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QUINTESSNCIA
Promovendo a melhoria da qualidade de vida e bem estar de seus clientes e colaboradores por meio da tica, responsabilidade social e gesto de pessoas

Preparado pelo Prof. Rodrigo Siqueira, da ESPM RJ, em parceria com a Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ).
Disciplinas a que se aplica: Gesto de pessoas, Administrao de Recursos Humanos, Endomarketing Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa e outras fontes mencionadas no tpico "Referncias". No inteno do autor avaliar ou julgar o movimento estratgico da empresa em questo. Este texto destinado exclusivamente ao estudo e discusso acadmica, sendo vedada a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aos direitos autorais sujeitar o infrator s penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.

Central de Cases ESPM | www.espm.br/centraldecases | 11 5085.4625 Junho |2009

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RESUMO
Este case mostra o processo de implantao da gesto por competncia da farmcia de manipulao Quintessncia, que em 2008 recebeu o Prmio gesto com pessoas Luis Carlos Campos na categoria Pequena e Micro Empresa em 2008 concedido pela Associao Brasileira de Recursos Humanos a ABRH-RJ. Seu histrico, misso, viso e valores so abordados, para em seguida nos determos nas suas operaes em seus subprocessos Atendimento ao Cliente e Gerenciamento Servios por serem primordiais para a garantia dos resultados empresariais e estratgicos da empresa. Ao final, aborda-se o desafio de gesto de pessoas e seu processo de implementao da gesto por competncia e lana-se um desafio aos leitores do caso.

PALAVRAS-CHAVE
Gesto de Pessoas. Gesto por Competncia. Estratgia Empresarial. Recursos Humanos.

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1. A EMPRESA
1.1 Breve histrico Na dcada de 80, com o ressurgimento das farmcias de manipulao aps um perodo de 20 anos de estagnao, quatro jovens farmacuticos, recm-formados pela UFRJ, resolveram se unir em torno de um ideal comum: montar uma farmcia homeoptica, onde pudessem exercer a assistncia farmacutica desde a recepo da receita manipulao dos medicamentos, fornecendo informaes teis sobre os cuidados com a terapia, buscando na parceria com o mdico fechar um ciclo de ateno sade do cliente. Assim, em 29 de novembro de 1986, foi fundada em Bonsucesso a primeira Quintessncia. O nome Quintessncia (quinta essncia) foi uma aluso a Aristteles e posteriormente aos alquimistas, que consideravam que o universo era composto de quatro elementos principais - terra, gua, ar, fogo e mais um quinto elemento, sem o qual, a matria era considerada inerte, pois era essa quinta essncia que permitia a vivificao da matria. Naquela poca, os quatro scios com idades em torno dos 25 anos, aliaram seus conhecimentos e fora de trabalho e durante 2 anos exerceram todas as funes dentro da farmcia, desde a limpeza at a visitao mdica. Em 1988, conseguiram abrir uma nova filial. Desta vez, no Flamengo, atendendo a um pblico com demandas e expectativas diferentes do pblico de Bonsucesso e j podendo contratar funcionrios para ajud-los a dividir o trabalho. Em seguida, vieram as filiais da Tijuca em 1993 e a do Mier em 1997. Em 1998, os scios investiram na criao de um pequeno Centro de Treinamento (CTQ) e do Servio de Atendimento ao Cliente Quintessncia (SAC-Q), pois sentiram a necessidade de estruturar melhor a capacitao de seus colaboradores, por meio da implantao de programas anuais de treinamento e de criarem um canal de comunicao com clientes e profissionais de sade. H cerca de dez anos, a Quintessncia desenvolveu tambm um laboratrio de manipulao aloptica, visando atender a uma demanda crescente do mercado neste segmento, buscando o conceito de farmcia nica, isto , capaz de atender a todas ou quase todas as demandas dos prescritores, seja em homeopatia ou em alopatia. Atualmente, a Quintessncia possui cinco lojas, a mais recente inaugurada em 2007 na Barra da Tijuca; dois laboratrios, um para manipulao de medicamentos homeopticos e outro de alopticos; uma equipe de 15 farmacuticos, e cerca de 100 funcionrios no total. Nestes 22 anos no mercado, a
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empresa recebeu alguns prmios e certificaes por sua atuao tanto na rea farmacutica (Certificao SINAMM-Sistema Nacional de Aperfeioamento Magistral- 2008) quanto na rea de gesto de pessoas (Prmio gesto com pessoas Luis Carlos Campos - 2008). A empresa possui um planejamento estratgico em consolidao e sente cada vez mais a necessidade de construir e disseminar uma arquitetura corporativa fundamentada na gesto do conhecimento.

1.1 Misso, Viso e Valores

MISSO A Misso da Farmcia Quintessncia promover a melhoria da qualidade de vida e do bem estar de seus clientes e colaboradores oferecendo produtos e servios desenvolvidos com tica, responsabilidade social e dedicao, que permitam gerar lucratividade e garantir um crescimento sustentvel. VISO (2009-2012) A Farmcia Quintessncia ser lder no mercado de manipulao de medicamentos na cidade do Rio de Janeiro pela excelncia de seus produtos e servios.

VALORES Atuao tica, relaes baseadas em respeito e dignidade: acreditamos que nenhuma relao - seja com clientes internos ou com externos - pode ser duradoura sem tica, respeito e dignidade; Excelncia na gesto: buscamos as melhores prticas para gerir nosso negcio; Direcionamento para o cliente: para entend-lo e atend-lo cada vez mais e melhor que abrimos nossas portas todos os dias; Exigncia de rigor nos processos: queremos ter os melhores processos sob a tica de custos para a empresa e benefcios para o cliente; Foco em Resultados: sabemos da importncia de monitorar o equilbrio entre causas e efeitos, entre esforos e resultados e entre aes e objetivos alcanados; Valorizao das pessoas: investimos no treinamento e na troca de idias, experincias e valores como caminho para o crescimento profissional e pessoal de nossa equipe.

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1.2 Atividades de Responsabilidade Scio-Ambiental

A Quintessncia est atenta preservao do meio-ambiente e aos problemas sociais de nosso pas. Desta forma, foram desenvolvidas algumas aes neste sentido descritas a seguir:

Programa de tratamento e coleta de resduos farmacuticos, por meio do convnio com a empresa Residuo- All; Projeto Estou vidrado nessa idia, que consiste na doao de vidros de medicamentos a serem reciclados por uma grande indstria do mercado de vidros, resultando em cerca de 8 cestas bsicas que so doadas mensalmente a entidades carentes. Este projeto foi desenvolvido h 5 anos e foi um dos selecionados para participar do vdeo produzido para a noite de premiao do Prmio Destaque Responsabilidade Scio-Ambiental da ASCOFERJ - Associao do Comrcio Farmacutico do Estado do Rio de Janeiro-2008. Parceria com a ONG Ao Pelo Semelhante, com a viso de ampliar os benefcios da Homeopatia a comunidade carente do Morro dos Cabritos em Copacabana; Apoio ONG Mdicos Solidrios, uma vertente da ONG Mdicos Sem Fronteiras, formada por uma equipe multidisciplinar que atende a pessoas de diferentes comunidades carentes.

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2. O MERCADO DE MANIPULAO
2.1 Nmeros e especificidades
Atualmente, as farmcias de manipulao so estabelecimentos que preparam medicamentos especficos, segundo uma prescrio mdica, para atender s necessidades de um determinado paciente, e, ao contrrio dos medicamentos industrializados, possibilitam a personalizao do tratamento. Antes da chegada dos laboratrios estrangeiros ao pas, o que aconteceu principalmente entre os anos 40 e 50, o Brasil dependia das frmulas magistrais, aviadas por farmacuticos em suas boticas. Em funo da entrada das multinacionais, ocorreu um perodo de estagnao neste setor, entre as dcadas de 50 e 70, e a partir dos anos 80, a farmcia de manipulao voltou a ter expresso principalmente em conseqncia da formao de farmacuticos interessados em atuar novamente neste segmento, sendo donos de suas prprias farmcias. De acordo com dados da Associao Nacional de Farmacuticos Magistrais (ANFARMAG), o Brasil j o maior mercado mundial de farmcias de manipulao. So 7 mil estabelecimentos do gnero no pas, com um crescimento de 40% entre os anos de 2002 e 2007, gerando 80.000 empregos diretos, responsveis por um faturamento anual de R$ 1,5 bilho resultantes da manipulao de aproximadamente 3 milhes de receitas ao ano. Comparada com a venda de medicamentos industrializados, a procura por medicamentos manipulados ainda pode ser considerada tmida, representando em torno de 8% a 10% de todo mercado de medicamentos no Brasil. Segundo opinio do atual presidente da ANFARMAG, Dr. Hugo Guedes de Souza, o medicamento manipulado caminha para expanso em nichos que compreendem crianas e idosos, principalmente com anti-hipertensivos - produtos que no oferecem dosagem especfica para esse pblico, e com as drogas rfs (medicamento para doenas raras e que atende a um nmero pequeno da populao). Ainda na comparao entre os segmentos, o farmacutico lembra que: A indstria tem uma frmula padro e produz milhes de unidades daquela frmula, por outro lado, a farmcia de manipulao s manipula produtos prescritos pelo mdico, na dosagem especificada para determinado paciente e na forma mais adequada s necessidades daquele paciente (cpsulas, xaropes, comprimidos). A indstria quando fabrica um medicamento, olha a frmula, so milhares de medicamentos com a mesma frmula, j a farmcia de manipulao olha o processo de fabricao. Os medicamentos so feitos um a um, artesanalmente. Uma das vantagens do medicamento manipulado que ele comporta a associao de vrios medicamentos em uma s cpsula, por exemplo. So produtos apropriados para pacientes com doenas crnicas e para os que fazem uso de outros medicamentos ao mesmo tempo - os chamados pacientes multi-medicamentosos.

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Para garantir maior segurana, qualidade e eficcia das frmulas manipuladas, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA) publicou em 19 de abril de 2000 a Resoluo RDC 33 que instituiu as Boas Prticas de Manipulao em Farmcias. Esta resoluo foi revogada pela Resoluo RDC 214 de 12 de dezembro de 2006, que dispe sobre Boas Prticas de Manipulao de medicamentos para Uso Humano e em 8 de outubro de 2007 foi publicado um novo regulamento, a Resoluo RDC 67, Regulamento tcnico sobre Boas Prticas de Manipulao de Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso Humano em Farmcias, que revoga as resolues RDC 33 e RDC 214. A RDC 67 fixa os requisitos mnimos para manipulao de medicamentos e abrange questes relacionadas a instalaes, equipamentos, recursos humanos, aquisio e controle de qualidade da matria-prima. Traz, ainda, as exigncias para armazenamento, avaliao farmacutica da prescrio, fracionamento, conservao, transporte, dispensao das formulaes e ateno farmacutica aos usurios. Neste regulamento, as farmcias foram classificadas em seis grupos, de acordo com a rea de atuao e a natureza dos insumos, que abrangem desde manipulao de medicamentos homeopticos at hormnios e medicamentos de uso controlado. Para cada grupo, a ANVISA fixou regras especficas de boas prticas de manipulao. Hoje, existem mais de 7 mil farmcias magistrais em todo o pas. O volume de associaes dispensadas no pode ser calculado, pois frmulas manipuladas no necessitam de registro sanitrio. Alguns pontos importantes da RDC 67 so: A farmcia deve garantir que todos os produtos manipulados sejam rastreveis; Todos os funcionrios da farmcia, inclusive o pessoal da limpeza e da manuteno, devem passar por um programa de treinamento, que inclui conhecimentos de higiene, sade, conduta e microbiologia; Foram estabelecidos novos critrios para qualificao de fornecedores, controle de qualidade de matrias-primas e monitoramento do processo de manipulao; Com o objetivo de promover e estimular o desenvolvimento de todo setor magistral a ANFARMAG, lanou em 2006 o projeto SINAMM (Sistema Nacional de Aperfeioamento e Monitoramento Magistral), fornecendo consultoria e apoio nas reas tcnicas e tecnolgicas para que todos os agentes do segmento pudessem atingir padres de excelncia farmacutica reconhecida pela sociedade brasileira

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em todas as fases de manipulao e comercializao de seus produtos e servios, atendendo aos critrios legais e ticos exigidos pelas autoridades. Dessa forma buscando viabilizar o cumprimento destas novas regras e oferecer um produto com qualidade certificada, as farmcias de manipulao tiveram que aumentar seus custos diretos e indiretos, sem contudo repass-los para o preo final dos medicamentos devido grande concorrncia neste segmento como tambm com o segmento dos genricos industrializados. Assim, as pequenas e mdias farmcias tm visto sua lucratividade diminuir ano aps ano, fazendo o mercado se tornar cada vez mais voltil, com empresas abrindo e fechando muito rapidamente. Assim, o desafio da Quintessncia tem sido buscar diferenciao na qualidade do atendimento, englobando produtos e servios.

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3. PORTIFOLIO
3.1 Produtos e servios ofertados
A empresa tem por negcio a manipulao e venda de medicamentos homeopticos, alopticos, ortomoleculares, fitoterpicos, florais e cosmticos. Seus produtos e servios so citados a seguir: Medicamentos homeopticos, alopticos, orto-moleculares, fitoterpicos, florais e cosmticos Assistncia Farmacutica Projetos e campanhas de responsabilidade social e ambiental Participao em entidade tcnicas e de classe para o fortalecimento do segmento farmacutico de manipulao Disponibilizao de diversos canais de atendimento: lojas, telefone, fax e internet Entregas em domiclio e via sedex para todo Brasil Plantes aos domingos e feriados Seu pblico-alvo pode ser dividido em trs perfis distintos. Quais sejam: Profissionais de Sade: Mdicos, Veterinrios, Dentistas, Nutricionistas, Psiclogos e Terapeutas Consumidores individuais Empresas conveniadas No ano de 2007 a Farmcia Quintessncia contratou os servios da ESPM Jr (Escola Superior de Propaganda e Marketing unidade Rio de Janeiro) para fazer uma pesquisa de opinio junto aos seus clientes, clientes da concorrncia e no clientes de farmcias de manipulao. O objetivo da pesquisa foi mapear os seguintes pontos: O perfil dos clientes Quintessncia; Oportunidades e ameaas do mercado, por meio da avaliao da imagem da Quintessncia junto aos clientes, levantando que atributos eram mais valorizados, solicitando aos clientes que dessem nota de 0 a 5; Comparao entre o desempenho da Quintessncia frente a alguns concorrentes em atributos como preo, confiabilidade e servios entre outros.

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Os resultados mostraram que o principal cliente da Quintessncia do sexo feminino (cerca de 80%), que chega farmcia principalmente por indicao de mdicos (70%) seguido de amigos e famlia (15%) e que pertence s classes A (30%), B (40%) e C (30%) segundo classificao do critrio Brasil. Os clientes entrevistados encontram-se distribudos majoritariamente nas faixas entre 46-55 anos (30%) e acima de 55 anos (40%). As ocupaes mais citadas foram agrupadas em um bloco nomeado como outros (38%) seguido em segundo lugar por aposentados (27%) e em terceiro por professores (15%). Outros aspectos levantados foram o jornal mais lido, com o Globo em primeiro lugar (80%) e os assuntos de maior interesse, com a maioria de citaes para assuntos ligados Sade(90%). Constatou-se que a empresa bem conhecida no segmento homeoptico, sua marca est associada qualidade e eficincia e os atributos mais citados de um modo geral foram atendimento e qualidade. Verifica-se uma percepo muito positiva nos atributos avaliados em relao concorrncia com destaque para os quesitos preo e qualidade dos produtos. Estes dados apontam para uma oportunidade de expanso no segmento aloptico, onde a empresa j atua porm menos conhecida, visto que 62,3% dos entrevistados informaram que no so fiis a nenhuma farmcia de manipulao, demonstrando que h espao para fidelizao destes clientes. A pesquisa com no clientes de farmcias de manipulao mostrou que estes no procuram as farmcias de manipulao pois no recebem prescrio de medicamentos manipulados. Recentemente uma pesquisa de opinio realizada pelo NICS - Farma (Projeto NICS - Farma ESPM Jr - 2008), d conta que os principais motivos que levam os mdicos a no indicarem farmcias de manipulao so: resistncia por desconhecimento ou desconfiana em prescrever medicamentos manipulados e a demora no tempo de entrega se comparado a medicamentos industrializados, com pronta entrega, sobretudo no tratamento de doenas agudas. Este quadro representa uma ameaa ao crescimento da empresa no segmento de alopatia e demanda aes direcionadas tanto para profissionais novos, levando informaes relevantes sobre a qualidade e confiabilidade da farmcia, quanto aes de reviso e redesenho do processo de manipulao de medicamentos alopticos, objetivando aumentar sua agilidade.

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4. POLTICA DE GESTO DE PESSOAS

4.1 Problemas enfrentados
Os diretores e gerentes da Quintessncia possuem conhecimentos profundos e aplicados para as atividades relacionadas gesto farmacutica, havia porm uma deficincia no que concerne realizao da prtica de gesto de pessoas, cujo desempenho constitui um diferencial competitivo, agregando valor aos resultados da empresa e s necessidades e expectativas dos stakeholders. Para um melhor conhecimento do corpo Diretor ver anexo 1. Para as atividades relacionadas aos recursos humanos, a empresa adotava o modelo tradicional, com nfase em administrao de RH e no de gesto de pessoas. No entanto, ressalta-se que um plano de gesto de pessoas est sendo elaborado, gerando resultados consistentes para empresa, sobretudo no que diz respeito rotatividade de pessoal. As informaes sobre os funcionrios no eram informatizadas. Foi desenvolvido um sistema de Gesto de RH para informatizar e organizar os dados de pessoal: Dados pessoais dos uncionrios, ficha admissional, alteraes de funes, resultados das avaliaes, frias, faltas etc. Toda loja dispe de uma equipe de funcionrios treinados para exercer as atividades e responsabilidades requeridas e padronizadas por funo. Contudo, podemos observar desnveis no conhecimento, habilidades e atitudes destes funcionrios, que podem ter consequncias na qualidade do atendimento ao cliente, considerada uma importante vantagem competitiva para a empresa. Toda loja possui um conjunto de normas e manuais para adequao, padronizao e garantia de qualidade na realizao de servios e produtos farmacuticos. Na unidade de Bonsucesso existe uma sala reservada para treinamento com DVD, TV e biblioteca, contudo no existe catlogo ou banco de dados, facilitando a busca no acervo existente. Atualmente, apenas 20% dos colaboradores trabalham diretamente com computadores. Em virtude deste fato, os meios digitais e a intranet no so os melhores meios de comunicao e disseminao do conhecimento dentro da empresa, mas a partir do ano que vem este nmero deve aumentar para cerca de 40%, facilitando o uso de meios de comunicao digitais.

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A troca de conhecimento feita a partir de treinamentos presenciais, atendendo a duas demandas principais: Informar o funcionrio novo sobre todos os procedimentos tcnicos e organizacionais da Quintessncia; Retreinar funcionrios dentro das necessidades detectadas a partir das auditorias internas; porm no existem medidas nem indicadores de efetividade destes retreinamentos peridicos. Existem tambm informativos internos veiculados atravs de murais ou distribudos para todos os funcionrios com informaes sobre novas iniciativas da empresa em servios e produtos.

4.2

Metas traadas

Diante deste contexto, a Quintessncia traou algumas que esto descritas a seguir: Aferir o padro de atendimento Ser uma referncia de Bom Atendimento no mercado Funcionrios motivados Reviso do Plano de cargos e salrios Diferenciao da concorrncia no conjunto: Preo, Ponto, Produto, Promoo, Pessoas Implantar a Gesto de RH por competncias

As metas traadas acima podem ser categorizadas em questes de marketing e de gesto de pessoas. O processo de implantao da gesto por competncias levou a empresa a receber o prmio gesto com pessoas Luis Carlos Campos na categoria Pequena e Micro Empresa em 2008 concedido pela Associao Brasileira de Recursos Humanos a ABRH-RJ e ser abordado a seguir.

4.3 O processo de implantao da Gesto por Competncia

A Gesto por Competncias foi realizada por meio do mapeamento e da identificao dos processos e cargos-chave, visando reduo ou eliminao de eventuais Gapss ou hiatos de competncias da organizao. As competncias foram trabalhadas nas seguintes dimenses: essenciais, funcionais e gerenciais, pois se a empresa no desenvolve suas lideranas, o valor do bom atendimento, a tica nos relacionamentos e

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a qualidade dos produtos e servios, ela no consegue garantir sua capacidade de entregar os resultados desejados. O levantamento dos dados necessrios para a realizao deste estudo foi feito por meio de entrevistas e anlises documentais junto aos diretores e a gerente de treinamento da empresa. Foram realizadas: Entrevistas para o levantamento do processo atual; Entrevistas para a validao de competncias e nveis de competncias; Elaborao de formulrio com o objetivo de avaliao das competncias. A metodologia adotada para o mapeamento do Capital Humano foi desenvolvida nas seguintes etapas: Identificao processos/sub-processos chave a serem mapeados; Identificao das pessoas-chave envolvidas nestes sub-processos; Identificao das competncias existentes e requeridas; Identificao dos GAPS pontos fortes e pontos fracos; Elaborao do plano de ao. Considerando o cenrio e diagnstico anteriormente descritos, optou-se pela escolha dos sub-processos Atendimento ao Cliente e Gerenciamento Servios (identificados nos processos de vendas e marketing) para serem abordados nesse estudo de caso por serem primordiais para a garantia dos resultados empresariais e estratgicos da empresa a curto e mdio prazo. Dentro destes processos esto relacionados alguns pontos crticos como: satisfao com o servio realizado, levantado atravs do psvenda, realizado pelo SAC-Q. O levantamento inicial foi feito nas lojas do Flamengo, em virtude de ser a mais rentvel e na do Mier, por ser a menos rentvel, com a finalidade de realizar estudos comparativos da qualidade do capital humano e seus resultados para a empresa. Para fins de anlise, descreve-se a seguir apenas com os funcionrios envolvidos no processo de vendas e no processo de marketing, por serem considerados os mais estratgicos para a empresa, concentrando nas habilidades, atitudes e conhecimentos requeridos destes funcionrios. Na tabela 1 a seguir esto descritos os processos referenciados e suas respectivas atividades, como tambm o percentual de conhecimento tcito (no registrado) e explcito (registrado) descritos para cada loja.

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Tabela 1 - Identificao do conhecimento tcito e explcito por atividade

Identificao de subprocesso e atividades chaves: Foco no Cliente

Processo: Venda Subprocesso: Funo: Atendimento ao Cliente Recepcionista/atendente e balconista % tcito Atividade Chave Flamengo Efetuar atendimento ao Cliente e profissionais de sade 60% Meier 70% Flamengo 40% Meier 30% % explicito

Funo:

Gerente % tcito % explicito Flamengo 30% Meier 25%

Atividade Chave Flamengo 70% Superviso do Atendimento ao cliente e Assistencia farmacutica Meier 75%

Processo: Marketing Subprocesso: Funo: Gerenciar servios Gestor Dir. MKT Atividade Chave % tcito Gerenciar as aes junto ao SAC, Ps -Vendas, 40% %explicito 60%

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Profissionais prescritores e Website Realizar visitas aos profissionais prescritores Planejar aes e atuar em eventos junto a profissionais e/ou usurios (pacientes) 80% 60% 20% 40%

Subprocesso: Funo:

Atendimento ao cliente e SAC Assistente de Marketing/visitador Dir. MKT

Atividade Chave % tcito SAC: Realizar o atendimento Ativo e Passivo (dvida, sugesto e reclamao) Visitador: Realizar visitas peridicas aos profissionais prescritores %explicito

70%

30%

60%

40%

4.3.1 Identificao processos/sub-processos chave

Abaixo esto descritos o funcionamento dos processos-chave, bem como as atribuies para funo mencionada: Vendas Atendimento ao Cliente Este processo tem origem a partir da solicitao do medicamento pelo cliente, atravs do balco da prpria loja, do telefone, fax ou home-page. Por ser o primeiro contato feito pelo cliente, consideramos esta fase de primordial importncia, pois a porta de entrada da empresa, e apresenta um potencial competitivo importante.

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Marketing Atendimento ao Cliente (Visitao Mdica) O visitador tem dois alvos principais na visitao: O primeiro se constitui dos mdicos que mais indicam a Quintessncia e que trabalham em reas no entorno das 5 lojas ou ainda em reas distantes mas que so atendidas pelo servio de entregas em domiclio. A visita feita com o objetivo de fortalecer o relacionamento e para isso, o visitador leva artigos tcnicos voltados para a especialidade do profissional, catlogos dos produtos com que a empresa trabalha e algumas amostras grtis de cosmticos ou outros materiais solicitados. Nesta ocasio, o visitador aproveita para perguntar se o profissional tem alguma dvida, comentrio ou reclamao e fala um pouco das ltimas iniciativas e projetos que a empresa vem desenvolvendo em termos de produtos e servios. O segundo alvo so mdicos que ainda no conhecem ou no indicam a Quintessncia para seus clientes, que mesmo assim, trazem suas receitas para serem manipuladas em uma das lojas. O levantamento destes mdicos tanto pode vir do sistema, com aparies espordicas nos relatrios gerenciais, como atravs do prprio visitador, que em visitao a prdios ou centros mdicos, procura prospectar mdicos novos que no constam de nossos cadastros. O procedimento com estes mdicos durante a visitao apresentar a empresa por meio dos materiais de divulgao disponveis como DVD institucional e catlogos, e de levantar o perfil dos mesmos para acompanhar e alimentar este novo relacionamento. O sistema informatizado possibilita monitorar se o nmero de receitas dos profissionais visitados aumentou, auxiliando na tomada de deciso quanto ao tipo de ao que deve ser mantida ou reformulada no processo de visitao. Marketing Atendimento ao Cliente (SAC) As aes de ps-venda so feitas com o objetivo de aferir o grau de satisfao dos clientes com o atendimento, os produtos e outros servios prestados pela empresa. A auxiliar de Marketing liga para uma amostragem de clientes por loja e faz perguntas dentro de um roteiro estabelecido. As respostas so tabuladas e apresentadas Diretoria no relatrio mensal da Gerente de Marketing, discriminando o percentual de clientes satisfeitos com ou sem solicitaes e os clientes com reclamaes. As principais reclamaes tambm so relacionadas para que as aes necessrias sejam tomadas.

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Alm deste contato, que chamado pela empresa de contato ativo, o SAC-Q tambm atende ligaes de clientes com dvidas, reclamaes ou solicitaes que so computadas no relatrio gerencial. Atribuies funcionais Efetuar atendimento ao cliente e a profissionais de sade 1 nvel (operacional): consiste em garantir o atendimento eficaz ao cliente gerando satisfao, confiana e o retorno do mesmo. Gerenciar servios 2 Nvel (gerencial): consiste em supervisionar todo o processo de atendimento ao cliente e prestar assistncia farmacutica a clientes e profissionais de sade.

4.3.2 Identificao dos Colaboradores chave

Foram mapeados como colaboradores chave 23 pessoas relacionados s atividades e processos, dispostos conforme a tabela 2. Tabela 2 Colaboradores chave
Tempo de casa 2 anos e 5 meses 13 anos e 10 meses

Pessoa-chave

Funo

Escolaridade

Idade

Processo

Unidade

colaborador A

BALCONISTA

2 GRAU

21

Atendimento ao Cliente

Flamengo

colaborador B

BALCONISTA

2 GRAU

40

Atendimento ao Cliente

Flamengo

colaborador D

BALCONISTA

2 GRAU

26

Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente

Flamengo

5 meses

colaborador E

BALCONISTA

2 GRAU

29

Flamengo

2 anos e 6 meses 4 anos e 8 meses 4 anos e 5 meses

colaborador F

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

37

Flamengo

colaborador X

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

33

Flamengo

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colaborador G

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

29

Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente

Flamengo

2 anos e 1 ms

colaborador H

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

37

Flamengo

5 anos

colaborador I

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

28

Flamengo

2 anos e 5 meses 8 anos e 6 meses 2 anos e 1 ms

colaborador J

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

41

Mier

colaborador L

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

23

Mier

colaborador M

BALCONISTA

2 GRAU

24

Mier

5 meses

colaborador N

BALCONISTA

2 GRAU

26

Mier

1 ms

colaborador O

RECEPCIONISTA/ATENDENTE

2 GRAU

33

Mier

4 anos e 5 meses

colaborador P

BALCONISTA

2 GRAU

31

Mier

3 meses

colaborador Q

BALCONISTA

2 GRAU

20

Mier

11 meses

colaborador R

AUX. DE MARKETING

2 GRAU

32

SAC

Todas

7 anos e 11 meses 12 anos e4 meses

colaborador S

GERENTE

Superior MBA em MKT

47

Gerenciar Servios (MKT)

Todas

colaborador T

GERENTE

Superior Farmcia Especializao em Homeopatia

25

Atendimento ao Cliente

Mier

1 ano e 11 meses

4.3.3 Identificao de competncias

A tabela 3 apresenta legenda dos valores para os nveis de experincia.

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Tabela 3 Nveis de Experincia

Nvel 0 1 Definio Sem perfil Conhecimento limitado Habilidade limitada para atuar. Tem apena conhecimento conceitual Pode atuar com assistncia. Tem conhecimento aplicado Pode atuar sem assistncia. Tem conhecimento profundo em alguns aspectos. Pode liderar a atuao de outros. Orienta e lidera os outros. reconhecido como um especialista. Conhecimento amplo e profundo. Experincia Nenhuma Nenhuma

Muito limitado

Atuou com assistncia em muitas ocasies. Atuou independente em situaes rotineira

Repetitiva e bem sucedida

Extensa.

Foi elaborado um dicionrio com as descries de cada competncia, apresentado a seguir nas tabelas 4, 5 e 6: Tabela 4 - Dicionrio de Competncias - parte 1
Competncias Essenciais Descrio Mantm o foco no cliente em todas as atividades, lutando para atender s suas necessidades e preocupaes, sempre pautadas em princpios ticos. Busca continuamente superar suas expectativas e obter sua reteno e fidelizao. Conhece todos os produtos, normas e procedimentos e servios oferecidos pela Quintessncia, assim como suas principais caractersticas tcnicas e comerciais e aplica a informao para obter vantagem competitiva. Age com velocidade e simplicidade, buscando priorizar o que urgente em funo do retorno esperado e da expectativa do cliente. Sabe administrar suas emoes, evitando agir impulsivamente diante das situaes interpessoais e de trabalho.

Foco no Cliente

Conhecimento sobre o negcio

Senso de urgncia

Equilbrio Emocional

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Iniciativa

capaz de propor e/ou empreender alguma coisa, dinmico e ousado, pr-ativo prevendo oportunidades, identificando problemas, agindo com rapidez e eficincia.

tica

capaz de agir corretamente e de acordo com os valores da empresa sem prejudicar os outros.

Dedicao para qualidade e valor agregado

Consiste no comprometimento do funcionrio com a melhoria contnua de suas atividades e na garantia de que o trabalho realizado est ligado aos altos padres de excelncia.

Flexibilidade

O nvel de flexibilidade indica a capacidade de adaptao com facilidade s mudanas. Este fator est diretamente relacionado com a aceitao de feedback, uma vez que o indivduo capaz de rapidamente mudar sua abordagem para atender a uma sugesto ou direcionamento.

Aprendizado Contnuo

proativo na aquisio de novas habilidades, comportamentos e conhecimentos, a fim de alavancar seu desempenho profissional e aumentar as capacidades de desenvolvimento.

Solicitude

Capacidade de estar atento s necessidades das pessoas e situaes, atendendo com presteza e eficcia s demandas.

Tabela 5 - Dicionrio de Competncias - parte 2

Competncias Funcionais Descrio Sabe escutar o cliente na postura ativa e reflexiva, detectando o que realmente o cliente est solicitando e o que espera receber. Conhece tcnicas de atendimento e de fechamento de vendas que maximizam a satisfao dos clientes, gerando um diferencial competitivo.

Saber ouvir

Pr-atividade em Vendas

Anlise de Viabilidade Tcnica de Marketing Anlise e Montagem de Cenrios de Marketing

Realiza a avaliao tcnica da soluo a ser implementada com sucesso.

Analisa dados e informaes, de forma a identificar e montar cenrios, sinalizando os impactos na organizao.

Comunicao oral e escrita

Comunica com clareza e objetividade, a fim de estruturar e transmitir as informaes de forma lgica e de maneira adequada aos diversos pblicos, defendendo-as com imparcialidade e assegurando o pleno entendimento.

Negociao

Negocia alternativas e solues, de forma estruturada e lgica, visando ganhos e resultados que satisfaam as partes envolvidas, demonstrando conhecimento de tcnicas modernas de negociao, com foco em resultados e na construo de uma relao saudvel com clientes e fornecedores. Noes do Cdigo de Defesa do Consumidor

Conhecimento de legislao

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Atendimento ao Pblico

Conhecimento de tcnicas de atendimento ao cliente interno e externo Identifica e atende as necessidades e demandas dos profissionais de sade, disponibilizando material cientfico, amostras, etc. contribuindo para o fortalecimento da marca junto ao pblico-alvo.

Abordagem a profissionais na visitao

Tabela 6 - Dicionrio de Competncias parte 3

Competncias gerenciais Descrio

Liderana

Habilidade de criar um ambiente de trabalho que reflita os valores da empresa inspire e influencie o comprometimento e ao das equipes, subordinados ou no, na direo das metas da Organizao. Fortalece a responsabilidade mtua dentro das equipes pelo resultado de todos os membros e do grupo como um todo. Envolve os membros da equipe na definio da direo a tomar para atingir os resultados desejados e ajusta expectativas sobre como os membros da equipe trabalharo entre si.

Inicia atividades destinadas a aumentar o trabalho de equipe, incentivando seus subordinados a participar de Relacionamento projetos multifuncionais e de qualidade. e Trabalho em equipe Gera processos formais e informais de comunicao para manter as pessoas bem informadas. Cria fruns para as pessoas se reunirem, para aprender umas com as outras. Organiza celebraes em ocasies especiais, como ao atingir metas ou alcanar bons resultados Valoriza e capitaliza os pontos fortes dos indivduos, minimizando os impactos de suas deficincias. Conhecimento tcnico farmacutico

Tem conhecimento tcnico farmacutico amplo e capaz de esclarecer dvidas levantadas por clientes e profissionais de sade sobre medicamentos, seus usos e indicaes.

Viso de Futuro

Consegue visualizar os acontecimentos e as situaes futuras, demonstrando capacidade de ver alm do imediato e de planejar o futuro.

Tomada de Deciso Anlise de Resultados, impactos e riscos

Considera os riscos e as oportunidades das situaes, oferecendo recomendaes consistentes Diretoria.

Analisa os resultados das aes de ps-venda mensal e das aes do programa de qualidade Quintessncia e prope solues para as questes apresentadas.

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Anlise e Soluo de Problemas

Antecipa e identifica os pontos- chave em situaes complexas, definindo alternativas e implementando solues.

Analisa informaes e estabelece relaes de causa e efeito para o negcio. Capacidade de Interpretao Orientada ao Negcio Resume questes de forma objetiva e concisa. Planeja e executa investigaes em processos, funes e situaes sob anlise. Gerenciamento de Projetos Conhece as principais tcnicas de gesto de projetos para o controle e monitoramento dos recursos envolvidos, assim como do processo de comunicao sobre o andamento do projeto.

4.3.4 Anlise dos GAPs

Analisando o total de GAPs de competncia por colaborador, diagnosticados em cada tabela, identificou-se elevadas taxas de desnveis de conhecimento dentro de uma mesma loja e ocupantes de uma mesma funo. Principais pontos a destacar para o nvel gerencial: Flamengo: 1 GAP para a competncia essencial e 7 para competncias gerenciais; Mier: 6 GAPs para as competncia essenciais e 8 para as gerenciais; Marketing: 4 GAPs para as competncias essenciais, 2 para as funcional e 3 para as gerenciais. Conforme se pode observar, em termos de percentuais e totais de GAPs, a gerncia do Mier merece uma ateno especial no que concerne a capacitao gerencial. Do total de 28 competncias, foram diagnosticados 339 GAPs, encontrados principalmente nas competncias essenciais ao negcio, onde: 33 encontram-se na competncia de Pr-atividade em Vendas 31 em senso de urgncia 29 em aprendizado contnuo 27 em conhecimento sobre o negcio 26 em saber ouvir
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24 em solicitude e tica 21 em foco no cliente 18 em dedicao para valor agregado, flexibilidade e comunicao oral e escrita 16 em iniciativa e negociao 15 em equilbrio emocional 2 em atendimento ao pblico, abordagens a profissionais na visitao, relacionamento e trabalho em equipe, conhecimento tcnico farmacutico, anlise e soluo de problemas, tomada de deciso e gerenciamento de projetos 1 em conhecimento de legislao, anlise de resultado, impacto e risco.

As funes balconista e recepcionista so detentoras de maiores nveis de GAPs da empresa: totalizando 137 e 138 lacunas respectivamente. Ao comparar a funo balconista nas lojas do Flamengo e Mier, depara-se com desnvel significativo de GAPs: 58 e 79 respectivamente. Para a funo Recepcionista/atendente identificou-se na loja do Flamengo 79 GAPs, distribudos por 6 colaboradores. Contudo os colaboradores H, X e I obtiveram baixos nveis de GAPs. Na loja do Mier, identificou-se 59 GAPs, distribudos por 4 colaboradores, onde apenas o colaborador J obteve baixo nvel de GAPs. Para as funes de visitador e assistente de marketing identificamos 21 e 12 GAPs respectivamente, a maior parte presente nas competncias essenciais.

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5. DESAFIO
Discuta em grupo o papel estratgico da gesto de pessoas para desempenhos organizacionais superiores e vantagem competitiva. Em seguida, trace um quadro comparativo de GAPs entre as unidades do Flamengo e do Mier e aborde a correlao entre capital humano e resultados empresariais. Por fim, sugira um plano de ao para a gesto de pessoas da Quintessncia baseado nos dados acima. Bom trabalho!

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REFERNCIAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scot e SHERMAN, Arthur. Administrao de RH. Thomson, SP, 2003. BOUDREAU, J E MILKOVICH, G. Administrao de RH. Atlas, SP, 2000. DUTRA, Joel Gesto de Pessoas Editora Atlas, SP, 2002. DUTRA, Joel Competncias Editora Atlas, SP, 2004. RESENDE, Enio - Remunerao e Carreira Baseadas em Competncias e Habilidades, Qualimark, RJ, 2002. TANURE, T; EVANS, P E PUCIK, V. A Gesto de Pessoas no Brasil. Editora Campus, RJ, 2007 ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente, 2 edio, Porto Alegre: Bookman, 2003. A gesto do conhecimento: estruturando um modelo de gesto estratgica para a farmcia de homeopatia e manipulao Quintessncia. Projeto final de concluso de curso MBA em gesto do conhecimento. Por: Brbara Borges de Farias. Fernanda Vianna, Lcia M. Deir Hahn, Magda Mumic Lisboa. Rio de Janeiro: COPPE/ UFRJ, 2008

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