SUMRIO

Apresentao I. Organizao do trabalho pessoal

trabalho .

.3 .4
4

1. A importncia do trabalho na vida das pessoas 4 2. Assim, existem caractersticas que contribuem para dar sentido ao 3. O fato de fazer um trabalho que no comporta nenhum interesse

humano, em um meio ambiente onde as pessoas so superficiais, contribui para torn-lo absurdo 5

II.

Ambiente familiar x ambiente profissional

Conhece-te a ti mesmo 2. Maximize pequenos sucessos 3. Felicidade atrai felicidade, e sucesso chama sucesso 4. Qual o seu propsito de vida 5. Descubra seus dons singulares 6. Procure sempre ajudar ao prximo sem esperar nada em troca 7. Evite julgar os outros 8. Assuma a responsabilidade pela sua vida 9. Invista naquilo que o realiza 10. A importncia do trabalho na vida das pessoas 11. Um futuro desejvel 12. Preparando um ambiente propcio
1.

.6 6 .6 .6 .6 .6 .6 .6 .7 .7 .7 .7 .7 .8 .9 .9 .10 .11 . 11 .11 .13 .19 .22 .23 .23 . 24 . 24 . 24 .25

III.

Trabalho em equipe
1. 2.

Papis construtivos dentro de equipes Papis no construtivos dentro de uma equipe 3. Diferenas individuais

IV.

Administrao de conflitos
1. 2.

Tipos de comunicao Modalidades de comportamento

V. VI. VII.

Comunicao interpessoal Percepo Empatia

1. 2. 3. 4. 5. Aplicaes prticas em questes sociais Bases fisiolgicas da empatia Modos subsequentes de ativao emptica Super-ativao emptica Auto-recompensa

VIII.

Motivao
1

IX.

Tomadas de decises

.28 1. Problema: situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas . 28 2. Patamar cognitivo para o reconhecimento dos problemas . 28 3. Decises programadas .29 4. A maioria dos problemas que um administrador ir enfrentar .29 5. Modelo racional de tomada de deciso . 30 6. Estgio: examinar a situao .30 7. Estgio criar alternativas .30 8. Estgio: avaliar as alternativas e selecionar a melhor .31 9. Como esta conseqncia afetar as reas .31 .32 1. Trabalhando com as diferenas Individuais no desenvolvimento de equipes . 32 .35 .36 .37 37 .38 .38 .38

X.

Diferenas individuais

XI.

Resoluo de problemas
1. 2. 3. 4. 5. 6. Programao dinmica Estudo de caso Deciso. Processo de resoluo de Problemas Tipos de decises e nveis hierrquicos Fases e tcnicas do processo de tomar decises

XII.

Bibliografia

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Apresentao

Estudaremos um novo assunto no Curso Tcnico em Edificao. Trata-se, em nossa opinio, de um dos mais importantes temas, no apenas no mundo das organizaes, mas tambm na nossa vida pessoal. Vamos abordar agora as tcnicas Gerenciamento Organizacional e Pessoal Todos os assuntos aqui abordados relacionam-se, de certo modo, Gesto das organizaes e Pessoas, rea que tem sido um dos grandes desafios das prticas administrativas na modernidade. Gerenciar organizaes e pessoas, desenvolvendo continuamente suas formas de gesto, tem se revelado como um dos principais centros de ateno das organizaes, tanto por sua importncia operacional quanto por sua dimenso estratgica. O Senai, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e, consciente do seu papel formativo, educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Queremos recomendar a todos que assistam ao filme Duelo de Tits, pois faremos referncia a ele em diversos momentos de nosso curso. baseado em uma histria real de um treinador de futebol americano... O filme realmente muito interessante para nossos propsitos. Todos sabem que, a maneira com a qual nos relacionamos com as outras pessoas, determinante em nossas vidas. O tipo, a qualidade e a intensidade de nossos relacionamentos definem o que somos para os outros. Definem, portanto, quem pareceu ser e, conseqentemente, como seremos tratados. E, quando falamos em Gerenciar organizaes e pessoas, estamos no campo das relaes humanas, ou melhor, do comportamento humano. Desejamos que ao final da disciplina, voc tenha adquirido os conhecimentos necessrios ao bom desempenho da sua funo.

I.

Organizao do trabalho pessoal

1. A importncia do trabalho na vida das pessoas

Assistimos hoje a transformaes importantes no mundo do trabalho. Novas formas de organizao aparecem, e a natureza se modifica. Observamos o desaparecimento de empregos permanentes e, simultaneamente, aparecem novas tecnologias e formas inovadoras de organizao do trabalho. Ao mesmo tempo em que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato de terem que trabalhar excessivamente. O trabalho conserva um lugar importante na sociedade. O trabalho representa um valor importante, exerce uma influncia considervel sobre a motivao dos trabalhadores e tambm sobre sua satisfao e sua produtividade. Vale pena, ento tentar compreender o sentido do trabalho hoje e determinar as caractersticas que deveria apresentar a fim de que ela tenha um sentido para aqueles que o realizam.

Trs estados psicolgicos teriam, assim, um impacto importante na motivao e Na satisfao de uma pessoa no seu trabalho: O sentido que uma pessoa encontra na funo exercida; O sentido de responsabilidade que ela vivencia em relao aos resultados obtidos; O conhecimento de seu desempenho no trabalho.
2. Assim, existem caractersticas que contribuem para dar sentido ao trabalho:

A variedade das tarefas: a capacidade de um trabalho requer uma variedade de tarefas que exijam uma variedade de competncias. A identidade do trabalho: a capacidade de um trabalho permitir a realizao de algo do comeo ao fim, com um resultado tangvel, identificvel. O significado do trabalho: a capacidade de um trabalho ter impacto significativo sobre o bem estar ou sobre o trabalho de outras pessoas, seja na organizao, seja no ambiente social. A variedade e o desafio: Esse aspecto permite reconhecer o prazer que podem trazer o exerccio das competncias. A identidade do trabalho: a capacidade de um trabalho permitir a realizao de algo do comeo ao fim, com um resultado tangvel, identificvel. O significado do trabalho: a capacidade de um trabalho ter impacto significativo sobre o bem-estar ou sobre o trabalho de outras pessoas, seja na organizao, seja no ambiente social. A autonomia: ou seja, a capacidade de um trabalho deixar uma boa imagem de liberdade, de independncia e de discrio pessoa para ela determinar as maneiras de realizao, traz consigo o sentimento de responsabilidade pela realizao das tarefas e pela obteno dos objetivos fixados. Outro fator importante, o feedback: a capacidade de realizar as tarefas resulta da informao que o indivduo obtm diretamente do seu desempenho, permitindolhe fazer os ajustes necessrios para que alcance os objetivos de desempenho. A variedade e o desafio: Esse aspecto permite reconhecer o prazer que podem trazer o exerccio das competncias e a resoluo dos problemas. A aprendizagem contnua: o trabalho deve oferecer oportunidades de aprendizagem, pois isso estimula a necessidade de crescimento pessoal.
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Uma margem de manobra e autonomia: o trabalho deve invocar a capacidade de deciso da pessoa. O reconhecimento e o apoio: o trabalho deve ser reconhecido e apoiado pelos outros na organizao. Uma contribuio social que faz sentido: o trabalho deve permitir a unio entre o exerccio de atividades e suas conseqncias sociais. Esse mbito do trabalho reconhece o prazer de contribuir para a sociedade. Um futuro desejvel: o trabalho deve permitir a considerao de um futuro desejvel, incluindo atividades de aperfeioamento e orientao profissional.

Alm desses aspectos intrnsecos ao trabalho, a concepo dos sistemas scios tcnicos considera vrios aspectos extrnsecos que podem afetar o comprometimento no trabalho, tais como o salrio, as condies fsicas e materiais e as regras organizacionais. O trabalho deve oferecer aos trabalhadores a possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar e desenvolver suas competncias, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbtrio, de conhecer a evoluo de seus desempenhos, de beneficiar a outras pessoas, de permitir o aprender, o realizar-se e superar-se constantemente.
3. O fato de fazer um trabalho que no comporta nenhum interesse humano, em

um meio ambiente onde as pessoas so superficiais, contribui para torn-lo absurdo. Assim, o prazer e o sentimento de realizao que podem ser obtidos na execuo de tarefas do um sentido ao trabalho e a maneira como os indivduos trabalham e o que eles produzem tm impacto sobre o que pensam e na maneira como percebem sua liberdade e sua independncia. Um trabalho tem sentido para uma pessoa quando ela o acha importante, til e legtimo
(Texto extrado do artigo de Estelle M. Morin - Fonte: Revista R.A E. Adm. de Empresas- FGV, vol.41, n.03, jul/2001)

II.

Ambiente familiar x ambiente profissional

1. Conhece-te a ti mesmo

O autoconhecimento um grande diferencial. Quanto mais voc conhecer os seus pontos fortes e fracos, melhor. Procure compreender as suas limitaes, bem como o que o faz excelente. Escute mais as pessoas que o amam, pea sugestes, pergunte como eles o vem no trabalho, em casa e com os amigos. Fique mais atenta a sua postura corporal, pois nosso corpo fala e muito nos denuncia. 2. Maximize pequenos sucessos Preste ateno s suas realizaes pessoais e profissionais e vibre com suas pequenas conquistas: so elas que o levaro a feitos maiores. Nunca perca a chance de comemorar por menor que seja o seu efeito. 3. Felicidade atrai felicidade, e sucesso chama sucesso Por que as pessoas positivas sempre sofrem menos com crises e aproveitam melhor as oportunidades? Simples: elas sempre acreditam que o melhor est prestes a acontecer. Quando voc est alegre e cantando, acaba atraindo mais pessoas para perto de si. Faa essa experincia! Crie momentos de felicidade e sucesso em seu dia-a-dia, seja agradvel, sincero, companheiro. E perceba que todos torcem por pessoas assim. 4. Qual o seu propsito de vida? Voc acredita que existe uma razo para sua vida? Um motivo qualquer para estar aqui? Todos tm um propsito na vida: um dom singular, um jeito diferente de ajudar ao prximo, de contribuir para o crescimento da humanidade. E quando entendemos de forma mais clara o que queremos, quando descobrimos aquilo em que somos melhores ou o que gostamos muito de fazer, nossa vida torna-se prazerosa. Hoje, infelizmente, so poucos os que levam a sua vida da maneira como gostariam. Mas ainda h tempo para Mudanas, h tempo para realizar o seu propsito de vida. 5. Descubra seus dons singulares Que voc consegue fazer melhor do que os outros? Algo que, quando faz, no sente o passar das horas nem o sol se pr. Apenas um cansao realizador, um sentimento de dever cumprido. 6. Procure sempre ajudar ao prximo sem esperar nada em troca Doe uma parte de seus talentos, do seu tempo, conhecimento e, se puder, algo material. A caridade e a bondade so os maiores de todos os sentimentos. A realizao no passa apenas pelo campo profissional, e a motivao no para ser usada somente no horrio de trabalho. Aperfeioa-se tambm como Ser Humano. 7. Evite julgar os outros Antes de querer mudar os outros, mude-se a si mesmo. Aceite diversos pontos de vista, no se prenda somente aos seus. O no julgamento leva a uma percepo diferente dos fatos, a uma nova viso do mundo.
6

8. Assuma a responsabilidade pela sua vida Evite culpar os outros por sua situao. Procure olhar para o lado bom da vida, ali sempre existem oportunidades. No se desgaste lamentando o que j passou, levante a cabea, olhe ao seu redor. Algo de bom deve existir bem ao seu lado. A sabedoria popular ensina: para frente que se anda. 9. Invista naquilo que o realiza Por que no podemos mudar de profisso, de emprego, cidade ou estilo de vida na hora em que queremos? Vejo pessoas que no estudam porque se julgam velhas demais; no mudam porque tm receio do que os outros vo dizer. No se prive das coisas por medo da idade, do insucesso, das crticas. S tenha medo de no ser feliz. Esse o pior preo a pagar. No existe tempo para mudanas. Toda hora hora de mudar. 10. A importncia do trabalho na vida das pessoas Assistimos hoje a transformaes importantes no mundo do trabalho. Novas formas de organizao aparecem, e a natureza se modifica. Observamos o desaparecimento de empregos permanentes e, simultaneamente, aparecem novas tecnologias e formas inovadoras de organizao do trabalho. Ao mesmo tempo em que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato de terem que trabalhar excessivamente. O trabalho conserva um lugar importante na sociedade. 11. Um futuro desejvel O trabalho deve permitir a considerao de um futuro desejvel, incluindo Atividades de aperfeioamento e orientao profissional 12. Preparando um ambiente propcio Para que as pessoas se sintam motivadas a fazer algo mais pela empresa imprescindvel que elas se sintam, literalmente, confortveis para isso. J est mais do que comprovado que quando o ambiente de trabalho adequada atividade desempenhada a produtividade aumenta, o clima melhora e todos saem ganhando. Enfim, esses so apenas alguns aspectos que contribuem para que a empresa possa contar com os comprometimentos de seus funcionrios. H outros caminhos que se completam, mas antes de implementar qualquer programa com esse intuito essencial que a alta direo da empresa esteja consciente do que est fazendo e, principalmente, que esteja comprometida com a postura de motivar as pessoas que l trabalham.

Mecanismos de defesa funcionam como fugas, para preencher o vazio Que se d na pessoa quando ela no tem seu esforo reconhecido

III.

Trabalho em equipe

O trabalho em equipe constitui um dos pilares essenciais para se alcanar qualidade total. Caracteriza-se pela reunio de pessoas diferentes, com objetivo comum e orientao nica. As condies reinantes nas organizaes, os nossos hbitos de conduta e os nossos modos de pensar tornam, muitas vezes, impossveis um trabalho produtivo em equipe. O trabalho em equipe deve ser extremamente organizado, seno vira um amontoado de gente trabalhando sem rumo e sem produzir nada. Trabalho em equipe pressupe: Mtodo, Objetividade e Compromisso. Para trabalhar em equipe basta seguir algumas etapas: 1 - Objetivo: Definir claramente os objetivos. Antes de tudo precisamos fazer uma correta identificao do problema a ser resolvido. A partir dessas informaes, definirmos os nossos objetivos. Identificao do problema Anlise Objetivo 2 - Motivao: Todos devem ter vontade e unio. A equipe deve buscar seu objetivo como um time busca a vitria. Somente com o comprometimento de todos isso ser possvel. A motivao nasce dentro de cada um. A vontade de fazer bem feito, a chance do reconhecimento, o prazer do desafio, tudo isso pode ser fator de motivao. O importante perceber que desse sentimento nasce fora de uma equipe. Por isso, essa motivao deve estar presente em todas as etapas de trabalho em equipe. 3 - Planejamento: Com o objetivo definido, o prximo passo planejar o que fazer e como fazer, alm de estabelecer prazos para cada tarefa. E todos os prazos devem ser cumpridos rigorosamente. Essa etapa, quando bem elaborada, evita aborrecimentos futuros e desperdcio de tempo e esforos. 4 - Responsabilidades: Devemos atribuir s responsabilidades tipo quem faz o que. Cada membro deve se comprometer com essa responsabilidade individual. Devemos tambm ter a responsabilidade geral. Afinal, os membros da equipe respondem tanto pelo sucesso como pelo fracasso alcanado. Por isso, deve haver o comprometimento de todos. Com essa mentalidade, evitamos aquelas acusaes to desagradveis: voc no fez a sua parte, foi voc que estragou tudo, isso no da sua conta. 5 - Interao: Para que a equipe tenha um bom funcionamento, a interao fundamental. Todas As informaes devem circular entre os integrantes da equipe (sem exceo). Depois, a resoluo de problemas mtuos. Numa equipe, todo o problema mtuo. Devemos ajudar o nosso colega. E, afinal, a discusso, onde saber ouvir mais importante que falar. 6 - Respeito: Por fim, um detalhe fundamental; quando trabalhamos em equipe, precisamos ter Respeito e confiana um pelos outros; caso contrrio o trabalho em equipe fracassar. Afinal a base de tudo est no relacionamento entre as pessoas.

Lenda Chinesa Um sbio chins, querendo dar uma lio ao homem mais forte da cidade resolveu Fazer-lhe um desafio. Perguntou se ele seria capaz de quebrar um feixe de frgeis gravetos. O forto lhe respondeu que no, pois, um graveto frgil, mas unidos a outros, formando um feixe, adquirem uma fora incrvel, tornando-se inquebrveis e invencveis. Assim funciona uma equipe!!! 1. Papis construtivos dentro de equipes: a. Construtivos buscam um denominador comum. Quando em conflitos, aceita rever sua posio e acompanha o grupo para no chegar ao impasse: ajuda buscar alternativas de soluo comum a todos. b. Mediador resolve as divergncias entre outros membros, alivia as tenses nos momentos mais difceis, intercede com palavras de nimo e encorajamento. c. Animador demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreenso e aceitao de outros pontos de vista, idias e sugestes, concordando, recomendando e elogiando as contribuies dos outros. ativo, proativo, entusiasta e festivo. d. Ouvinte Interessado acompanha atentamente as atividades do grupo e aceita as idias dos outros, servindo de auditrio e apoio nas discusses e decises do grupo. Fala menos e faz intervenes inteligentes, procurando sempre agregar. 2. Papis no construtivos dentro de uma equipe: a. Dominador procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns membros, sob a forma de adulao, afirmao de status superior, etc. A sua verdade nica e no aceita argumentao de terceiros b. Dependente busca ajuda, sob a forma de simpatia dos outros membros do grupo, mostrando insegurana, autodepreciao e carncia de apoio. adota, freqentemente, a postura de vtima. c. Criador de obstculos discorda e ope-se sem razo, mantendo-se teimosamente negativo at a radicalizao, obstruindo o progresso do grupo, mesmo aps uma deciso ou soluo j atingida. No importa a situao ou tema discutido: ele sempre do contra. d. Agressivo ataca o grupo ou o assunto, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostrando desaprovao dos valores, atos e sentimentos dos outros. Costuma utilizar franqueza depreciativa. e. Vaidoso procura chamar a ateno sobre si de vrias maneiras, contando realizaes pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua superioridade e vantagens em relao aos outros.
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f. Reivindicador manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades. Aparentemente, d uma de bonzinho, porm, ele est preocupado consigo, em buscar vantagens pessoais. g. Confessante usa o grupo como platia ou assistncia para extravasar seus sentimentos, suas preocupaes pessoais ou filosofia, que nada tm a ver com a disposio ou orientao do grupo na situao-momento. Aproveita todos os momentos que pode para alugar o grupo e fazer longos relatos e desabafos. h. Gozador aparentemente agradvel, entretanto evidencia seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cnicas, desagradveis, indiferentes preocupao e ao trabalho, atravs de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e esforos dos outros. Tem sempre uma piada ou um comentrio engraado ou pejorativo. Na verdade, tudo isso para chamar ateno para si. importante salientar que essa classificao no poder ser rigidamente aplicada. Talvez, ao ler essas caractersticas, voc j tenha includo algumas pessoas que conhece quem sabe at voc prprio. Esses papis no podem se julgados em termos absolutos, imutveis. Dependendo do contexto e das circunstncias em que o grupo se encontra, um papel se apresentar como sendo construtivo ou no construtivo. Do seu discernimento e do amor pelo outro depende a conciliao desses papis, numa interpretao harmoniosa e agradvel. Invariavelmente sero observadas, em qualquer grupo, condies variadas de calor humano, tenso, movimentos, equilbrio, restries, alegria, insegurana, crises, etc. O clima do grupo pode variar desde sentimentos de bem-estar e satisfao, a gradaes de tenso, estresse, entusiasmo, prazer, frustrao e depresso.

3. Diferenas individuais As pessoas so diferentes (felizmente!). Agem, sentem, reagem e produzem de forma diferente. Algumas tm um senso crtico apurado, outras so criativas: umas so vagarosas, umas poucas so rpidas: h pessoas com habilidades intelectuais e outras que concentram nas mos toda a tcnica de criar: Algumas so inventivas, outras so copiativas: certas pessoas no conseguem fazer uma coisa duas vezes e outras se realizam com a rotina. No se conhece, em toda a histria da humanidade, algum que tenha concentrado em si todas as virtudes ou todos os defeitos prprios natureza humana. Uma pessoa pode ser genial em um determinado campo de conhecimento. Mesmo assim, ela ter necessidade de outras pessoas, ou para lhe fornecer subsdios para sua criao, ou para demonstr-la. De pouco serviria a 9 sinfonia de Beethoven, se no houvesse msicos, com habilidades em vrios instrumentos, para execut-la. A harmonia que estava em sua mente nunca seria percebida. O trabalho em equipe no elimina o mrito individual. Pelo contrario, o grupo proporciona o aperfeioamento dos resultados. Em qualquer organizao, pblica ou privada, as pessoas so diferentes.
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IV.

Administrao de conflitos

Entre todos os elementos de que um supervisor precisa para obter sucesso, a comunicao oferece as maiores chances para o sucesso ou para o fracasso. Em centenas pesquisas realizadas em diferentes empresas, os funcionrios mencionam a falta de comunicao como a maior fonte de desperdcio de tempo, esforos e materiais, juntamente com os conflitos internos e externos. Mtodos de comunicao eficientes so essenciais para a superviso de sucesso e determinam o bom funcionamento da equipe como um todo. 1. Tipos de comunicao H diversas maneiras de comunicao, incluindo: Conversas, ordens e apresentaes Relatrios escritos, memorandos e planos. Ligaes e mensagens telefnicas E-mail Fax Devido quantidade de tipos de comunicao que o supervisor deve realizar e receber durante o dia, as oportunidades para o sucesso ou o fracasso incalculvel. O ponto principal que voc deve ser responsvel por sua comunicao, seja ela recebida ou realizada. Voc pode querer saber como possvel ser responsvel pela comunicao recebida. A resposta simples: a maioria das pessoas no se comunica bem e, para existir um nvel mnimo de comunicao, voc precisa ser o responsvel. Como podemos controlar apenas nossa responsabilidade, temos que ser o ponto de partida. 2. Modalidades de comportamento: a. Comportamento no assertivo Aqui se enquadram pessoas que dizem sim em situaes nas quais sentem vontade de dizer no. Atendem s solicitaes dos outros temendo desagradar. Renegam sua vontade, seus planos e propostas em funo das outras pessoas. Arranjam tempo para cuidar dos filhos, fazer coisas que o vizinho pediu atender a sua chefia fora do horrio de trabalho. Em compensao, falta-lhes tempo para cortar o cabelo, ler um livro que comprou ouvir um disco preferido. Procurando atender o outro, no expressa o que realmente sente, aguardando sempre a proposta das outras pessoas. Em principio, esta conduta parece interessante e tem o escudo de servir ao outro. Mas observa-se que freqentemente esta pessoa explorada pelos outros, que sempre a procuram como avalista, companheiro para programas que em geral as pessoas recusam atender a emergncias, expor-se em situaes difceis. Observando a pessoa que se comporta predominante de maneira no assertiva, v-se que ela no se sente bem consigo mesmo, age com insegurana, demora a tomar decises ou vacila sobre a qualidade do que escolheu. Como conseqncia, embora procurado com freqncia, geralmente no a pessoa escolhida para cargos importantes: ela no segura o suficiente para conduzir um grupo conflitivo. Acumular situaes desagradveis preparar uma grande tragdia. Aprender a tratar os problemas e dificuldades no momento em que eles aparecem, ajuda enormemente a evitar grandes tenses e exploses.

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b. Comportamento agressivo Tendemos a classificar como agressivas s condutas baseadas em gritos, palavres e at mesmo as brigas fsicas. Na verdade, muitas outras condutas tm igual teor a provocao, a hostilidade, a ofensa e o ataque. O comportamento agressivo uma forma de colocar no outro a responsabilidade total pelos nossos problemas. A forma de expresso da agressividade sempre comea pelo outro: voc voc fez, sua forma de falar me irrita etc. A reao das pessoas ao comportamento agressivo variada. Algumas se retraem, assustam e ficam paralisadas. Outros respondem com agresso. Qualquer que seja a reao, sempre h uma relao tensa e conflitiva. O embarao que traz a agressividades para pessoas tmidas e frgeis pode fazer com que estas mintam buscando evitar respostas agressivas. c. Comportamento assertivo Caracteriza-se pela expresso sincera e direta de sentimentos. A pessoa expe sua percepo, seu ponto de vista e suas idias de forma adequada e no momento oportuno. Fala de fatos e no faz julgamento de comportamento dos outros. Sua forma de expresso faz referncia a ela mesma. O comportamento assertivo uma postura de responsabilidade e liberdade. Eu reconheo que sou no mnimo 50% responsvel pelas situaes que vivo. Sei que posso gritar ou manter a calma em uma mesma situao. Uma postura assertiva dentro das relaes de trabalho favorece maior integrao entre a equipe, refora a comunicao transparente e direcionada para tomada de decises, propicia um clima agradvel nas relaes e contribui para que o grupo trabalhe em direo dos resultados propostos. Na vivncia da assertividade, o FEEDBACK um fator determinante. Entendemos que todo feedback por definio positivo, sendo o seu impacto em que o recebe passvel de classificar-se em positivo ou negativo. A operacionalizao do feedback verifica-se atravs de uma comunicao verbal ou no verbal, de uma pessoa a outra ou a um grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua atuao ou comportamento est afetando outras pessoas.

Os 10 mandamentos da comunicao 1. Esclarea suas idias antes de comunic-las 2. Examine a verdadeira finalidade da comunicao 3. Leve em conta o ambiente fsico e humano 4. Consulte outras pessoas para planejar sua comunicao 5. Tenha cuidado com o tom exagerado e com o contedo 6. Aproveite a oportunidade para transmitir algo til 7. Faa um acompanhamento de sua comunicao 8. Comunique para amanh e para hoje 9. Esteja certo que seus atos fortaleam sua comunicao 10. Procure no s ser compreendido como tambm compreender

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V.

Comunicao interpessoal

Podemos dizer que nossos relacionamentos interpessoais so representados pela forma como nos comunicamos, pelo nosso estilo de liderana, nossos motivos para agir, as relaes nos trabalhos em equipe ou em grupo, nossa tica e responsabilidade e nosso esprito empreendedor. Assim, percebemos que nossas relaes esto diretamente ligadas aos aspectos de nossa personalidade, conforme podemos ver no diagrama baixo:

Figura 1: Panorama das caractersticas individuais Fonte: Maximiano (2000, p. 270)

Conforme Maximiano (2000), nossa personalidade definida em funo de nossa percepo, nossa biografia, inteligncia, aptides e atitudes. A personalidade o centro de nossa ateno e pode ser entendida como a soma das formas como uma pessoa reage e interage com as demais. a. A percepo a maneira pela qual os seres humanos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim m de dar significado ao ambiente em que vivem. Notaram a importncia da percepo? atravs dela que interpretamos o mundo nossa volta; atravs dela que entendemos o que ocorre conosco. b. A biografia outra influncia em nossa personalidade, ou seja, nossa histria. Refere-se a quem somos de onde viemos, nossa cidade de origem, nossos antepassados, nossas conquistas e dificuldades. Tambm se relaciona a: o que estudamos o que no aprendemos com quem convivemos, onde moramos e tudo o que diz respeito nossa vida at o momento. Entram em conta tambm nossas expectativas e planos futuros, afinal eles iro ajudar a determinar nossas atividades atuais. Nossas origens so de imensa importncia na formao de nossa personalidade. c. A inteligncia para muitos, inteligncia est relacionada com a capacidade de fazer contas difceis da matemtica... No bem assim... A inteligncia , sim, a capacidade de resolver problemas, mas qualquer tipo de problema. Portanto temos vrios tipos de inteligncia, j que existem diferentes tipos de problemas.

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Segundo Gardner, citado por Maximiano (2000) pode listar nove tipos de inteligncia. Vejam abaixo:

Figura 3: As nove inteligncias da Gardner Fonte: Maximiano (2000, p. 285)

Entenderam? No h uma inteligncia nica. Inclusive, outro autor, Daniel Goleman, publicou um livro, em 1995, chamado Inteligncia Emocional, que abordava outra modalidade de inteligncia. d. Aptides Segundo Goleman, nossas emoes so definitivas na nossa forma de comportamento e, conseqentemente, em nossa maneira de relacionar com as demais pessoas. Da importncia disto tudo para o Relacionamento Pessoal.

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Aptides: veja abaixo como elas so entendidas:

Figura 4: Principais aptides Fonte: Maximiano (2000, p. 282)

As aptides so complementares nossa inteligncia e. Atitude a ltima ponta de nosso pentagrama. Este um item que faz uma grande diferena na definio de nosso comportamento. Podemos ter pessoas que tenham percepes semelhantes, histrias de vida parecidas, sejam
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dotadas de aptides idnticas e com inteligncias similares, porm, que tenham uma atitude COMPLETAMENTE diferente. neste item que repousa a maior diferena entre as pessoas, pois a maneira atravs da qual nos relacionamos ou o que faz de ns sermos de sucesso ou fracasso no so nossas capacidades, inteligncias, etc. O que faz a diferena nosso ESCOLHAS. Estas escolhas so transformadas em atitudes, em aes que transformam nosso dia-a-dia. Assim podemos verificar o quanto nossa personalidade influenciada por nossas escolhas. E o quanto nossa vida determinada por elas. Vejam bem, a atitude de vocs, motivada por um aspecto qualquer, que os faz estudar esses contedos, concordam?

Vamos pensar na sala de aula... Ns podemos enfrentar diversas dificuldades com os alunos e todos sabem que elas nos so muito semelhantes. So assuntos como indisciplina, violncia, cansao, descaso, arrogncia e muitos outros, que nos levam a tomar atitudes distintas em nosso ofcio. Dependendo da atitude, podemos ganhar a turma ou colocar tudo a perder, concordam? Agora... Como achar a medida exata e a atitude correta? No temos receita. Temos reflexes. Podemos refletir a partir deste estudo... Com a avaliao de nossas potencialidades e de nossas limitaes para as Relaes Interpessoais. Segundo Costa (2004, p. 17) essas relaes so realizadas por aqueles que sabem ouvir o outro e colocar-se no lugar desse outro a fim de compreend-lo, portanto, possuem competncia interpessoal. Como exemplo da habilidade de ouvir, podemos analisar as duas conversaes abaixo:

Conversao 1

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Conversao 2

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Em qual das duas comunicaes o lder do grupo tem mais habilidade para ouvir e obtm uma comunicao mais eficaz? Perceba que o gerente, na conversao 2, est ouvindo melhor. Portanto, ele tem uma habilidade de audio ativa. Isto significa que ele tem a capacidade de ajudar a fonte da mensagem a dizer o que realmente quer dizer. Na conversao 2, o gerente agiu de uma forma que incentivou o fluxo de informaes. Assim, recebeu informaes importantes sobre a situao do trabalho, permitindo que ele, se necessrio, oriente-se para melhor-lo. O lder do grupo tambm parece ter se sentido melhor, pois conseguiu dizer o que pensava. J, na conversao 1, percebemos que o gerente no incentivou o lder do grupo com comentrios de avaliao e ordens. Dessa forma ele obteve menos informaes e mais frustrao do lder de equipe. Nosso comportamento ser melhor se soubermos ouvir e nos colocar no lugar do outro, j que assim a comunicao, e, conseqentemente, nossas relaes interpessoais sero otimizadas.

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VI.

Percepo

A percepo: a maneira pela qual os seres humanos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar significado ao ambiente em que vivem. Notaram a importncia da percepo? atravs dela que interpretamos o mundo nossa volta; atravs dela que entendemos o que ocorre conosco. Assim como ns, todos tm uma percepo distinta. Isso faz com que a interpretao do mundo seja sempre particular e, definitivamente, diferente. A percepo dependente de trs elementos principais: o estmulo, o observador e a situao.

Figura 2: Fatores que influenciam a percepo Fonte: Maximiano (2000, p. 273

Tudo isso dar um molde distinto para nossa percepo. Basta mudar um dos itens para que ns mudemos de idia sobre algum fenmeno que observamos. Exemplo: se algum chegar de bermuda, chinelos e sem camisa praia ou ao clube, ns talvez no o note. Entenderemos como normal. Mas, se isso acontecer em uma cerimnia de casamento... J imaginaram? Pois bem, a situao empresta o significado ao estmulo e modifica a percepo.

Vamos fazer um pequeno teste...

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Respondam as trs perguntas seguintes rapidamente... 1 - Em Portugal, existem 7 de setembro? 2 - Quanto animal, de cada espcie Moiss levou a bordo de sua arca? 3 - Se um mdico lhe receitar trs comprimidos para serem tomada, uma a um, de meia em meia hora, em quanto tempo acabaro os comprimidos? Respondeu??? Vamos ver... Se voc pensa que em Portugal no existe 7 de setembro, est equivocado. L tem 6, 7, 8, 9... Todos os dias de todos os meses. O que no se comemora l a Independncia do Brasil Se voc respondeu que Moiss levou dois 2 de cada espcie, est errado! Porque a arca era de No e no de Moiss. Se voc pensa que os comprimidos acabaro em uma hora e meia, tambm est errado. Eles acabaro em uma hora, pois se voc tomar um comprimido s 9h, voc tomar o segundo as 9h e 30 m e o ltimo s 10h. PERCEBE? A percepo extremamente importante e est ligada nossa ateno e nossa capacidade de fazer relaes com o que j sabemos e as novas realidades que se nos Apresentam. Assim como ns, todos tm uma percepo distinta. Isso faz com que a interpretao do mundo seja sempre particular e, definitivamente, diferente. A percepo dependente de trs elementos principais: o estmulo, o observador e a situao. Mas, para isto, devemos entender que nosso comportamento pessoal fruto de diversos fatores. Observe o esquema:

Figura 5: Comportamento individual produto de muitos fatores Fonte: Maximiano (2000, p. 294)

Portanto percebe-se, pela figura anterior, que o comportamento e o desempenho dos indivduos no dependem exclusivamente do seu estado naquele determinado momento, mas que as variveis biogrficas que, na maioria das vezes, so carregadas de preconceitos, concepes questionveis e valores pessoais; a cultura da sociedade na qual o indivduo est inserido e os grupos com os quais mantm relaes vo determinar o comportamento de cada indivduo. Por exemplo, na construo civil, h um predomnio da contratao de homens, talvez pela tradio ou mesmo devido necessidade de certas caractersticas fsicas como a fora, que a mulher no tem. Entretanto, em outras reas, como na de transporte coletivo, onde o predomnio era de motoristas homens, j vm ocorrendo mudanas.
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Queremos, com isto, abordar o Relacionamento Interpessoal como uma funo significativa e de destaque principalmente em nossa cultura. Muitas vezes, somos medidos e tambm medimos as demais pessoas no apenas pelo que elas so, mas em relao a quem elas conhecem ou esto associadas. Isto diz respeito aos relacionamentos entre indivduos e tambm entre as pessoas e as organizaes. Podemos entender que algum importante porque trabalha no SENAI e que outra pessoa menos considerada porque trabalha na empresa B, percebem? Nossos relacionamentos so de fundamental importncia em nossa conduta e em nosso progresso pessoal e profissional. Quantos de ns no temos uma experincia para contar de como fomos ajudados em alguma situao de conquista de trabalho ou at mesmo conquista pessoal a partir de uma indicao, uma referncia pessoal. Quantas pessoas comeam um relacionamento pessoal, um namoro, por exemplo, a partir de uma opinio ou de uma fora de um amigo ou amiga? As relaes se tornaram to importantes, que hoje se fala em rede de relacionamento. Ns nos relacionamos em rede e na rede. Alguns de ns temos vrios amigos virtuais ou mantemos contatos com amigos antigos atravs das facilidades tecnolgicas da internet. As relaes interpessoais nunca foram to importantes em nosso contexto como hoje em dia. Eu mesmo tenho exemplos pessoais de como conquistei vagas de trabalho atravs de indicao de amigos e pessoas que j conheciam meu desempenho profissional e se lembraram de mim quando precisaram indicar algum. Ser competente profissionalmente no vantagem... obrigao. A vantagem est na competncia relacional. Segundo o psiclogo Kurt Lewin, em 1935, citado por Costa (2004, p. 18) a produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais. E, quando abordamos esse contexto, percebemos que a comunicao fator primordial para as relaes interpessoal

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VII. Empatia
O estudo sobre os processos empticos relativamente recente, sendo que as primeiras pesquisas cientficas conhecidas sobre empatia foram feitas a partir da segunda metade do sculo XX, embora esse conceito j existisse pelo menos desde o incio do sculo XX. A empatia , segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada situao de outra pessoa, e no prpria situao. O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo filsofo alemo Theodor Lipps (1851-1914), "para indicar a relao entre o artista e o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte." Na psicologia e nas neurocincias contemporneas a empatia uma "espcie de inteligncia emocional" e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva - relacionada capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das outras pessoas; e a afetiva relacionada habilidade de experimentar reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia.

O estado de empatia, ou de entendimento emptico, consiste em perceber corretamente o marco de referncia interno do outro com os significados e componentes emocionais que contm, como se fosse outra pessoa, em outras palavras, colocar-se no lugar do outro, porm sem perder nunca essa condio de como se. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porm sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condio de como se est presente, nos encontramos diante de um caso de identificao. O termo empatia atribudo ao filsofo Theodor Lipps. O desenvolvimento deste conceito nas cincias psquicas comeou por Karl Jaspers, em sua obra Psicopatologia Geral (em 1913). Nesta obra, prope que o psiquiatra, ao invs de interpretar, deve apresentar de maneira viva, analisar em suas inter-relaes, delimitar, distinguir do modo mais preciso possvel e designar com termos fixos os estados psquicos que os pacientes realmente vivenciam. Michel Foucault registra que deve-se a Jaspers o mrito de ter mostrado que a compreenso pode estender-se muito alm das fronteiras do normal e que a compreenso intersubjetiva pode atingir o mundo patolgico na sua essncia. A empatia tem aplicaes prticas, alm da psicoterapia, nos conflitos nas relaes humanas (familiares, sociais, institucionais), tendo papel central no mtodo da Comunicao no-violenta (CNV), de Marshall Rosenberg. Essa tcnica (usada para resoluo de conflitos em situaes das mais diversas, em vrios pases), fez parte dos treinamento para os Crculos Restaurativos na implantao da Justia Restaurativa (JR) no Brasil (implantao sugerida na resoluo 2002/12 do Conselho Econmico e Social das Naes Unidas, quando este faz a recomendao da JR a todos os pases), no projeto-piloto da 3 Vara da Infncia e Juventude de Porto Alegre. Voluntrios tem sido treinados para prestar amparo emocional a pessoas em situaes de crise, valendo-se da empatia, como vem sendo praticado h dcadas por instituies internacionais como os Samaritanos Mundiais e no Brasil pelo AMA Amigos Annimos e pelo CVV Centro de Valorizao da Vida, que atuam na preveno do suicdio atravs da escuta emptica. O vnculo emptico tambm se mostra fundamental nas reunies em grupos, desde a Terapia de Grupo.
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1. Aplicaes prticas em questes sociais A Associao Psiquiatria Democrtica, aps atuar intensamente na Itlia nas dcadas de 1960 e 70, atingiu objetivos concretos de reconhecimento dos direitos subjetivos e objetivos dos pacientes psiquiatrizados, levando lei da Reforma psiquitrica que foi posteriormente adotada tambm em outros pases, inclusive no Brasil. Revendo tanto questes das polticas de sade e sociais, quanto as prprias questes cientficas sobre a compreenso da psicopatologia dos pacientes no qual a empatia teve fator fundamental para a compreensibilidade destes esse movimento italiano gerou obras tericas importantes para a psicopatologia das psicoses, como o Manual Crtico de Psiquiatria de Giovanni Jervis, escrito de modo acessvel aos leigos para que sinais e sintomas tais como delrios e alucinaes se tornassem mais compreensveis para os familiares e as comunidades para cujo convvio os pacientes retornavam. O avano da legislao propiciada por essa reforma anlogo ao da prpria evoluo das classificaes internacionais, como a da Organizao Mundial da Sade.

2. Bases fisiolgicas da empatia

Mac Lean sugere que o sistema lmbico, uma das partes mais antigas do nosso crebro, e suas conexes com o crtex pr-frontal estariam envolvidas na empatia. Eles proporcionariam aos homens a capacidade de se colocar no lugar dos outros. Dessa forma, uma empatia primitiva estaria presente desde cedo na evoluo humana, e com a aquisio de novas estruturas cerebrais e circuitos neurais adicionou-se a essa empatia uma forma de cognio, de tal forma que pde ser experienciada em conjunto com uma conscincia social mais desenvolvida. Estudos de neuro-imagem sugerem que regies associadas com emoes especficas podem ser ativadas pela viso da expresso facial da mesma emoo, fenmeno descrito como contgio emocional (Decety, 2003; Carr,2003, Wicker et al, 2003) apud Singer et al, (2004). Em um estudo comparou-se a atividade cerebral na imitao de expresses faciais e na observao das mesmas em fotos, em outro se comparou respostas neurais eliciadas pela viso de faces com expresses de desgosto e prazer com respostas induzidas por odores prazerosos ou aversivos. Essas experincias mostraram ativao em reas relacionadas com a percepo e produo de expresses faciais de emoo (sistemas emocionais e faciais), assim como na aspirao de odores desagradveis (ativao da insula). Singer et al (2004), comprovaram que, de fato, a experincia emptica tem bases neuronais, atravs de uso imagens da atividade cerebral,obtidas por ressonncia magntica. As experincias nas quais voluntrias recebiam uma estimulao de dor na mo e da comparao desses resultados com aqueles obtidos nas mesmas voluntrias quando seus esposos recebiam o estmulo doloroso, no mesmo aposento. Observou-se que as regies cerebrais que sinalizam a sensao subjetiva de dor (a aflio dolorosa) o crtex insular anterior e o crtex cingulado anterior, por exemplo aumentavam sua atividade no crebro das esposas como se o choque tivesse sido aplicado mo delas mesmas. J regies como o crtex insular posterior, que sinaliza a dor fsica, objetiva, s eram acionadas quando elas realmente recebiam o estmulo de dor. Conclui ento que a atividade neural da estimulao emptica no corresponde todo o sistema de dor, relaciona-se apenas com os componentes emocionais da ativao neural da dor, no se observando estimulao nos componentes sensoriais.

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3. Modos subsequentes de ativao emptica Hoffman (1981), cita dois tipos de ativao emptica que tm caractersticas de resposta comuns a toda espcie, sendo ento possivelmente inatos. O primeiro tipo a imitao de outras pessoas pelos observadores, com movimentos posturais e de expresso facial que, quando produzidos, criam no indivduo indicadores internos que contribuem para compreender e sentir a emoo em si prprio (Lipps,1906 apud Hoffman, 1981). O segundo modo emptico feito por indicadores de dor ou prazer do outro, que fazem associaes com sensaes j experienciadas pelo observador, resultando numa reao afetiva emptica (Humphrey, 1922 apud Hoffman, 1981), que involuntria e praticamente automtica. Dessa forma, Hoffman prope que ajudar deve evocar uma resposta emptica de aflio. 4. Super-ativao emptica A super-ativao emptica ocorre quando a ativao emptica to intensa que o observador volta a ateno para si mesmo em vez de volt-la para a vtima. Nesses casos, h pouca probabilidade de que ocorra uma ao altrusta. Isso pode ocorrer no caso de algum que se prope a ajudar uma vtima de um atropelamento e quando chega ao local do acidente sua aflio to intensa que este desmaia ou simplesmente sai do local, deixando de ajudar a vtima. Contudo, considerando-se uma situao de ausncia de esperana para a vtima, esse fenmeno pode ter sido um fator adaptativo, pois, assim, preservando as suas prprias energias em vez de ajudar, quando a situao no oferece esperanas, o indivduo continua disponvel para ajudar outras pessoas, quando a ajuda pode ser mais efetiva (Hoffman, M. L. - 1981). 5. Auto-recompensa Quando a vtima exibe sinais de alvio ou alegria aps ter sido ajudada, a pessoa que ajudou pode sentir alegria emptica. Uma vez tendo experienciado alegria emptica, a pessoa pode sentir-se motivada a ajudar novamente de modo a sentir a alegria emptica outra vez. Essa auto-recompensa inerente na empatia no um processo consciente e pode ter sido um fator adaptativo.

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VIII. Motivao
A expresso processos motivacionais, nos remete a idia de que motivao no um produto acabado; antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Tem carter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos nossa frente algo a motivar-nos. Mas o que motivao? uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa. Ela absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. A motivao intrnseca, portanto quando autores de determinados bestsellers falam em auto motivao, esto cometendo um pleonasmo, uma redundncia, um equvoco. A palavrinha auto est sobrando. Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer : estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora. comum no entendermos porque determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando para ns to motivador. . . . Que queremos que todos sejam nossa imagem e semelhana. QUE PENA! O tema motivao , sem dvida, fascinante. Primeiro, porque mexe com nossas entranhas; segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividade qualidade acontea. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupao de inmeros tericos. A questo bsica : Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de glamour? Lidar com essas diferenas a arte e a magia, da motivao nas relaes. O primeiro passo ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenas. Provavelmente, ento, as relaes profissionais e ou sociais se tornaro mais fceis, mais leves. Trs estados psicolgicos teriam, assim, um impacto importante na motivao e na satisfao de uma pessoa no seu trabalho: 1. O sentido que uma pessoa encontra na funo exercida, 2. O sentido de responsabilidade que ela vivencia em relao aos resultados obtidos 3. O conhecimento de seu desempenho no trabalho. Assim, para explicar motivao, vamos nos ater s descobertas de um autor chamado Abraham Maslow (1908-1970), que formulou uma teoria motivacional com base nas necessidades humanas. Hoje, essa teoria bastante conhecida como a pirmide da hierarquia de necessidades de Maslow. Os outros autores, caso vocs tenham interesse, podem ser consultados a partir de uma pesquisa bibliogrfica. Consultem o Tutor, a respeito de outros autores. Segundo Maslow, existem dois princpios bsicos que norteiam as necessidades humanas (Park, 1997):
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1. Elas so dispostas em uma hierarquia de importncia, crescendo da mais baixa para a mais alta necessidade; 2. Uma necessidade satisfeita no serve mais como motivador principal do comportamento. Vamos esclarecer melhor esta hierarquizao das necessidades a partir da figura abaixo: Conforme Maslow, as necessidades humanas que motivam para as aes so:

Explicando o significado de cada necessidade apresentada no quadro abaixo (1), com exemplos tericos sobre a necessidade de se gerar motivao dentro da empresa plano gerencial percebeu que so caractersticas que todos ns temos. Veja se voc concorda:

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Tabela 1 - A hierarquia de necessidades de Abraham Maslow

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IX.

Tomadas de decises
1. Problema: situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas.

Quatro situaes que geralmente alertam os administradores para possveis problemas: 1 Um desvio em relao experincia do passado. a. Padro anterior foi quebrado. b. Vendas mais baixas c. urn over maior, etc. 2 Desvio em relao ao plano: a. b. c. d. Projees e expectativas no esto sendo alcanadas. Lucros menores. Estouros de oramentos. Projetos atrasados.

3 Outras pessoas trazem problemas para o administrador: a. Clientes insatisfeitos. b. Problemas criados por outras pessoas ao departamento. c. Demisso de subordinados. 4 O desempenho de competidores: a. b. c. d. O concorrente desenvolve novos processos melhores. Competidores dentro da organizao. Novos lanamentos. Melhor atendimento.

2. Patamar cognitivo para o reconhecimento dos problemas Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer para definir uma situao de problema: a. Qual o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? b. Como esse hiato afeta nossas chances de alcanar e superar os objetivos organizacionais? c. Esse hiato um problema? Qual a dificuldade em resolv-lo? d. Qual a rapidez que devemos agir? Estabelecendo prioridades: importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as seguintes perguntas: 1. um problema fcil de ser enfrentado? 2. O problema poderia se resolver sozinho? 3. Esta deciso deve ser tomada por mim?
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A natureza da tomada de decises pelos administradores Questes rotineiras ou de menor importncia podem ser resolvidas atravs de um procedimento. Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de deciso. 3. Decises programadas Solues para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hbitos. a. So tomadas de acordo com polticas, procedimentos ou regras, escritas ou no; b. Simplificao a tomada de deciso em situaes repetitivas. c. Limitam nossa liberdade, porque a organizao decide o que fazer. Exemplo de: Deciso programada: Lanamento de um produto no mercado: carro, alimentcio, pacote de viagem. Decises no-programadas Soluo especifica criada atravs de um processo no-estruturado para resolver problemas no-rotineiros destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais Se um problema no surge com freqncia suficiente para ser resolvido por uma poltica, ele deve ser resolvido por uma deciso no-programada.

4. A maioria dos problemas que um administrador ir enfrentar Usualmente requer uma deciso no-programada por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorarem a capacidade dos administradores tomarem decises no-programadas em geral, ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decises lgicas. Certeza, Risco, Incerteza e Turbulncia Certeza: condio para tomada de deciso em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. Risco: condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza: condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tem as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Turbulncia: condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente mudo muito depressa.

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5. Modelo racional de tomada de deciso Organizaes que pesam suas opes e calculam nveis de risco timos esto usando o modelo racional de tomada de deciso. O modelo racional o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. Certeza risco incerteza turbulncia grande controle pelos administradores pequeno a. Examinar a situao: Definir problema; Identificar os objetivos da deciso; Diagnosticar as causas b. Criar alternativas: Buscar alternativas: No avaliar ainda c. Avaliar as alternativas e selecionar a melhor d. Programar e monitorar a deciso e. Planejar a implantao implementar o plano. f. Monitorar a implementao e fazer ajustes. 6. Estgio: examinar a situao a. Definindo o problema: A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro problema disseminado na organizao. cuidado para no confundir sintoma com problema b. Identificando os objetivos da deciso, problema definido decidir a soluo Must Should c. Diagnosticar as causas. Diagnosticado as causas, determinar as aes necessrias para solucionar. 7. Estgio criar alternativas Criar alternativas - sugere-se aqui a realizao de um brainstorm. Brainstorm: tcnica para a tomada de deciso e para o processo de solucionar problemas em que indivduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com espontaneidade, sem preocupao com a realidade ou a tradio.

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8. Estgio - avaliar as alternativas e selecionar a melhor Aps criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em trs perguntas fundamentais. H recursos para implementar esta alternativa? a. Esta alternativa exeqvel? A alternativa atende s obrigaes legais e ticas da organizao? Ela atende s metas da deciso? b. Esta alternativa : A alternativa tem probabilidade de dar certo? Uma soluo satisfatria? c. Quais so as conseqncias possveis para o resto da organizao?

Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informao disponvel

9. Como esta conseqncia afetar as reas Eliminar as conseqncias negativas Estgio: implementar e monitorar a deciso Implementar uma deciso envolve mais do que dar ordens; Os recursos devem ser alocados corretamente; Estabelecer oramentos e cronogramas para o cumprimento de aes; Atribuir responsabilidades; No se esquecer dos riscos e incertezas possveis; Monitorar as aes; Estar atento ao ambiente externo e interno; um processo contnuo; um desafio contnuo.

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X.

Diferenas individuais
1. Trabalhando de equipes. com as diferenas Individuais no desenvolvimento

Num mundo que, a cada dia, e de maneira mais evidente vem se tornando globalizado, as empresas passam a contar com equipes compostas por indivduos, que, apesar de compartilhar um objetivo comum, so distintos entre si das mais diversas formas. Sejam elas culturais, de valores ou crenas, tipo de inteligncia, de carter ou at mesmo de temperamento. Nessa vou abordar algumas dicas para que as empresas de um modo geral possam lidar com as diferenas individuais no desenvolvimento de equipes. O conceito um apanhado de minhas referncias, e longe de mim, considerar isso como verdade ou um produto final imutvel. Mais uma vez, a idia compartilhar nesse blog, minhas experincias, para que essas enriqueam as experincias e os conhecimentos dos prprios leitores. Independente do tipo de diferenciao individual de cada membro de um grupo dentro de uma empresa optou por uma estratgia de duas frentes, a primeira, so direcionar todas para o mesmo norte atravs de regras claras, processo e procedimentos comuns a todos. J a segunda frente tratamos conflitos de maneira individual usando o conceito de liderana situacional de Hersey & Blanchard(1986). Para enfrentar o desafio de fazer com que uma equipe seja produtiva, pode-se listar uma poro de mtodos, conceitos e ferramentas disponveis no mercado. Mas o primeiro passo, em minha opinio, quando colocamos essa equipe frente a frente definir uma linguagem ou forma de comunicao comum a todos. Dessa maneira, os primeiros conflitos, aqueles mais superficiais, criados por um simples pr-conceito do outro individuo seja por sua cultura, inteligncia, temperamento, ou qualquer outro fator que distingui os indivduos so derrubados, esquecidos ou superados de alguma forma. Assim, os indivduos juntos passam a se identificar enquanto grupo. Com o tempo, se ganha agilidade, capacitao do uso da informao, enriquecimento de idias, alem de um grupo comprometido que unifica esses indivduos, alem disso todos juntos assumem os risco de maneira equivalente, sem ser mais ou menos arriscado para um individuo do que para outro. A forma de reconhecimento desses indivduos unidos de uma clula, um grupo, um Individuo grupo (metaforicamente falando). A grande maioria dos projetos pelo mundo utiliza como lngua (de fato) padro o ingls. Mas por linguagem tambm menciono acertos, combinados, pequenos contratos, como por exemplo, todos iro almoar na mesma hora do dia, ou coisas do gnero. Ou seja, cria-se uma serie de regras, processos e procedimentos, comum a todos, para que dessa maneira, no existam frustraes ou expectativas equivocadas. Por exemplo, utilizar uma lngua universal, todos seguirem um padro de vestimenta, uma metodologia de gesto de projetos, objetivos e metas comumente compreendidos e freqentemente revisados pelo grupo. Para se sustentar esse grupo, deve-se formular estratgias, formas de ao para que a transmisso e reafirmao de sua misso seja continua. Para isso pode-se optar por workshops, Foras Tarefa (Task forces), dinmicas de grupo, entre outros. Uma vez o grupo estabelecido e reconhecido como tal Grupo e direcionado com os objetivos determinados, passa-se a existir conflitos a serem gerenciados. Nesse momento deve-se agir caso a caso, fazendo uso da inteligncia interpessoal Esta
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inteligncia pode ser descrita como uma habilidade pare entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivaes e desejos de outras pessoas. Ela mais bem apreciada na observao de psicoterapeutas, professores, polticos e vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a inteligncia interpessoal se manifesta em crianas pequenas como a habilidade para distinguir pessoas, e na sua forma mais avanada, como a habilidade para perceber intenes e desejos de outras pessoas e para reagir apropriadamente a partir dessa percepo. Crianas especialmente dotadas demonstram muito cedo uma habilidade para liderar outras crianas, uma vez que so extremamente sensveis s necessidades e sentimentos de outros. (leia mais em http://www.homemdemello.com.br/psicologia/intelmult.html ) Gostaria de chamar a ateno a uma das ferramentas que julgo importante na gesto de pessoas, apesar de no ser uma teoria muito nova. O conceito de Liderana situacional (Hersey & Blanchard 1969) baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo versus quantidade de apoio socio-emocional dado pelo gestor, aonde o gestor adota uma postura de liderana para cada tipo de liderado. O lder bem sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o esprito de observao (Edgar H. Schein). Essas classificaes so basicamente formas de trabalho aonde o lder tende a: a. Direcionar Muita superviso e pouco apoio. Faz-se necessrio quando h a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando um colaborador recebe uma nova atribuio. Eles precisam ser dirigidos at atingir os objetivos traados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas at adquirirem segurana. Cabe ao lder dar direo e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos prprios que precisam ser direcionados para a socializao com a cultura da organizao. b. Treinar Muita superviso e muito apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientao para a aprendizagem das tarefas, mas tambm de apoio e estmulos crescentes. O lder deve fazer o acompanhamento freqente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel orient-los mediante o estmulo e percepo de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de novas idias. c. Apoiar Muito apoio e pouca superviso. Aplica-se quando os colaboradores j desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurana, necessitando de apoio constante para dar continuidade s suas tarefas. O lder deve proporcionar o estmulo aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurana com relao a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. d. Delegar Pouco apoio e pouca superviso. Este estilo mais adequado quando os colaboradores j demonstram habilidade e segurana na execuo de suas atribuies,
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tornando-se independentes e possuindo autonomia de deciso, conforme o seu nvel hierrquico. Melhor Elaborando o tema, o lder com tantos indivduos de caractersticas diferentes dentro de uma equipe, no pode esperar agir da mesma forma o tempo todo para com todos os liderados. Deve aceitar as divergncias culturais existentes, mesmo aps a definio de uma linguagem comum daquele ambiente, e tratar cada um individualmente. Concluindo, aparentemente so elevados os custos da miopia sobre as diferenas existentes entre os indivduos de um grupo, e a inabilidade de se ajustar a elas, que podem gerar prejuzos para a empresa em forma de projetos atrasados ou abandonados, desentendimento na comunicao, empregados frustrados, e perda da reputao no mercado. Por isso o mais importante criar uma linguagem e metodologia comum aonde todas as divergncias individuais, sejam consideradas, mas sem deixar de relevar o fator humano. Gerenciando cada individuo e suas diferenas de maneira impar, profissional e produtiva.

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XI.

Resoluo de problemas

O ambiente onde as empresas encontram-se inseridas est continuamente sofrendo mudanas. Segundo Brunstein (1995, p.21), nos ltimos 40 anos, foram observadas grandes modificaes nas tecnologias empregadas dos sistemas de produo, gerando substanciais alteraes no ambiente interno; ao mesmo tempo, o ambiente externo, representado pelas exigncias do mercado consumidor e pelas aes de concorrncia, transformou-se, impondo novas necessidades, crescentes e complexas, para as empresas. Na tentativa de inserirem-se nesse contexto, cada pas passa por transformaes a fim de participar do novo modelo. Sob essa perspectiva, uma das reas que vem sofrendo grandes transformaes a empresarial, principalmente no aspecto competitivo. Acompanhando a direo destas mudanas, possvel perceber que a competio tende a ficar cada vez mais acirrada. A intensificao da globalizao e competitividade na economia mundial tem levado as empresas a se adaptarem s transformaes exigidas pelo consumidor. Elas investem esforos na busca de uma nova estrutura organizacional, mais flexvel para poderem competir. Souza & Bacic (1995, p.307) apresentam importante interpretao a esse respeito: A procura da flexibilidade produtiva est levando as grandes empresas a descentralizar suas operaes, internalizando algumas etapas e integrando os fornecedores dentro de seu sistema empresarial. Do ponto de vista da lgica da busca do aumento da competitividade e da racionalizao dos custos, vrios problemas so apresentados quanto integrao vertical e produo em uma nica planta, medida que os problemas exigem processos de fabricao mais complexos. Assim, a rea industrial foi um dos setores que mais evoluiu com essas mudanas, exigindo cada vez mais dos seus gestores aumento da eficincia dos sistemas de produo. Os responsveis pela administrao dessas empresas tm demonstrado preocupaes com alguns fatores determinantes do negcio, como o custo a ser atribudo a um produto, controle de desperdcios na produo, entre outras. Trata-se de questes importantes, vitais para o sucesso do negcio. Neste sentido, o gerenciamento da produo passa a ser o principal determinante da eficincia das organizaes na produo de bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. Apesar de a empresa trabalhar com previses e controles, em determinadas situaes ela surpreendida com o inesperado, ou seja, algo que no est dentro de suas previses. Esses acontecimentos podero constituir o que chamamos de limitao na produo. Essas se verificam como fatos ou acontecimentos que impedem o funcionamento normal da produo, dificultando a realizao do que outrora foi previsto.

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1. Programao dinmica Quando se pretende analisar problemas operacionais, conveniente considerar a idia de um sistema, que tem um nmero de estados possveis, e que evolui por estes estados. Por exemplo, num problema de manuteno e substituio de equipamentos, a mquina pode ser o sistema, e um estado pode ser definido por sua idade ou conservao. Problemas operacionais deste tipo podem ser resolvidos atravs da programao dinmica. No entanto, percebe-se a existncia de dois tipos de problema solucionados pela mesma. No primeiro, as variveis de estados so discretas e o perodo de otimizao finito, ou seja, problemas reais da engenharia e das cincias sociais que o sistema apresenta um estado inicial conhecido, sujeito a leis de controle tambm conhecidas. Esse tipo de problema chamado de determinstico. Em outros, as leis de controle so sujeitas atuao da natureza. Esses so os chamados problemas probabilsticos. Destaca-se neste exemplo, um problema do tipo determinstico que busca a soluo na programao dinmica. O desenvolvimento do sistema ser controlado, ou ao menos influenciado, pelo tomador de decises, que a cada estado escolhe, de um conjunto de aes viveis, aquela que lhe parea mais conveniente. Programao dinmica uma tcnica muito empregada em problemas que envolvem a otimizao de problemas que podem ser modulados por uma seqncia de estados. Pode ser aplicada indiferentemente tanto a problemas lineares como a problemas nolineares. Sua aplicabilidade bastante geral, isto , os tipos de problemas de programao solveis por esta tcnica so muitos, embora o mtodo no seja sempre o mais eficiente. Verifica-se, portanto, que a programao dinmica mostra-se como uma tcnica destinada a otimizar processos de deciso de muliestgios. De acordo com Bronson (1985, p.160): Um processo de multiestgios um processo que pode ser desdobrado segundo certo nmero de etapas seqenciais, ou estgios, os quais podem ser completados de uma ou de diversas maneiras. As opes para se completarem os estgios so chamadas de decises. Uma poltica uma seqncia de decises uma deciso para cada estgio de processo. A condio do processo num dado estgio dita o estado neste estgio. Cada deciso efetua uma transio do estado corrente para o estado associado ao estgio seguinte. Um processo de deciso multiestgio finito se houver apenas um nmero finito de estgios no processo e um nmero finito de estgios associados a cada estgio. Muitos destes processos de deciso de multiestgios apresentam retornos. Percebe-se, portanto, que o objetivo da anlise de tais processos a determinao de uma poltica tima a que resulte no melhor retorno total.

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2. Estudo de caso TPICOS DESTE CAPTULO Como definir decises OBJETIVOS

Definir decises como escolha que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades Tipos de decises Classificar as decises de acordo com diferentes critrios. Processo de resoluo de problemas Descrever quatro etapas do processo de analisar problemas e tomar decises Modelo racional e modelo intuitivo de Explicar como a informao e a opinio se decidir combinam em dois tipos principais de modelos de deciso. Fatores que afetam o processo decisrio Descrever a influncia de diversos fatores sobre o modo como o tomador de decises resolve problemas Problemas no processo decisrio Descrever os principais problemas que afetam negativamente a qualidade das decises Estruturao do processo de Indicar uma forma sistemtica de analisar resoluo de problemas situaes para aumentar a qualidade do processo decisrio.
ESTUDO DE CASO: Comandante Fred

3. D e c i s o a. Problema: Frustrao; Irritao; Percepo de diferena entre situao ideal e real; Perspectiva de prejuzo.

b. Oportunidade: Interesse; Desafio; Perspectiva de Recompensa.

Uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir novas decises. Problema; Deciso; Execuo; Nova situao.

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4. Processo de resoluo de Problemas Problema Diagnstico Alternativas Decises Avaliao Frustrao, ansiedade, dvida, curiosidade Busca de entendimento Concepo de alternativas: processo criativo Escolha: julgamento e avaliao de alternativas

5. Tipos de decises e nveis hierrquicos Tipos de decises Alta administrao Mdia gerncia Gr u p o s d e trabalho Decises Estratgicas Muita Mdia Pouca Decises Administrativas Muita Mdia Pouca Decises Operacionais Pouca Mdia Muita

6. Fases e tcnicas do processo de tomar decises FASE DO PROCESSO 1 Identificao do problema ou oportunidade 2 Diagnstico 3 Geraes de alternativas 4 Escolhas de uma alternativa 5 Avaliaes da deciso TCNICAS

Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Brainstorming Brainwriting MDPO ou paradigma de Rubinstein Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras

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XII. Bibliografia

SENAI , FIEMG Construo Civil. Programa de Capacitao / Atualizao Tecnolgica de Docente do Senai, 2010. MOSCOVICI, Feia. Desenvolvimento Interpessoal. BOWDITH Elementos de Comportamento Organizacional LADEW, Donald. Como Supervisionar Equipes. So Paulo. Maket, 1999 FIEMG. Gesto de RH. 2. ed. Belo Horizonte, 1999. (Formao Gerencial) SENAI - PR. DET Motivao. Curitiba, 2001, 52 p INTENET

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