PI - Gestao de Estoque, Sinonimo de Uma SCM Organizada

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA MDULO DE SUPRIMENTOS - 2Dn
PROJETO INTEGRADOR
GESTO DE ESTOQUE: SINNIMO DE UMA SCM ORGANIZADA
So Bernardo do Campo 2010
ALINE RAMIRES ANA CRISTINA FERNANDES ANDRIA FRANCISCA DOS SANTOS GRACIELE NUNES SACRAMENTO JOSEMAURO ALMEIDA DE OLIVEIRA MONILA PEREIRA DA SILVA PAMELA APARECIDA LIMA SUELI SIMES
PROJETO INTEGRADOR: GESTO DE ESTOQUE: SINNIMO DE UMA SCM ORGANIZADA
So Bernardo do Campo 2010
SUMRIO EXECUTIVO
A globalizao traz consigo mudanas freqentes, que resultam em competitividade e obriga as empresas a criarem estratgias para conseguirem satisfazer seus clientes, que por sua vez, esto cada vez mais exigentes, e visam melhor servio/produto no local desejado ao menor tempo e custo. A Superpo atua no segmento de panificao. Com a parceria de novos clientes a empresa constatou que sua SCM estava com problemas. Este projeto ir propor melhorias para que a empresa possa desenvolver estratgias para atender seus clientes com mxima qualidade e propor melhorias que beneficiar sua cadeia de suprimentos atravs da implantao de novas ferramentas, programas e mtodos que abranger diversos departamentos.
NDICE
INTRODUO ............................................................................................... 1 CAPITLO 1 - HISTRICO ........................................................................... 2 1.1 MISSO ................................................................................................... 2 1.2 VALORES ................................................................................................ 2 1.3 VISO ...................................................................................................... 3 1.4 PRODUTOS/SERVIOS ......................................................................... 3 1.5 MERCADO CONSUMIDOR ALVO........................................................ 3 CAPTULO 2 - IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS .................................. 4 2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL ............................................................. 5 2.1 OBJETIVOS DO PROJETO ..................................................................... 5 CAPTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE....................................... 6 3.1 TIPOS DE ESTOQUE .............................................................................. 6 3.2 CUSTOS DO ESTOQUE ......................................................................... 8 3.3 CLASSIFICAO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ................................................................................................... 9 CAPTULO 4 - AES PROPOSTAS......................................................... 11 4.1 INVENTRIO ......................................................................................... 11 4.2 INFORMATIZAO DO ESTOQUE ...................................................... 12 4.3 JUST IN TIME ........................................................................................ 17 4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT ..................................................... 19 4.4 KANBAN ................................................................................................ 22 4-5 KAIZEN .................................................................................................. 24 CAPTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS............................................. 26 5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................... 26 5.2 DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS ....................................................... 29 5.3 VIABILIDADE ECONMICA .................................................................. 29 CRONOGRAMA .......................................................................................... 31 CONCLUSO .............................................................................................. 32 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................ 33
INTRODUO
As empresas de panificao esto muito presentes na vida dos brasileiros. Cada vez mais este setor incorpora novos formatos de atuao e atendimento aos clientes, indo muito alm do pozinho francs. Por outro lado, diferentes concorrentes tm incorporado os panificados em suas listas de produtos, ampliando o mercado e a disputa pelos clientes. O setor de panificao o responsvel direto pelo atendimento populao no consumo de panificados. E este segmento composto quase totalmente por micro e pequenas empresas, j que aquelas de grande porte no conseguem a mesma penetrao junto aos clientes, apesar de terem maior volume de faturamento. Para que uma panificadora venda e tenha sucesso necessrio que algum compre seus produtos, ou seja, preciso que existam os clientes. Um ponto favorvel ao empresrio de panificao o fato de que este um mercado em crescimento, de grande apelo junto ao pblico. As panificadoras so negcios que participam ativamente da comunidade, das nossas vidas. O desafio fazer com que as pessoas, no meio de tantas opes, escolham comprar na sua empresa. E fazer com que elas voltem todos os dias. Atra-las e torn-las fiis sua empresa. Das vrias empresas que abrem as portas todos os anos, muitas delas no duram muito tempo, seja por falta de dinheiro, despreparo ou desconhecimento do setor e da dinmica necessria para administrar uma panificadora. Observam-se muitos problemas de gerenciamento, alguns em decorrncia do prprio incio do negcio, despreparo do empresrio em nvel gerencial e por vrios erros no processo produtivo como falhas, acarretadas pela falta de controle de fabricao e consumo de matria-prima, retrabalho, entre outros. Como esse um custo no calculado a princpio, quando o empresrio o percebe j est num nvel to alto que acaba por minar o negcio. preciso um mnimo de conhecimento para que o negcio consiga sobreviver no mercado, cada dia mais concorrido.
CAPITLO 1 - HISTRICO
A SUPERPO uma empresa com mais de 20 anos de experincia, especializada na rea de panificao, direcionada venda para o atacado. Atualmente a Super Po conta com mais 1000 m de instalaes, projetadas para processos de fabricao de pes com modernos equipamentos, matria prima dentro do mais alto padro de controle de qualidade e uma equipe altamente qualificada, alm de produzir os produtos obedecendo rigorosamente os padres de higiene. Possui frota prpria de carros utilitrios desenvolve a distribuio dos produtos ao mercado obedecendo assim aos rgidos padres de transporte e
armazenamento. Os clientes deixam desta forma, de arcar com altos custos operacionais de estocagem e transportes.
1.1 MISSO
A misso da Superpo oferecer produtos alimentcios com incomparvel qualidade e atendimento diferenciado, valorizando sempre a qualidade de vida, com respeito as pessoas e ao meio ambiente, a fim de agregar valor aos produtos e proporcionar a satisfao total dos clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas.
1.2 VALORES
tica Transparncia Efetividade Cooperativismo Competncia.
1.3 VISO
Ser a melhor nos produtos e servios disponibilizados, oferecendo alimentos saudveis e saborosos que proporcionam a satisfao e o enriquecimento da qualidade de vida das pessoas.
1.4 PRODUTOS/SERVIOS
Os produtos so elaborados com ingredientes selecionados e manuseados cuidadosamente de acordo com os mais exigentes padres de higiene para que cheguem ao mercado com a mais alta qualidade. Os produtos oferecidos so pes dos tipos: Po Francs congelado e assado, Po de Hot Dog, Po de Forma, Po de Hamburguer, Po de Leite, Po de Cco, Po Sovado, Po de Milho, Bisnaguinhas de Creme, Po Folhado, Po do Padre e Po de Acar.
1.5 MERCADO CONSUMIDOR ALVO

O maior patrimnio da Superpo a experincia e dedicao dos colaboradores e a confiana depositada pelos clientes. Os colaboradores tm como uma das metas a satisfao do cliente e tm cincia da responsabilidade que a empresa busca com relao qualidade nos produtos e servios para proporcionar aos clientes um atendimento acolhedor, cmodo, gil e com muita dedicao. Possui como publico alvo: Padarias, Minimercados, Supermercados e recentemente Hipermercados.
CAPTULO 2 - IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS

Atravs de um contrato firmado com uma rede de hipermercados, a Superpo comprometeu-se a entregar seus produtos dentro dos prazos estipulados no acordo. Devido ascenso da demanda ocasionada pelo novo acordo, a Superpo no est suportando conciliar o pedido de seus clientes antigos com os hipermercados, priorizando o novo acordo e postergando os antigos, gerando atrasos que resultam em multas de cerca de R$ 997/ms. Para compensar o atraso na produo, algumas etapas eram executadas erroneamente resultando em desperdcios e minimizando a qualidade dos produtos. Diante dessa problemtica, foi constatado que o atraso era ocasionado pela falta de algumas matrias-prima no processo fabril dos produtos. Tal insuficincia se dava pela m gesto de estoque, que havia insuficincia e excesso de matrias. Encontrada a causa raiz do problema (mau gerenciamento do estoque), constatamos a necessidade de melhorias nos departamentos de estoque, compras e produo, para que a Superpo possa oferecer seus produtos a seus clientes no lugar certo, na hora certa, na quantidade correta, com qualidade, ao menor custo e maximizar o desempenho de toda SCM.
2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL

O projeto tem o objetivo de reduzir custo e eliminar o processo manual de controle do estoque, atravs da informatizao de todas as reas que sero envolvidas e assim ter uma melhor qualidade dos produtos com um melhor nvel de servio para seu cliente, tornando-se mais gil e produtivo diminudo o tempo e custo. Reduzir o custo atravs de uma diminuio do seu estoque, modernizao e integrao das reas envolvidas (compras, vendas e etc.) englobando ainda o setor logstico e gerando uma melhor comunicao da produo com este setor operacional, para evitar produes em insuficientes e deixando o estoque de MP sempre na quantidade certa e sem faltas. Trazer melhorias no gerenciamento do estoque, o torna gil e eficaz. Para isso uma das principais ferramentas para a modernizao que ser de grande utilidade para a empresa o Kanban, que aperfeioa todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem. A implantao deste sistema se faz necessria, portanto para torn-la vivel preciso tambm um inventrio mais acurado para que as informaes fluam de forma precisa. Afirmamos assim que estas mudanas vo reduzir os custos, obter maior flexibilidade no atendimento dos pedidos, mo de obra mais versteis e preparadas, obtendo benefcios tanto qualitativos quanto quantitativos.
2.1 OBJETIVOS DO PROJETO

O projeto tem o intuito de aumentar a eficcia do gerenciamento de estoque, consequentemente aumentar o desempenho da SCM da Superpo, atravs da informatizao da gesto de estoque e das reas envolvidas no processo de manufatura dos pes e do aprofundamento da acuracidade do inventrio fsico. Desta forma, haver uma sincronia de informaes e evitar insuficincia, excesso e obsolncia de matria-prima estocada; alm da diminuio de custos. A abolio dos desperdcios fica por conta da execuo do Just In Time e suas ferramentas como o Kaizen e o Kanban. O Kanban auxiliar o fluxo de
materiais entre o almoxarifado e produo, conseguindo melhorias considerveis na estocagem, separao e programao dos pedidos.
CAPTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

De acordo com Chiavenato (2005, p. 135), estoque composio dos materiais que no so utilizados em determinado momentos, mas que existem em funo de futuras necessidades, ou seja, estocar guardar determinada coisa para que esta seja utilizada posteriormente. O estoque existe nas empresas devido a uma inadequao entre suprimento e demanda. Para CHOPRA e MEINDL (2003, p.53), o estoque tem uma participao crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratgia competitiva da empresa. Se a estratgia competitiva exige um alto nvel de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcan-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques prximas ao cliente. Contrariamente, a empresa tambm pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implcita sobre o estoque est entre a responsividade, resultante da manuteno de maiores estoques, e a eficincia, resultante de estoques menores.
3.1 TIPOS DE ESTOQUE

Existem trs principais decises relacionadas aos estoques sobre as quais os as organizaes devem decidir-se:
Estoque Cclico: a quantidade mdia de estoque utilizada para
satisfazer a demanda entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores.
Estoque de Segurana: o estoque mantido como precauo no caso
da demanda exceder as expectativas e serve para combater a incerteza.
Estoque Sazonal: o estoque criado para combater a variabilidade
previsvel da demanda.
Uma boa gesto de estoques consiste em disponibilizar de forma equilibrada nos depsitos, mercadoria suficiente para o giro do negcio, pois um dos objetivos primrios do gerenciamento de estoque garantir que o produto esteja disponvel no tempo e nas quantidades necessrias, sem problemas causados por sobras ou falta de produtos. Os estoques podem ser classificados em cinco tipos que em conjunto compem o estoque geral da empresa.
Classificao dos Estoques

constitudo de materiais bsicos, sua Estoque de matrias-primas formao composta pelos materiais que entram diretamente no processo de produo. o estoque dos materiais que se encontram distribudo entre as sees do processo de Estoque de materiais em processamento produo, seja em operao ou aguardando o momento certo de sua utilizao na produo composto por todos os itens que esto sendo usados ao longo do processo produtivo, so materiais parcialmente Estoque de materiais semi-acabados acabados que se encontram em algum estgio intermedirio da produo e por conta disso so geralmente estocados em alguma das sees que compem o processo produtivo da empresa. constitudo de materiais acabados, peas Estoque de materiais acabados ou componentes isoladas ou componentes j montados e prontos para serem anexados ao produto.
o estoque dos itens que foram produzidos Estoque de produtos acabados pela empresa, mas que ainda no foram vendidos ou entregues ao cliente.
Fonte: Adaptado (Chiavenato, 2005)
3.2 CUSTOS DO ESTOQUE

A administrao de estoques relata que existem custos relevantes para a determinao da poltica de estoque, sendo eles: Custo de aquisio So os custos relacionados aquisio de mercadorias para a reposio dos estoques, e podem significar na maioria das vezes uma fora econmica significativa que determina as quantidades de reposio. Os custos de aquisio podem incluir o preo, ou custo de fabricao do produto, o custo da preparao do processo de produo, o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade e compras, o custo de transmisso do pedido ao ponto de suprimento, o custo do transporte do pedido e o custo de qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de recepo. Alguns dos custos de requisio citados acima so fixos por pedido e no variam de acordo com o tamanho do pedido. Outros, como transporte, produo e manuseio dos materiais, variam de acordo com o tamanho dos pedidos. Custos de manuteno Os custos de manuteno dos estoques so aqueles que resultam do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado perodo, proporcionais mdia das quantidades de mercadorias disponveis. Podem ser dispostos em quatro classes: custos de espao, de capital, de servio de estocagem e de risco de estoque.
Custos de falta de estoques Os custos de falta de estoque ocorrem quando um pedido no pode ser atendido a partir do estoque na qual normalmente encaminhado. So dois os tipos principais desses custos: de vendas perdidas e de pedidos atrasados.
Custo de venda perdida
Ocorre quando o cliente, na situao de falta de estoque, opta pelo cancelamento do seu pedido. O custo o lucro que deixa de ser concretizado nessa determinada venda e pode incluir uma perda adicional decorrente do efeito que essa situao pode acarretar em vendas futuras.
Custo de pedidos atrasados
Ocorre quando o cliente se dispe a esperar o atendimento de seu pedido e a venda no deixa de ser concretizada, e apenas adiada. Os pedidos atrasados podem gerar custos adicionais em termos operacionais e de vendas em matria de processamento, alm dos custos no programados de transporte e manuseio quando esses pedidos no so atendidos atravs do canal de distribuio normal. O estoque da Superpo que se encontra em deficincia o de matria-prima. Como j relatado, h insuficincia, excesso e obsolncia de matrias-prima estocadas. A empresa j sofre as conseqncias dos custos gerados com a falta de estoque de matrias-prima, pois os custos de pedidos atrasados j existem, um dos objetivos deste presente projeto revert-los e prevenir para que consequncias mais drsticas como a perda de vendas, aconteam.
3.3 CLASSIFICAO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

O gerenciamento de estoques abrange inmeros tipos de problemas. Para a maioria dos mtodos, supe-se que as condies do nvel de demanda e sua variabilidade, prazos de entrega e respectiva variabilidade, e os custos relacionados aos estoques sejam os problemas mais comuns. Diante dessas condies preciso fazer o melhor trabalho possvel de controle de estoques. 9
Como conseqncia da falta de mercadorias as empresas podem sofrer com a queda nas vendas e a perda de clientes para o concorrente. J, quando, pela m gesto, existirem sobras de estoque, estas conseqncias podem ser ainda mais graves, como:
Ocupao de espao: aumento nos custos de armazenagem; Risco de desvalorizao do estoque: obsolescncia; Capital empatado: perda de oportunidades financeiras e
indisponibilidade de recursos para novos investimentos.
Alguns estudiosos da rea defendem a ideologia de nvel baixo de estoque devido s despesas proporcionadas pelo mesmo.
Percebe-se que gerir estoque no uma tarefa fcil, por isso existem algumas ferramentas que auxiliam a gesto. Este presente projeto sugere a implantao de algumas aes que ajudar a Superpo a superar seu problema de mau gerenciamento de estoques, eliminando as paralisaes, desperdcios, atrasos, gastos e aumentar o nvel de satisfao dos clientes promovendo harmonia em toda a SCM.
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CAPTULO 4 - AES PROPOSTAS

4.1 INVENTRIO
O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens que compem um determinado estoque para comparar as quantidades constantes que esto nos registros com as quantidades que se encontram nas prateleiras. Os benefcios dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle - estoques de materiais rejeitados, cujos controles no so lanados por alguma falha. Essas faltas no registradas e controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras no ir suprir a falta destes materiais por falha nas informaes. O inventrio fsico pode ser feito com qualquer tipo de estoque, matria-prima, produto acabado, material em processo etc. Os inventrios podem ser feitos dos modos peridicos ou cclicos:
Peridicos: So feitos em intervalos regulares, sendo semestrais,
anuais ou h qualquer momento que a empresa julgar necessrio. Este modo geralmente interrompe o processo produtivo de uma indstria por esta razo deve durar o menor tempo possvel para ser realizado.
Cclicos: Consistem em contar pequenas quantidades de itens todos
os dias de forma a no para a produo de uma empresa.
A Superpo realiza seu inventrio de matria-primas num intervalo de 45 dias, com durao de um a dois dias e no h paradas das atividades produtivas, e apenas um funcionrio realiza a contagem, no h segunda contagem. Se houver sada de material no momento em que ocorre a contagem a diferena jogada em uma requisio em dado baixa posteriormente. Fica evidente que o inventrio feito de modo falho e de total desorganizao, alm de no haver recontagem o procedimento no adequado, se gasta tempo, trazendo custos desnecessrios. 11
Para que um inventrio possa ser bem preparado deve ser avisado com pelo menos um ms de antecedncia, isto para empresas com estoques bem organizados e funcionrios habituados e preparados para realizar um inventrio. Nosso projeto sugere realizar o inventrio de matrias-prima num intervalo quinzenal, e deve haver duas contagens. Caso haja discrepncia outra contagem ser realizada. Deve haver uma preparao prvia do local, que deve estar devidamente arrumado, identificado e de fcil visualizao. Um ou mais auditores devero inspecionar o local e liberar ou no para iniciar a contagem. Ao ocorrer liberao para incio do inventrio, a empresa j deve ter definidas duas duplas de contagem que respondero ao supervisor da equipe. As duplas so formadas por um contador e um apontador cada. altamente recomendado que o contador seja uma pessoa que conhea o material, ou seja, o auxiliar de produo, e o apontador pode ser da rea administrativa ou da produo. de responsabilidade do contador, contar e diferenciar os materiais em quanto o apontador tem que acompanhar esta contagem, anotar a quantidade contada na etiqueta de primeira contagem e guard-la at que o supervisor recolha e entregue para os digitadores. importante definir antes do incio do inventrio onde cada dupla ir atuar tanto na primeira quanto na segunda contagem. Alm das equipes de contagem, necessrio ser formada equipe de digitao, que iro digitar os contedos nas etiquetas recolhidas pelo supervisor. O prprio sistema ir comparar os valores digitados da primeira e da segunda contagem. Havendo uma diferena, ser gerado um relatrio com as discrepncias para que haja uma terceira contagem. A contagem deve ser feita num intervalo quinzenal. Com os estoques acertados tambm possvel visualizar e quantificar de maneira precisa, os materiais obsoletos e determinar um destino correto para eles, gerando espao fsico que poder ser utilizado para outros fins e ter uma reduo nos custos com materiais parado.
4.2 INFORMATIZAO DO ESTOQUE

Um sistema de controle de estoques deve estar apto a responder quando e quanto se deve obter de cada mercadoria, por compra ou fabricao, alm de 12
trabalhar melhor a sazonalidade de produtos e acompanhar as tendncias do mercado com mais agilidade. Segundo MOREIRA 2004, p.270 um sistema de controle de estoque um conjunto de regras e procedimentos que permitem responder s perguntas de grande importncia, e tomar decises sobre os estoques. O sistema de informao tem a funo de diminuir os gastos com estoque e evitar faltas de produtos, o que, dificilmente, ser obtido com a gesto manual, no por falta de eficincia dos gestores, mas pela complexidade das atividades. Portanto, atualmente, para alcanar esses objetivos existem diversos sistemas informatizados como, por exemplo, cdigos de barras, troca eletrnica de dados e impresso de etiquetas. Ao optar pela informatizao dos estoques grandes vantagens so observadas:
Vantagens da Automao de Estoque Fcil adaptao aos computadores Agilidade de faturamento e cobrana Existncia de programas para atender s necessidades Reduo no capital investido em estoque Melhoria no nvel de servio Elaborao de relatrios mais aperfeioados
Fonte: Adaptado (BALLOU, 1993).
BERTAGLIA (2006) aponta, dentre outras, trs situaes que dificultam a gesto de estoque no contexto do mercado atual, so elas: baixo ciclo de vida dos produtos, como eletrnicos e automveis, instabilidade da demanda e processo comum de customizao causando dificuldade no planejamento. Com os fatores descritos, percebe-se que dificilmente uma empresa sem informatizao sobreviver em um mercado cada vez mais exigente. MIRANDA (2007) ressalta alguns benefcios obtidos com a utilizao do controle informatizado no varejo: um melhor controle e viso holstica da operao, reduo de custos, crescimento da receita e de vendas, agilidade para adquirir 13
informaes e entregar produtos, otimizao de estoques e reduo de tempo e perdas.
Diante de tantos benefcios citados, fica clara a viabilidade de um Software de gerenciamento de estoques. Neste projeto sugerimos a implantao do sistema WMS (Sigal). Para Arozo (2003), os sistemas de WMS so responsveis pelo
gerenciamento da operao do dia-a-dia de um armazm. um sistema de gesto de armazns, que aperfeioa todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informaes) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeo, endereamento, estocagem, separao,
embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio, entre outras, que integradas atendem s necessidades logsticas, maximizando os recursos e minimizando desperdcios de tempo e de pessoas. O gerenciamento de depsitos e armazns agiliza o fluxo de informaes dentro de uma instalao de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimizao do processo, pelo gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo empresa tirar o mximo proveito dessa atividade. As informaes podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores, etc.). O sistema utiliza essas informaes para executar as funes bsicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar. O WMS possui diversas funes para apoiar a estratgia de logstica operacional direta de uma empresa:
Funes do WMS
Logstica Direta
Coloca os pedidos de modo rpido e acurado no armazm, melhora o desempenho do sistema corporativo (ERP) quanto ao planejamento do atendimento.
Programao e entrada de pedidos
Planejamento e alocao de recursos
Planeja automaticamente a alocao de mo-deobra diria, alm do mtodo de movimentao de
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material e o equipamento a ser utilizado por cada operador. Controla todos os veculos envolvidos nas
operaes de recebimento, gerenciando a fila de Portaria espera e designao de docas, alm de controlar dados do fornecedor, ordem de chegada, prioridade de descarga, etc. Identifica e seleciona o recebimento a ser
processado, indica os itens e quantidades a serem Recebimento recebidos, imprime e identifica o produto, confirma o recebimento da quantidade de cada produto e libera os itens para a estocagem. Notifica o operador de inspeo das necessidades dos materiais recebidos, permitindo a entrega Inspeo e controle de qualidade imediata de produtos inspeo ou notificao imediata para que um inspetor venha recepo; confirma e libera a inspeo quando os produtos ficam estocados em quarentena, evitando a separao fsica do material. Analisa o melhor mtodo de estocagem,
considerando local, tipo de equipamento, momento oportuno para estocar; possibilita o conhecimento do Estocagem que est estocado; apia o recebimento do material que entra; a consolidao de nmeros de mesmo item; inventrio rotativo e zoneamento de reas de produtos. Gerencia os fluxos de transferncia de itens entre reas, ou de um depsito para outro, seja prprio ou Transferncias terceirizado. Transmite os pedidos de mais alta prioridade aos separadores de pedidos; se as prioridades forem Separao de pedidos iguais, transmite as solicitaes de separao com base nos critrios pr-definidos. Inclui a roteirizao dos produtos separados para as Expedio devidas reas a de separao gerao de cargas na dos expedio; automtica
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conhecimentos
de
embarque
atualizao
automtica de arquivos de pedidos abertos de clientes. Permite realizar os inventrios fsicos de forma rpida e precisa, executando-o por tipo de produtos ou localizaes fsicas, tambm podem ser feitas Inventrios auditorias internas sem bloqueio de movimentao e de acordo com os critrios da empresa, alm de acertos de inventrios, tais como: quebra; mudana de status de produtos, etc. Controla os contenedores como paletes, racks, Controle de contenedores beros, cestos aramados, caixas plsticas, fitas de arquear ao e plstico, papelo, etc. Fornece relatrios de desempenho e informaes Relatrios operacionais que subsidiam o processo de
gerenciamento do armazm.
Fonte: Adaptado de Banzato (1998)
O controle do estoque de matrias-primas da Superpo parcialmente manual. No processo de recebimento do material, o auxiliar lana a nota fiscal numa planilha em Excel, d entrada no caderno, se locomove para entregar a nota fiscal at compras. J o processo de sada de materiais, o responsvel pela produo vai at o almoxarifado munido com a requisio do material a ser pedido, os materiais so separados e as sadas so lanadas numa planilha, anotadas no caderno de sadas e tambm nas folhas de requisio. Outro empecilho que impacta diretamente no controle de estoque, est na programao do pedido de compras, pois o setor de compras depende de um pedido feito pelo almoxarifado, este que depende de um pedido feito pela produo, para poder executar o pedido para compras, para que compras possam fazer o pedido aos fornecedores. Estes pedidos so feitos pelos auxiliares, passa pela 16
aprovao do gerente e encaminhada para o departamento de compras, porm em muitos casos a aquisio dos materiais ocorre com atraso, pois o pessoal do almoxarifado no leva em conta o lead time do fornecedor e a aprovao do pedido de compras. Pela descrio dos problemas e pela descrio do sistema WMS (Sigal), extremamente vivel para a Superpo a utilizao do sistema, visto que com a implantao do software, problemas existentes de gerenciamento de estoque da empresa como, por exemplo, insuficincia de matria-prima, excesso sero solucionados, pois haver uma sincronia de informaes entre os departamentos envolvidos (produo, compras e almoxarifado), por exemplo, a programao dos pedidos fica por conta de compras juntamente com o almoxarifado que far o levantamento das necessidades de materiais, bem como a utilizao e a quantidade estocada, para que, assim, compras possam fazer sua programao de forma precisa e garantir que os materiais sejam entregas na hora certa e na quantidade necessria e acabar com os excessos e faltas de matrias-primas e obter um controle maior sobre os estoques.
4.3 JUST IN TIME

O Just In Time um sistema de produo, que procura agilizar a resposta da produo s demandas do cliente por meio da eliminao de desperdcios e, consequentemente, no aumento da produtividade. No sistema JIT, o objetivo produzir exatamente o necessrio para satisfazer a demanda atual nem mais nem menos. O sistema utiliza exatamente os materiais requeridos para atender os requisitos de produo ou de demanda, o que permite uma considervel reduo de nveis de inventrios, altos nveis de qualidade e tempos mais curtos de manufatura. O JIT requer uma coordenao da programao da produo e sadas livres de defeitos em cada estgio do processo para que o sistema tenha pequenos inventrios. Todos - administradores, empregados e fornecedores so totalmente envolvidos e compromissados com o sistema. O objetivo responder prontamente s demandas e necessidades do cliente pela reduo contnua do tempo de manufatura graas s melhorias incrementais do sistema. Toda atividade que consome recursos e no agrega valor desperdcio. O 17
combate ao desperdcio base do sistema. Para obter resultados, o JIT requer as seguintes providencias:
1.
Plano Mestre: definido em funo da demanda defina diria com
horizonte de um a trs meses para permitir que cada ponto de trabalho como tambm os fornecedores externos planeje seus trabalhos.
2.
Tempos de preparao: como o JIT tem por objetivo produzir lotes
ideais, ele precisa avaliar os custos de preparao da mquina e reduzir drasticamente os tempos de preparao. A lgica simples: tempos de preparao baixos permitem menores estoques, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos.
3.
Trabalho em equipe: menores lotes e mudanas rpidas requerem
talentos que trabalhem coordenamente em conjunto. O poder deve ele prprio fazer a preparao, fazer as manutenes de rotina e pequenos reparos na mquina. Com as mudanas rpidas e pequenos lotes, cada pessoa passa a ser multifuncional, pois no h estoques disponveis para atender problemas no sistema. Tudo deve funcionar como um relgio. 4. Kanban: o JIT utiliza intensamente o Kanban.
5.
Layout: como no h almoxarifados, o estoque suficiente baixo par
manter o processo produtivo por poucas horas e mantido entre as estaes de trabalho e em local aberto de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes. H uma tremenda reduo do espao necessrio.
6.
Qualidade: o sistema focaliza os erros e no os encobre com estoques
sobressalentes. A qualidade fundamental. Todo defeito constitui um desperdcio e pode provocar parada, pois no h estoques para cobrir erros.
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7.
Fornecedores: so totalmente integrados ao sistema produtivo e
deixam de ser adversrios para serem parceiros. Devem fazer entregas freqentes, com qualidade assegurada e diretamente linha de produo. O JIT particularmente indicado para a produo repetitiva e contnua, pois requer um plano mestre estvel e permanente. Na verdade, o JIT conduz ao conceito de fbrica enxuta, isto , o sistema de manufatura ou servios dimensionados exatamente para as preparaes atuais, sem gorduras ou acrscimos desnecessrios. O conceito de fbrica enxuta surgiu na Toyota, em funo do desafio de ultrapassar as dificuldades de espao enfrentadas pela empresa japonesa.
4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT

Martins e Laugeni apresentam em seu livro os dez mandamentos do JIT 1. Jogue fora os mtodos de produo que estejam velhos e
ultrapassados;
2.
Pensem em maneiras de faz-lo funcionar e no por que no ir
funcionar
3.
Trabalhe com as condies existentes no procure desculpas
4.
No espere a perfeio 50 % esto muito bons no comeo
5.
Corrija rapidamente qualquer erro que surja
6.
No gaste muito dinheiro em melhorias
7.
A sabedoria nasce das dificuldades
19
8.
Pergunte o porqu pelo menos cinco vezes at que encontre as
verdadeiras causas
9.
melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma
10.
As melhorias so ilimitadas.
Anteriormente foi afirmado que devido insuficincia de matria prima estocada descoberta no primeiro estgio do fluxo de fabricao do po (preparao da massa), para minimizar os atrasos nas entregas algumas etapas eram feitas erroneamente gerando desperdcios e altos custos, sendo essas: Absoro de lquidos No processo de mistura da massa, para ganhar tempo, os padeiros, por saberem, (ou pensar que sabem), no mediam com rigor a gua adicionada na massa. Neste sistema de mais ou menos dificilmente ser adicionada gua em excesso e quase impossvel ser adicionada na quantidade exata, ser com maior freqncia adicionada a menos, porque com o toque da mo impossvel dizer se a massa est com a quantidade de gua adequada. Na receita de po francs recomenda se o uso de 60% de gua em relao a farinha de trigo, e a farinha utilizada possui uma variao de 55 a 58% de absoro, mas se o padeiro no mensurar a quantidade de gua no poder avaliar a absoro de gua da farinha, sendo que quanto maior for a absoro melhor a farinha e menor o custo do produto acabado. A gua o segundo ingrediente de maior quantidade usado na receita do po francs e de menor custo. o ingrediente principal para a determinao do custo do produto, pois quanto maior for a quantidade de gua colocada na massa, mais po vender abaixando o custo de produo. Medir a gua, usando sempre os limites mximos um fator importante para a obteno de maiores lucros e melhor qualidade do produto. Vejamos o impacto que tal desperdcio proporciona: o consumo de trigo na Superpo em mdia de 300kg/dias sendo 160kg na produo do po francs,
20
onde no mensurada a gua pela maioria dos funcionrios ou seja, o mtodo mais ou menos. Tendo como base uma farinha com absoro de 58% de gua, e no sabendo a quantidade exata usada no momento, vamos imaginar que foi adicionada somente 56% da gua na produo dos pes. A padaria acumularia um desperdcio de R$4.670,05 reais/ano, se for considerado o preo unitrio de 0,25 centavos por um pozinho francs de 50g. E se considerar o consumo de farinha os 300kg, tm-se 2.160Kg de massa menos por ano, ou seja, em 3.5027 pes deixaria de ganhar R$8.756,75 reais por ano. Pesagem No ato de pesar a massa, se o padeiro deixar passar de 1 a 5g em relao ao peso do produto, isto provoca um desperdcio invisvel aos olhos humanos, mas quando colocado no papel percebe-se o rombo. O peso de um po francs na Superpo antes de assar de 61,66g, se o padeiro deixa passar 1g em cada po na hora que estiver pesando, produziria 26 pes a menos por saco de 50Kg de farinha de trigo e deixaria de produzir 29.952 pezinhos ao final de um ano, com um desperdcio R$ 7.488,00 reais por ano.
Podemos afirmar que o JIT se adapta ao setor de panificao, trata-se de uma perfeita ferramenta que elimina os desperdcios, diminui os custos e aumenta a qualidade do produto. Os desperdcios no processo produtivo do po francs da Superpo somam R$ 16.244,75 reais por ano Ao utilizar dos princpios do JIT, torna-se simples diagnosticar a soluo para tais desperdcios: referente a absoro de lquidos pela a farinha de trigo, basta aumentar 2% de gua em relao ao peso do trigo. J em relao pesagem inadequada, basta usar o T&D, ou seja, treinamento e desenvolvimento de pessoal para conscientizar os padeiros a terem um sistema padronizado de pesagem e eliminar cerca de 1 a 5% de massa/po. Tais mudanas feitas atravs da filosofia JIT a empresa eliminar os gastos com os desperdcios citados.
21
4.4 KANBAN
O Kanban (do japons = marcador, carto, sinal, ou placa) um modelo de produo e movimentao de materiais do sistema JIT. O Kanban um dispositivo que controla e organiza as atividades em um processo seqencial. um sistema de controle fsico visual e seu objetivo indicar a necessidade de mais material e assegurar que ele seja entregue, a tempo de garantir a continuidade da execuo da atividade. O sistema funciona da seguinte maneira: a linha de montagem final recebe o programa de trabalho que deve ser o mesmo diariamente. Todos os demais operadores de mquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricao por meio de cartes Kanban, dos postos de trabalho subseqentes. Quando a produo pra por algum motivo, por certo tempo, o posto parado no envia o carto de Kanban para o que precede, e este tambm pra at que complete o continer que estava enchendo, e assim sucessivamente. Pode-se dizer que existem trs modalidades de Kanban:
Kanban Eletrnico e-Kanban: Embora o sistema de Kanban fsico
seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban), em substituio ao sistema tradicional. Vrios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros.
Kanban de Produo: Kanban de Produo o sinal (usualmente
carto ou caixa) que autoriza a produo de determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produo e reposio dos itens consumidos.
22
Kanban de Movimentao: Kanban de Movimentao, tambm
chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.
No processo produtivo da Superpo, ser instalada uma forma simples do Kanban, com fcil compreenso e alta eficincia no processo, ser necessrio um software, o LeanKit Kanban e lmpadas ou cartes. A implantao do software cuidar do acompanhamento do processo e tempo decorrido durante a produo. O Software ser responsvel por demonstrar o tempo em cada parte do processo da produo. Sendo assim ele tambm controlar as cores da luz em cada parte do processo. Sero colocadas lmpadas no setor de preparao da massa, cilindro, modelagem, fermentao e assamento. Com a finalidade de melhorar o desempenho da produo, essas lmpadas estaro em locais de fcil visualizao de todos e estar ligado ao computador central, conectadas ao software. O software ser responsvel por demonstrar em que parte est o processo, atravs de diferentes cores, pre-estipuladas e fixas para o processo completo:
Branca Equipamento fora de operao ou aguardando iniciao do
prximo lote de pes a ser fabricado. Vermelho Iniciado o processo de fabricao. Amarelo Processo em andamento de fabricao. Verde - Processo finalizado de fabricao. Preta Desligada temporamente.
O computador com software ser indispensvel para que o processo ocorra dentro do planejamento previsto, atravs dele que ser cronometrado o
23
tempo em cada parte do processo e a cor atual do processo, alm disso, sero emitidos sinais sonoros de acordo com a mudana das cores. O trmino do processo ser simbolizado atravs da sinalizao da cor verde, caso no seja feito o transporte dos pes para a prxima etapa, a mquina em questo ser desativada temporamente pelo computador central e acender uma lmpada com a cor preta que ficar piscando e emitir incessantemente um sinal sonoro at que seja feito a retirada dos pes, para que assim, possa iniciar novamente o processo. A implantao do Kanban auxiliar a demonstrar a capacidade de produo, evitando a perca de produtos durante a produo ou preparar mais pes do que a capacidade de produo evitando os gargalos.
4-5 KAIZEN
Algumas aes j citadas do decorrer do projeto foram sugeridas para que a Superpo possa abolir os empecilhos ocasionados pelo mau controle do estoque que impacta diretamente a cadeia de suprimentos. Tais mudanas
impostas pelas novas aes geram certas resistncias, pois afetam a cultura organizacional. Por isso o projeto tambm sugere a implantao da filosofia Kaizen. Kaizen (do Japons zen=modificar e zen = para melhor) um conceito introduzido por Massaki Imai e est intimamente associado melhoria contnua. Trata-se de uma filosofia de trabalho que incentiva uma cultura de excelncia com foco de eliminao de perdas e erros. Rene dois aspectos importantes: o primeiro a preocupao de mudar para melhor, e o segundo a continuidade desse esforo trazido em aes permanentes de mudana. Mudar e sempre. Todo dia e toda hora de estar presente tal preocupao. Alm disso, no Kaizen uma mudana organizacional que ocorre de baixo para cima, isto , do cho da fbrica para os nveis hierrquicos mais altos. O aperfeioamento continuado o lema, e isso traduz em:
1.
Questionar tudo o que se faz. Avaliao crtica de toda atividade. 24
2.
Evitar idias preconcebidas, convencionais e definitivas. Tudo pode e
deve ser melhorado e aperfeioado. 3. 4. Fazer melhorias sempre e sempre. A verdadeira perfeio somente se Localizar erros e distores e corrigi-los imediatamente. O Kaizen
atinge com passos gradativos de melhoria.
focaliza o aqui e agora. 5. 6. Verificar o porqu e procurar localizar as causas dos problemas. Trabalhar em equipe. Duas cabeas pensam mais do que uma. Quatro
mais do que duas. Mas no se deve exagerar. Muitas cabeas podem atrasar a soluo do problema.
25
CAPTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS

Com um inventrio acurado, a empresa contar com informaes precisas do que se encontra no estoque para tomar as decises corretas, e isso fica ainda mais fcil com a implantao do sistema WMS (Sigal), pois haver uma sincronia mtua de trabalho e informao com os departamentos de compras, almoxarifado, produo entre outros, eliminando as incertezas de compras e garantindo o material no momento e na quantia certa. O Just in time, eliminar todos os desperdcios ocasionados pela correria em compensar o atraso na produo, pela falta de material estocado para no pagar multas por atrasar as entregas e ocasionar a insatisfao do cliente. O Kanban controlar e organizar as atividades em um processo seqencial, alm de indicar a necessidade de mais material e assegurar que ele seja entregue a tempo de garantir a continuidade da execuo da atividade. O Kaizen ajudar a conscientizar que necessrio mudar para melhor continuamente. A juno de todas as aes propostas visa eliminar os problemas ocasionados pela m gesto do estoque, atingir a eficcia na SCM, iniciar um processo de melhoria contnua, alavancar o nvel de qualidade de servio e reduzir custos.
5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Com a implantao do projeto proposto, pode-se verificar atravs dos indicadores de desempenho a projeo de alguns fatores: - Acuracidade do Inventrio de matrias-primas
AI = Quantidade de Itens com Saldo Correto x 100 Quantidade de Itens verificados
26
Antes do Projeto:
Acuracidade do Inventrio de Matria-Prima SET OUT Quantidade de Itens com Saldo Correto 1257 1024 Quantidade de Itens Verificados 1599 1345 AI % 78,61 75.62
NOV 1249 1697 73,6
Depois do Projeto:
Acuracidade do Inventrio de Matria-Prima ABR MAI Quantidade de Itens com Saldo Correto 1333 1147 Quantidade de Itens Verificados 1599 1345 AI % 83,36 85,27
JUN 1501 1697 88,45
- Entregas Realizadas no Prazo EP = Entregas no Prazo Total de Entregas Realizadas
x 100
Antes do Projeto:
Entregas no Prazo Negociado (a.m) SET OUT Entregas no Prazo 268 264 Entregas Realizadas 367 371 EP % 73,02 71,15
NOV 261 376 69,41
Depois do Projeto:
Entregas no Prazo Negociado (a.m) ABR MAI Entregas no Prazo 367 374 Entregas Realizadas 379 381 EP % 96,83 98,16
JUN 385 388 99,22
27
- Nvel de Satisfao do Cliente:
Antes do Projeto:
Depois do Projeto:
28
5.2 DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS

Com a implantao e execuo do projeto apresentado alguns departamentos da Superpo sero diretamente afetados positivamente: Compras: Tero um controle maior para evitar erros que implicam em excesso ou falta de materiais que geram conflitos indesejados. Almoxarifado: Disponibilizao de mtodos necessrios para desenvolver um controle maior de seu estoque, uma maior preciso e agilidade com estoques reduzidos. Produo: Maior visualizao e um melhor aproveitamento no desperdcio de tempo para recebimento de matria-prima.
5.3 VIABILIDADE ECONMICA

- Custo das Atividades:
Com a implantao do projeto proposto a Superpo arcar com um custo de R$ 2.915,42, em investimentos sendo:
Software de apoio ao Kanban (Lean Kit Kanban): R$ 392,28 Lmpadas: R$ 22,50 Cabeamento de rede: R$ 135,75 Conectores: R$ 4,89 Software de informatizao do Estoque (Sigal): R$ 150,00 Computador Central: R$ 1.800,00 Treinamento dos Softwares: R$ 210,90 Palestras sobre Kanban, Just In Time e Kaizen: R$ 200,00 29
- Ganhos Obtidos:
Com a extino dos desperdcios diagnosticados no processo de fabricao do po francs mencionados no decorrer do projeto a Superpo ter benefcios quantitativos, pois deixar de arcar com um custo anual de R$ 16.244,75, alm dos R$ 11.964,00 que no sero mais consumidos, pois as multas acabaro. J os benefcios qualitativos, podemos ressaltar a melhor organizao do estoque que gera economia de tempo e ascenso da flexibilidade no processo de operao, proporcionando, assim, mais qualidade no nvel de servio disponibilizando os seus produtos os seus clientes no lugar certo, na hora certa, na quantidade correta com qualidade ao menor custo e maximizar o desempenho de toda SCM. Receita Atual da Superpo: R$ 240.500,00/ano Receita Posterior ao Projeto da Superpo: R$ 268.708,75/ano.
30
CRONOGRAMA
10/fev/11
14/fev/11
17/fev/11
18/fev/11
16/fev/11
28/fev/11
10/jan/11
12/jan/11
13/jan/11
14/jan/11
17/jan/11
24/jan/11
25/jan/11
24/jan/11
25/jan/11
01/mar/11
02/mar/11
07/mar/11
08/mar/11
EVENTOS Abertura Reunio Oramento Aprovao Inventrio Instalao dos Equipamentos Implatao do Software Sigal Treinamento do Software Sigal Palestra sobre JIT, Kanban e Kaizen Implantao da Filosofia Just In Time Treinamento dos Padeiros Implantao da Filosofia Kaizen
Implantao do Kanban e do software Lean Kit Kanban
Treinamento do software Lean Kit Kanban
09/mar/11
31
CONCLUSO
O mercado competitivo atual exige das empresas um processo de melhoria contnua para se manterem ativas. Ao tomarem cincia dessas necessidades, as mudanas propostas pelo projeto agregam benefcios Superpo, como maximizao do nvel de servio ao seu cliente, melhor qualidade e facilidade operacional de trabalho entre os colaboradores com um sistema de informao e um inventrio acurado que dispe os dados necessrios para os departamentos tomarem as decises mais corretas, disponibilizar um abastecimento da produo precisa abolindo os desperdcios de tempo, insumos e custos. Portanto, percebe-se que este projeto contm aes simples que aplicadas e direcionadas de maneira correta contando com a dedicao de todos que compem o organograma da empresa proporcionar Superpo a organizao de sua SCM para que possa reduzir custos e atender seus clientes com mxima qualidade.
32
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elservier, 2005 5 reimpresso
http://www.industriadepao.com.br/contato.html CHOPRA, Sunil. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Sunil Chopra, Peter Meindi/ traduo Claudia Freire; reviso tcnica Paulo Roberto Leite. So Paulo: Prentice Hall, 2003. MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. BALLOU, Ronald. Logstica empresarial: Transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993. BERTAGLIA, Paulo. Logstica: E gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo:Saraiva, 2006.
AROZO, R. (2003) - Softwares de supply chain management: Definies, principais funcionalidades e implantao por empresas brasileiras. In: FIGUEIREDO, K.F.; FLEURY, P.F. e WANKE, P. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. BANZATO, E. WMS Warehouse management system: Sistema de gerenciamento de armazns. So Paulo: IMAN, 1998.
33

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA MDULO DE SUPRIMENTOS - 2Dn

So Bernardo do Campo 2010

PROJETO INTEGRADOR: GESTO DE ESTOQUE: SINNIMO DE UMA SCM ORGANIZADA

So Bernardo do Campo 2010

tica Transparncia Efetividade Cooperativismo Competncia.

1.5 MERCADO CONSUMIDOR ALVO

CAPTULO 2 - IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS

2.1 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL

2.1 OBJETIVOS DO PROJETO

CAPTULO 3 - GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

3.1 TIPOS DE ESTOQUE

Estoque Cclico: a quantidade mdia de estoque utilizada para

satisfazer a demanda entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores.

Estoque de Segurana: o estoque mantido como precauo no caso

da demanda exceder as expectativas e serve para combater a incerteza.

Estoque Sazonal: o estoque criado para combater a variabilidade

Classificao dos Estoques

Fonte: Adaptado (Chiavenato, 2005)

3.2 CUSTOS DO ESTOQUE

Custo de venda perdida

Custo de pedidos atrasados

3.3 CLASSIFICAO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

indisponibilidade de recursos para novos investimentos.

CAPTULO 4 - AES PROPOSTAS

Peridicos: So feitos em intervalos regulares, sendo semestrais,

Cclicos: Consistem em contar pequenas quantidades de itens todos

os dias de forma a no para a produo de uma empresa.

4.2 INFORMATIZAO DO ESTOQUE

Fonte: Adaptado (BALLOU, 1993).

informaes e entregar produtos, otimizao de estoques e reduo de tempo e perdas.

Programao e entrada de pedidos

Planejamento e alocao de recursos

Planeja automaticamente a alocao de mo-deobra diria, alm do mtodo de movimentao de

Fonte: Adaptado de Banzato (1998)

4.3 JUST IN TIME

Plano Mestre: definido em funo da demanda defina diria com

Tempos de preparao: como o JIT tem por objetivo produzir lotes

Trabalho em equipe: menores lotes e mudanas rpidas requerem

Layout: como no h almoxarifados, o estoque suficiente baixo par

Qualidade: o sistema focaliza os erros e no os encobre com estoques

Fornecedores: so totalmente integrados ao sistema produtivo e

4.3.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT

Pensem em maneiras de faz-lo funcionar e no por que no ir

Trabalhe com as condies existentes no procure desculpas

No espere a perfeio 50 % esto muito bons no comeo

Corrija rapidamente qualquer erro que surja

No gaste muito dinheiro em melhorias

A sabedoria nasce das dificuldades

Pergunte o porqu pelo menos cinco vezes at que encontre as

melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma

Kanban Eletrnico e-Kanban: Embora o sistema de Kanban fsico

Kanban de Produo: Kanban de Produo o sinal (usualmente

Kanban de Movimentao: Kanban de Movimentao, tambm

Branca Equipamento fora de operao ou aguardando iniciao do

Questionar tudo o que se faz. Avaliao crtica de toda atividade. 24

Evitar idias preconcebidas, convencionais e definitivas. Tudo pode e

atinge com passos gradativos de melhoria.

CAPTULO 5 - RESULTADOS ESPERADOS

5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

AI = Quantidade de Itens com Saldo Correto x 100 Quantidade de Itens verificados

NOV 1249 1697 73,6

JUN 1501 1697 88,45