UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA

LA CALIDAD, PLAN DE CALIDAD, CONTROL DE CALIDAD, SIX SIGMA, HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD, SISTEMAS DE CALIDAD

TRABAJO DE INVESTIGACIN Presentado al: Ing. MS. CLAROS CASTELLARES, Jaime. Facilitador del Curso 075B Control de Calidad Realizado por:
AUPA RICALDI, Isaura RODRGUEZ FLORES, Richard Edgar SALOME QUINTO, Heidy Sebastiana Lucero

HUANCAYO, 05 de Setiembre del 2012

NDICE
1. Fundamentos de control de calidad 1.1. Evolucin 4 1.2. Definicin 6 1.3. Control 6 1.4. Six 6 2. Herramientas 8 2.1. Plantillas 8 2.2. Histogramas 8 2.3. Diagrama 9 2.4. Diagrama 10 2.5. Diagrama 10 2.6. Estratificacin 11 2.7. Graficas 11 3. Mejoramiento 12 continuo de control Bivariantes de Causa Efecto de Pareto para la recogida de datos estadsticas de la calidad Sigma de Calidad de la Calidad de la 4 Calidad

3.1. Antecedentes 12 3.2. Catorce 12 3.3. Circulo 14 4. Plan 15 4.1. Visin 16 4.2. Misin 16 5. Sistemas 17 5.1. Sistemas 17 5.2. Sistemas 17 5.3. Sistemas 18 de la calidad de aseguramiento de la de Control de de de de puntos de

histricos

Deming

Deming

Calidad

Calidad

Calidad

calidad

Total

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL: Definir los conceptos necesarios para comprender los temas que se estudiaran al trascurso del desarrollo de las clases.

OBJETIVOS ESPECFICOS: Definir los fundamentos del control de calidad. Conocer las herramientas estadsticas de la calidad. Conocer las sistemas de calidad.

1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE CALIDAD

1.1. EVOLUCIN 1.1.1. ETAPA ARTESANAL Donde la Calidad supona hacer las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y la satisfaccin de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. An hoy en da podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentacin. 1.1.2. ETAPA DE LA INDUSTRIALIZACIN Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el de Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos importantes.

1.1.3. ETAPA DE CONTROL FINAL En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus especificaciones. El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y empieza a exigir que el producto que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final. La Calidad se convierte en una especie de "servicio policial" cuya principal tarea es garantizar que el producto es ptimo y que cumple con los requisitos establecidos en el pedido. El % de producto defectuoso enviado al cliente dependa de lo fuerte que fuera la inspeccin final. Calidad = Control de Calidad = Control Final

1.1.4. ETAPA DE CONTROL EN PROCESO Los defectuosos que se encontraban durante la inspeccin final, no slo se producan durante el proceso de fabricacin, sino que tambin eran

provocados por el mal estado o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada. Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspeccin, por un lado una inspeccin en la Materia Prima que permitiera detectar cuanto antes el defecto y as evitar dar valor aadido a un producto defectuoso que era defectuoso desde el principio, y por otro, una inspeccin durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos cuando y donde se producan. De esta forma surge el Control en Proceso que permite tomar Acciones Preventivas. Ya no se trata slo de identificar y rechazar o repasar los productos defectuosos antes de su salida al mercado o de su envo al cliente, se trata de efectuar un control en cada fase del proceso que permita identificar los fallos y tomar Acciones Correctoras que eviten la aparicin de los defectuosos.

Calidad = Prevencin = Ausencia de defectos

1.1.5. ETAPA DE CONTROL EN DISEO: Se tena controlado el proceso y se adoptaban acciones correctoras y preventivas, pero se seguan detectando problemas de calidad que aparecan durante la vida til del producto y que no eran imputables ni a la materia prima, ni a las mquinas, ni a la mano de obra, ni al proceso. El problema estaba en el propio diseo, se detectaban problemas surgidos del hecho de que la especificacin era irrealizable con los medios disponibles. Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garanta de "no fallo", no slo en el proceso de fabricacin sino incluso una vez en poder del cliente. La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseo) para que el producto adems de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida til garantizada (fiabilidad del producto), lo que adems simplifica considerablemente las tareas de control. Calidad = Fiabilidad

La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar parte de las personas. Calidad = Gestin de Calidad 1.1.6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse hacia la excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora Continua de los productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de Gestin que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad Total. [4]

1.2. DEFINICIN DE LA CALIDAD: Se define como adecuacin al uso, esto implica satisfacer las necesidades del cliente y ausencias de deficiencias [14] y tambin es una especie de servicio policial cuya principal tarea es garantizar que el producto sea optimo y cumpla con las exigencias y requisitos establecidos en el pedido [4] 1.3. CONTROL DE CALIDAD: Es un proceso durante el cual se evala el comportamiento real, y es comparado con los objetivos; y respecto a esos resultados se acta ante las diferencias [5] Es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio [2] 1.4. SIX SIGMA 1.4.1. DEFINICIN : Es una metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La Sigma () es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica como una medida de variacin. La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos

para el control de calidad y optimizacin de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por: a) Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales. b) Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones. c) Evaluaciones del producto, debido a inspeccin del proceso y producto; utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios. d) Prevencin de fallas, debido al diseo del producto, pruebas de campo, capacitacin a trabajadores y mejora de la calidad. [10]

1.4.2. OBJETIVO DEL SIX SIGMA

Es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. [10]

1.4.3. PROCESO
Se caracteriza por 5 etapas bien concretas: a) Definir: Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. b) Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto y los parmetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. c) Analizar En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.

d) Mejorar: En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causaefecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. e) Controlar: Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelven. [10]

1.4.4. GRAFICO DE SIX SIGMA:

La distribucin normal es desde luego la funcin de densidad de probabilidad estrella en estadstica. Depende de dos parmetros m y s, que son la media y la desviacin tpica respectivamente. Tiene una forma acampanada (de ah su nombre) y es simtrica respecto a m. Llevando mltiplos de s a ambos lados de m, nos encontramos con que el 68% de la poblacin est contenido en un entorno 1 alrededor de , el 95% de la poblacin est contenido en un entorno 2 alrededor de y que el 99,73% est comprendido en 3 alrededor de .

Como consecuencia de todo lo anterior, si un proceso normal est en control estadstico, la caracterstica de calidad del 99,73% de los elementos fabricados estar comprendida entre - 3 y + 3 . El parmetro m depende del punto en el que centremos el proceso. Sin embargo s depende del nmero y variabilidad de las causas comunes del proceso y por lo tanto es intrnseca a l. Por lo tanto 6 es la Variabilidad Natural del Proceso o Capacidad del Proceso.

2. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD: Son siete las herramientas de la calidad, sin ser excesivamente complejas, proporcionan informacin de gran valor en la toma de decisiones relacionadas con la calidad. Por tanto, constituyen una base para la mejora de la calidad. Estas herramientas son las siguientes: 2.1. PLANTILLAS PARA LA RECOGIDA DE DATOS. Las plantillas se utilizan con el propsito de recoger datos de forma ordenada y sistemtica. La forma y estructura de una plantilla para recoger informacin presenta mltiples variedad es en funcin de la finalidad para la que ha sido diseada. As por ejemplo, una plantilla para localizar defectos puede consistir en un dibujo del producto sobre el que se seala dnde se han detectado los defectos. Otras plantillas tienen sencillamente forma de tabla para enumerar defectos y sus frecuencias, o para anotar los valores que posteriormente servirn para la construccin de histogramas o grficos de control.

Ejemplo de Plantilla para recoger las incidencias de produccin

TABLA 1. Plantilla para recoger las incidencias de produccin Mal arrastre de papel Mal marcado de fechas Mala soldadura Fallo carrusel Problema agrupadora

Fotoclula

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V Mquina A Mquina B Mquina C

2.2. HISTOGRAMAS. Los histogramas son una representacin grfica de un conjunto de datos que se utilizan habitualmente para visualizar los datos generados por las hojas o plantillas donde se ha recopilado la informacin. La forma del histograma suele poner de manifiesto caractersticas importantes de la poblacin de la cual se extrajeron los datos, sobre todo si, a la vez que se representa el histograma, se sealan los lmites de especificacin dentro de los cuales debe permanecer el producto o proceso. Para construir un histograma se agrupan los datos en intervalos (entre5y15) dependiendo del recorrido de los mismos, R, siendo R= valor mximo valor mnimo. La amplitud, a, de cada intervalo se deduce entonces de la relacin:

a= R/n de intervalos En la representacin correspondiente, se marcan los extremos de los intervalos sobre el eje de abscisas y sobre cada uno de ellos se coloca un rectngulo de altura proporcional a la frecuencia correspondiente. Si se representan histogramas para distintas situaciones, como datos provenientes de diferentes mquinas o de distintos operarios suelen ponerse de manifiesto dnde se localizan los problemas para atajarlos convenientemente.

2.3. DIAGRAMAS DE PARETO. El diagrama de PARETO se basa en el principio de PARETO que separa los pocos vitales de los muchos triviales, en un intento de reducir el centro de atencin, en la causa que origina la mayora de los problemas. La representacin correspondiente dispone los datos desde la mayor frecuencia la menor y se completa dibujando una lnea que representa la frecuencia acumulada, para indicar la magnitud relativa de los defectos contados. Para construir un grfico de PARETO deben anotarse las causas en orden de importancia y proceder al recuento para cada una de ellas. Las causas se sitan en el eje horizontal y se dibujan dos ejes verticales: el de la izquierda que se grada desde cero hasta el valor mayor obtenido

del recuento, y el eje de la derecha, que indica los porcentajes, y por lo tanto se grada desde 0% a 100%. Modelo de tabla para la construccin de un grfico de PARETO

2.4. DIAGRAMAS CAUSA EFECTO.

El objetivo de un diagrama causa-efecto es identificar y eliminar la causa o causas que originan los problemas, en lugar de acabar slo con los efectos o sntomas visibles del mismo. El diagrama consiste bsicamente en una lnea central y un conjunto de ramas que representan las relaciones entre los efectos observados y las causas que los producen, y que confluyen en dicha lnea central. Este diagrama tambin se denomina diagrama de ISHIKAWA o diagrama de espina de pescado, dada su apariencia final. Para construir un diagrama causa-efecto, primero se debe identificar o definir el problema, que se situar en la parte derecha del diagrama. Posteriormente hay que concretar las posibles causas que dan lugar al problema, en cuya tarea resulta de utilidad realizar un brainstorming para aportar ideas. Las causas sealadas se colocan, agrupadas en cuatro o seis grupos, en las ramas principales. Estas ramas

principales suelen englobar la mano de obra, la maquinaria, los materiales, los mtodos, el medio ambiente y el mantenimiento. Cada rama principal est integrada a su vez por varias ramas, que recogen las causas secundarias, y as sucesivamente hasta conseguir el grado de desagregacin deseado.

2.5. ESTRATIFICACIN. La estratificacin de los datos segn su origen, es fundamental para obtener conclusiones correctas .En realidad, la estratificacin no es una tcnica propiamente dicha, ms bien es una metodologa de trabajo compatible con cualquiera de las herramientas antes mencionadas. Estratificar los datos consiste en dividirlos y clasificarlos segn su procedencia, desagregando la informacin y realizando estudios separados para situaciones como: diferentes materias primas, diferentes mquinas, diferentes turnos de trabajo, etc. Evidentemente para que esto sea posible se requiere una cuidadosa planificacin de la recogida de informacin.

2.6. GRFICOS DE CONTROL

Los grficos de control son la herramienta ms poderosa del Control Estadstico de Procesos. Su finalidad es conseguir y mantener un proceso bajo control estadstico mediante la reduccin sistemtica de la variabilidad. Esta variabilidad de los procesos, puede ser debida a causas aleatorias o a causas asignables. Las primeras son aquellas que forman parte de la variabilidad natural del proceso, como la variabilidad de la materia prima o la variabilidad de la maquinaria, mientras que las segundas se

deben a variaciones irregulares que habr que eliminar corrigiendo la causa. Un proceso que opera slo con causas aleatorias se dice que est bajo control estadstico. Mediante los grficos de control se consigue controlar estadsticamente un proceso puesto que permiten observar si el proceso permanece estable o cambia a lo largo del tiempo. Estos grficos reflejan las fluctuaciones de la produccin comparndolas con unos lmites previamente establecidos: los lmites de control y la lnea central. Se supone que el proceso est bajo control si todos los puntos representados se sitan entre los lmites de control, pero un punto fuera de los lmites es una indicacin de que el proceso puede estar funcionando mal. [14]

2.7. DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo es una representacin pictrica de los pasos en un proceso, til para determinar como funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde le flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer el producto. Este diagrama utiliza frecuentemente los siguientes smbolos: SMBOLO DESCRIPCIN Un paso o tarea del proceso. Una descripcin breve del paso se presenta dentro del smbolo.

Punto de verificacin o de decisin. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripcin esta escrita dentro del smbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el smbolo de decisin. Cada camino esta identificado para que corresponda a una respuesta. Cola o punto de espera.

Punto de almacenamiento.

Sub-proceso Las lneas de flujo son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de al flecha indica la direccin del flujo de proceso.

3. MEJORAMIENTO CONTINUO 3.1. ANTECEDENTES HISTRICOS En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadstica que haba trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros grficos de control estadstico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japn. A partir de ese momento y como consecuencia de las enseanzas y conceptos que Deming volc en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese pas, comienza lo que hoy conocemos como la revolucin en calidad y productividad ms importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el mtodo propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin nmero de actividades. Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada ao se otorgan en Japn premios que llevan su nombre a las

compaas y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusin de estas tcnicas.[7]

3.2. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

1) Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

2) Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3) No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

4) Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

5) Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6) Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue

entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

7) Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.

8) Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que est bien o mal.

9) Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de staff departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s. 10) Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. 11) Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos.

12) Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. 13) Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos.

14) Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca

la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. [7]

3.3. CIRCULO DE DEMING (PDCA) En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar. Este ciclo es un planteamiento sistemtico para el abordaje de problemas crnicos. [7] PLANIFICAR.- Formular un Plan sobre cmo proceder. -Definir la situacin actual. -Establecer un objetivo mensurable. -Colectar los datos relevantes. -Determinar las causas raz. -Desarrollar un plan de accin.

IMPLEMENTAR.- Llevar a la prctica las acciones definidas. -Implementar el plan de accin.

CONTROLAR.- Verificar si se ha alcanzado el objetivo. -Medir los resultados obtenidos.

ESTANDARIZAR.- Mantener los resultados. -Si se alcanz el objetivo, estandarizar los cambios efectuados.

4. PLAN DE CALIDAD

La planeacin estratgica es un proceso de desarrollo que tiene que ver con metas a largo plazo, cambios en la organizacin, inversin, mezcla de productos y los recursos financieros para alcanzar estos objetivos. Suele hacer hincapi en la direccin del movimiento ms que en las cantidades utilizadas. Su objeto es sealar la direccin general que seguir la compaa a largo plazo. El lapso necesario vara segn las caractersticas de la empresa. Por ejemplo, es probable que una empresa de alta costura limite su planeacin estratgica a tres aos cuando mucho. La planificacin detallada sobre una base a largo plazo, suele ser poco realista, pero es forzoso que tales planes se traduzcan a nmeros reales. La planeacin estratgica como proceso de desarrollo de la estrategia empresarial, conecta la misin actual de la organizacin y sus condiciones ambientales, estableciendo una gua para la decisin y resultados de maana. Para conseguirlo es necesario desarrollar un proceso complejo que se resume en la siguiente figura: [5]

4.1. VISIN La visin es la ms profunda expresin de lo que queremos, es un sueo creado durante nuestras horas de trabajo sobre cmo queremos que sean nuestras vidas. Es futurista, idealista, original y es creacin de todos los que participan en la empresa. Para lograrla se deben

establecer niveles de compromiso que incluyen el compromiso, la integracin y el cumplimiento. [5] 4.2. MISIN La misin es la razn de ser de la empresa y la Poltica de Calidad es el compromiso formalmente expreso por parte de la direccin para con el cliente y la calidad. [5]

5. SISTEMAS DE CALIDAD 5.1. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD Los sistemas de Control de Calidad, buscan como objetivo nico, detectar los errores cometidos en fases anteriores del proceso de prestacin del servicio o fabricacin del producto. Son propios de empresas de fabricacin y responden al enfoque tradicional de la calidad como actividad de verificacin. Es importante hacer notar que un sistema de control de calidad puro nos permite detectarlos errores cometidos, pero al no ir ms all mediante el anlisis de las causas de los errores, no permite la mejora. Dicho de otra forma una empresa con un nivel de errores determinado (Por ejemplo, 2% de la produccin) podr llegar a detectar todos los errores cometidos, evitando as que lleguen al cliente, pero nunca podr reducir ese 2% de errores. Los sistemas de control de la calidad llevan implcitas una serie de actividades tales como el control de las propiedades mediante metrologa, el uso de tcnicas estadsticas para la inspeccin por muestreo o el control de los equipos de medida. En la actualidad siguen usndose pero habitualmente integrados dentro de un sistema de calidad ms amplio, con unos objetivos ms ambiciosos que el mero control. [5]

5.2. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTOS DE LA CALIDAD Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, surgen para proporcionar confianza al cliente en que recibir un producto o servicio de acuerdo a lo especificado en el contrato de suministro. El objetivo ltimo de estos sistemas es por tanto la confianza del cliente de la empresa que implanta el sistema. Cuando una empresa X implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, debe tener claro que el objetivo principal de ese sistema no es que la empresa X mejore en su gestin sino que los clientes de X tengan

confianza en que recibirn un producto o un servicio acorde a lo especificado en su contrato o acuerdo. Por este motivo estos sistemas estn preparados para demostrar ante un tercero (Cliente u organismo independiente) que la empresa lo ha implantado de forma eficaz. De esta forma el cliente tiene la seguridad (de ah la palabra aseguramiento) que su proveedor le suministrar un producto conforme a lo que l espera. El mecanismo para demostrar el cumplimiento es normalmente una auditora del sistema y se ha desarrollado toda una infraestructura legal para "certificar" el cumplimiento del sistema. [5]

5.3. SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL Los Sistemas de Calidad Total pretenden llevar la Calidad a TODAS las reas y actividades de la empresa (de aqu el adjetivo de total), no solo a las relacionadas con la calidad del producto. Estos sistemas entienden que todas las reas de la empresa deben mejorar para conseguirla mejora de la empresa y por tanto abarcan a las reas que los sistemas de aseguramiento dejan fuera (rea financiera, satisfaccin de los empleados, satisfaccin de los clientes). Los sistemas de Calidad Total no estn pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento, por tanto no es viable la certificacin del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para mejorar no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrar un beneficio a consecuencia de su implantacin por mejorar pero no por obtener un certificado. [5]

BIBLIOGRAFA

1. Garca Pantigozo Manuel et al. (2008). Mejora continua de la calidad en los procesos. Revista Industrial Data, Per. 2. http://www.aebm.org/jornadas/iso/1.-%20CONCEPTO%20DE%20CALIDAD.pdf 3. http://www.andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/Six-Sigma-una-nuevafilosofia-de-Calidad-Total-_.pdf 4. http://www.elmedicointeractivo.com/ap1/emiold/publicaciones/trasplantes3/169175.pdf 5. http://www.es.scribd.com/doc/104467060/Manual-de-Calidad 6. http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/gescal/PlanesDeCalidad.pdf 7. http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/met_deming.pdf 8. http://www.gestion-calidad.com/archivos%20web/introduccion-calidad.pdf 9. http://www.grupokaizen.com/bsce/Planear_Hacer_Verificar_Actuar.pdf 10. http://www.mercadeo.com/archivos/six-sigma.pdf 11. http://www.ogdae.unitru.edu.pe/descargas/sistemasdegestiondecalidad.pdf 12. http://www.suite101.net/article/7-herramientas-estadisticas-de-gestion-de-calidada18580 13. http://www.uca.es/grupinvest/instrument_electro/Ramiro/docencia_archivos/Calidad.PDF 14. Huerga Castro Mara et al. (2000). Herramientas estadsticas en el control y mejora de la calidad. XIV Reunin ASEPELT, Espaa.