ANALISIS DEL LIBRO "GERENCIA PARA EL FUTURO DE PETER DRUCKER

Cabe destacar que la necesidad de un nuevo modelo mental ha sido presentadaincluso desde la perspectiva del pensamiento gerencial tradicional por partede exponentes como Peter Drucker que ha planteado la necesidad de resolverlo que l ha denominado "el nuevo problema de la productividad" (Drucker,1993). Desde la perspectiva de este autor la construccin de un nuevomodelo gerencial est articulada con el problema del surgimiento de un nuevotipo de trabajo: el trabajo del conocimiento. Propone que nosalejemos de la tendencia de caracterizar el trabajo como la capacidad parahacer y mover las cosas que prim durante la revolucin Tayloriana que se inici al comenzar el Siglo XX y que determin el surgimiento de la empresa productoramasiva de mercancas. Para Drucker, esta forma de trabajo sencillamente yano es un problema en la medida en que: 1. la difusin de los mtodos decontrol de tiempos y movimientos (que encuentra su momento cumbre en lasprcticas de la llamada Gerencia Japonesa o Gerencia de la Calidad) resultaefectiva para administrar cualquier forma de trabajo manual y 2. el trabajomanual ha visto reducida su importancia relativa en las economasdesarrolladas, en donde a duras penas constituye el 5% del trabajo totalempleado. Reconoce, sin embargo, que no existe una solucin deigual efectividad para aproximarse al problema de la productividad de lostrabajadores del conocimiento. Carecemos de una forma efectiva parareemplazar el trabajo del conocimiento por capital (como lo atestigua elfracaso de la prediccin de que los computadores acabaran por dejar sinempleo a una fraccin enorme de los trabajadores de oficina), as comotampoco ha sido domesticado el mtodo para ejercer control y mando sobre lasfunciones cognitivas (a pesar de que no han sido pocos los esfuerzos porlograrlo).

trmino productividad se empez a utilizar con Karl Marx que deca que la productividad poda aumentar cuando un trabajador aumentaba su tiempo de trabajo y lo desarrollaba con ms ahnco. La productividad es la verdadera ventaja competitiva. En los pases desarrollados ste concepto ya termin, ya que no hay suficientes personas empleadas en hacer y mover cosas para que su productividad sea decisiva. El trabajo no puede reemplazar por capital en las labores intelectuales y de servicios, ni la nueva tecnologa genera por s misma ms alta productividad en ellas, el capital y la tecnologa son factores de la produccin, para emplear la terminologa de los economistas. Herramientas de produccin ayudan a la productividad o la perjudican, depende de lo que la gente haga con ellas. La productividad ha sido impulsada principalmente por la administracin cientfica, ingeniera industrial, relaciones humanas, ingeniera de la eficiencia o estudio de tareas. Para hacer y mover las cosas, el trabajador realiza una sola tarea a la vez. Para mejorar la productividad en el trabajo de conocimientos y servicios se necesita algo ms que definir la tarea, concentrarse en ella y definir el desempeo. En los oficios de hacer y mover las cosas la asociacin con el trabajador responsable no es ms que la mejor manera pero en el trabajo de conocimientos y servicios es la nica manera; nada ms funciona en absoluto. El aumento de productividad requiere un aprendizaje continuo.

LA MSTICA DEL LDER. Los jefes y grandes magnates se ven hoy en da como lderes, que se espera que procedan como sabemos que debemos proceder nosotros. Los ejecutivos de los negocios son inevitablemente lderes en sus organizaciones, los consideran como tales y los juzgan. Existen dos requisitos para el liderazgo.- el primero es aceptar que el rango no confiere privilegios sino responsabilidades y reconocer (segundo) que los lderes de una organizacin tienen que imponerse a s mismos la congruencia entre hechos y palabras, entre conducta y creencias y valores expresados que denominamos integridad personal.

EL NUEVO PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD. La productividad de los nuevos grupos dominantes de la fuerza laboral, los trabajadores instruidos y los de servicios, es el problema ms difcil para enfrentar los administradores en los pases desarrollados en el curso de los prximos aos. En la explosin de productividad en los pases desarrollados se basan todos los aumentos del nivel de vida y de la calidad de vida. La productividad se ha convertido en la riqueza de las naciones. Que la productividad aumentara era una cosa tan inusitada que ni siquiera exista la palabra. El

LIDERZAGO: MS ACCIN QUE ALARDE. Liderazgo es lo que ahora se ha puesto de moda, si es importante, pero es algo distinto por las

cualidades de liderazgo y mucho menos con carisma. Es una cosa ordinaria, prosaica y aburridora. Su esencia es el desempeo. La eficacia del liderazgo no depende del carisma. El carisma es en realidad, la perdicin de los lderes, los vuelve flexibles, convencidos de su infalibilidad, incapaces de cambiar. El carisma no garantiza de por s la eficiencia como lder. Tampoco existen las Cualidades del liderazgo, sino que se adquieren, la base est en analizar cuidadosamente la misin de la organizacin, definirla y fijarla de manera clara y visible. El lder fija metas y prioridades, establece las normas y las mantiene. Antes de aceptar una transaccin, si es eficiente ha pensado muy detenidamente qu es lo acertado y deseable. El lder verdadero se diferencia del falso por las metas que alcanzarn y definirn. El liderazgo como responsabilidad ms que como rango y privilegio. Si es responsable y eficiente es el que sabe que si algo sale mal, ser su responsabilidad, busca colaboradores fuertes, los estimula, los empuja se enorgullece de ellos pueden cometer, tambin ve los triunfos de sus subalternos como triunfos particulares, sabe que hay un riesgo.- las personas capaces tienen sus aspiraciones, y eso no es malo porque quiere decir que cuenta con personas que no son mediocres. Un lder eficiente sabe que la tarea ltima del liderazgo es crear energas humanas y visin humana. Se tiene que saber ganar la confianza de los dems, ya que la definicin de un lder es una persona que tiene seguidores. Tener conviccin segura de lo que el dice.

Si los empleos bien remunerados estn aumentando o disminuyendo en la economa de EU. no se refieren a los antiguos empleos o a los clsicos. En todo el mundo en unos 10 aos, no constituirn en todos los pases desarrollados una proporcin de la fuerza laboral mayor que la de los agricultores hoy, la decadencia ser por los lugares en donde estn los empleos mejor remunerados. Una razn fundamental ser el cambio constante de industrias de empleo intensivo de mano de obra a industrias de uso intensivo de conocimientos. En los pases desarrollados la manufactura slo puede sobrevivir si cambia de uso intensivo de mano de obra a uso intensivo de conocimientos. Despus de la Primera Guerra Mundial, el obrerismo subi de la impotencia a la potencia econmica y social dominante de Europa Occidental, transform la economa, la sociedad y la poltica de todos los pases desarrollados.

ACABEMOS CON REGLAMENTOS DE TRABAJO Y DESCRIPCIONES DE OFICIOS. La productividad no es la suma de la competitividad, pero cuando se trata de hacer las cosas, es un factor fundamental. Existe un sistema denominado binario en donde dos o menos personas para hacer una actividad, emplean alto grado de productividad en comparacin con mayor nmero de personas para realizar la misma actividad, es decir, un grupo ms productivo. Los reglamentos de trabajo y las restricciones de oficios explican en gran parte la ms alta productividad de las plantas de propiedad Japonesa en E.U. y Europa. En consecuencia, la administracin acepta, reglamentos de trabajo ms estrictos y clasificaciones de oficios ms restrictivos a cambio de unos pocos centavos por ms horas de trabajo. Las alternativas son pues, buscar una asociacin Obrero-patronal, para aumentar la productividad recortando las clasificaciones de oficios en las organizaciones.

LA GENTE, EL TRABAJO Y EL FUTURO DE LA CIUDAD. El que viaje ser el trabajo, no los trabajadores, la gran ciudad a futuro ser un centro de oficinas. La gran ciudad moderna es creacin de la capacidad que desarroll el siglo XIX para transportar a la gente. Viajar para hacer el trabajo de oficina es anticuado. Existen muchas herramientas como el telfono, el fax, la televisin, la Internet, etc. Los oficinistas, en lugar de ser empleados de la entidad cuyo trabajo de oficina realizan, sern empleados de contratistas especializados e independientes. En el futuro las grandes compaas querrn mantener a su personal de administracin por lo menos al de alta administracin, en la ciudad. Mucho es lo que se escribe y se habla sobre el impacto tecnolgico de la informacin. Pero su impacto social ser mayor y ms importante.

DE BURCRATAS COMUNISTAS A GERENTES. Las escuelas tcnicas centroeuropeas han mantenido altas normas y gerentes que reciben excelente educacin pero pasan a trabajos de oficina que no son creativos y se quedan ah de por vida.

LA DECADENCIA DEL OBRERO MANUAL.

Generalmente pasaba en personas hbiles que eran desperdiciadas. Tambin ms difcil ser la revolucin en la cultura administrativa de Europa central que implica deshacer 40 aos de ideales, incentivos equvocos y polticas equivocadas. La economa de mercado es donde hay que ganar utilidades y no hay vuelta de hoja. Es un mercado en donde no hay ganancias, sino que hay ganancias y prdidas, no hay recompensa, si no que hay recompensas y riesgos, y la libertad no es simplemente ausencia de restricciones sino autodisciplina y responsabilidad.

PESADILLA CHINA: NO HAY EMPLEOS PARA TANTA GENTE. No hay en china tantas cifras de desempleo, pero si una gran cantidad de gente subempleadas, y no hay trabajo para ellas. Se ha traducido en un obstculo para el crecimiento econmico y el rendimiento. Los chinos estn promoviendo las industrias aldeanas; para ayudar a los campesinos desocupados. La superpoblacin tambin es una gran restriccin. Como aspecto negativo es que en provincias y ciudades y aldeas los empleos son la principal prioridad, ya que existe presin constante sobre gobiernos para que proporcionen empleos a como d lugar sin importar que se sobre, produzca y se quede inservible el material. Los precios y los salarios estn demasiado falseados y nadie sabe con certeza su comportamiento y de los costos que representar. Nadie quiere ceder, ya que hay obstculos polticos que se oponen a las reformas econmicas, no estn dispuestos a que el gobierno y el partido cedan al control de reforma y crecimiento econmico. La capacidad de China para contrarrestar la presin para crear empleos con el desempeo econmico, y el descontrol con el control de la inflacin.

El libro Gerencia para el Futuro es un gran compendio de diversos temas de gran inters para las organizaciones, las gerencias principalmente, en donde exponen temas como el liderazgo y sus cualidades, sus caractersticas y sus falacias, las economas localistas y las economas de mercados multinacionales y transnacionales, mencin de pases como Japn, E.U. con sus ventajas competitivas ante el mercado internacional, sus polticas expansionistas de mercado, su forma y esquema de trabajo, los jornales que expones a sus trabajadores, su adaptacin al medio ambiente, sus necesidades comerciales con pases de Amrica Latina, su cultura, costumbres e ideas. As tambin se habl de pases como Mxico con su mayor ventaja internacional o por lo menos con E.U. que es la maquila de productos. Es una gran arma en contra de devaluaciones e inflaciones ya que permite la entrada de capital extranjero, en donde las empresas presentarn mayor ndice de empleos, contar con tecnologa adecuada, necesaria a como el cliente lo requiera, capacitacin e incentivos para sus trabajadores, etc. Me parece muy interesante recalcar el hecho de que toda organizacin principalmente las organizaciones mexicanas tendrn que buscar otros mercados internacionales y no slo ser localistas ya que no conlleva a nada bueno, al establecer un mercado interno sin flujos de informacin, con muchas restricciones, sin tecnologa que aplicar, sin procesos que innovar, ni productos competitivos en el extranjero, etc. Se menciona tambin que muchas organizaciones debern buscar la asociacin o alianza para lograr una integracin con otras empresas del mismo gnero o diferente (complementarias) a fin de consolidarse como una integracin slida hacia el frente, solidificando principalmente una participacin amplia en el mercado, altas ventajas competitivas con otras empresas de bienes o servicios, buscar filiales organizacionales que se adecuen a nuestros procesos, mbito de trabajo, tecnologa, recursos financieros, materiales y humanos, para expandirse a niveles internacionales nunca antes alcanzados, y tener poco a poco cada vez una mayor captacin del mercado mundial. Las necesidades comerciales entre Estados Unidos y Japn, son muy interesantes en la manera de cmo se exponen en la lectura, siendo as que E.U. depende de Japn para encontrar empresas filiales a sus grandes organizaciones a fin de que le compren maquinaria, tecnologa nueva, bienes, productos, materias primas, etc. Y que Japn desarrolle a su vez su propia tecnologa realizando cada vez ms innovaciones y mejorando precios de productos en los grandes mercados internacionales. Siendo la principal ventaja de Japn la de poseer un disminuido costo de capital, lo que permite que economas tan slidas como las estadounidenses, sufran severos descalabros y que cada vez se dependa ms de esas fluctuaciones para actuar en el mercado, esto se debe principalmente a la

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS.

enorme cantidad de fondo acumulado por la poblacin debido a la cultura del ahorro. Sin embargo, trata aspectos que se desencadenarn en los 90s, aunque fue escrito en el 92. Se trata de anticipar a los hechos que hoy en da se conocen con certeza y han sufrido muchas modificaciones de todos los supuestos manejados, como el de la economa mexicana que tena bases slidas para el crecimiento, y que sin embargo pas lo que todo mundo conoce a fondo en el desplome de la economa mexicana en el ao 94, que permiti el cierre de muchas empresas pequeas e incluso empresas medianas y grandes.