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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA INDOAMERICA

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE SISTEMAS

GERENCIA INFORMÁTICA

DE INGENIERIA ESCUELA DE SISTEMAS GERENCIA INFORMÁTICA ARROBA TORAL ANA KARINA OCTAVO SEMIPRESENCIAL ING. DARIO

ARROBA TORAL ANA KARINA

OCTAVO SEMIPRESENCIAL

ING. DARIO CASTILLO

GERENCIA INFORMÁTICA

Aplicar de Preparacion en manera optima los recursos temas para obtener Administrativos, resultados de Economicos
Aplicar de
Preparacion en
manera optima
los recursos
temas
para obtener
Administrativos,
resultados de
Economicos y
calida
Financieros
Implementacion
de la
Tecnologias de
Informacion y
GERENCIA
Comunicacion
INFORMATICA
(TIC)
Aplicar conocimientos basdos en las tecnologias de Infomacion IT
Aplicar
conocimientos
basdos en las
tecnologias de
Infomacion IT
Crear un vinculo dedicado a la Gestion del conocimiento
Crear un
vinculo
dedicado a la
Gestion del
conocimiento
Tener un nivel de conocimiento Superior que un Gerente Administrativo
Tener un nivel
de conocimiento
Superior que un
Gerente
Administrativo
Clave del desarrollo organizacional
Clave del
desarrollo
organizacional

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA INFORMÁTICA

2.AJUSTAR LOS OBJETIVOS A PEQUEÑAS METAS PARA FACILITAR SU REALIZACÓN

OBJETIVOS A PEQUEÑAS METAS PARA FACILITAR SU REALIZACÓN Los objetivos muy grandes son dificiles de cumplir

Los objetivos muy grandes son dificiles de cumplir

Se debeLos objetivos muy grandes son dificiles de cumplir Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables Ajustar

Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables
Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables

Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables

Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables
Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables
Ajustar los objetivos en pequeñas metas alcanzables

Ajustar las metas en funcion de nuestras necesidades

Las metas deben poseer la capacidad de ser escalables e integrable

deben poseer la capacidad de ser escalables e integrable Con el fin de Lograr avances que
deben poseer la capacidad de ser escalables e integrable Con el fin de Lograr avances que

Con el fin de

Lograr avances que proporcionen beneficios a corto plazo

LO QUE HACEN LOS GERENTES Y COMO HACEN QUE SUCEDAN LAS COSAS

¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

¿CÓMO

HACEN

QUE

SUCEDAN

LAS

COSAS?

PLANEACIÓN: Se basa principalmente en la

Elige o Fija los objetivos de la

toma de decisiones

organización.

 

Todas las demás funciones del Gerente

Determina las políticas, proyectos,

dependen de esta ya que no se puede tener

programas, procedimientos, métodos,

éxito sin una buena planeación.

presupuestos, normas y estrategias.

 

La buena planeación se basa en la ejecución

Determina y especifica los factores,

efectiva también de las otras funciones.

fuerza, efectos y relaciones en la

realización de los objetivos

designados.

 

ORGANIZACIÓN: Proporciona la estructura

Determina que recursos y que

formal mediante la cual el trabajo se define y

actividades se requieren para alcanzar

subdivide y se coordina.

los objetivos de la organización.

 

Conjugar planta maquinaria y equipo,

capital y tecnología y ordenarlas de tal

manera que resulten productivas.

 

Integrar los recursos financieros,

físicos y humanos en un plan

productivo general.

 

Forman grupos de trabajo.

 

Combinarlos en grupos operables.

Suministrar actividades intergrupales.

Asignar la responsabilidad de alcanzar

los objetivos entre los miembros de la

organización.

 

Delegar a esos individuos la autoridad

necesaria para cumplir con su

asignación.

 
 

Proporcionar sistemas

de

comunicación con los diferentes

niveles de organizacionales.

CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

 

Conseguir

el

personal

necesario

de

 

acuerdo

al

perfil

que

necesita

la

organización

MANDO O DIRECCIÓN

 

el

Supervisar

desempeño

de

las

 

actividades

CONTROL

DE

ACTIVIDADES

Control positivo: Se trata de ver que

ORGANIZACIONALES:

Consiste

en

idear

los objetivos de la organización se

medios

y

formas

de

asegurar

que

el

logren de una manera efectiva y

desempeño planificado se alcance realmente

eficiente

 

Fijar normas de desempeño

Determinar las medidas de

desempeño

Medir el desempeño real y compararlo

con las normas establecidas

Control negativo: intenta asegurar

que no ocurran o no se repitan las

actividades inconvenientes

Emprender acciones correctivas para

llevar el desempeño real de

conformidad con la norma cuando sea

necesario.

DIFERENCIA ENTRE LOS NIVELES DE LA GERENCIA

DIFERENCIA ENTRE LOS NIVELES DE LA GERENCIA
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
RESPONSABLE DE UNA ÁREA FUNCIONAL
RESPONSABLE DE
UNA ÁREA
FUNCIONAL
HABILIDADES HABILIDADES HABILIDAD TÉCNICA HUMANÍSTICAS CONCEPTUAL PROCEDIMIENTOS, TÉCNICAS CONOCIMIENTO - CAMPO
HABILIDADES
HABILIDADES
HABILIDAD TÉCNICA
HUMANÍSTICAS
CONCEPTUAL
PROCEDIMIENTOS,
TÉCNICAS
CONOCIMIENTO -
CAMPO
COORDINAR,
ENTENDERLOS Y
MOTIVARLOS
INTEGRAR,INTERESE
S DE ACTIVIDADES
DE LA EMPRESA
FUNCIONES PRIMARIAS DEL GERENTE
FUNCIONES
PRIMARIAS DEL
GERENTE
PLANEAR DESARROLLAR METAS
PLANEAR
DESARROLLAR
METAS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
MANTENER BUENAS RELACIONES
MANTENER
BUENAS
RELACIONES
BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
BUEN
FUNCIONAMIENTO
DE LA EMPRESA
COORDINACION ADMINISTRATIVA
COORDINACION
ADMINISTRATIVA
EVALUACIONES PERIODICA
EVALUACIONES
PERIODICA
ANALISIS CORRECTO CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES MANTENER BUENA COMUNICACIÓN CUMPLIR LOS OBJETIVOS
ANALISIS CORRECTO
CUMPLIMIENTO DE
FUNCIONES
MANTENER BUENA
COMUNICACIÓN
CUMPLIR LOS
OBJETIVOS
FUNCIONES PRIMARIAS DEL GERENTE
FUNCIONES
PRIMARIAS DEL
GERENTE
PLANEAR DESARROLLAR METAS
PLANEAR
DESARROLLAR
METAS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
MANTENER BUENAS RELACIONES
MANTENER
BUENAS
RELACIONES
BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
BUEN
FUNCIONAMIENTO
DE LA EMPRESA
COORDINACION ADMINISTRATIVA
COORDINACION
ADMINISTRATIVA
EVALUACIONES PERIODICA
EVALUACIONES
PERIODICA
ANALISIS CORRECTO CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES MANTENER BUENA COMUNICACIÓN CUMPLIR LOS OBJETIVOS
ANALISIS CORRECTO
CUMPLIMIENTO DE
FUNCIONES
MANTENER BUENA
COMUNICACIÓN
CUMPLIR LOS
OBJETIVOS
FUNCIONES DE SERVICIO
FUNCIONES DE
SERVICIO
NECESARIAS PARA MANTENER
NECESARIAS PARA
MANTENER
OPERACIONES FUNCIONES PRIMARIAS
OPERACIONES
FUNCIONES
PRIMARIAS
FUNCIONES SERVICIO PERSONAL FUNCIONES SERVICIO MANTENIMIENTO FUNCIONES SERVICIO INVESTIGACIÓN CONTAR CON EFICIENTE
FUNCIONES SERVICIO
PERSONAL
FUNCIONES SERVICIO
MANTENIMIENTO
FUNCIONES SERVICIO
INVESTIGACIÓN
CONTAR CON
EFICIENTE SISTEMA
PROMOVER REALIZAR
PROFESIONALES
MANTENIMIENTO
TENER
ACTIVIDADES INTERACTIVAS
ACTIVIDADES
INTERACTIVAS
PAPELES INTERPERSONALES TESTAFERRO LÍDER AGENTE DE ENLACE
PAPELES
INTERPERSONALES
TESTAFERRO
LÍDER
AGENTE DE ENLACE
TESTAFERRO RECIBIR VISITAS, EVENTOS SOCIALES
TESTAFERRO RECIBIR
VISITAS, EVENTOS
SOCIALES
LÍDER MOTIVAN, ESTIMULAN, AYUDAN EN NECESIDADES , EVALÚAN DESEMPEÑO AGENTE ENLACE VINCULO ENTRE ORGANIZACIÓN/DEPT
LÍDER MOTIVAN,
ESTIMULAN, AYUDAN
EN NECESIDADES ,
EVALÚAN DESEMPEÑO
AGENTE ENLACE
VINCULO ENTRE
ORGANIZACIÓN/DEPT

PAPEL INTERPERSONAL

PROPORCIONA

ACCESO A INFORMACIÓN

CLASIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN MINTZBER
CLASIFICACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO
SEGÚN MINTZBER
PAPELES INFORMATIVOS
PAPELES
INFORMATIVOS
PORTAVOZ, REPRESENTANTE OTROS DEPENDEN, FACILITAR PRINCIPAL INFORMADOR MANTENER INFORMADO GENTE INFLUYENTE TOMA
PORTAVOZ,
REPRESENTANTE
OTROS DEPENDEN,
FACILITAR
PRINCIPAL
INFORMADOR
MANTENER
INFORMADO
GENTE INFLUYENTE
TOMA DE DECISIONES
REUNIR VIGILAR
PROPAGAR

DATOS NECESARIOS INFORMACIÓN ÚTIL

INFERIORES SUPERIORES

PAPELES RESOLUTIVOS
PAPELES
RESOLUTIVOS
GERENTE RESOLUTIVO FAYOL
GERENTE RESOLUTIVO
FAYOL
ORGANIZACIÓN SUBDIVIDEN Y COORDINAN
ORGANIZACIÓN
SUBDIVIDEN Y
COORDINAN
EMPRESARIO MANEJADOR DE CONFLICTOS
EMPRESARIO
MANEJADOR DE
CONFLICTOS
TRATAR CON PROBLEMAS Y PRESIONES
TRATAR CON
PROBLEMAS Y
PRESIONES
PLANEACIÓN BUSCAR ESTRATEGIAS, TOMA DE DECISIONES
PLANEACIÓN BUSCAR
ESTRATEGIAS, TOMA DE
DECISIONES
ADAPTARSE A CAMBIOS EN EL AMBIENTE
ADAPTARSE A CAMBIOS
EN EL AMBIENTE
ACTIVIDADES RECURSOS COMO NEGOCIADO CONTROL ASEGURAR DESEMPEÑO NO OCURRAN INCONVENIENTES
ACTIVIDADES
RECURSOS COMO
NEGOCIADO
CONTROL ASEGURAR
DESEMPEÑO
NO OCURRAN
INCONVENIENTES
DISTRIBUCIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN EFECTO TIEMPO DE FUNCIONES
DISTRIBUCIÓN
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN EFECTO
TIEMPO
DE FUNCIONES
ORGANIZACIÓN FORMAR GRUPOS DE TRABAJO
ORGANIZACIÓN
FORMAR GRUPOS
DE TRABAJO
CONTROL IDEAN FORMAS DE ASEGURAR
CONTROL IDEAN
FORMAS DE
ASEGURAR
FUNCIONES PRIMARIAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONES
PRIMARIAS DE LA
ORGANIZACIÓN
30 % PLANIFICACIÓN PROPORCIONAR SISTEMA DE EL DESEMPEÑO PLANIFICADO SE COMUNICACIÓN ALCANCE INTEGRACION DE LOS
30 % PLANIFICACIÓN
PROPORCIONAR
SISTEMA DE
EL DESEMPEÑO
PLANIFICADO SE
COMUNICACIÓN
ALCANCE
INTEGRACION DE
LOS RECURSOS
FINANCIEROS
SUPERFISAR EL
DESEMPEÑO DE
ACTIVIDADES
30 %
ORGANIZACIÓN
40 % CONTROL
RELACIONES HUMANAS
RELACIONES
HUMANAS
DIRECCION ADMINISTRACIÓN JEFÉ
DIRECCION
ADMINISTRACIÓN
JEFÉ
HABILIDAD ENTENDER ACTUAR
HABILIDAD
ENTENDER
ACTUAR
DIRIGIR COMUNICAR MOTIVAR
DIRIGIR
COMUNICAR
MOTIVAR
DIRECTIVOS, COMPAÑEROS EXTERNOS
DIRECTIVOS,
COMPAÑEROS
EXTERNOS
COORDINAR ACCIONES
COORDINAR
ACCIONES
ENTENDER , APOYAR PERSONAL
ENTENDER ,
APOYAR PERSONAL
ACCIONES RAPIDAS EFECTIVAS
ACCIONES
RAPIDAS
EFECTIVAS
CREAR ESTRATEGIAS
CREAR
ESTRATEGIAS
SOCIALIZAR, MANTENER APOYO MUTUO CONJUNTO, PARTICIPAR RESOLVER CONFLICTOS
SOCIALIZAR,
MANTENER APOYO
MUTUO
CONJUNTO,
PARTICIPAR
RESOLVER
CONFLICTOS
HABILIDADES TÉCNICAS GERENTE
HABILIDADES
TÉCNICAS GERENTE
CONOCIMIENTO HERRAMIENTAS TÉCNICAS
CONOCIMIENTO
HERRAMIENTAS
TÉCNICAS
CAMPO ESPESIFICO DEPARTAMENTO
CAMPO ESPESIFICO
DEPARTAMENTO
ENTENDERLOS MOTIVARLOS
ENTENDERLOS
MOTIVARLOS
SUPERVISAR VERDADERO TRABAJO
SUPERVISAR
VERDADERO TRABAJO
INTEGRAR ACTIVIDADES
INTEGRAR
ACTIVIDADES
INTERESES INTERINSTITUCIONALES DESPERTAR HABILIDADES TÉCNICAS HUMANÍSTICAS PREPARAR ESTADOS FINANCIEROS
INTERESES
INTERINSTITUCIONALES
DESPERTAR
HABILIDADES TÉCNICAS
HUMANÍSTICAS
PREPARAR ESTADOS
FINANCIEROS
HABILIDADES GERENTE DIRECTOR
HABILIDADES
GERENTE DIRECTOR
CONCEPTUAL HABILIDAD MENTAL
CONCEPTUAL
HABILIDAD MENTAL
CAPACES OBTENER DATOS INADECUADOS Y CONFLICTIVOS
CAPACES OBTENER
DATOS
INADECUADOS Y
CONFLICTIVOS
RELACIONES HUMANAS
RELACIONES
HUMANAS
ALCANZAR OBJETIVOS
ALCANZAR
OBJETIVOS
UTILIZANDO EL ESFUERZO DE OTRAS PERSONAS
UTILIZANDO EL
ESFUERZO DE OTRAS
PERSONAS
HABILIDADES CONCEPTUALES Y ANALÍTICAS
HABILIDADES
CONCEPTUALES Y
ANALÍTICAS

RED CONTACTOS

TENER CADENA

MANDO

ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
SEGUIR POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PROCESAR PAPELEO MANEJO GASTOS DENTRO PRESUPUESTO
SEGUIR POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
PROCESAR PAPELEO
MANEJO GASTOS
DENTRO
PRESUPUESTO
TÉCNICAS
TÉCNICAS
USAR CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS DESEMPEÑAR LA MECÁNICA -PUESTO EN PARTICULAR
USAR
CONOCIMIENTOS Y
TÉCNICAS
DESEMPEÑAR LA
MECÁNICA -PUESTO
EN PARTICULAR
ORGANIZACIÓN CONTROL GERENTE ALCANZAR COMUNICACIÓN ROLES OBJETIVOS DIRECTA- INTERPERSONALES DIRECCIÓN TRATO
ORGANIZACIÓN
CONTROL
GERENTE
ALCANZAR
COMUNICACIÓN
ROLES
OBJETIVOS
DIRECTA-
INTERPERSONALES
DIRECCIÓN
TRATO FIRME
CORTEZ
PLANIFICACIÓN
EFICIENCIA EN
COMUNICACIÓN
CEREMONIALES
PERSONAL
USA HABILIDAD
PERSONAL Y
VISLUMBRA EL
FUTURO
EMITE
REUNIONES
FUNCIÓN
COMUNICADOS,
PERIÓDICAS
CONOCE
CEREMONIAL
ADMINISTRATIVA
MEMOS
TENDENCIA
AGENTES DE
ENLACE
COMUNICA VISIÓN,
MISIÓN, OBJETIVOS
CREA GRUPOS DE
TRABAJO
COORDINACIÓN
PERSONAL
RELACIONADOR
FUNCIONES
RELACIONES
ENTREVISTAS
PUBLICO
SOCIALES
PERSONALES
DIRECTAS
EMPRESA
INCENTIVA
MOTIVAN,
INTERNA, EXTERNA
RELACIONES
MAESTRO DE
CEREMONIAS
ESTIMULAN,
HUMANAS
AYUDAN
CAPACITADO
MANEJO GRUPAL

EXPOSICIONES FUNCIONES DEL GERENTE

EXPOSICIONES FUNCIONES DEL GERENTE
EXPOSICIONES FUNCIONES DEL GERENTE
EXPOSICIONES FUNCIONES DEL GERENTE
EXPOSICIONES FUNCIONES DEL GERENTE

IMPRESIONES DE LA MOTIVACIÓN REALIZADA EN CLASES

REACCIONES

Reacciones Mías: Al momento que se pidió escribir en un papel algo que yo quería que haga un compañero se me vino a la mente que todo lo que escribamos lo tenemos que hacer nosotros mismos así que trate de escribir algo que no fuera tan difícil de cumplir y mi reacción no fue asombro cuando se escribió en la pizarra “NO HAGAS A OTRO LO QUE NO QUIERES QUE TE HAGAN A TI”.

Reacciones Compañeros: Mis compañeros reaccionaron con un poco de asombro y desconcierto al saber que lo que habían escrito como penitencias para sus respectivos compañeros les tocaba hacer a ellos mismos pero lo más interesante de sus reacciones es que todos lo tomaron con buena actitud.

MIEDOS

Miedos Míos: Al momento en que yo ya tenía que pasar a cumplir mi penitencia que era contarles LA ANÉCDOTA MAS GRACIOSA QUE YO HAYA TENIDO EN MI VIDA sentí un poco de nerviosismo y confusión ya que en ese momento se me vinieron a la mente un montón de ideas y no podía organizarlas de manera correcta para poderles transmitir a mis compañeros.

Miedos Compañeros: Algunos de mis compañeros al momento de pasar al frente mostraron Timidez, Falta de desenvolvimiento, Nerviosismo y Confusión.

RECOMENDACIONES

Yo les recomendaría a mis compañeros que de la misma manera espontánea con la que toman las cosas se desenvuelvan ante el público y no se avergüencen por nada ni por nadie que dejen salir todo el potencial que tienen dentro cada uno de ellos y no se queden estancados.

por nada ni por nadie que dejen salir todo el potencial que tienen dentro cada uno
País Nivel Tecnológico Falta de interes NTIC'S Personal Capacitado Empresarial Cultura Informática Falta de
País Nivel Tecnológico
Falta de interes NTIC'S
Personal Capacitado
Empresarial
Cultura Informática
Falta de Conocimiento
Empiezo a entender
REZAGO -ATRASO
SOLUCIONES
Tiempo- implementar
Tecnología- Asumo
Aparecen Nuevas Tecnologias
La tecnología esta ahi
Personal_Gente
Costos Administrativos
Academica
Interesamos en nuevas Tecnologias
AFI
Centro de Computo
Áreas de Informática
NAKED
Generación X
Administración Función
Talento humano
Informática

ARROBA_ANA_AFI .mmap - 15/06/2012 - Mindjet

PLAN DE ACCIÓN

Debe estar estructurado por los directivos de las áreas que usan la informacion, usuarios, directivos del área de informática

 

Formación de un comite de

Los integrantes debe estra preparados mentalmente para abordar el objetivo de

descentralizar el área informatica

 

1.

politica informática

 
 

En este comite no hay jefe, solo hay un representante su tarea es presentar el estudio de la descentralizacion al mando mayor

Evaluacion sincera y realista de lo que la empresa requiere de dicha área

Evaluar los resultados que emite el área de informática, ver si cubren los

 

Análisis situación actual del

requerimientos

 
 

2. área informática

 
 

Evaluar le efectividad del area en comparación a su costo

 

Autocritica del area de informática, participación honesta y decidida

Idea clara del deterioro del área informática

 

Análisis de las ventajas que

Ampliará el campo de aprovechamiento

 

3. traera la descentralización

de los sistema de información.

 
 

Abatimiento del despilfarro computacional

 

DESCENTRALIZACIÓN  Conocer bajo que esquema se procedera

 

Conocer bajo que esquema se procedera

   

Visualización de la

 

organización por medio del

a

descentralizar el área informatica

 
 

4.

enfoque de unidades usuarias

Una unidad usuaria cubre una función completa y actua con autonomía.

 
 

Facilita la determinación de los verdaderos requerimiento de la informacion

 
 

Esquematización de la función informatica a través de las

Determinación de los requerimientos de

 

5.

unidades usuarias

computo(humanos y materiales)

 
 

Cada unidad usuaria contara con un potencial informatico inmediato

 

Exposición ante los directivos

Contar con los argumentos necesarios para que los niveles superiores tomen la desicion en favor de la descentralizacion

de los argumentos ventajosos

Interesar y advertir a los empresarios

 

6.

de la descentralización

 

del grave perjuicio que se esta gestando al no emprender la modernizacion

 

El

proceso debe ser paulatino, primero

con una unidad usuaria y luego con otra

 

7.

Inicio de la Administracón de

la Función Informática

Los directivos deben minimizar el

impacto de rumores que desvirtuan el

proceso de modernizacion.

 

Realizar campañas de promocion sobre las ventajas de la modernizacion

Tener bien clara la ubicación de cada unidad usuaria dentro del esquema organizacional

 

Contar con la estructura descentralizada del area de

Determinar el alcance y tipo de ayopo

tecnico-informatico que tendran cada

1. informatica

unidad usuaria

 
 

No se determinara el equipo de computo para las unidades usuarias dentro de la estructura descentralizada

No existe ninguna carrera profesional especifica para administrar el contexto informático

Contruir el área Administrativa de la función

El despilfarro computacional es producto de la carencia administrativa

FORMAR MECANISMOS DE ADMINISTRACIÓN

DE ADMINISTRACIÓN

 

La descentralización es indispensable

2. informatica

   

para la estructuración del área administrativa

 

El mecanismo Administrativo es un elemento fundamental que hara posible la modernización

 

Es necesaria una observación continua de las actividades del área informática

Adoptar un modelo de

aprendizaje por seguimiento

Realizar constantes ajustes en los metodos de trabajo

3. como funcion

Capitalizar experiencias que permitan aprender de los errores

 

Establecer controles para evitar incurrir una y otra vez en los mismos errores

 

Realizar un analisis de

Despojar mentalmente a los empleados de sus métodos tradicionales de trabajo

requerimientos de información

 

1. dentro de cada unidad usuaria

 

Determinar con precision las necesidades de cada unidad usuaria

 
 

La creación de conciencia debe surgir sola cuando los usuarios se convenzan de que es necesario contar con un método moderno de trabajo

 

CREAR UNA CULTURA INFORMÁTICA

INFORMÁTICA

 

Crear una estrategia de "reacion en

 

Efectuar una campaña de ceración de conciencia

2. informática

cadena" atraer primero el interes de la alta gerencia y luego de su personal

Diseñar modulos de capacitación

Informática en funcion de las distintas responsabilidades de la organización

 

Implantar un mecanismo de seguimiento para garantizar y evaluar la aplicación practica del conocimiento de informática adquirido

RESUMEN GERENCIA DESNUDA

CAPÍTULO I, LA CRISIS X

Muchos de los Gerentes sienten que la fuerza de trabajo X, supone uno de los principales retos de recursos humanos del siglo.

Por lo general los X se han estereotipado como “perdidos”, “perezosos”, “rezagados”, poco preparados, no cooperativos y como una generación que logra menos de lo esperado.

Los Gerentes mantienen con firmeza su “excersismo” es decir, las generalizaciones, estereotipados y actitudes negativas que mantienen sobre los X.

“Para los X es un mero empleo, no una carrera. Un trabajo para ellos significa sólo dinero”

“La generación X espera ganar mucho dinero y trabajar menos”

La economía infernal

Los Recortes de empleo, una economía lenta, la baja en el salario real, una abundante competencia y la reducción de las empresas ayuda a contribuir con la economía infernal para los X.

Una dura implicación de la Economía Infernal es que la fuerza de trabajo X, que será el principal grupo de solicitantes durante la siguiente década, mantendrá una importante dosis de desconfianza, preocupación por sí mismos, enfoque a corto plazo, negativismo y duda.

Extendido en exceso, remunerado de manera insuficiente.

Un aspecto de la Crisis X es el contraste en las percepciones que mantienen cada parte.

Los gerentes se sienten “extendidos en exceso”, es decir, impulsados más allá de los límites aceptables para satisfacer las necesidades y demandas de los X.

Los miembros de la generación X se sienten “remunerados en forma insuficiente” o utilizados muy por debajo de su potencial y capacidades personales.

Atrapado en el lodo

El abismo de la crisis x es un obstáculo, una barrera para mejorar en la productividad y la moral

Algunos gerentes aceptan la baja moral como algo implícito y regresan a tácticas autoritarias para obtener de los x el desempeño deseado en el trabajo.

Es mucho más fácil dilucidar que los X gustan de gastar dinero que tratar de comprender lo que los motiva en el trabajo.

La combinación del creciente excersismo, de la economía infernal, de gerentes extendidos en exceso y de X remunerados de manera insuficiente no permite salir del desorden de la Crisis X.

CAPÍTULO II, DESNUDARSE

La gerencia desnuda pretende lograr soluciones positivas a los aspectos definitivos de la fuerza de trabajo X.

Cuando los Gerentes y los X se desnudan, eliminan capas de resentimiento, refrenan la inclinación a culparse entre s y silenciar cualquier deseo de manipular, dominar o sabotear a otra persona.

Para los gerentes, el primer paso para desnudarse es buscar la conciencia de sí mismos. Los X deben convertirse en un activo, no en un obstáculo, para la búsqueda conjunta de una mejora en la vida de trabajo.

Para la fuerza de trabajo de los X quitarse la ropa obliga al autoexamen del papel que pueden desempeñar para controlar su propio concepto en el lugar de trabajo y promover mejores relaciones con sus gerentes.

El reto desnudo

La verdadera lucha es que los gerentes y los X pasen de una autoconciencia básica a un estado de aceptación recíproca.

Los gerentes y los X beben tratarse con sinceridad de reconocer y respetar las diferencias que tienden a apartarlos.

Los componentes centrales del esquema de valores de los X son libertad y autonomía, compromiso, reconocimiento, empatía, comprensión y comunicación, otro aspecto discreto se refiere a las expectativas y percepciones del lugar de trabajo.

Exposición del modelo NAKED

El modelo NAKED es una herramienta practica y amigable para reducir la rotación del personal entre la Generación, aumentar la productividad, elevar la moral y el compromiso con el trabajo.

Un marco mental desnudo

Adoptar el modelo NAKED requiere que los gerentes y X se concentren en la utilidad positiva de fortalezas y capacidades de la otra parte

Tener un marco mental desnudo supone beneficios mutuos

El modelo NAKED está diseñado para aprovechar los atributos de la Generación X que se adaptan mejor al lugar de trabajo. Cuando los gerentes instrumentan la administración desnuda, los X comienzan a sentirse respetados, apreciados, incluidos y comprendidos. La moral y la productividad mejoran, y en último término se alcanzan los resultados finales.

Los X también deben adoptar un marco mental desnudo. La fuerza de trabajo debe estar allí para formar alianzas con los gerentes, sus actitudes deben reflejar un deseo abierto de trabajar en conjunto

EJERCICIOS GERENCIA DESNUDA

EJERCICIO X 1: PROBAR LAS AGUAS

INSTRUCCIONES

Para gerentes:

Tomarse unos momentos para evaluar los sentimientos sobre los X en el lugar de trabajo. Indicar si se esta de cuerdo o en desacuerdo con cada una de las siguientes 10 afirmaciones marcando con una X en la columna

Para los X:

Tomarse unos momentos para evaluar cómo el gerente percibe a los X en el lugar de trabajo. Indicar si estaría de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las 10 afirmaciones siguientes marcando una X en la columna apropiada en la parte derecha de la página. Después seguir las instrucciones de puntuación a continuación y discutir los resultados con otros X y/0 gerentes.

 

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

1. Como grupo, los X tienen una ética de trabajo peor que las generaciones que los antecedieron

 

X

2. Los X tienen una perspectiva demasiado idealista sobre el tiempo que requiere ser promovido en la jerarquía corporativa

X

 

3. La mayoría de los X que hoy se contratan renuncian antes de un año

 

X

4. Debido a que la rotación de X es elevada, el reclutamiento y la participación tienden a ser un desperdicio de tiempo y dinero.

X

 

5. Los X tienen expectativas poco realistas de la forma en que el lugar de trabajo debería satisfacer sus necesidades

X

 

6. Es responsabilidad de los X obtener lo

 

X

del lugar de trabajo, y

que se desean menos función proporcionárselos

de

la

gerencia

7. Adaptar el estilo gerencial propio por los X de llevar las cosas demasiado lejos.

 

X

8. Los X se quejan demasiado y en forma innecesaria sobre aspectos que cualquier generación de trabajadores ha debido enfrentar

 

X

9. Los problemas de la fuerza de trabajo X

X

 

han sido exagerados

10. El termino “perezoso “se ajusta a los X en el sentido de que la mayoría de ellos carecen de motivación para pagar el “derecho de piso” en el lugar de trabajo

X

PUNTUACIÓN

Contar el número de afirmaciones en las que se marco la columna de acuerdo (arriba); después determinar el nivel de “excersismo” propio o del gerente: las generalizaciones, estereotipos y actitudes negativas qu el lector o el gerente mantienen sobre los X, de acuerdo con la siguiente escala:

0

a 2 =excersismo bajo

3

a 5= excersismo medio

6

a 10= excersismo alto

EJERCICIO 2 ASPECTOS INDISPENSABLES.

Las siguientes preguntas tienen formato para gerentes. Si el lector es un X, remplace la palabra “X” con “gerente” cada vez que aparezca. Escribir la respuesta en los espacios proporcionados o en una hoja separada de papel, Después Discutir las respuestas con otros gerentes y / o X.

1. ¿Dé que manera difieren sus valores sobre el trabajo de los X? ¿En que valores son iguales?

Los X desean respeto desde el principio y un modo rápido de progresar, sienten que merecen un trabajo especifico no luchan por conseguir sus metas

Los Gerentes y los X son iguales al momento de satisfacer sus propias necesidades en lugar de trabajo

2. ¿Qué barreras provocan fricción entre los X y usted?

La falta de aceptación entre las dos partes

La falta de sinceridad

El no reconocer y respetar las diferencias

3. Qué tan deseoso está usted de modificar la relación de trabajo con los X?

Mucho ya que al modificar la relación de trabajo con los X se podría aprovechar los atributos de la generación x para mejorar la productividad de la empresa y alcanzar los objetivos deseados

¿Qué deberían hacer los X para que valga la pena instrumentar una Gerencia Desnuda y/o tolerable?

Los X deben realizarse un autoexamen el mismo que les permitirá saber el papel que pueden desempeñar en el lugar de trabajo

Promover mejores relaciones con sus gerentes

Asumir responsabilidades

4. ¿Diría Usted que sus expectativas de los X con frecuencia son demasiado altas, demasiado bajas o adecuadas?

Mis expectativas son adecuadas

Explicar con un ejemplo

Mis expectativas sobre los X son que crezcan profesionalmente y asciendan dentro de la organización siempre y cuando se vayan ganando el respeto paulatinamente de acuerdo a su nivel de desempeño en el trabajo

5. ¿Cuáles son algunos aspectos positivos de los X? ¿De qué manera, si es el caso, estos atributos se enlazan con lo que usted busca de un empleado?

Los aspectos positivos de los X al asumir el reto desnudo son sus valores: Libertad, Autonomía, Compromiso, Reconocimiento, Empatía, Comprensión y Comunicación, estos atributos se enlazan a nivel de desempeño en el trabajo logrando de eta manera alcanzar objetivos mutuos

EJERCICIO X 3: EN NOMBRE DE LA LIBERTAD

Los siguientes ejercicios están diseñados para ayudar a evaluar la estrategia de poner en la práctica el componente “Libertad Necesaria” del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios o en una hoja separada de papel. Después, discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1a.

(Solo para gerentes):

En este momento, ¿Cuánta libertad dirían los X que usted les otorga?

a.

Mucha

b.

Regular

c.

Ninguna

1b.

(Solo para X):

¿Cuánta libertad en este momento le otorga a usted el gerente?

a.

Mucha

b.

Regular

c.

Ninguna

2.

Enumerar 3 beneficios y riesgos potenciales relativos a dar a los X más libertad:

Beneficios:

1. Aumento del entusiasmo en el empleo

2. Lealtad a la empresa

3. Motivación interna para trabajar mas duro

Riesgos:

1.

Tomar decisiones sin tener que obtener aprobación

2.

Buscar titularidad en las tareas

3.

Querer mayor libertad

3.

¿Cuáles serían 3 formas de reducir al mínimo los riesgos que se enumeraron en la pregunta 2?

1. Darles la oportunidad de evaluar y toma de decisiones sobre el trabajo

2. Asignarle pequeños proyectos para luego darles paso a los mas grandes

4. Nombrar 5 cosas que podría hacer un gerente para proporcionar la libertad necesaria a los X (incluir ideas que abarquen los aspectos de confianza, espacio personal e intraempresaroalismo?

1. El Gerente debe tratarlos como adultos capaces

2. Hacerles saber que tienen una confianza adicional

3. Dejarles trabajar en proyectos que les permita utilizar su creatividad

4. Impulsar de manera eficaz la interdependencia aprovechar sus talentos

5. Ofrecerles un espacio personal en donde pueda tener un tiempo de liberación

EJERCICIO X 4: EL PODER DE LA SUGESTION

Los siguientes puntos se diseñaron para ayudar a evaluar la estrategia de poner en práctica el componente “compromiso activo” del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios proporcionados o en una hoja de papel por separado. Después discutir las respuestas con otros gerentes y / o X.

1a. (Solo para gerentes);

¿Qué tan bueno dirían los X que es usted para involucrarlos en forma activa?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

1b. (Sólo para los X)

¿Qué tan bueno es el gerente al involucrarlo a usted de manera activa?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

2. ¿Cuáles son las tres barreras potenciales de involucrar de manera activa a los X en el diseño, instrumentación y evaluación de procesos empresariales relevantes al puesto?

1. Los Gerentes tienen la noción anticuada de que los empleados son “abejas obreras”

2. Los X cuestionan las políticas y procedimientos que parecen ambiguos, poco claros u obsoletos

3. Los X desena participar en lo que en último término les afecta, sin importar la forma en la que se interprete su conducta.

3. Enumerar dos problemas relativos a los sistemas de sugerencias para empleados y dos formas eficaces de superar estos inconvenientes o defectos.

Problemas

1. Las empresas no tienen creado un programa de sugerencias

2. Muchas empresas con frecuencia tiran a la basura o ignoran las sugerencias de los empleados

Soluciones

1. Instalar un sistema viable y sostenible para instrumentar las ideas.

4.

Nombrar tres cosas especificas que un gerente puede hacer para proporcionar un

compromiso activo en los X en lo relativo a convertirlos en una parte instrumental del proceso de toma de decisiones.

1. Ponerlos en equipos de proyectos, comités de planeación estratégicas o fuerzas de trabajo especiales

2. Presentar a los X con personas influyentes en la organización

3. Presentar a los X con clientes valiosos con quienes puedan desarrollar relaciones productivas

5. Enumerar tres formas específicas de representar un reto eficaz para los X:

1. Establecer para los X metas elevadas pero alcanzables

2. Ofrecerles capacitaciones para que puedan desarrollar habilidades nuevas

3. Introducir a la empresa la ultima tecnología y permitirles usarla

6. Enumerar 3 formas específicas para crear un entorno divertido de trabajo para los X:

1. A los x les gusta tener reuniones fuera de las instalaciones, cena, sin ceremonias y celebrar logos positivos

2. Los X se relacionan bien con jefes que saben salirse de la burocracia rígida y tienen buen sentido del humor

3. La empresa no solo debe permitir, sino que debe fomentar la felicidad. La combinación de todas estas actividades mejora la moral y proporciona energía productiva a los x

EJERCICIO X5 LO QUE LOS HACE MOVERSE

INSTRUCCIONES Los siguientes artículos están diseñados para ayudar a evaluar la estrategia en la práctica el componente “reconocimiento clave” del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Después discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1a. (Solo para Gerentes):

¿Qué tan bueno dirían los X que es usted para proporcionarles el reconocimiento clave?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

1b. (Solo para los X)

¿Qué tan bueno es el gerente para proporcionarle a usted un reconocimiento clave?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

2. Enumerar tres problemas potenciales que pueden surgir del uso del reconocimiento clave con los X:

1. Dar incentivos inapropiados, ya que los gerentes rara vez se toman el tiempo para

preguntar que les motiva a los X

2. Basar los reconocimientos en caprichos subjetivos, al no tener un lineamiento claro

3. Cuando los incentivos están unidos de manera inadecuada al desempeño en el

puesto.

3. Nombrar cuatro reglas básicas para usar el reconocimiento clave con los X.

1. Medir cuantos x puedan cumplir de manera realista

2. Establecer metas de desempeño factibles

3. Seleccionar los incentivos apropiados

4. Cambiar los premios de manera periódica ayudan a impedir el desinterés

4. Como experimento preguntar a muchos Gerentes y X qué tipos específicos de reconocimiento clave son más motivantes para los X. Enumerar cinco respuestas de cada grupo y después compararlas:

Lo que dijeron los gerentes.

1. Entrega de un bono o cheque

2. Otorgar la cuota inicial para un vehículo o apartamento

3. Conceder un viaje al trabajador con su esposa y familia.

4. Costeo de un congreso, seminario o capacitación

5. Costeo de una matrícula o beca para estudiar una carrera o diplomado que beneficie directamente al trabajador

Lo que dijeron los X.

1. El gesto sincero y alegre agradeciendo la tarea bien cumplida.

2. La expresión espontánea de felicitación y agradecimiento, delante de los compañeros de equipo.

3. La difusión a través de una carta, o aviso en cartelera, de los méritos del trabajador.

4. La incorporación en la hoja de vida del trabajador, de una nota correspondiente al logro alcanzado

EJERCICIO 6: EN LOS ZAPATOS DEL OTRO.

INSTRUCCIONES

Los siguientes artículos están diseñados para ayudar a evaluar la estrategia en la práctica el componente “empatía” del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Después discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1a. (Sólo para gerentes)

¿Qué tan bueno dirían que es usted al mostrarles empatía?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

1b. (Sólo para X)

¿Qué tan bueno es el gerente para demostrar empatía?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

2. Nombrar tres situaciones específicas en las que se pueda mostrar empatía a los X sin darles simpatía:

1. Embarazos

2. Programas escolares

3. Enfermedades

3. Nombrar cinco habilidades de escucha que los gerentes y los X deben tener para transmitir empatía con más eficacia.

1. Los x necesitan saber que las cosas que les dicen sus gerentes son importantes

2. Los x deben ser capaces de decir lo que está en su mente sin miedo a repercusiones inminentes

3. Los gerentes deben hablar menos y escuchar mas

5.

Los gerentes y los x deben establecer un entorno que conduce al intercambio positivo de pensamientos e ideas.

4. ¿Qué cinco cosas se recomendarían a un gerente para mostrar más empatía para los X?

1. Reconocer a los x con un saludo amistoso y sincero

2. Mostrarles respeto como seres humanos

3. Retener juicios

4. Usar un lenguaje corporal para transmitir un interés genuino en lo que icen

5. Hacerles preguntas relevantes, parafrasear sus observaciones y mostrarles respeto mientras hablan

EJERCICIO 7: LIMPIAR EL AIRE

INSTRUCCIONES

Los siguientes artículos están diseñados para ayudar a evaluar la estrategia en la práctica el componente “comunicación directa” del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Después discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1. a

(Solo para gerentes)

¿Qué tan bueno dirían los X que es usted en la comunicación directa (decir las cosas con claridad, proporcionar retroalimentación y ser asertivo y lleno de tacto)?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

1. b (Solo para los X)

¿Qué tan bueno es el gerente en la comunicación directa (establecer las cosas con claridad, dar retroalimentación, y ser asertivo pero lleno de tacto)?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

2. Enumerar

tres

ejemplos

comunicación directa:

específicos

de

la

forma

de

tener

éxito

al

proporcionar

1. La comunicación directa sirve como verificación y equilibrio sobre la libertad necesaria

2. La comunicación directa para los x los mantiene orientados hacia la meta

3. La comunicación directa permite conocer las regla del juego mejorando las oportunidades de que los x trabajen mas allá de los limites

3. Enumere tres ejemplos específicos de cómo se podría mejorar al brindar comunicación directa.

1. La retroalimentación como parte de la comunicación directa proporciona una verificación instantánea de la calidad de su desempeño

3.

La retroalimentación se relaciona con el desempeño en el trabajo

4. Pensar por un momento en la forma en que usted se expreso de manera verbal mismo ante un X (o ante un gerente) pudiera considerarse “culpar”. Escribir el “mensaje de culpa” en el espacio siguiente, seguido por el correspondiente “mensaje del yo” que sería mas apropiado y eficaz

Mensaje de culpa: Mira lo que hiciste, eres un irresponsable, si cometes otro error así tendré que despedirte.

Mensaje del yo: Me molesto mucho que no hubieras entregado la mercadería a tiempo, nos pagaron solo la mitad del dinero debido a tu retraso, necesito que seas mas responsable y puntual si deseas continuar trabajando aquí.

EJERCICIO 8: PRUEBA DE DESNUDOS INSTRUCCIONES Los siguientes artículos están diseñados para ayudar a evaluar la estrategia en la práctica el componente “prueba desnudo” del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Después discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1. a (Solo para gerentes)

¿Qué tan buenos dirían los X que son usted y la empresa al efectuar la prueba desnuda (es decir, medición y seguimiento) del desempeño avance y resultado de los programas que se instrumentaron?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

1. b (Solo para X):

¿Qué tan bueno es el gerente y la empresa al ejecutar la prueba desnuda (es decir, medición y seguimiento) del desempeño avance y resultado de los programas que se instrumentaron?

a. Excelente

b. Regular

c. Malo

2. Enumerar tres ejemplos específicos de cuando se experimenta, o se es culpable de hacer las cosas de dientes para afuera en el trabajo:

1. Tiempos deficientes(introducir la gerencia desnuda en medio de un periodo caótico)

2. Carencia de planeación o preparación

3. Expectativas poco realistas, promesas vacías

3. Enumerar tres ejemplos específicos de cómo usted y la empresa podría mejorar al proporcionar la prueba desnuda (es decir, medición y seguimiento) del desempeño avance y resultado de los programas instrumentados:

1. Crear de manera continua un clima organizacional para dar paso a la gerencia desnuda

2. Hacer evaluaciones de las necesidades ates de la instrumentación del proceso

RESUMEN EL ARTE DE SER MENTOR CAPITULO 1

Mentor Se define como el consejero o guía de otro Es alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, más despacio, o no hubiera aprendido.

No todos los mentores son supervisores, pero todos los supervisores eficaces deben ser mentores La meta de los mentores es crear un contexto seguro para el desarrollo

El mentor exitoso es capaz de eludir la resistencia

Los mentores eficaces son como los amigos en el sentido de su meta es crear un contexto seguro para el desarrollo. Los mejores mentores se dan cuenta que son facilitadores y capacitadores en un proceso de descubrimiento y comprensión

A los mentores des encanta aprender, no enseñar. Comparten un tesoro en vez de exhibir

sabiduría

Líder Los buenos líderes son mentores, suministran retroalimentación sobre el desempeño, inspiran, alimentan y cuando es necesario, disciplinan

Discípulo. El mentor es como la familia, en cuanto su propósito es ofrecerlos al discípulo una aceptación fiel e incondicional. La relación mentor- discípulo comienza con cierto grado de dependencia, la meta es transformarlas en relaciones de fuerza y de interdependencia.

El mentor debe tratar que el discípulo se vuelva fuerte, de que se sienta mejor por ser débil.

TRAMPAS QUE SE DEBEN EVITAR

Yo puedo ayudar ¿Cuándo es útil la ayuda? y ¿cuándo hace daño? Si usted le pregunta al aprendiz “¿Puedo ayudarte?” y este dice que no, ¿Cómo se siente? Sea honesto con usted mismo. Si usted reacciona hasta con una mínima muestra de sentimiento de rechazo o de autocompasión, esta puede ser la trampa.

Yo se mas de eso Les gusta los discípulos que periódicamente les agradecen por su contribución. Uno puede salirse del camino recto y terminar usando al alumno para satisfacer sus propias necesidades de reconocimiento.

Si el alumno viene a decirle que ha encontrado a alguien que puede ayudarle más como mentor ¿Cómo reaccionaría usted? Si siente algo más que una leve y pasajera desilusión, ¡Cuidado! Esta puede ser su trampa.

Yo puedo ayudar a ponerse a la cabeza Los mentores pueden ayudar a eludir las barreras organizacionales. Esto puede infundirle una dimensión de llevar la cuenta que va en detrimento de ambas partes. A considerar la relación con la idea de “me debes una”.

Usted me necesita Los mentores están poniendo los cimientos en sus discípulos para una relación basada en la dependencia. Una relación basada en la dependencia puede convertirse en una fuente de resentimiento para el discípulo

FUNCIONES DEL MENTOR

Darse Ceder a un flujo mayor de ambos participantes en el proceso, dar la libertad necesaria para impulsar el descubrimiento.

Aceptar Es el acto de Incluirse más que evaluar o juzgar, despojarse de perjuicios y rótulos

Regalar Generosidad, darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambo Otorgar en abundancia y sin condiciones, fortalecer la relación

Extender Llevar la relación más allá de los límites esperados, busca alternativas que fomenten el desarrollo y el aprendizaje de los alumnos

su meta es crear un contexto seguro para el desarrollo

Los buenos lideres son mentores

debe ser de fuerza e interdependencia

Relacion mentor-discipulo

no hacer que se sientan mejor por se debiles

El mentor debe tratar que el discipulo se vuelva fuerte

ARROBA_ANA_MENTOR

mmap

- 15/06/2012 - Mindjet

alguien que ayuda a alguien a aprender algo

MENTOR LIDER CAPACIDADES MENTOR DISCIPULO TRAMPAS
MENTOR
LIDER
CAPACIDADES
MENTOR
DISCIPULO
TRAMPAS

Es el consejero o guia de otro

ayuda a tener exito en la organización

los supervisores eficaces deben ser mentores

Es el que me ayuda a entender el sistema informal

No todos los mentores son supervisores

Los mejores mentores son facilitadores y capacitadores

Darse

crean un proceso de descubrimiento y comprension

libertad necesaria para impulsar el descubrimiento

Ceder a un flujo mayor de ambos partcipantes en el proceso

Ceder a un flujo mayor de ambos partcipantes en el proceso incluirse, mas que evaluar o
Ceder a un flujo mayor de ambos partcipantes en el proceso incluirse, mas que evaluar o
Ceder a un flujo mayor de ambos partcipantes en el proceso incluirse, mas que evaluar o
Ceder a un flujo mayor de ambos partcipantes en el proceso incluirse, mas que evaluar o

incluirse, mas que evaluar o juzgar

despojarse de perjuicios y rotulos

consideracion positiva incondicional

la arrogancia y la insolencia mata el desarrollo

generosidad

g e n e r o s i d a d darle a alguien algo de

darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambio

darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambio
darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambio
a d darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambio f o r
a d darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambio f o r

fortalecen la relacion

nada a cambio f o r t a l e c e n l a r
nada a cambio f o r t a l e c e n l a r
nada a cambio f o r t a l e c e n l a r
nada a cambio f o r t a l e c e n l a r

otorgar en abundancia y sin condiciones

llevar la relacion mas alla de los limites esperados

Ser honesto con usted mismo

fomentan el desarrollo

Aceptar

Regalar

Extender

el aprendizaje del alumno puede aumentar

evitar el sentimiento de rechazo o de autocompasión

Yo puedo ayudar

Yo se mas de eso

gozan con que se les reconozcan como alguien que sabe

no usar al alumno para satisfacer sus propias necesidades de reconocimiento

ayudar a eludir las barreras organizacionales

no hacer promesas para luego llevar la idea de "me debes una"

Yo puede ayudarle a ponerse a la cabeza

Usted me necesita

a la cabeza U s t e d m e n e c e s i
a la cabeza U s t e d m e n e c e s i
a la cabeza U s t e d m e n e c e s i
a la cabeza U s t e d m e n e c e s i

fuente de resentimiento para el discipulo y falso poder para el mentor

relacion basada en dependencia

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN EMPRESAS CAPITULO I

1. Comenta de forma razonada la siguiente afirmación: “las empresas privadas siempre son más eficientes que el Estado, en la prestación de cualquier clase de servicio.”

Las empresas privadas se basan en gran medida en el ánimo de lucro razón por la cual

buscan ser más eficientes

necesidades de las personas, la empresa no obtendría beneficios y estaría en riesgo de desaparición.

y ofrecer un servicio de calidad ya que al no satisfacer las

Las empresas del estado se crean con el objetivo de prestar servicios de interés social y no con el orden de obtener beneficios razón por la cual el servicio no es muy eficiente, no puede adquirirse de manera individual o existe para todos o no existe Ej. Servicio de alcantarillado, este tipo de empresas corren el riesgo de cierre mas no desaparecen ya que el Estado puede subvencionarlas.

2. Utilizando los siguientes términos: factores, organización, riesgo, dirección, objetivos, construye una definición de empresa.

Una empresa es el conjunto de factores de producción (personal, máquinas, materias primas, financiación, etc.) organizados y coordinados por la dirección, orientados a la consecuencia de una serie de objetivos, actuando bajo condiciones de riesgo.

3. Pensando en un negocio concreto, señala cuatro factores que conformen el riesgo empresarial:

a) Competencia excesiva

b) Pago elevado por el de arriendo de locales

c) Alto coste de materias primas, mano de obra, maquinarias

d) Perdida de la inversión

4. Que diferencias encuentras entre los conceptos de tecnoestructura (Galbaith) y empresario innovador (Shumpeter)? ¿Cuál se adapta mejor a las grandes empresas modernas?

La tecnoestructura de GalBraith considera que los Empresarios o Socios son inversores preocupados únicamente por la rentabilidad de sus acciones y se encuentran al margen de las decisiones empresariales. Mientras que

El Empresario Innovador de Shumpeter considera que el papel del verdadero empresario consiste en detectar y poner en marcha una nueva oportunidad de negocio aprovechando una invención o idea todavía no explotada

El concepto de la tecnoestructura de Galbaith se adapta mejor a las grandes empresas modernas ya que estas empresas grandes son denominadas por la

tecnoestructura como las que marcan las condiciones de los mercados mundiales obligando al resto a adaptarse si quieren competir. Ejemplo Las grandes empresas petrolíferas

5. ¿Quiénes pueden ser empresarios según el Derecho español?

La noción de Empresario que aporta el artículo 1 del estatuto de trabajadores considerando como tales a todas las personas físicas o jurídicas o comunidades de bienes que reciban de forma voluntaria la prestación de servicios retribuidos de quienes trabajan por cuenta ajena y dentro de su ámbito de organización

Por otra parte el derecho mercantil concibe al Empresario como La persona que en nombre propio desarrolla una actividad constitutiva de empresa, adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos nacidos de la misma.

6. Los socios A, B, C forman una sociedad colectiva y el riesgo de su negocio ha aumentado considerablemente en los últimos tiempos. ¿Qué consejo les podrías dar?

Debido a que la sociedad colectiva es de responsabilidad ilimitada les aconsejaría a los socios que analicen si la empresa está la capacidad de asumir las deudas adquiridas debido al aumento de riesgos y de no ser así proponer que cada uno de ellos respondan por las deudas con su riqueza personal y así poder salvar a la empresa de un fracaso inminente.

7. Clasifica las actividades de tu localidad o barrio en los sectores primario, secundario y terciario.

Sector primario: Empresas agrícolas y ganaderas Sector secundario: Empresas químicas, de transformados metálicos. Sector terciario. Empresas de hostelería, transporte, servicios sociales (educación)

8. El artículo 128 de la Constitución dice: “Se reconoce la iniciativa pública en la actividad económica. “Qué significa? ¿Qué relación existe con la libertad para la creación de empresas?

Significa que el estado puede reservarse la actividad de sectores esenciales e incluso acordar la intervención de empresas cuando así lo exija el interés general.

El estado puede crear y gestionar el sector público empresarial, así como intervenir en las empresas privadas. La relación que existe con la libertad de creación es que gozan en principio de libertad de actuación en cuestiones empresariales pero teniendo en cuenta las leyes que les puedan limitar e incluso prohibir dicha libertad

9.

“La propiedad en España es un derecho absoluto” Comenta esta afirmación

La importancia de la normativa comunitaria en el funcionamiento empresarial radica en que, al obligar en virtud de un tratado ratificado por España forma parte de derecho nacional, prevaleciendo sobre las normas estatales, conforme la interpretación generalmente aceptada del art. 96 de la Constitución

10. ¿Qué sucede si una norma comunitaria, con rango de ley, entra en contradicción con una ley española?

Tras la adhesión de España a las Comunidades Europeas es preciso tener en cuenta que en el tratado de constitución de la CE se responsabilizaba a los Estados miembros de las infracciones de las normas comunitarias realizadas por las empresas públicas.

11. ¿Dónde preferirías abrir un bar, en una zona urbana donde no hay ninguno, o en un área típica de bares? Comenta pros y contras de ambas posibilidades.

Yo preferiría abrir un bar en un área típica de bares ya que se le podría sacar provecho a la competencia excesiva porque la ventaja de esto es que existe clientela fija en esa determinada zona y a través de la implementación de estrategias de mercadeo se pueda dirigir la atención de estos clientes hacia el nuevo bar.

ÁREA DE BARES

Pros

Contras

Concurrencia de clientela fija

Competencia excesiva

Facilidad para obtener un permiso de funcionamiento

 

Facilidad para conseguir un local

Alto costo de arriendo de local

Buen ingreso económico

Alto costo de inversión.

ZONA URBANA

 

Pros

Contras

Al

inicio

de

las

actividades

no

Dificultad para conseguir un local

 

existe competencia

   
 

Dificultad

para

obtener

permiso

de

Bajos ingresos económicos

 

funcionamiento

 
 

Alto costo de arriendo de local

 
 

No se tiene clientela Fija

 
 

Surge la competencia

 

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN EMPRESAS CAPITULO II

1. ¿Cómo responde el comerciante individual de las deudas de la empresa?

La responsabilidad de este tipo de empresario o comerciante es ilimitada por lo que responde a las deudas con todo su patrimonio personal

2. ¿Cómo pueden quedar afectados, o ligados, a la responsabilidad del negocio los bienes del cónyuge del comerciante?

Responden del resultado de la actividad los bienes propios del cónyuge que le ejerza y los obtenidos como consecuencia de la misma.

Para que los bienes comunes del matrimonio (sin incluir los obtenidos por la empresa) queden obligados, será necesario el consentimiento de ambos cónyuges, que se presume otorgado de forma, táctica, cuando se ejerza el comercio(empresa) con consentimiento y sin oposición expresa del conyugue no comerciante

Para que los bienes privativos del conyugue no comerciante queden obligados, es preciso su consentimiento expreso en cada caso. En operaciones bancarias este consentimiento se suele producir afianzando la mujer las operaciones del marido comerciante, o viceversa, si la empresaria es ella.

El cónyuge del comerciante puede revocar libremente su consentimiento en cualquiera de los casos anteriores

3. ¿Debe inscribirse obligatoriamente el empresario individual en el Registro Mercantil?

No, La Inscripción del Empresario Individual en el Registro Mercantil tiene carácter voluntario; no obstante, es conveniente que estos empresarios se inscriban, ya que de otra forma no podrán solicitar posteriormente la inscripción de ningún documento, con los perjuicios jurídicos que de ello se pudiera derivar

4. ¿Qué significa que la responsabilidad de los socios colectivos es subsidiaria y solidaria?

La responsabilidad de los socios colectivos es Subsidiaria significa que dichos socios responden con sus patrimonios personales, si no lo hace la sociedad

La responsabilidad de los socios colectivos es Solidaria significa que cada socio puede llegar a responder del total de la deuda, susceptible de ser exigida a cada uno de ellos

5.

La comerciante B está casada con A; éste tiene bienes privados por importe de diez millones de pesetas; B quiere garantizar con ello una deuda del negocio. Para que esto sea posible, ¿cómo ha de proceder A?

Para que los bienes privativos de A queden obligados para garantizar la deuda del negocio, A debe dar su consentimiento expreso.

6. En una sociedad colectiva existen tres socios colectivos, El socio A aportó al negocio dos millones, el B cuatro millones y el C cinco; el beneficio anual obtenido fue de catorce. ¿Cuánto corresponde a cada uno de ellos? ¿De qué depende?

Las participaciones de los socios en beneficios dependen en la forma dispuesta en la escritura social, si en la mencionada escritura no se ha previsto nada al respecto cada socios participara en proporción a su aportación

7. ¿Pueden transmitir libremente las participaciones los socios colectivos? Razona tu respuesta

No se puede transmitir libremente las participaciones, La transmisión de participaciones tanto a personas ajenas a la sociedad, como a otros socios, requiere del consentimiento de los demás participes, Esta transmisión, al suponer una modificación en la escritura social ha de ser inscrita en el registro mercantil.

8. Una sociedad dedicada al negocio de fabricación y distribución de pan se presenta en el tráfico mercantil de la siguiente forma “Candepán”, Nicéforo Focas y Cia SRC. ¿Qué clase de sociedad es? ¿Cuál es su denominación y de qué clase es ésta?

Es una sociedad regular colectiva y su denominación es de clase subjetiva

9. En la sociedad descrita en el Ejercicio 6, los socios consultan sobre la pretensión del señor C, que quiere ser administrador de la compañía, ya que según él le corresponde ese cargo por haber realizado la mayor aportación al capital, no pudiendo bajo ningún concepto intervenir en resto de los socios en la administración. Asesórales. Explícalo

En este caso el socio C quiere actuar de forma autónoma obligando con sus actos a la sociedad, sin necesidad de que los otros le den su consentimiento. No obstante ningún Administrador puede actuar en contra de la voluntad expresa de otro, y si lo hace responderá de su actuación por daño causado, sin que su acto se invalide, tal y como determina el art. 130 del C de C

10. ¿Puede implicar a la sociedad la actuación de un socio no representante? Explícalo

Tanto el Código de Comercio como el RRM prohíben que se incluya en la razón social el nombre de una persona que en la actualidad no sea socio. Los que sin serlo actúen de

esta forma responderán solidariamente con la compañía de las deudas de ésta, sin perjuicio de responsabilidad penal que pudiera derivarse de su actuación.

11. ¿Cómo responden los socios comanditarios de las deudas sociales

Su responsabilidad es limitada por lo que responde a las deudas sociales con la cuantía de sus aportaciones.

12. Una sociedad comanditaria se va a constituir con los siguientes socios: Gabriel Radomir, Pedro Odelyan, Jorge Voitaco, socios colectivos; Constantino Monómaco y Romano Argio, socios comanditarios. Pretenden denominar a la empresa: Voitaco Argio y Cia. S. en C? ¿Qué dirías a estos socios?

La ley prohíbe que los socios comanditarios figuren en la razón social, la razón social de estas compañías debe estar formada por el nombre de los socios colectivos, o de alguno de ellos, añadiendo en ese caso la expresión y Compañía

MOTIVAN A LOGRAR FACILIDAD COLEGAS OBJETIVOS INATO TALENTO TRATO SUBORDINADOS HUMANO ADMINISTRAR PERSONAL
MOTIVAN A
LOGRAR
FACILIDAD
COLEGAS
OBJETIVOS
INATO TALENTO
TRATO
SUBORDINADOS
HUMANO
ADMINISTRAR PERSONAL
VOCACIÓN - LIDERAR
CAPACITACIÓN -
EXPERIENCIA
LIDERAZGO EXITOSO
CONOCIMIENTO BÁSICO
CONTEXTO
ABIERTO
EXITOSO
RECIBE Y ENTREGA
FEEDBACK
COMUNICATIVO
INFORMACIÓN
DIFERENCIAR
QUÉ ES LIDERAZGO
AUTORITARIO
MEDIOCRE
A CONVENIENCIA
RESPONSABILIDADES
1.- CUALIDADES
2.- NECESIDADES
EQUILIBADA
TAREAS- OBLIGACIONES
3.-EXIGENCIA
DESCUBRE TU
LIDERAZGO
SOLUCIONES
1.-IDENTIFICAR PROBLEMAS
2.- CONOCIMIENTO
ESTILOS LIDERAZGO
DILEMA
GRUPO
3.- CONSULTOR
TOMA DECISIONES
LIDERAZGO
4.- PARTICIPACION EN EL GRUPO
OUTSOURCING
5.- DELEGAR FUNCIONES
ACTITUDES Y
TRABAJADOR
ESPECTATIVAS
a)
RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO
b)
INPONEN METAS SIN
IMPLICACION INDIVIDUAL
TEORIA X
c) RECOMPENSAS
SUPOSICIONES LIDER
INVESTIGAR
d) CASTIGOS
RECONOCEN EL ESFUERZO FISICO
AUTOCONTROL OBJETIVOS
TEORIA Y
ACEPTAR
MEJORAS, ASCENSOS
RESPONSABILIDADES

ARROBA_ANA_ DESCUBRE_TU_LIDERAZGO.mmap - 20/06/2012 - Mindjet

13.COMUNICACIÓN EFICIENTE

13.COMUNICACIÓN

13.COMUNICACIÓN EFICIENTE

EFICIENTE

13.COMUNICACIÓN EFICIENTE
13.COMUNICACIÓN EFICIENTE
13.COMUNICACIÓN EFICIENTE DESCUBRE TU LIDERAZGO Espera influenciar en el Genera la comunicación Transmisor

DESCUBRE TU

LIDERAZGO

Espera influenciar en el Genera la comunicación Transmisor comportamiento del receptor Cantidad de iformación
Espera influenciar en el
Genera la comunicación
Transmisor
comportamiento del receptor
Cantidad de iformación suficiente
ELEMENTOS
Idea clara de los propositos
Mensaje
Lenguaje y significado de
palabras entendibles
Reacción feedback
Capta los mensajes
Receptor
Personalizar mensaje
Adaptar el mensaje
La Voz
Comunicación Verbal
Información instantanea
Reacciones prontas
Asimilar las cosas
Ventajas sobre la C.V
Comunicación Escrita
MEDIOS
Registro del mensaje
Expresiones faciales
Dicen más que las palabras
Tono de voz
Comunicación No Verbal
Movimiento corporal
Comunicación a traves de
Oir lo que los otros dicen
Hablar menos y escuchar mas
la audición
Alcanzar metas
Llevar información
Recibir y transmitir
Garantizar Comprensión
comprensión
OBJETIVOS
Producir resultados
Obtener acción
Vender ideas
Convencer

ARROBA_ANA_COMUNICACION_EFICIENTE.mmap - 21/06/2012 - Mindjet

el mejor empleado no s iempre es el mejor gerente P or el des empeño
el mejor empleado no s iempre es el mejor gerente
P or el des empeño de s us obligac iones
c
omprobar s i puede dirigir otros
M
ediante c apac itac iones gerenciales
ac apara y s e apodera de todas las
1. Cómo se seleccionan a los
func iones de s u área
supervisores
El P ulpo
A
l azar- c andidatos no idoneos
le cues ta mucho delegar
res pons abilidades
lo
res petaran s i demues tra s us c apac idades
P
or rec omendac ión o parentezc o
abs teners e de introducir c ambios en la
P
ac iencia
forma de operar
no utilizar de manera drás tic a el poder adquirido
M oderac ión
titud evitar que lo juzguen por s u efic iencia
A
c
Los Primeros meses
2. trabajar a la hora indic ada
P
untualidad
limitar la dis c us ion a temas de trabajo
C omunic ac ión
mos trar interes por s us inquietudes
Los amigos deben rec ibir el mismo trato
A mis tad
que los demás s ubordinados
A s ignarles tareas que puedan dominar
Darles a los s ubordinados la pos ibilidad de triunfar
El rec onocimiento es mucho mas valioso que el dinero
nec es idad de que rec onozc a lo que hago
10. El arte de agradecer
Ser
prudentes c uando s e elogia y hablar
3. Como crear conf ianza
E
logiar en públic o y c ritic ar en privado
c
on
el subordinado a c erc a del error
E
s mejor as ignarles trabajos que
c
orres pondan a s us c arac teris ticas
C
ambiar la pers onalidad produc ira
naturales
11.
Cómo cambiar al empleado
res
ultados variable
permitirles a los s ubordinados participar
Solic itarles ideas que influyan en la dec is ion final
en
los
proc es os de la toma de dec is iones
I
ntegrar las pers onalidades y ras gos en
un
equipo efic az
E s c uc har el doble de lo que hablan
C apac idad de c omunic arse
Su des empeño no es lo bas tante malo
N o es fac il des pedir un empleado
4. Aprenda a escuchar
para des pedirlo, pero tampoc o es
medioc re debido a s u antiguedad
12. El empleado mediocre
A
limenta al interlocutor para que hable
Bue oyente
s atis fac torio
PARTE 1 EL
NUEVO CHICO
E
l unic o grupo que exis te es el nos otros
DEL BARRIO
A
bs
teners e de aplic ar la des ignac ion ellos
Des c ubrir las obligac iones del pues to,
dar ins truc c iones s obre c omo c umplirlas,
plic ac ión del manual de es c ritorio
5. Nosotros, ellos y "mi"
explic ar las normas del des empeño
La exaltac ión del ego no favorec e a la
M
al habito de emplear el pos es ivo "mi"
formac ión de equipos
P
ermitan s aber c ual es el rendimiento
de
los s ubalternos en relación c on las
ontar c on métodos
Imponer res is tenc ia ante la modific ación
Iintoleranc ia ante la pos ibilidad de c ambio
normas
13. Cómo corrgir al empleado
Interes ars e mas en todo proc es o global
C
orregirlo c uando el des empeño no es s atis fac torio
étodo de Retroalimentac ion
6. Cambio: transición de los
E xtens ion de c onoc imiento práctico
y menos en s u participac ión pers onal
detalles a una visión global
N
o
aumentarle el s ueldo mientras no
O
cupars e de los detalles de la labor
mejore s u rendimiento
M ayor res pons abilidad
étodo Dis c iplinario
des empeñada por c ada trabajador
P
oner al empleado a prueba
PARTE 2 EL
M ejorar la c omunic ac ión c on los
Los s ubordinados c ontrolan el futuro del gerente
FINAL DE LA
pruebas de s elec ción en realac ión al
s ubordinados
LUNA DE MIEL
Departamento de Rec urs os H umanos
pues to vacante
A tender las necesidades de los
M
os trar interés autentic o
mienbros de nues tra área
El elemento mas importante en la
U
n
empleado c on buena ac titud es efic iente
c ontratac ion es la ac titud
7. Mire arriba y abajo
Dis tribuir el trabajo de modo equitativo
Ser jus to
entrevis tar al c andidato para c onoc er
14. Contratación y capacitación
P
roc es o de Selec cion
s
us ac titudes hac ia el trabajo
de empleados de ingreso
C umplir las politic as o dec is iones que
reciente
Lealtad a los Superiores
comparta des de el punto de vis ta étic o
no dar fals as es peranzas s elec c ionar al
C
ontratac ión
c andidato mas idoneo
inc rementar la produc tividad de los
Familirizars e c on el organigrama informal
s
ubalternos y la suya
debe darla la pers ona que oc upo el
pues to s iempre y c uando s u des empeño
C apac itacion
8. El organigrama informal
en el c argo haya s ido s atis fac torio
Des de el punto de vis ta de importancia
el
c liente debe es tar en la parte
O rganigramas invertido
s uperior del organigrama
N o dejars e dominar por s us emoc iones
Impulso momentaneo
A c tuan c omo jefes mas que c omo lideres
C
ontar c on pruebas es c ritas del
A
utoc rático
des empeño problemátic o del empleado
N o puede formar equipos , no le gus ta
Bajo Des empeño del empleado
para evitar demandas
que
le hagan preguntas
15.
"¡Válgame Dios, no puedo
despedir a todo el mundo!"
Est ilo gerencial /
9. Sabe muy bien que c uando mejor
A
lgunos s obreviven y otros s uc umben no
Formacón de equipos
entiendan los s ubalternos lo que hac en y
Res
truc turac ión de la empres a
nec
es
ariamente por s er inc onpetentes
por qué, más empeño pondran en s us
Diplomático
labores
Los empleados abus an de privilegios ,
Forma equipos , s olic ita opiniones que le
A us entismo
faltan muc has vec es al trabajo
ayudaran en la toma de dec is iones .
GERENTE POR PRIMERA VEZ
T ransmitir pers onal lo que s e trato en la
ac
aba c on la amenaza de que
E vitar la c irc ulac ión de fals a informac ion
E l Gerente c on buena dis c iplina no
Secretos y percepciones
16. Junta de T rabajo
permanezc an pedientes muc ho tiempo
pos pone las c osas
24. La f unción de la
E
l departamento de RH realiza la
mayor probabilidad para s er un lider democ rátic o
La
dec is ion final la toma el Gerente
Autodisciplina
U
na pers ona autodis c iplinada no tiene habitos malos
s
elec c ion preliminar
La autodis ciplina vence el impuls o de
A
yudar al gerente a ubic ar al empleado
"C allar lo inc orrec to en el momento más tentador"
E
l gerente entra en c ontac to c on el
17. Su relacón con el
hablar s in reflexionar
en
el departamento deac uerdo las
departamento de RH en el c as o de las
departamento de recursos
promociones pruebas de aptitud que s e le aplic aron
humanos
vamos a frac as ar
E
n la s elec c ion de empleados y la
T
ener una opinión realis ta de mis c apac idades
E
l departamento de RH s e enc arga de la
direc ción de pers onal
Si la opinión es positiva, c reemos que
formac ión y c apac itac ión de los gerentes
vamos a alc anzar el exito
25. "¿Cómo estoy haciendo mi trabajo?"
E l Gerente y el empleado no debe rec ibir
N o dar la impres ión de arrogante o
lealtad mientras no demues tre que s e lo
T
ransmitir la impres ion de una s eguridad s erena
merec en
18. Lealtad personal y
exito
organizacional
N o proyec tar frente a la c ominudad una
Ser Leal, c on la empres a, c on el jefe y
imagen negativa de s u organizac ión
c on los s ubordinados .
Realizar las c os as que no le gus tan en
A c omodar las ac tividades en varios
los momentos de mayor energía
niveles de energia
E
xplic a lo que s e hac e, la experiencia
nec es aria para realizar el trabajo, el
A provec har el tiempo para s ueños
26. Organice su t iempo
nivel de res pons abilidad, la
T ener un P eriodo s in interrupc iones
pers onales y reflexion
La
des c ripc ion de pues tos
repons abilidad gerencial, objetivos a
c orto y largo plazo, e indic a la jerarquia
de los pues tos
P oner las ac tividades del dia dentro de
un c ontexto apropiado
I
nformal, "H as hec ho un buen trabajo"
traduc ir la informac ión en palabras es c ritas
E
valuación del des empeño
Sindrome del tes t
Formal,redac tar un informe
19.
Descripcion de puestos,
a reperc utido negativamente en el
evaluaciones del desempeño y
Leemos lo que a nues tro juic io tenemos
Dis eñar un s is tema que inc luya el mayor
27. La palabra escrita
interés por es c ribir
administracion del sueldo
que leer, pero no lo hac emos por plac er
número de elementos posible del pues to
Formulación de evaluación
E
l televis or, el telefono han c ontribuido
E
l gerente tiene la obligac ión de emitir
un juic io s obre c ada uno de ellos
a
des alentar el us o de la palabra
P
agarles un s ueldo que remunere s us es fuerzos
tal medida es innec es aria ya que s u
filtrar las llamadas telefonicas
unic o fin es exaltar el ego del gerente
O
frec er inc entivos c ontinuos
A
dminis trac ion de Sueldos
s
olo trata de proyec tar la imagen de
Rec omendac ion s alarial en bas e a la
Rec urrir a un as is tente para
pers ona muy importante
evolución de su desempeño
que haga las llamadas
28. El teléfono
P uede tratars e de una situación que s e
C
uando un empleado pide un aumento,
evitar c aer en el extremo efus ivo ya que
20.El dinero no es lo mas
PARTE 3 EL
ha c onvertido en un problema de dinero
A s egurars e que s u tono de voz s ea
el
problema real talves no s ea el dinero
producira una mala impres ión
importante
afable y amis tos o en el telefono
GERENTE COMO
ADMINISTRADOR
Y ORIENTADOR
E l as is tente debera pedir el numero
La
principal c ualidad de un buen lider es
A
s egrars e que el telefono s ea
telefonic o del que le llama
la
c apac idad de c umplir los objetivos s in
c
ontes tado en s u aus encia
tener que rec urrir a s u autoridad
Empezar a hac er las c os as porque
E vitar c onjeturas inc orrectas
La
únic a motivac ión que realmente
Realizar buenas c omunic ac iones
quieren y no porque s e les obligue
func iona es la automotivac ión
29. La comunicación informal
Servirs e de la c omunic ac ón informal
E
s tablec er buenas relac iones c on los s ubordinados
21. ¿Existe realmente la
c
ontribuye de modo imporatante al darle
para enviar y rec ibir mens ajes
U
tilizar los titulos generos amente c on tal
motivación?
al
empleado una s ens ación de bienes tar
que no s e pierda la equidad dentro de la
y
de sentirse aprediado
organizacion
Leyendo, viendo pelic ulas c omic as y
Des arrollar el s entido del humor
es
tudiando la c omedia, etc .
I
ndic an que el empleado a alc anzado
PARTE 4
c
ierto nivel dentro de la organizac ión
PREPARESE Y
E
l s arc asmo s uele s er c his tos o a c osta
Simbolos del es tatus
30.
El sent ido del humor: un
MEJORE
de
un terc ero es preferible burlars e de s i
amigo conf iable
N
o c onfundir el humorismo c on el s arc asmo
Su efic ac ia depende de quien lo utilic e.
mismo.
U n gerente de edad madura s upervis a a
pers onas más jovenes
E
s s aludable un poc o de humorismo en
provoc ar una s onris a para aligerar la tens ión
las s ituac iones de gran tens ión
A las pers onas de edad madura les
dis gus ta trabajar bajo las ordenes de un
E
nviar el orden del día c on unos c uantos
gerente joven
N
otific ac ión anticipada
días
antes de s u c elebrac ión
P
roc eder c on muc ha delic adeza y
22. n gerente joven s upervis a a peronas de mayor edad
Le brecha generacional
U
diplomac ia para que el pers onal lo
O pine c uando s e sienta motivado a
c
onsidere una pers ona madura
Los gerentes se sienten obligados a
hac erlo, no c uando s ienta la nec es idad
opinar en todos los as unto
de intervenir
P
reoc urar que los empleados de mayor
31.
Administración, participación
edad s e s ientan c omodos bajo s u
y conducción de las juntas
s
upervis íon
E
l extremo negativo c ons is te en
E
s ta ac itud refleja que s e s iente
permanec er en s ilencio durante toda la
intimidaddoante la s ituac ión
U
n gerente joven o de edad madura
reunion
dirige un grupo heterogéneo
N
o hac er c omentarios negativos s obre
Los as is tentes veran es o c omo una falta de lealtad
Familiarisars e con los empleados que
los s ubordinados
van a jubilars e
T ratar a los empleados c on dignidad
P
rogramar días de vac ac iones , explic ar
de
los benefic ios del s eguro s oc ial,
Res petars e uno mismo c omo bas e del
P reparar al empleado para la jubilac ión
brindar orientac ión individual y
res peto que debe a los demás
ayudarlos a as imilar el retiro.
"E s tilo y eleganc ia en la c onduc ta pers onal"
23. Cómo ayuda a los
32. Un toque de clase
subordinados a prepararse para
N
o
rac ionaliza los errore,aprende de ellos
la jubilación
E
s
c uchar e indic ar dónde pueden
U n individuo puede trabajar todo el
N
o
c reers e s uperior a los s ubalternos
c
ons
eguir trabajo a medio tiempo una
tiempo que des ee y s eguir s iendo
vez jubilados
produc tivo
P
erder el miedo a hablar en públic o
P reguntar c omo marc han los planes de jubilac ión
33. La f unción de hablar en
El gerente debe mos trar interes pers onal
P
reparars e para s e un buen orador
M
ejora la c apac idad de inprovis ar, dec ir
publico en la carrera prof esional
Si la opinion es negativa, c reemos que ingreido al transmitir los s entimientos de
Si la opinion es negativa, c reemos que
ingreido al transmitir los s entimientos de
palabras apropiadas a la oc as ión
Lo que s i podemos c ontolar es la manera
N
o s iempre podemos c ontrolar lo que s uc ede
de reac cionar ante ello
N
o deje que el panic o lo lleve a tomar
una dec is ion impuls iva
34. Estrés y niveles de intensidad
Res pire profundamente y trate de relajars e
P ida s ugerencias a los s ubordinados que
tengan más experiencia
E s a ac titud les impide dar un
en los primeros días el s imple hec ho de
rendimiento s atis fac torio
oc upar el pues to le oc as iona es tres
La
c arrera es parte importante de ella
C ons ervar el equilibrio de la vida
pero no lo es todo.
Será un gerente mas c ompleto, s i es
una pers ona mas integra
35. La persona integra
E l objetivo es c ontribuir al progres o de la propia profes ión
P
articipar en la C omunidad
Leer los periodic os , revis tas de noticias
E
l gerente debe es tar bien informado de
y
las revis tas es pecializadas de s u
lo
que s uc ede en otros ambitos de la de
indus tria
la
c ultura y la s oc iedad

ARROBA_ANA_RESUMEN_1-5.mmap - 22/06/2012 - Mindjet

AUTOEVALUACIÓN

PLANIFICACIÓN

 

ORGANIZACIÓN

 

Tomar decisiones para llevar a cabo los objetivos de la organización

Estructurar los recursos de manera que resulten productivos para la empresa

No

se

puede

tener

éxito

sin

una

buena

planificación

 
 

RELACIÓN

 

PLANIFICACIÓN

RELACIÓN

ORGANIZACIÓN

 

ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN

 

Fijar objetivos, presupuestos

 

Determinar que recursos y que actividades se requiere para alcanzar los objetivos

Establecer

métodos,

estrategias,

Formar

grupos,

asignar

procedimientos

 

responsabilidades

 
 

RELACIÓN TALENTO HUMANO CONTROL Y EVALUACIÓN

RELACIÓN

CONTROL

Y

 

EVALUACIÓN

TALENTO

 

HUMANO

Control

del

desempeño

del

Valoración del puesto de trabajo

Talento Humano

Evaluación de la productividad

TALENTO HUMANO

 

CONTROL Y EVALUACIÓN

 
 

Medir los resultados de los estándares de desempeño y evaluar la mejora en los procesos y talento humano para obtener una calidad Total

Grupo de personas con habilidades y destrezas que ayudan a cumplir objetivos y metas de la organización

DIRIGIR PROYECTOS ACTIVIDADES

PLANIFICAR UN PROYECTO EJECUTAR UN PLAN CONTROLAR EL DESEMPEÑO CONOCER ASPECTOS BÁSICOS Redactar una declaración
PLANIFICAR UN PROYECTO
EJECUTAR UN PLAN
CONTROLAR EL DESEMPEÑO
CONOCER ASPECTOS BÁSICOS
Redactar una declaración general que la visión del proyecto
Mantener el control eficaz para poder medir y ajustar
Contar con un enfoque flexible y sensible de los requerimientos del cliente
El director debe asumir su papel de lider, capaz
de inspirar y motivar a otros
el
avance hacia los objetivos del proyecto
Inicio y conclusion:
Etapas de inicio y de cierre
DEFINIR LA
Familiarizarse con las tareas clave
Plan organizado: Enfoque metódico para alcanzar objetivos
VISIÓN
DEFINIR
Analizar la visión con los clientes, quienes pueden ayudar
a perfeccionarla
Pedir al equipo que describa que es lo que el proyecto cambiaria
Seleccionar a los miembros del equipo adecuados
Comunicar el progreso y los cambios a los miembros del
equipo, a los interesados, a los superiores y a los clientes,
brindar una justificacion para hacer los cambios necesarios
PROYECTO
Identificar caracteristicas
clave de los proyectos
Recursos separado: Tiempo, personal y recursos financieros
Redactar una declaración viable de la visión
EXAMINAR
Mortivarlos para lograr los objetivos del proyecto
Medir el progreso actual contra el plan original establecido
Trabajo en equipo: Grupo de personas para desempeñar el trabajo
SU PAPEL
CONTROLAR EL
Ayudarlos a desarrollarse como personas y como equipo
Objetivos establecidos: Generar resultados de desempeño
Ampliar la declaración de la visión para explicar que va a hacer,
cuanto tiempo requerirá y cuanto costara.
Verificar el progreso de los proveedores externos
PROGRESO
El director debe desarrollar buenas relaciones con los interesados
Alentar al equipo a que prepare informes donde se registre
Establecer buenas relaciones con otros participantes
Enlistar objetivos especificos que midan el progreso y
aseguren el éxito final
el
estado actual del proyecto
Dirigir con eficacia las reuniones del equipo
FIJAR
Fijar metas para comprometer a los interesados
Revisar los informes y resumir la posicion actual al promotor
OBJETIVOS
Administrar, coordinar, comunicar con claridad en todos los niveles
Asignar a cada objetivo una prioridad del 1 al 10
y
a los interesados
Solicitar ayuda de los interesados para motivar a otros
Revisar y acordar los objetivos y las prioridades con el equipo
Identificar las habilidades y las personas necesarias
Formalizar alianzas con quien controla los recusrsos
Considerar el tiempo para realizar informes del progreso y
reunione s de revisión
Fijar metas simples y alcanzables
Cerciorarse de que todos entiendan el motivo de su participación en el proyecto
Preparar una lista con los posibles candidatos para cada parte y
averiguar si estan disponibles
Planificar revisiones para controlar en detalle los logros
Operar dentro del limite de
y
los problemas relacionados con la ejecución del plan
Promotor: Lider, inicia un proyecto
Convocar a las personas que poseean las habilidades necesarias
EXAMINAR
PAPELES CLAVE
Si se puede trabajar dentro de las
restricciones actuales no tiene
objeto hacer un cambio
tiempo establecido
De ser el caso de que haya que tomar decisiones llevar
Director de proyecto: Responsable de lograr los objetivos
Coordinador: Reúne el trabajo del equipo completo
Trbajar con recursos y
presupuesto limitados
a
cabo reuniones personas autorizadas
REALIZAR REUNIONES
Interesado: Persona a quien le afecta el resultado del proyecto
FORMAR UN
VALORAR
Critico: Vigila y analiza la eficacia del equipo
DE REVISIÓN
EQUIPO
Identificar a los
participantes clave
RESTRICCIONES
Miembro clave del equipo:
Asiste al Director
Si un proyecto requiere del uso exhorbitante de recursos debera
asegurarse de que estén disponibles
Establecer disciplina al dirigir una revision, resumir los
objetivos al inicio y asignar tiempo a cada punto
Generador de Ideas: Alienta la vitalidad innovadora del equipo
Considerar
Miembro del equipo: Lleva a caboacciones acorde con el plan
Ejecutor: Asegura el desarrollo de las acciones del equipo
papeles
Cliente: Se beneficia con los cambios ocasionados por el proyecto
Para disminuir los tiempos del proyecto, se puede usar los
procesos existentes en otro departamento
Contacto Externo: Se encarga de los contactos externos
Alentar a los miembros del equipo a expresar su inquietudes
Proveedor: provee materiales, productos o servicios
Inspector: Asegurar que se mantengan normas altas
Preparar una lista de actividades
Formador del equipo: Desarrollar el espiritu del trabajo
Definir objetivos claros para que sean acordados por todos los involucrados
Dividir las actividades en grupos de manera que sea más
manejable y facil de controlar el desmpeño y el progreso
Idnetificar los problema lo mas pronto posible para evitar que se
conviertan en crisis
SUPERAR
Desarrollar un equipo entusiasta, capacitado y comprometido
PROBLEMAS
que
REGISTRAR
Tener un plan completo y detallado
IDENTIFICAR LAS
Agrupar las actividades en una secuencia lógica, lo cual
facilita la programación y permite valorar que personas y
habilidades se requeriran
Reunir al equipo en una secion de iniciación
para que sepan en que consiste el proyecto
Estudir los factores (personas,producto,proceso, adquisición)
podrian ser causantes del problema y tomar una decision final
ACTIVIDADES
BASES PARA EL
Mantener informados sobre el plan a todos los involucrados
Explicar cuales son los objetivos y
las restricciones
Solicitar al Coordinador del proyecto que documente las
actividades de solución
EXITO
Registrar las activiades que cada persona se comprometido a lograr
Consultar con su superior si se ha asignado suficiente presupuesto y un
calendario realista para el proyecto
EMPEZAR
Hacerles saber a todos en que les beneficiara el proyecto
POSITIVAMENTE
Analizar el impacto del cambios con el equipo
Revisar la lista de actividades y grupos para verificar que está completa
Anticipar y reconocer la necesidad de cambio, ejecutarla y medir su
impacto con eficacia
Establecer normas basicas sobre el proceso de compartir
información y tomar decisiones
Pedir al equipo que estudie como el cambio afectará
Valorar quien se encargara de cada actividad: cuantas personas necesita,
que tipo de habilidad requiere
el
programa, el presupuesto y los recursos
Examinar y considerar alternativas de cambio
GESTIONAR EL
Por sugerencia del promotor o de un cliente
Escribir un informe de inicio donde se transmita a todos la visión ,
objetivos, etapas, riesgos y oportunidades y la lista de interesados
Iniciación
Investigar lo que requiere cada actividad: instalaciones, materiales, provisiones
CAMBIO
Registrar los cambios en el plan original
Examinar usando los sistemas existentes: si se requiere información o tecnología.
Dictatorial: Toma decisiones solo
Acordar una visión del provecto
ASIGNAR
Solicitar la aprobacion de superiores, promotores e interesados
RECURSOS
Considerar el coste de todos los recursos: coste total del proyecto
Análitico: Analiza antes de tomar decisiones
Reunir a los miembros del
equipo y a los Interesados
Hablar con el equipo sobre el cambio lo mas rapido posible
Revisar el presupuesto: disponibilidad suficiente de fondos
Comprender los
estilos de liderazgo
Buscador de opiniones:
Pide al equipo opiniones
en
particular si los papeles se veran afectados
Identificar objetivos
Documentar los recursos necesarios en una matriz de compromisos
Democrático: Alienta la participación del equipo
en la toma de decisiones
Publicar un informe en el cual se explique los logros y se
Planificación
detalle información pertinente, como son los datos reunidos
Acordar acciones y recursos
Solicitar la aprobacion de los interesados
DIRIGIR CON
y
los procesos usados
EFICIENCIA
Ordenar y programar tareas
Analisar como las actividades se interrelacionan decidir cual debe iniciar de
inmediato y cuales deben de completarse antes de pasar a la siguiente
Estar preparado para cambiar el estilo de liderazgo deacuerdo con las
circunstancias y el equipo
Validar el plan con todos los
interesados y obtener su
compromiso
De ser el caso de que el proyecto se repita, pedir a las personas
que indiquen donde pudiero haber hecho cambios
Dedicar tiepo a estudiar a cada persona y a comprender lo que la motiva
MAXIMIZAR EL
Calcular la duración de cada actividad, ayuda a identificar donde puede
reducir la escal total de tiempos
IMPACTO
Mantener a los miembro del equipo consentrados en los objetivos finales
ORDENAR
Resolver conflictos ya sea con decisiones o con diplomacia es decir
buscar una solucion que satisfaga a cada parte
ACTIVIDADES
Alentar el trabajo en equipo
Mostrar la relación entre las actividadesy cuales
Realizar una reunion final en la que se pueda confirmar que el proyecto
produjo beneficios y agradecer al equipo por sus esfuerzos
Permitir a las personas que cometan errores para ver los efectos de sus decisiones
de estas dependen de la conclusion de otras
Acodar las decisiones clave
DEFINIR LAS
Trabajar con un
diagrama de red
ETAPAS
Ejeución
Adoptar diferentes estilos de liderazgo para motivar
diversas personalidades
Recortar el tiempo necesario para completar
lactividades en la ruta critica
Comprobar que cada miembro del equipo reconozca el valor
que los demás aportan al proyecto
Señalar el final de proyecto con una celebración en reconocimiento del
trabajo y esfuerzo del equipo
Usar el diagrama de red para calcular las fechas de inicio y conclusion de cada actividad
Asegurarse de que haya acceso a la informacion clave
Animarlos a apreciar las habilidades y capacidades mutuas y
a trabajar juntos para lograr sus metas
Elaborar una grafica gantt ubicando las fechas en una linea de tiempo
Mantener buena comunicación
ACORDAR
Elogiar a todos para que sientan que estan haciendo un buen trabajo
FECHAS
Verificar que las fechas que calculó son realistas, comparar con el calendario original
Solicitar informes regulares sobre el proogreso del proyecto
Ser justo con todos
TRABAJO DE
Revisar las fechas que fijó con las personas para comprobar que estaran disponibles
cuando las necesiten
EQUIPO
Organizar reuniones del equipo
Utilizar las reuniones de revision del proyecto para fortalecer el
trabajo en equipo
Identificar etapa con las que que se medira el progreso
Identificar y enlistar las posibles amenazas
Control
Ayudar a desarrollar la confianza del equipo
Usar procesos lógicos para solucionar los problemas
Analizar cada amenaza por su impacto en el plan
Alentar la innovacion dejar que los mienbro del equipo busquen nuevos desafios
Gestionar e incorporar cambios al plan cuando se requiere
Pedir al equipo que se concentren en prevenir los problemas
VALIDAR EL
Registrar experiencias para consultas futuras
PLAN
Decidir como remplazar una persona y asegurar a los demás miembros que
tiene toda la confianza en su capacidad
Pedir al equipo que que piense lo que haria si ocurren ciertas amenazas
Cuncluir con exito , a tiempo y dentro del presupuesto
Conclusón
Decidir que cambios hacer al plan y
Realizar los cambios
Examinar si es el momento adecuado para iniciar un proyecto
Usar un proceso lógico para eliminar con rapidez las opciones inválidas
Considerar otros proyectos ya iniciados
DECISIONES
Acordar los criterios con los cuales se desea medir una decision y
rendimiento ideal contra cada criterio
Con la ayuda del equipo, identificar que criterios son mas importantes
EN EQUIPO
Elaborar una lista de fuerzas impulsoras o de motivos por los
cuales su proyecto deba continuar
Medir las opciones comparandolas con el ideal acordado para cada criterio
Identificar las fuerzas resistentes: resistencia al cambio de las
Eleiegir la opción que considere más aceptable para su promotor y
otros interesados
VERIFICAR LA
personas, la carga de trabajo actual, la falta de informacion o
VIABILIDAD
de
recursos, la escasez de personas con habilidades
Evaluar la información, cada dato debe considerarse valioso
Elaborar un diagrama para comparar las fuerzas impulsoras
y
las resistentes
Agrupar la informacion de planificacion como la visión, objetivos,
programa maestro, diagrama de red
Realizar el análisis y la valoración del impacto relativo de cada fuerza
GESTIONAR LA
Pedir a un miembro clave del equipo que lo ayude a identificar
razones por las cuales el proyecto podria no tener exito
INFORMACIÓN
Agrupar la informacion general como: cualquier antecedente que
pudiera necesitarse para desempeñar las actividades
Desglosar las actividades en actividades terminadas, actividades en marcha y
actividades que aun no se inician
Evaluar cual de los proyectos es el de mayor
importancia para la organización
Nombrar un coordinador de información que mantendra actualizada la información
de planificación y recopilara, clasificara y tendra disponiible toda la información
ASIGNAR
Considerar cuantas personas y que recursos necesita
para alcanzar sus objetivos
Considerar quién necesita qué información, en que formato y cuando
PRIORIDADES
Destinar recursos a cuyos proyectos ofresacan el mayor valor
Cersiorarse de que todos tengan acceso facil a la información
Elaborar un programa maestro para describir los recursos
requeridos por cada proyecto
Animar a los miembros del equipo a ser francos y honestos
COMUNICAR CON CLARIDAD
Demostrar que valora sus opiniones y que desea ecucharlos
Aclarar que la retroalimentacion negativa se considera una
oportunidad positiva para mejorar
Comprube que los miembros del equipo no se sientan
intimidados por el temor a las represalias si expresan críticas

Revisar los objetivos durante la reunión, registrar los logrados, los pendientes y cómo se avanza con respecto al tiempo programado

ARROBA_ANA_DIRIGIR_PROYECTOS.mmap - 26/06/2012 - Mindjet

Ana Karina Arroba Toral

María Fernanda Pumacuro Jaguaco

Edwin Patricio Noroña Jácome

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Tecnología Actualizada

Trato no adecuado al usuario

Software Libre

Clima cortes de energía

Seguridad Informática

No existe la infraestructura adecuada

TIC’s

Virus Informáticos

Personal Calificado

Módulos no están integrados

Asensos Reconocimientos

Discrepancia entre Departamentos

Copias de Seguridad

Sistemas no tienen capa de Internet

Dpto. Investigación

Rotación de Personal

Falta de Motivación al Personal

SOLUCIÓN PROPUESTA

Objetivo:

Implementar un plan de capacitación para el personal del centro de computo sobre las buenas normas de trato al usuario

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

FECHA-INICIO

FECHA FIN

RECURSOS

COSTO

1. Seleccionar Capacitador

Edwin Noroña

2 de julio 2012

6 de Julio 2012

Humano y Económicos

$ 450

Solicitar personal con el perfil que conozca sobre el buen trato a los usuarios

         

Verificar si dentro de la organización existen personas con el perfil que necesita la organización para llevar a cabo la capacitación

         

De no se el caso de que exista una persona con el perfil que requiere la empresa se buscara una persona externa a la organización

         

Entrevistar a los participantes

         

Seleccionar el mejor candidato

         

Comunicar al participante la decisión de aceptación.

         

Solicitar la presentación del participante seleccionado a una reunión

         

Establecer reglas básicas

         

Firmar el Contrato

         

2. Seleccionar el personal que se capacitara

Edwin Noroña

9 de Julio 2012

10

de Julio 2012

Humano

 

Solicitar el listado del personal con la función que desempeñan cada uno dentro del centro de computo

         

Analizar la relación que tiene cada una de las personas que trabajan en el centro de computo con los usuarios

         

Elegir a las personas que mas interactúan con los usuarios

         

Establecer prioridades

         
       

Económicos, Humanos, Materiales(sala de

 

3.

Logística

Anita Arroba

11 de julio 2012

17

de Julio 2012

reuniones, proyector, pizarra, marcadores, documentación, pc)

$ 550

Solicitar al Capacitador el contenido de los temas que se trataran en el desarrollo de la capacitación

         

Analizar el contenido

         

Solicitar al motivador realizar modificaciones en los temas a tratar en la capacitación

         

Aprobar el contenido de la capacitación

         

Fijar la fecha de la capacitación

         

Determinar el Lugar ya sea dentro o fuera de la organización

         

Fijar la hora

         

Verificar disponibilidad del personal a capacitar

         

Enviar una Solicitud de participación en la capacitación al Personal del Centro de Computo

         

Recibir la Aprobación de participación por parte del Personal del Centro de Computo

         
 

Fernanda

       

Pumacuro

4.

Desarrollo Capacitación

(Capacitadora)

Anita Arroba

23 de Julio de 2012 (2 horas diarias)

27

horas diarias)

de Julio 2012 (2

Humanos

$100

Verificar la asistencia del personal

         

Observar el desarrollo de la capacitación

         

Analizar la participación de los asistentes en el desarrollo de la capacitación

         
 

Anita Arroba

   

Humanos, Económicos, Materiales

 

5.

Evaluación Resultados Capacitación

Edwin Noroña

30 de Julio de 2012

31

de Julio de 2102

$ 30

Medir el nivel de aprendizaje adquirido por los asistentes a la capacitación

     

Evaluación al personal que asistió a la capacitación

 

Verificar si con la capacitación se logro mejorar el trato hacia los usuarios

     

Encuetas a los usuarios

 

6.

Comunicación Resultados

Anita Arroba

1 de agosto 2012

1 de agosto 2012

 

$30

Presentar informe con el resultado de la

     

Humano

 

evaluaciones realizadas al personal y el resultado de las encuestas aplicadas a los usuarios a los Directivos de la empresa Total Costos

Materiales

$1160

Misión:

Somos una empresa orientada a la satisfacción de las necesidades informáticas, brindando una excelente atención al cliente para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad.

Visión:

Continuar siendo una Empresa líder en innovación dentro del área informática, por su éxito con los clientes y la habilidad para competir exitosamente en el mercado tecnológico.

Objetivo:

Proporcionar capacitación sobre las normas del buen trato al usuario al personal encargado del centro de cómputo que produzca un incremento en la concurrencia de usuarios y permita aumentar en un 5% la rentabilidad de la empresa en el plazo de un año.

COSTOS DE LAS ACTIVIDADES

RECURSO Costo Actividad ACTIVIDAD Seleccionar $30 $350 $30 $40 $450 Capacitador Seleccionar el personal que
RECURSO
Costo
Actividad
ACTIVIDAD
Seleccionar
$30
$350
$30
$40
$450
Capacitador
Seleccionar el
personal que se
capacitara
$0
Logística
$50
$300
$100
$100
$550
Desarrollo
$100
$100
Capacitación
Evaluación
$30
$30
Resultados
Capacitación
Comunicación de
Resultados
$30
$30
Costo Total
$ 1160
Anuncios
Publicitarios
(prensa)
Salario
capacitador
Movilización
Capacitador
Alimentación
capacitador
Material
Didáctico
Alquiler sala de
reuniones
Coffe break
Movilización
personal
Gastos
imprevistos
Materiales para
realizar
encuestas
Documentación

HERRAMIENTAS DE COSTOS DE PROYECTOS

 

NOMBRE DE LA HERRAMIENTA

DESCRIPCIÓN PARA QUE ÁREA

CARACTERÍSTICAS

1.

Openproj

Es un software de administración de proyectos diseñado como sustituto de sobremesa completo para Microsoft Project.

Costos de valor acumulado

 Diagrama de Gantt

Diagrama de Gantt

Gráfico PERT

 

Estructura de descomposición del recurso gráfico

Costo basado en actividades, recursos.

Informes de uso de tareas

Diagrama de Estructura de descomposición del trabajo

2.

GanttProject

Fácil para hacer diagramas de Gantt, programación y gestión de proyectos.

Jerarquía y dependencias de tareas, Diagrama de Gantt

 Carga gráfica de recursos

Carga gráfica de recursos

 

Generación de gráfico PERT

Costo basado en tareas, recursos

Reportes HTML y PDF

Importación de archivos MS Project

Grupos de trabajo basados en WebDAV

3.

TaskJuggler

Su enfoque en la planeación y el seguimiento la hacen una herramienta superior a los editores clásicos de Gantt.

Administración de tareas, recursos y costos en un solo paquete.

Nivelación automática de recursos, resolución de conflicto entre tareas y filtrado de las mismas.

de conflicto entre tareas y filtrado de las mismas. Costos basados en tareas, recursos.  Vistas

Costos basados en tareas, recursos.

Vistas flexibles y reportes donde se puede encontrar la información necesaria para el análisis de la planeación.

Plantillas de proyectos y la capacidad de realizar las propias.

4.

Planner

Es una aplicación GTK+ escrita en C y licenciada bajo GPL

Almacenamiento en XML o BD Postgresql

 Gestión de calendarios

Gestión de calendarios

 

Gestión de recursos

Costos basados en la gestión de recursos

Seguimiento del avance del proyecto

Enlazar tareas

Exportación a diferentes formatos (PDF, HTML)

5. Calligra Plan

Software diseñado para la gestión de proyectos moderadamente grandes.

 

Gráfica de Gantt con lista de tareas y designación de recursos por tarea.

Vista de recursos con designación de tarea por recurso.

 
 

Costos basados en la asignación de recursos por tarea

Vista de cuentas mostrando el costo planeado con fecha de corte configurable y periodicidad.

6. Teambox

Combina proyectos centrados en las conversaciones, tareas, archivos y páginas Wiki con una sola cuenta.

Plantillas de la lista de tareas y seguimiento de tiempo

 
   Conversaciones (estilo red social) Uso compartido de archivos  Calendario y diagrama de GANTT

Conversaciones (estilo red social) Uso compartido de archivos

Calendario y diagrama de GANTT Notificaciones por correo electrónico y las tareas y la gestión de las conversaciones

Costos

basados

en

tareas

de

acuerdo

al

tiempo

La integración con Google Docs y Google Calendar

7. dotProjectRedmine

Es una flexibilidad en la gestión de proyectos de aplicaciones web escrito usando el framework Ruby on Rails.

 

Diagrama de Gantt, foros de calendario, wiki, múltiples roles, y la notificación de correo electrónico

Tema flexible sistema de seguimiento Noticias, documentos y gestión de archivos

 
 

Costos Basados en las tareas, horarios.

Tiempo de seguimiento

 

Los campos personalizados para los problemas, las entradas de tiempo, los proyectos y los usuarios

8.

dotProject

Esta herramienta de software está escrito en PHP está diseñado para ser una herramienta de gestión de proyectos genéricos.

 

Seguimiento de las fechas y las tareas de ordenación por fecha

Seguimiento de la información de contacto y asignar

 Seguimiento de la información de contacto y asignar    Lista de tareas jerárquica Costos
 

Lista de tareas jerárquica

Costos basados en las tareas, recursos

 

El progreso de color codificado instantánea

 

Diagrama de Gantt

Generación de informes

Informes y registro en tiempo

9.

eGroupWare

Se trata de un marco flexible, capaz de alojamiento de aplicaciones.

Creación y gestión de proyectos jerárquicos

 Planificar y gestionar el personal y los presupuestos

Planificar y gestionar el personal y los presupuestos

 

Establecer metas

Costos basados en la gestión del personal y presupuestos para el desarrollo del software

Crear sub-proyectos

Captura de las horas de trabajo y los costos

 

Las características anteriores se refieren únicamente al

módulo de gestión de proyectos del software.