desta atividade houve um ganho na segurana do processo, foi eliminado um deslocamento desnecessrio do colaborador, alm de aumentar a capacidade produtiva da pintura e o que mais importante, sem perda de qualidade. Esta mudana pode ser melhor compreendida atravs da ferramenta denominada grfico de spaghetti onde so destacados o antes e o depois da ao no que diz respeito ao deslocamento efetuado.

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ANTES KAIZEN

APS KAIZEN

Deslocamento Dirio: 424 metros

Deslocamento Dirio: 96 metros

Otimizao: 78% do deslocamento dirio. Aumento da segurana nas instalaes.

Figura 4: Grfico Spaghetti Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

4.3.3 Padronizao do Checklist da Limpeza das Linhas de Tinta e Interfaces de Trabalho

Havia uma falta de padronizao do procedimento de limpeza e das interfaces de trabalho no processo de pintura. Existia mais de um checklist cadastrado como padro para a limpeza das linhas de tinta e tambm vrios responsveis por uma mesma atividade no processo. Aps a alterao do sistema de limpeza foi elaborado e cadastrado um nico checklist com o novo procedimento. Trs reas so as principais responsveis pelas linhas de tinta do setor de pintura: sala de misturas de tintas (local responsvel pelo armazenamento e bombeamentos das tintas para as cabines de aplicao), manuteno e produo. Na maioria das vezes se confunde qual rea

30 responsvel por qual tarefa, problema comum em qualquer processo onde ocorre interferncia de atividades. Para evitar este tipo de problema foi criado um fluxo de informaes onde esto representadas as atividades de cada rea.

PRODUO

Aba st e c retir imento / tinta ada de C o nt s / li nhas parm role de Info et mate ros de so rmae bre s riais em p linhas Efic r oc e inc ss ia d de li o Pr mpe o o ces za so

Manuteno corretiva/ preventiva nas instalaes/ equipamentos (com interferncia na produo)

OSs referentes a alteraes de parmetros e manutenes diversas (exceto TPM)

FLUXO DE INFORMAES
a te s ren s e s efe a s r nci na OS corr es s / o ten e SM T a nu la ma insta tos n a es o d ara en p am ten T ua o ento p u Sit la m o equi an M ta ha sm S ins pan ten r a ara a m nu rta s p po aco a ma Re feita d

SMT

MANUTENO

Figura 5: Fluxo de Informaes Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

Com o mesmo objetivo de melhorar a interface de trabalho e tambm para maior controle das instalaes foi criada uma reunio diria com um representante de cada uma das trs reas citadas acima. Nesta reunio cada representante deve levar as informaes necessrias sobre todo procedimento realizado por eles nas instalaes. Esta troca de informaes, alm de colaborar para o bom funcionamento da comunicao interna no processo, evita que um procedimento seja realizado mais de uma vez por reas diferentes, Abaixo mostrado o protocolo preenchido em cada reunio.

31

Figura 6: Protocolo de Reunio Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

4.3.4 Sequenciamento e Padronizao das Canalizaes

As canalizaes foram seqenciadas, enumeradas e suas vlvulas lacradas. Esse procedimento contribui para as condies ideais das linhas de tinta, pois apenas as pessoas autorizadas podem manusear essas vlvulas.

32

ANTES KAIZEN

APS KAIZEN

Vlvulas sem lacre

Vlvulas com lacre

Figura 7: Vlvulas Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

4.3.5 Alcance das Metas

possvel verificar atravs da tabela abaixo os ganhos obtidos com as atividades realizadas pelo Kaizen.

Objetivo
Otimizar o processo de limpeza das linhas e a recirculao de tintas. Padronizar check list e interfaces de trabalho (reas de produo e manuteno) Sequenciar e padronizar canalizaes

Antes Kaizen
Processo de 02 homens por 06 horas

Metas %
Reduzir o tempo de limpeza

Aps Kaizen Quant. % Ganho

02 homens por 02 horas

66 %

Falta do fluxo interface

Fazer o fluxo de interface Definir o plano de processo

Feito o fluxo

100 %

Processo despadronizado

Feito o plano de processo 100 %

33
Reduzir a Percurso do homem 424 m
movimentao

homem Reduzir o

96 m

78 %

Lead-time

9:07:47

tempo do Processo

3:05:08

66 %

Tabela 3: Objetivos Alcanados Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

4.4 Brainstorming

Conforme agenda da semana Kaizen o time se dedicou ao levantamento de dados durante os dois primeiros dias. De posse de tais dados foi realizado o brainstorming, para levantar sugestes de melhoria visando o alcance das metas propostas. importante destacar que no s os objetivos previamente propostos so alcanados. Algumas mudanas na rea foram sugeridas e realizadas durante a semana Kaizen. As 62 idias levantadas foram classificadas conforme o quadrante abaixo:

1 Alto Impacto / Baixa Dificuldade Otimizao do processo de secagem (ponto a ponto da linha) Ligar trs pulverizadores laterais em uma nica sada.

3 Alto Impacto / Alta Dificuldade

65

26

0
2 Baixo Impacto / Baixa Dificuldade Substituio das tampas de ferro do alapo por tampas de 4 Baixo Impacto / Alta Dificuldade

8
( 30 DIAS )

acrlico
(1 SEMANA)

Figura 8: Quadrante de Idias Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

34 O quadrante de idias auxilia os times de Kaizen a priorizar as idias mais simples e que trazem maior resultado para o alcance das metas. As idias classificadas nos quadrantes um e dois devero ser implantadas durante a semana de Workshop Kaizen. As idias dos quadrantes trs e quatro sero protocoladas em um plano de ao a ser executado em trinta dias. Sero destacadas algumas das principais idias implantadas que no estavam previamente includas nos objetivos principais do kaizen.

4.4.1 Tampas do Alapo

Uma idia de destaque foi a substituio das tampas de ferro do alapo que dava acesso as conexes das linhas de tinta por tampas de acrlico. Foi verificado que as tampas no eram ergonomicamente eficientes devido ao peso. Com a substituio por tampas de acrlico evitava-se, na maioria das vezes, que as tampas fossem abertas desnecessariamente. O acrlico permite a visualizao das conexes sem que as tampas precisem ser abertas.

ANTES KAIZEN

APS KAIZEN

Tampas de ferro

Tampas de acrlico

Figura 9: Tampas do Alapo Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

35 4.4.2 Conteno do Vazamento das Bombas de Tinta

Antes do Kaizen ocorria um vazamento natural das bombas de tintas. Foi sugerida a ligao da parte da bomba de onde vazava a tinta a um balde, atravs de uma mangueira. Isto evitou o desperdcio e contribuiu para a limpeza do local.

ANTES KAIZEN

APS KAIZEN

Figura 10: Bomba de Tinta Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

36 4.5 Kaizen 30 Dias

Na tabela abaixo esto representadas as aes de responsabilidade do Kaizen que devero ser realizadas no Kaizen 30 dias. Essas sero cobradas nas reunies semanais do time aps o KAIZEN propriamente dito.

Item

Qual o problema ?
(O que no deveria estar acontecendo ?)

Aes corretivas ?
(O que fazer para eliminar o problema)

Resultado
(Quais benefcios sero obtidos)

Responsvel
(Integrante do Time de Kaizen)

Alvo
( Data Limite )

1 2

Entregar Resultado Oficial para ACPK

Preencher Planilha de Resultado oficial


(DriveP:\ACPK\Formularios\)

Oficializao dos resultados do Kaizen Garantir a conformidade com o SPJ

Lder do 30 dias Kaizen (19/07/04) (Paulo Pereira) Co-Lder do Kaizen (Gilmar Marola) Leandro At 30 dias (19/07/04) 17/07

Check list de Verificar e implantar todos conformidade com o SPJ os pontos do check list SPJ
(Drive P:\ACPK\formularios\)

3 4 6

Vazamento de tinta das bombas da SMT Falta de visualizao das vlvulas do alapo Otimizao da recirculao

Instalar tubulao para bandeja coletora Colocar tampas de acrlico

Eliminar vazamento

Visualizar as vlvulas

Leandro

17/07

Fazer a ligao de 3 pulverizadores laterais em uma nica sada.

5 7 8

Levantamento de custos de modificao da recirculao Falta de identificao nas tubulaes de tinta do alapo Padronizao do processo de limpeza

Fazer levantamento do custo da ELV, ar quente e elev. da linha Colocar placas de identificao Atualizar procedimento de limpeza e nivelamento de informaes

Facilitar limpeza Uniformizar velocidade da tinta Reduo de tempo de limpeza Melhoria da recirculao

Silvano

17/07

Carlos

17/07

Identificao e melhorar o processo Otimizar o fluxo de comunicao entre SMT / Prod. / Manut.

Michel

17/07

Mnica

17/07

Tabela: 4: KAIZEN 30 dias Fonte: www.daimlerchrysler.com.br

37

Captulo IV CONSIDERAES FINAIS


A participao do autor desse estudo em todo o processo de preparao e aplicao da ferramenta Kaizen no setor de pintura da empresa DaimlerChrysler - JF tornou possvel o entendimento da importncia e eficincia dessa metodologia para um melhor funcionamento das reas onde aplicada. Foi verificado que a escolha do tema, do time e o comprometimento dos gestores, fatores apontados no decorrer do trabalho como importantes para o sucesso do Kaizen, so de fato essenciais para que os objetivos sejam alcanados. Sem o comprometimento real da equipe envolvida no processo, motivado pela figura do lder, seria impossvel alcanar as metas propostas. Alm disso, para que as mudanas implantadas sejam realmente mantidas necessrio o comprometimento dos gestores. Verificou-se tambm a necessidade de que os objetivos e metas sejam bem traados para que a equipe conhea de forma clara as aes que deve realizar e no se perca no decorrer do processo. possvel ainda apontar como ponto positivo do Kaizen a valorizao do colaborador participante, tendo em vista que, somente a partir de suas idias e sugestes torna-se possvel a aplicao dessa ferramenta. Dessa forma, o participante de Kaizen se sente parte importante e fundamental do processo podendo contribuir ainda para a busca contnua de melhorias em sua rea. Como oportunidade de melhoria para o sucesso da ferramenta na empresa, verificou-se que as aes do Kaizen 30 dias devem ser fiscalizadas de forma mais rigorosa, pois o comprometimento do time com as atividades diminui j que estes no se encontram mais focados somente no Kaizen, ao contrrio do que ocorre na semana do Workshop. Como explicitado no incio desse estudo, o ambiente competitivo das empresas atuantes no mercado levam-nas a uma busca contnua por um alto nvel de qualidade, minimizao dos erros, otimizao do tempo e reduo dos desperdcios. por isso que a DaimlerChrysler utiliza a filosofia de melhoria contnua Kaizen como uma ferramenta que trabalha tanto o lado comportamental, quanto o operacional da empresa.

38 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DaimlerChrysler

do

Brasil.

Site histria da

Institucional DC.(consulta:

http://www.daimlerchrysler.com/intranet/informaes novembro/2004)

CORRA, H. L., GIANESI, I. G. N., CAON, M., Planejamento, Programao e Controle da Produo. So Paulo: Gianesi Corra & Associados : Atlas, 2001

SHARMA, A., MOODY, P., traduo Maria Lucia G. Leite Rosa. A mquina Perfeita: Como Vencer na Nova Economia Produzindo com Menos Recurso. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

TMB Consulting Group. Apostila para Treinamento de Kaizen Cho de Fbrica. So Paulo, 2000.

NAZARENO, R. R., RENTES, A. F., SILVA, A. L., 2004, Implantando Tcnicas e Conceitos da Produo Enxuta Integrada Dimenso de Anlise de Custos. Encontro Nacional de Engenharia de Produo, Florianpolis, Santa Catarina, BRA, 2004, outubro.