7 errores comunes de un candidato en proceso de seleccion Que no es fcil ingresar en el mercado laboral, eso lo sabemos.

Aunque se tenga una buena formacin profesional, muchas veces tenemos dificultad para obtener una oportunidad. Hasta para las personas que ya tienen un empleo, los procesos selectivos estn llenos de dudas y angustias. Por eso, agregu algunos errores comunes que se pueden cometer, y en mi opinin, pueden echar todo a perder en la bsqueda de una vacante. Qudate atento y conquista la tuya! 1. No tener un currculo adecuado. Tu currculo tiene el objetivo de despertar, en el seleccionador, el inters de conocerte. Un buen currculo es legible, claro, conciso y no tiene errores de ortografa. En caso de duda, consulta el diccionario, el Google o un corrector ortogrfico. Tambin es muy importante que contenga el objetivo del candidato. Si tienes ms de una meta, ten currculos diferentes uno para cada tipo de trabajo deseado. 2. No saber nada acerca de la compaa para la cual te ests postulando Antes de la entrevista, busca informacin sobre la compaa. Internet es una gran aliada en este proceso. Averigua si tu te identificas con ese nombre, cul es el posicionamiento de la compaa en el mercado y lo que t puedes contribuir a su crecimiento. 3. No hacer preguntas en el proceso selectivo. Preguntar es una manera de demostrar inters por la compaa y por la vacante. Muchas personas creen, equivocadamente, que estn en una entrevista solamente para responder lo que les preguntan. Cuestiona acerca de las actividades que el cargo en cuestin implica, sobre los niveles jerrquicos y el equipo de trabajo. Eso demuestra tu disposicin para ocupar el cargo y te ayuda a saber si es lo que realmente buscas. 4. Presentacin inadecuada - no importa cun grande sea el nmero de pasos en un proceso de seleccin, el contacto que tienen el Presentacin inadecuadacandidato y el seleccionador es poco, y este es el tiempo que tienes para crear una buena impresin. Evita el uso de groseras, la informalidad excesiva e ir vestido de forma muy casual. Conocer la cultura de la compaa ayuda a predecir qu tipo de comportamientos son apropiados, pero, en caso de duda, opta por la formalidad. 5. Mentira - ya sea en el currculo o en la entrevista, la mentira no es una buena opcin. El seleccionador es capaz de reconocer si t eres sincero, y aunque l no se de cuenta en ese momento te ser muy difcil sostener la mentira durante toda tu carrera dentro de la empresa. No digas tener habilidades que no tienes especialmente cuando se tratan de habilidades tcnicas, tales como los idiomas. Si hay una prueba al respecto, descubrirn la mentira rpidamente. 6. Criticar a la empresa anterior si saliste del ltimo trabajo insatisfecho, no menciones el incidente. Si el entrevistador te pregunta, di la verdad, pero sin atacar a tu ex jefe o tu antigua compaa y no profundices en el tema. 7. Hablar demasiado o hablar muy poco Ser prolfico es malo, pero tampoco seas muy breve. Brinda al entrevistador la cantidad de detalles necesarios para que su pregunta sea respondida y l pueda entender el contexto de lo que ests diciendo. En una dinmica de grupo, ten cuidado de no pisotear a la competencia, pero, del mismo modo, no ser atropellado por ella. 7 errores comunes de un entrevistador en un proceso de seleccin

En una entrevista de seleccin muchas son las variables que un entrevistador debe controlar. Basado en un debate en linkedin comenzado por Georgina Garriga Castells con el ttulo: Cules creis que son los errores ms comunes que cometen los entrevistadores? He seleccionado en base a ms de 1350 comentarios del debate, los 7 errores ms comunes que considero cometen los entrevistadores de acuerdo a la frecuencia de su mencin en el debate y mi propia experiencia personal en esta rea como entrevistador, reclutador y lider de procesos masivos de seleccin y empleo. De ms esta decir que recomiendo ampliamente el debate y que los comentarios de los participantes me han permitido organizar varias ideas construidas con anterioridad acerca de la puesta en prctica del arte del Head Hunting. 1. No preparar la entrevista. Aunque usted no lo crea es el error ms comn de todos. Este error, es unerror ingenuo? Sinceramente: No! Nunca! Lo cometen hasta los entrevistadores ms expertos cuando en aires de excesiva confianza anteponen su intuicin y experiencia a las necesidades operativas y vigentes del empleador. Hay que ser extremadamente exigente en la planificacin de la entrevista. Sobre todo si se es un entrevistador externo. No haber tomado el tiempo suficiente para revisar el CV de un candidato es como pretender acoplar la pieza de un puzzle (rompecabezas) con otra , elegida aleatoriamente, y con los ojos vendados. No haber tomado el tiempo suficiente para revisar en conjunto la Descripcin del Puesto a ocupar con los supervisores a quienes rendir cuenta el nuevo empleado, es dejar pasar a un lado criterios de ascendencia tcnica valiossimos para conducir y llevar a puerto seguro la entrevista. Tambin lo es, no haber definido claramente las competencias sociales y actitudinales que distinguiran a un candidato ordinario de uno extraordinario. Otras seales visibles de la ausencia de planificacin y preparacin de una entrevista son: a) concentrar un panel tcnico cuya especialidad no se corresponde con el perfil de requerimientos tcnicos del puesto a evaluar, b) informalidad en el proceso de convocatoria a la entrevista, va oral por ejemplo, a travs de terceros no conexos al proceso, y c) entrevistas de seleccin desestructuradas y abiertas en su diseo a consecuencia de un claro trfico de influencias. 2. No brindar ambientes de confianza adecuados al candidato. El lugar de la entrevista debe cumplir al menos con un estndar bsico de condiciones fsicas adecuadas para transmitirle al candidato que realmente est participando en una entrevista de trabajo seria. Los detalles relacionados con la decoracin, ambientacin, iluminacin y cromtica del lugar no son menos importantes. Al inicio de la entrevista, la presencia y vestimenta del entrevistador es clave para impactar de manera positiva al entrevistado ya que en este momento el entrevistador es en si mismo la tarjeta de presentacin de la empresa y la imagen espejo cara adentro de la cultura organizacional que el candidato en todo momento est buscando precisar. Si quieres brindar al entrevistado una mayor experiencia en procesos de seleccin no hay nada ms efectivo que atender aspectos relacionados a las variables orden y organizacin de la entrevista. Los resultados de atender ambos aspectos, estn orientados a que el candidato se encuentre plenamente satisfecho con su actuacin y sienta que ha dado el 110% de l en la entrevista. Algunos de estos aspectos son: a)

transparente logstica de contacto con el candidato, b) clara solicitud de documentos probatorios de acreditaciones y detalle de las condiciones de la entrevista, c) orientacin al detalle en la logstica de recibimiento, inicio y fin de la entrevista, d) manejo de la puntualidad y del tiempo de la entrevista por parte del entrevistador, y e) planificacin de la comunicacin de los resultados de la entrevista al candidato en tiempos oportunos. Si eres capaz de trabajar y promover ambientes de orden y organizacin ests facilitando a su vez la generacin de ambientes de confianza para tus colaboradores. Ests generando una valoracin del individuo mucho mayor, sueles ser ms atento y respetuoso con tus colaboradores, eres capaz de trabajar en un ambiente de mayor respeto. Las personas se sienten ms respetadas, ms tomadas en cuenta y eso trae una cantidad de beneficios inmediatos. Si no puedes brindarle al candidato la posibilidad de desplegar sus competencias y potencial, tendrs frente a ti a la mitad de la persona que ests entrevistando. Haz comenzado la entrevista con un -1 en contra para el candidato, cuando este -1 ha debido ser atribuible a ti. 3. Anclarse en la primera impresin percibida del candidato. Este es uno de los errores ms comunes de entrevistadores noveles y una consecuencia natural de entrevistadores con poca preparacin y experiencia en procesos de seleccin de personal. El apretn de manos de bienvenida que el entrevistador le brinda al candidato es tan importante como el apretn de manos de despedida. Del primero al ltimo apretn han debido ocurrir, si la entrevista fue al menos modestamente provechosa, un sin nmero de registros que nos colocan en mejor posicin para evaluar a un candidato en comparacin con otro. Anclarse en un nico registro, en una nica o primera impresin del candidato, significa partirlo en varias partes y quedarse con una pierna o slo un brazo o con lo que se prefiera quedar. De entrada, se sesga a la persona, y atomizada, se le reduce a su mnima expresin. Cuando esto ocurre nos encontramos con un entrevistador que prejuzga apresuradamente en funcin de lo que cree correcto y conveniente nicamente -para l- y tacha o descarta psicolgicamente a las personas que no piensan -como l-. Los motivos y sobre todo los intereses (a priori, ocultos o negociados) que los conducen a esto son innumerables, aunque siempre personalsimos, y develan otra serie de errores genricos que el entrevistador puede cometer: a) tendencia al prejuicio, y b) propensin al etiquetado y al estereotipo. El colmo de un entrevistador de este perfil es querer influir en el criterio de los dems integrantes del panel con argumentos de quien se muestra fcilmente impresionable incluso a un nivel muy superficial, creando as el efecto del sobrevalorado. De forma negativa o positiva este efecto es un exceso. En una entrevista, el entrevistador principal no es necesariamente aquel que tenga un mayor conocimiento del proceso o negocio, sino quien tenga la habilidad de sincronizar e introducir las diversas preguntas por responder de las personas que integran el panel tcnico a favor del mejor despliegue y respuesta del candidato. Este entrevistador principal, por lo general es un psiclogo o el supervisor del puesto a emplear, cuya formacin pasa a segundo plano, si est acreditado y es evidente su preparacin en

procesos de seleccin. El mejor entrevistador es el que haga sentir ms autntico al candidato. En procesos de seleccin y empleo el paradigma La primera impresin es la que cuenta, no tiene oportunidad, ni cabida. El paradigma sustituto y clave en procesos de seleccin y empleo que no puedes omitir es: Se ven caras, no corazones. 4. Adoptar mayor protagonismo que el propio candidato. En el afn de impresionar al candidato y demostrarle que se posee la experiencia, capacidad y formacin suficiente para estar frente a l, muchos entrevistadores caen en la tentacin narcisista de centrar la entrevista en ellos mismos. Reconoces a este tipo de entrevistador cuando observas que a) centran el contenido de la entrevista en sus ancdotas y hazaas profesionales y personales, b) interrumpen frecuentemente las respuestas del candidato, c) cambian abrupta y ligeramente la direccin de la entrevista si esta se aleja de sus intereses, d) sienten proximidad inmediata con un candidato que comparta su sistema de valores y creencias, e) sienten inquietud o ansiedad al no poder hablar de ellos mismos, o f) muestran satisfaccin cuando su persona y mritos propios son reconocidos por sus interlocutores. Cuando el entrevistador adopta mayor protagonismo que el propio candidato, es natural que a ste se le dificulte, en el supuesto que necesite validar algo, obtener registros de la evaluacin del candidato luego de la entrevista. Pues las notas tomadas de la entrevista son escasas o nulas puesto que ha dedicado mayor tiempo en compatir y reconfortarse en el recuerdo de sus vivencias y puntos de vista. 5. Perder las formalidades y la cortesa durante la entrevista. Es natural que dentro de cualquier organizacin el trato formal y corts entre colaboradores oscile entre una relativa a una extrema confianza. Pero esto lo sabe y lo vive en su justa medida el colaborador externo, el proveedor, el cliente, el candidato a empleo? Claro que no. En la dinmica del da a da un trabajador puede fcilmente omitir conscientemente ciertos formalismos o pasos administrativos en sus transacciones con otros a fin de acelerar un resultado pero esto no debe trasladarse a la escena de la entrevista de seleccin. Durante la misma, el entrevistador est trabajando con el candidato no con sus colaboradores ausentes, los cuales probablemente desarrollan otras actividades en simultneo. Centrarse en el mnimo de atencin requerida para desarrollar una entrevista es tan importante como el acto de transmitirle al candidato que tiene el mnimo requerido de tu atencin. Cuando un entrevistador pierde el mnimo requerido de atencin est a un paso de perder las formalidades y la cortesa. Cuando esto sucede, siempre es motivo de sorpresa para el entrevistado y hasta puede llegar a ser desequilibrante para l. a) decir groseras, b) mostrar en la conducta corporal evidentes seales de aburrimiento, agotamiento y distraccin, c) usar el celular durante la entrevista, d) no llamar al entrevistado por su nombre, e) mostrar complicidad con otro integrante del panel sugiriendo que la atencin est centrada en ste, son muestras claras de haber perdido la formalidad y la cortesa que el entrevistado merece.

6. Inducir al candidato en sus respuestas. O llevar al candidato a responder de una manera en que lo hara el propio entrevistador es restarle al candidato la oportunidad de posicionarse con sus propios medios frente al resto del panel. Adems lo hace lucir vulnerable e indefenso. Lo hace ver mal. Si bien la intencin del entrevistador, presumiendo de antemano su buena fe en ayudar al candidato, es la de sacarle a este ltimo respuestas propias de la inconfundible tcnica: responde lo que quiero escuchar, estas respuestas tienden a satisfacer ms al entrevistador que al candidato. Esto hace que el entrevistado no se vea ni se sienta convincente al costo de poner en juego su credibilidad tcnica e integridad moral. Cmo puede un entrevistador novel o experto darse cuenta que est cayendo en este error? Si en modo de autobservacin, observa que: a) tiene que formular la misma pregunta varias veces para que el candidato la entienda y conteste. En contraposicin a esto: Una pregunta bien formulada no necesita repetirse, b) repite o parafrasea la respuesta del candidato para que ste la re-formule o re-dimensione. En contraposicin a esto: Una respuesta clara slo deja opcin a un silencio gratificante, y c) el entrevistador pregunta y responde al mismo tiempo por el candidato, dando luego un mnimo espacio a este ltimo para complementar la respuesta que l mismo ha dado. En contraposicin a esto: Frente a ti no est sentado tu candidato. Inducir al candidato en sus respuestas o llevar al candidato a responder de una manera en que lo hara el propio entrevistador no conduce nunca a una buena seleccin. 7. Psicologizar la entrevista. Significa centrar la entrevista en aspectos estrictamente personales del candidato (inters en conocer en detalle datos personales o de contacto, aspectos relativos a la vida privada del entrevistado como estado civil, manejo de sus relaciones sociales y familiares, por ejemplo). Cuando esto sucede, el entrevistado puede tener la sensacin de haberse equivocado de lugar y sentir que ha terminado en una sesin clnica o terapia psicolgica en vez de estar en la entrevista de seleccin y empleo para la cual se ha venido preparando durante semanas. Este es un error comn de profesionales de la salud con formacin especial en al rea clnica (psiquiatras, psiclogos con mencin clnica) al iniciarse en el rea de Gestin del Talento Humanos Recursos Humanos. No es su culpa, es lo que han aprendido. Recuerda que cuando uno tiene un martillo, todo lo que ve son clavos. Sin embargo, es importante aplicar el axioma: Simplicidad, simplicidad, simplicidad, al momento de desarrollar una entrevista de seleccin. Nada de lenguaje encriptado, mdico o diagnstico en el abordaje del candidato. Una entrevista no es una prueba psicotcnica. Lo contundente e inequvoco aqu, para darse cuenta que se est cayendo en este error es que el entrevistado pregunte: Disculpe, me est psicoanalizando?