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MASTERE SPECIALISE

Gestion des Achats Internationaux

MANAGEMENT DE LA RELATION FOURNISSEUR : LEXEMPLE DE PSA Groupe PSA

Maxime Bodilis Promotion 2009/2010

Directeur de thse professionnelle : Alain Alleaume Directeur de mission : Stphane Benot

Maxime Bodilis M.S. GAI

RESUME Lachat de fournitures et composants constitue aujourdhui plus de 70% du prix de revient de fabrication dune voiture. Ce chiffre illustre lui-seul limportance grandissante des fournisseurs au sein de lentreprise, et la ncessit pour nos socits industrielles de manager au mieux la relation fournisseurs. Le Management de la Relation Fournisseur se dfinissant comme lintgration des fournisseurs aux diffrentes phases du processus achat.

Fortement intgre aprs guerre par manque de fournisseurs sur le march notamment, les entreprises du secteur industriel ont progressivement sous-trait et externalis les activits quelles ne considraient pas comme stratgiques ou trop loignes de leur cur de mtier. Cette politique industrielle est une rponse la problmatique du make or buy et offre lentreprise une grande flexibilit (demande, besoins, main duvre, cadences) ainsi que la rduction de ses charges fixes (locaux, nergie). Elle lui permet galement de jouir de lexpertise et de la capacit dinnovation de spcialistes sur leur domaine. Le danger, cependant, est moyen terme la perte du savoir-faire de lentreprise. Cette mutation est une des raisons de limportance prise par le fournisseur dans lentreprise.

Ainsi, autrefois rduite la simple relation acheteur-commercial, la relation fournisseur met aujourdhui en contact les principaux services (Technique, Projet, Approvisionnement, Qualit) de lentreprise pour une collaboration largie. Cest typiquement le cas du Groupe PSA, dont les diffrentes quipes oprationnel et support changent avec leurs homologues ct fournisseur ds la phase de consultation. Lenjeu du management de la relation fournisseur tel quil est par exemple mis en uvre chez PSA est simple : garantir la matrise du risque fournisseur.

Le risque qualit, le risque dapprovisionnement, le risque dimage, la matrise des cots, sont autant de dangers que lentreprise et lacheteur doivent prvenir et dont les consquences peuvent tre lourdes. Appliqu chaque phase du cycle de vie du produit, Le MRF PSA repose sur lchange documentaire selon des rfrentiels stricts, un portail fournisseurs riche et interactif, et la mise disposition dapplications ddies. Il permet au groupe de limiter, danticiper, de prvenir toute dfaillance du fournisseur et de se protger contre ces nombreux risques, en cadrant, suivant, contrlant, validant chacune des actions ralises par le fournisseur, toujours sur la base dun change argument.

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SUMMARY

Two thirds of a cars manufacturing cost come from purchasing. Such a statement symbolizes the importance of suppliers to industrial companies nowadays. These companies ought to manage their suppliers relationship the right way to remain competitive ; the Supplier Relationship Management being described as the integration of the supplier in each of the purchasing process steps.

Deeply vertically integrated after world war two, industrial companies have progressively moved on to subcontracting and outsourcing non strategic activities, often considerated far from their core business. This industrial politic is an answer to the make or buy dilemma, and offers the company a great flexibility, as well as a reduction of of its general expenses. It also allows the company to rip the benefits of the know how and the innovation capacity of specialists. The main risk being the lost of technical skills within the company. This change in the companys organization shows us the great importance of suppliers to our industial companies.

In the past, the only relationship between a customer and a supplier was the one between the salesman and the purchaser. Today, actors from different services of the company communicate together, in order to build a wider collaboration. This is typically the case for PSA Group, as actors from both operationnal teams (quality, logistics, ) ans support activities (finance), exchange information all the way from the Request For Quotation phasis. The aim of such a SRM is to manage suppliers risk as well as possible.

In fact, one of the main roles of the purchaser is to prevent the company from all the risks related to the supplier (quality, logistics, financial), as consequences of such failures can sometimes be devastating. PSA Groups MRF, throughout document exchange, sharing of IT applications and the use of an interactive B2B portal, is achieving this strategic goal.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION..5

I/ Prsentation, Historique et Enjeux de la Relation Fournisseur...6 A/ Prsentation6 1/ Les achats Industriels..6 2/ Tendance lexternalisation dans lindustrie..8 3/ Dfinition de la relation fournisseur..11 B/ Historique.12 1/ Le MRF Avant 1985......12 2/ et de 1985 nos jours12 3/ Depuis la crise...............14 C/ Enjeux du MRF : Matriser le Risque Fournisseur...15 1/ Les risques lis aux cots : ncessit dune approche en cot global...16 2/ Qualit et approvisionnement : les risques prvenir...18 3/ Les autres risques fournisseurs..22

II/ La Relation Fournisseur appliqu au secteur automobile : lexemple de PSA25 A/ Prsentation de lentreprise..25 1/ Fiche dIdentit et Organisation25 2/ Un lion et deux chevrons : 200 ans dhistoire !.............................................27 3/ Les Achats.31 B/ Le MRF ds lEngagement de Marchs...34 1/ Consultation...35 2/ Offre Fournisseur..37 3/ Choix Fournisseur et Contrat39 C/ Le MRF au cur du Cycle de Vie de la Fourniture.40 1/ Principes Fondamentaux et Management de Projet..41 2/ Dveloppement du Produit et du Processus de Production...43 3/ Production Srie et Supports oprationnels...45

CONCLUSION.50

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INTRODUCTION

Prs des trois quarts du prix de revient de fabrication dun vhicule proviennent des fournisseurs, soit du chiffre daffaires achats du constructeur. Ce chiffre illustre lui seul, dans une industrie automobile de plus en plus dsintgre, la place prise par la fonction achats dans nos socits industrielles, et souligne par l mme limportance des fournisseurs dans lorganisation de lentreprise.

En effet, si les principales inquitudes de nos dirigeants restent le chiffre daffaires et la rentabilit financire, ils sont de plus en plus nombreux considrer les achats comme un facteur dterminant de la russite de lentreprise. Il nest plus rare aujourdhui, linstar de ce qui se passe chez PSA, de voir le directeur achats siger au sein du comit de direction de lentreprise. Autrefois vulgairement associ aux fonctions support de lentreprise, lachat prend aujourdhui une dimension bien plus stratgique.

Partant de ce constat, force est dadmettre que les fournisseurs sont plus que jamais, pour de multiples raisons que nous voquerons plus loin, un enjeu pour nos socits industrielles. Lune des principales missions de lorganisation achat, qui dterminera en grande partie la rentabilit conomique de lentreprise, est le management de la relation fournisseur. En dautres termes, elle doit penser, organiser et optimiser la relation quelle entretient avec ses fournisseurs afin de rpondre au mieux aux problmatiques de cot, dapprovisionnement et de qualit pour ne citer que celles-l.

Ainsi, lenjeu majeur de la relation fournisseur apparat comme la capacit de lentreprise matriser le risque fournisseur, dans une conomie globale et un march toujours plus concurrentiel, dans un monde o laccs aux ressources se fait de plus en plus difficile et onreux.

Aprs avoir dfini la relation fournisseur, en avoir dress en dtail les diffrents enjeux, en avoir prsent lvolution, nous verrons ensemble comment PSA organise et gre sa relation fournisseur.

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I/ Prsentation, Historique et Enjeux de la Relation Fournisseur A/ Prsentation


1/ Les Achats Industriels (achats de production)

Dans un secteur o lachat constitue souvent plus de la moiti du prix de revient de fabrication dun produit (dit PRF), les achats jouent un rle cl au sein de lentreprise et dans la poursuite de ses objectifs de rentabilit conomique notamment.

Le rle de lacheteur industriel va nanmoins bien plus loin que la simple ngociation commerciale, et acheter au meilleur prix est aujourdhui bien rducteur pour expliquer la mission des achats. Citons ci-dessous ple mle ses diffrentes missions.

En premier lieu, lacheteur industriel doit simprgner de la stratgie du dpartement achat par le biais de sa hirarchie ou directement auprs du directeur achats, puis traduire ces lignes directrices en objectifs qualitatifs et quantitatifs sur ses familles.

Vient ensuite pour ce dernier la qualification puis la slection de ses fournisseurs. Pour cela il se doit de matriser sa famille dachats et savoir apprhender son march. Il doit connatre ses pices ou produits, leur composition, leur procd de fabrication et leurs spcificits. Il doit se renseigner auprs de son service tudes (le mtier), rendre visite aux fournisseurs pour apprhender leurs process industriels et se rapprocher de la qualit pour valuer les risques et points de vigilance : une tape incontournable lorsque lachat se rvle technique ou technologique.

Prvenant, de concert avec le service financier et/ou risque, il doit sassurer de la sant financire des fournisseurs au panel. Anticipant les volutions technologiques et lcoute du march dans son expression la plus globale (il ny a plus de frontires !), sappuyant sur le marketing achat (lorsquil existe au sein de la socit), lacheteur a un devoir danimation de son panel : reprer les futurs acteurs majeurs du secteur (travail de veille), challenger ses fournisseurs, suivre leur volution

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Le rle de lacheteur industriel, cest aussi et bien entendu, la ngociation commerciale. Il consulte ses fournisseurs et les met au maximum en concurrence pour obtenir de ces derniers les meilleures conditions. Pour cela, lacheteur industriel doit prparer son appel doffre et son cahier des charges : collecter les donnes industrielles (volumes, quantits), connatre les jalons du projet (date de mise en service du produit, date de choix fournisseur etc), dfinir un prix target avec la cellule de chiffrage (lorsque ce service existe, ce qui requiert gnralement une certaine maturit du service achats), prciser un niveau de prestation avec la qualit, tablir un schma logistique avec le service du mme nom, etc

Lacheteur doit ensuite dpouiller et analyser les rponses reues. Evaluer les retours techniques avec le mtier dans un premier temps, juger la la pertinence de loffre conomique dans un second. Vient ensuite la phase de ngociation, qui ncessite pour lacheteur lidentification de tous les leviers sa disposition. Enfin, lacheteur est garant de la qualit et de la bonne conformit du contrat et de lattribution du march relatif la consultation. Pour satisfaire cette exigence, il collabore avec le service juridique pour tablir un document son avantage dans lhypothse de litiges futurs.

LAcheteur Industriel au Cur de lEntreprise

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Comme nous venons de le voir brivement, les missions de lacheteur sur le secteur de lindustrie et dans le cas dachats de production, vont bien au-del de la simple ngociation commerciale. Cette polyvalence ncessaire pour lexercice de ses fonctions, place donc lacheteur industriel au cur de lentreprise, en relation troite et permanente avec les services financier, juridique, logistique et qualit, le mtier (tudes, dveloppement), le marketing, et bien entendu les fournisseurs.

2/ Tendance lexternalisation dans lindustrie

Lacheteur, tel que nous venons de le prsenter, est un acteur polyvalent au sein de lentreprise industrielle. Il est au cur de cette dernire, et surtout, y joue un rle de plus en plus dterminant. La raison ? La tendance des entreprises du secteur externaliser de plus en plus dactivits qui ne constitueraient pas leur cur de mtier ou juges insuffisamment stratgiques par le top management. La consquence ? La part dachat dans le PRF des socits industrielles continue de crotre et dentraner dans son sillage la fonction achat, dont la performance est observe la loupe. Explication.

Lexternalisation dans notre contexte de production industrielle se dfinit comme la dlgation sur le long terme dune activit, dune fonction, un fournisseur ou prestataire extrieur. Cette dmarche permet lentreprise de se recentrer sur son cur de mtier, son core business et de trancher sur lternelle problmatique du make or buy (faire ou acheter).

Fortement intgre verticalement aprs-guerre par manque de fournisseurs ou prestataires notamment, lindustrie sest peu peu tourne vers la sous-traitance, puis lexternalisation. Grant initialement toutes les tapes du cycle de production en leur sein, les socits industrielles ont peu peu fait le choix de lexternalisation. Ainsi, elles sont prs des trois quarts y avoir recours aujourdhui contre moins de la moiti il y a peine 20 ans. Les explications de cette tendance sont nombreuses.

Lexternalisation, quon appelle aussi outsourcing ou encore facility management, permet en premier lieu de gagner en flexibilit, en souplesse. En dautres termes, dans un march global dont la demande varie et o la concurrence fait rare, les besoins et les cadences de production Maxime Bodilis M.S. GAI 8

voluent rapidement, souvent mme de manire inattendue. Pour viter dtre confront du chmage technique en usine, de se retrouver avec du stock sur les bras ou pire, de licencier, les entreprises dplacent ces risques vers un spcialiste, capable, sappuyant sur son portefeuille de clients et dans lidal, de faire tourner ses machines toute lanne, de raliser les ajustements de ressources ncessaires.

La deuxime raison qui explique lessor pris par lexternalisation est le fait pour une entreprise de confier une activit, la production dun produit, un vritable spcialiste, offrant une capacit dinnovation technique ou technologique plus importante. Sappuyant sur une main duvre qualifie, forme, exprimente, le sous-traitant ou prestataire offre son client un niveau de qualit lev, conforme au cahier des charges (taux de rebuts, PPM, ).

Lexternalisation est aussi pour lentreprise un moyen de rduire fortement ses charges fixes, principalement constitues du salaire des employs, des charges salariales et sociales associes, des cots de stockage, des consommations nergtiques, etc. De manire globale, elle est un moyen de faire baisser les cots : cots dinvestissement machine (les fournisseurs mutualisent leurs outils priphriques (OSP)) ou les cots de stockage des composants et des matires premires. Contrairement un schma dentreprise intgr verticalement, elle permet de bnficier dun niveau de service, de flexibilit et de ractivit plus lev, cot quivalent.

Cette stratgie prsente nanmoins quelques inconvnients auxquels les socits industrielles se doivent dtre vigilantes. Ainsi la perte de savoir faire ou de comptences, par exemple, est un gros problme, accompagn logiquement dune perte de contrle de la technologie. Le risque pour lentreprise, est de ne plus tre mme de challenger son fournisseur techniquement, dvaluer ses offres ou ses propositions, de les accompagner dans une dmarche de design to cost par exemple. On est alors face un risque de dpendance.

La formalisation des contrats et la rdaction des cahiers des charges, faites de manire rigoureuse et scrupuleuse sont un impratif pour lentreprise, qui vitera le risque du litige : non-conformit, non-qualit, guerre juridique, non respect des dlais, des quantits, etc. Ces complications nes sur lexistence dambiguits, de malentendus, derreurs dinterprtation, peuvent tre lourdes de consquence.

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Enfin, lexternalisation soulve le problme dimage pour lentreprise. A linstar de Nike il y a quelques annes, accus de faire produire ses ballons et autres chaussures par des enfants via certains fournisseurs, ont subit un fort dficit dimage. Le donneur dordre doit tre vigilant sur ce point et contrler ses fournisseurs. Toujours en termes dimage, la soustraitance, lexternalisation, sous entend un roulement lev du personnel et une certaine prcarit des emplois, ce qui nest jamais bien peru par le grand public notamment.

Bien quelle suggre une certaine vigilance et un minimum de contrle, lexternalisation cre nanmoins et indniablement de la valeur ajoute pour lentreprise ; ladoption dune telle stratgie se faisant indispensablement sur la base dune analyse des risques pralable. Les dcideurs, dirigeants ou autres gestionnaires du risque doivent pour cela valuer, comparer, le gain attendu du recours loutsourcing avec le risque quil reprsente, sans en occulter, au-del des cots visibles, les nombreux cots cachs : cots de transaction (selon la thorie dOliver Williamson, premier conomiste affirmer que toute transaction conomique engendre des cots pralables leur ralisation), cots de transfert (soit l'ensemble des dpenses, hors cot de production, supporter pour qu'un bien soit mis la disposition de son utilisateur l o il se trouve), cots de rversibilit (reprise en interne des fonctions externalises, transfert de ces dernires un sous-traitant concurrent, ) etc.

Le facility management requiert ainsi obligatoirement pour lentreprise une gouvernance forte, savoir le dveloppement dune comptence dans la dfinition de ses propres besoins et le pilotage des activits externalises et de leurs contrats. Une ncessit dans une relation risque, o le langage courant du donneur dordre se heurte au langage technique du fournisseur, donnant rgulirement naissance des malentendus, des divergences et des litiges, et o les risques de non-qualit et de surcots sont bien rels.

Quoiquil en soit, lexternalisation, comme nous lindiquions plus haut, renforce indniablement le rle de lacheteur industriel, dont la charge et les responsabilits continuent daugmenter. Il en va de mme pour ses fournisseurs, dont les exigences leur endroit sont de plus en plus leves. En dcoule logiquement la question de la relation que doit entretenir lentreprise avec ces derniers. Quel type dchange ? Quels outils ? Quel type de relations ? Quelles interactions ? Quel type de collaboration ? Quelle communication ? Autant de questions auxquelles lentreprise doit rpondre pour grer au mieux sa relation fournisseurs.

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3/ Dfinition de la Relation Fournisseur

En lespace de quelques dcennies, notre conomie a connu de grandes transformations. La principale tant le passage dune conomie de production une conomie de march. Dans une conomie de production, comme ce fut le cas aprs guerre, le prix de vente dun produit est calcul en fonction du cot de fabrication major dune marge bnficiaire. La demande est forte, et la concurrence restreinte.

Dans une conomie de march, on part du prix de march, et on adapte sa stratgie industrielle pour tre rentable conomiquement. Lapproche est inverse. Lobjectif de lentreprise est datteindre le cot de revient optimum.

Cette importante mutation de lconomie a transfigur la fonction achat, dont le rle devient alors essentiel. De la performance des acheteurs dpend la rentabilit conomique de lentreprise. Naturellement, les socits industrielles sintressent davantage leurs fournisseurs dans le but doptimiser la relation quelles entretiennent avec eux, de sassurer des prix comptitifs avec un niveau de service toujours plus performant.

En synthse, le management de la relation fournisseur reprsente lintgration des fournisseurs dans toutes les tapes du processus achats, de la chane logistique linnovation produit en passant par la gestion de lapprovisionnement, et loptimisation de cette relation tous les niveaux. Le management de la relation fournisseur sappuie sur une srie de leviers daction dvelopps conjointement par le client et les fournisseurs pour amliorer la performance globale de la fonction achats et rpondre aux objectifs fixs : rduction des cots dachat (massification, LTA) et des obsolescences, largissement des relations fournisseurs, partage de la connaissance et acclration de linnovation produit (co-dveloppement, coopration lors des phases de conception), optimisation des caractristiques techniques des composants (conomies techniques), amlioration de la qualit des produits (certifications, points de contrle, poka yoke ou dtrompeurs) et de la flexibilit des approvisionnements (juste temps, synchrone),

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B/ Historique

1/ Le MRF Avant 1985

Jusquau milieu des annes 70, en pleine conomie de production, le phnomne dintgration verticale implique principalement, pour lentreprise, lachat de produits ou services non critiques, do un relativement faible impact financier des achats dans le cot de revient des produits. Les relations fournisseurs, dans ce contexte, sont envisages court terme avec pour unique objectif dobtenir le meilleur prix. Les achats se font souvent au coup par coup, et la mise en concurrence, encore jeune, uniquement au moment de la commande. Les fournisseurs consults rpondent scrupuleusement une spcification produit fige : ils ne jouent aucun rle de conseil, ne sont pas force de proposition en terme de dveloppement ou de rponse technique. Lacheteur se borne ngocier au meilleur prix un produit aux spcifications techniques arrtes, au moment de la commande.

De 1975 au milieu des annes 80, la naissance de lconomie de march, un phnomne va faire grandir la relation fournisseur : la dlocalisation. Fruit de la recherche pour les entreprises dun cot de revient de plus en plus comptitif, de nombreuses socits industrielles occidentales transfrent leur production. La consquence de cette tendance est lessor de la logique de mise en concurrence et donc llargissement du panel fournisseurs de lentreprise. Si les ngociations se font toujours court terme et encore souvent au moment de la commande, lacheteur devient plus exigeant en matire de qualit et dlais, au point dexiger du fournisseur une qualit totale constante. Lacheteur continue doptimiser son budget annuel, mais se doit maintenant danimer son panel fournisseurs, dy organiser la mise en concurrence, et enfin de manager la performance de ses fournisseurs.

2/ et de 1985 nos jours.

A compter du milieu des annes 80, la dlocalisation prend une dimension internationale. Le prix de la main duvre dans les pays mergents permet dobtenir des couts de revient de

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fabrication toujours plus faibles. En parallle se dveloppe dans lindustrie une course linnovation. La dure de vie des produits diminue et face cette tendance nouvelle, la stratgie de lacheteur volue. Le concept davantage concurrentiel fait son apparition dans le management de la relation fournisseur. Lacheteur doit maintenant crer son rseau de fournisseurs et lentretenir, le rationnaliser, aussi, pour bnficier de la capacit dinnovation de ses fournisseurs, sous la forme de partenariat par exemple.

Dans ce nouveau contexte, lacheteur envisage la relation fournisseur de manire prenne, et sollicite ses fournisseurs bien en amont des commandes ou des consultations : le fournisseur est un partenaire qui va aider lentreprise dans sa dmarche dinnovation. En termes de qualit, lacheteur commence raisonner en cot global, concept inhrent aux notions de cot dacquisition, de possession et de non qualit (le tout renvoyant au concept de TCO, Total Cost of Ownership). Les programmes bilatraux damlioration de la performance voient le jour, tout comme le statut de fournisseur privilgi, qui confre au client un droit de contrle du fournisseur. Cette volution des rapports clients fournisseurs permet la mise en place de commandes ouvertes, ncessaire au juste temps, technique dapprovisionnement rpandue dans toute lindustrie.

La dernire tape de lvolution de la relation fournisseurs dans lindustrie consiste en la cration de partenariats globaux. Ce modle rcent permet aux entreprises de jouir des meilleurs concepts et outils existants en recherchant linnovation permanente. En termes dachat, les fournisseurs sont intgrs trs en amont. Au niveau de lavant-projet, les fournisseurs sont associs comme partenaires (les target cost sont dfinis de concert avec le client) dans le cadre de rflexions et actions telles que le choix du make or buy, le marketing achats (produit, cot, march) ou la dfinition du schma industriel du projet. La relation ainsi obtenue est appele co-makers ou guest engineers, que lon peut illustrer par lexemple de lachat commun ralis entre client et son fournisseur (achat dacier par exemple, ralis par le constructeur automobile, qui le revend ses fournisseurs. Tout le monde profite alors de leffet de la massification sur le prix dachat).

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3/ Depuis la Crise

La crise, financire dans un premier temps puis conomique dans un second, qui a dmarr lt 2008, a chang le visage de la relation fournisseur dans son ensemble et de manire caricaturale dans le secteur automobile. Cette priode trouble, o de nombreuses socits ont dpos le bilan ou ferm leurs usines, tel Continental dont le cas fut trs suivi mdiatiquement, a en quelque sorte rveill la filire automobile dans son ensemble, et soulev un certain nombre de dysfonctionnements. Les exemples de Bosal, Mecacorp ou encore New Fabris (dont les quipements et machines ont t vendus aux enchres dbut 2010 pour tenter de payer les cranciers) illustrent de manire loquente la raction en chane qua provoqu la crise sur lensemble de la filire automobile

Face ce constat, le gouvernement a rpondu par la dtermination dun cadre autour de la relation des constructeurs avec leurs quipementiers et fournisseurs. Une manire dimposer leurs partenaires un code de bonne conduite ncessaire pour endiguer la dferlante et prvenir de nouveaux drames industriels.

Ainsi le 20 janvier 2009, le Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie organisait les Etats Gnraux de lAutomobile, runissant les acteurs majeurs de la filire en France. De ces tats gnraux est sorti le code de performance et de bonnes pratiques relatif la relation client-fournisseur au sein de la filire et de la construction automobile , sign le 9 fvrier 2009 par le CCFA et le CLIFA (reprsentant les constructeurs et les fournisseurs automobiles), le Ministre de lEconomie, de lIndustrie et de lEmploi, Mme Christine Lagarde, et le Secrtaire dEtat charg de lIndustrie et de la Consommation, M Luc Chatel.

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Cet crit dfinit les rgles de fonctionnement entre clients et fournisseurs sur le secteur automobile franais, et sarticule autour de trois thmes prcis : le cadre contractuel des changes sur les moules et OS (Outillages Spcifiques) ainsi que sur les pices, la proprit intellectuelle et les conditions de rglement. Le but du texte, qui a valeur lgale, est de favoriser les partenariats et les collaborations prennes, inscrites dans la dure, entre constructeurs et fournisseurs ou quipementiers.

La Plateforme de la Filire Automobile, ne de ces Etats Gnraux, voit le jour en Avril de la mme anne et se veut une volution majeure de la relation clients fournisseurs dans le secteur auto. Ses objectifs sont clairs et ambitieux : rendre la filire constructeurs quipementiers plus interdpendante, se prparer aux mutations et renforcer la comptitivit de chacun des acteurs par une meilleure mise en convergence, et structurer llaboration et le partage des axes stratgiques et technologiques au sein de lensemble de la filire constructeurs fournisseurs.

La rponse donne par les pouvoirs publics, de concert avec les diffrents acteurs de la filire, aux consquences de la crise sur lensemble de lindustrie automobile, consiste en un renforcement, une revalorisation, une redfinition du lien entre le constructeur et ses fournisseurs. Le MRF, mme dict par des dispositions lgales, est ainsi prsent comme un remde anti-crise, ou du moins une manire dattnuer les effets du climat conomique sur la filire automobile franaise. Un message fort pour les acheteurs, qui doivent intgrer leurs pratiques et adapter leurs mthodes, de nouvelles prrogatives en termes de relation fournisseurs.

C/ Enjeu du MRF : Matriser le Risque Fournisseur

Dun point de vue global, le risque est inhrent lacte dachat, quil soit li aux caractristiques propres du produit, lenvironnement ou tout autre facteur.

Pour les directions achat matures, lenjeu majeur du management de la relation fournisseur est de prvenir ces risques potentiels en les identifiant dans un premier temps, avant de les

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hirarchiser du plus au moins critique. Lacheteur priorise ainsi ses actions de prvention et anticipe dventuels risques.

Bien que la situation de chaque fournisseur soit diffrente, il est cependant possible didentifier quatre grandes familles de risque : les risques oprationnels, les risques stratgiques et financiers (concernent la sant financire des prestataires), les risques lgaux et contractuels (en cas de non-respect des contrats ou de la lgislation) et les risques dimage (aspects thiques, socitaux et environnementaux).

Intressons nous ces diffrentes catgories de risque et voyons ce que met en place lacheteur dans sa relation avec les fournisseurs pour les viter.

1/ Les risques lis aux cots : ncessit dune approche en cot global

Les risques oprationnels sont directement lis aux produits ou composants proposs par les fournisseurs en termes de cots, de qualit et de dlais (C, Q, D). Ils sont les principaux risques surveills par les socits industrielles, puisquils portent directement sur le produit, le composant, soit leur cur de mtier.

Au niveau des cots, il convient de dissocier les cots dits visibles, des cots cachs. Les premiers portent directement sur le prix pice, sur son procd de fabrication (P.R.F.), ses cots matires ou encore ses cots de transport. On est l sur les lments de cot constituant le prix dachat du produit propos par le fournisseur.

En amont, pour garantir un achat performant en terme conomique, lacheteur choisit de soumettre son fournisseur un audit. Lintgration dun fournisseur au panel passe ainsi souvent, dans le monde industriel, par un audit technique, ralis sur le site de production fournisseur. Le client, par lintermdiaire dune cellule dexpert, value le procd de fabrication de la pice (taux de rebuts, taux machine, MOD), en tudie la composition (masse, matires), et effectue une dcomposition de prix de revient de fabrication (P.R.F.) pour dfinir un prix objectif dachat cohrent. La prcision et la pertinence du chiffrage dpend de la

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relation quentretien lacheteur avec son fournisseur. Plus elle est base sur la confiance, plus ce dernier sera enclin jouer le jeu et collaborer livre ouvert.

En aval, elle se matrialise par la mise en concurrence par le biais dune consultation, qui constitue une garantie supplmentaire dobtenir une offre cohrente avec le prix de march, voire plus intressante encore.

Les cots cachs ne sont en revanche pas les cots rattachs au prix pice, mais tous les cots annexes, non apparents. Le cot de changement de fournisseur par exemple, aussi appel switching cost , nest pas ngliger lorsquon sengage avec un fournisseur. Selon les mtiers ou les technologies, lintgration au panel dun nouvel acteur ncessite de gros investissements de la part du client (outillages spcifiques, recherche et dveloppement). Changer de fournisseur suite un dsagrment ou un litige reprsente donc un cot important.

Lacheteur peut se prmunir de ce risque en indiquant contractuellement que les cots de dveloppement restent la charge du fournisseur et en payant ce dernier les outillages spcifiques, de telle sorte que lentreprise cliente en soit propritaire, donc capable de les transfrer un nouveau partenaire.

Le cot des brevets constitue lui aussi un cot cach pour lentreprise dans le cadre de la proprit industrielle. Lorsquelle confie le dveloppement dun produit ou dune pice un fournisseur lentreprise y est confronte. La proprit industrielle reprsente un cot certain, de la phase de recherche documentaire (pour sassurer que le brevet nest pas dj dpos), lenregistrement dudit brevet. Dans ce cas, les parties se mettent daccord contractuellement pour partager la jouissance et les cots du brevet n des rsultats de leur collaboration. Cette clause doit tre discute avec le partenaire et ajoute aux CGA (conditions gnrales dachat).

Le cot des brevets peut aussi rsulter des droits dont devrait sacquitter le client si son fournisseur mettait sa disposition pour les besoins de ralisation des pices dsires. Face ce cot potentiel, lacheteur spcifie noir sur blanc dans la lettre dattribution de march ou le contrat que chacune des parties concde lautre partie et titre gratuit, lexploitation des droits de proprit intellectuelle dont lune serait dtentrice, le temps de la ralisation des travaux relatifs au prsent march.

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Dernier exemple de cot cach : le cot de la non qualit, ou disqualit. Il correspond lcart entre la qualit vise par le client au travers du cahier des charges et le niveau de qualit obtenu du fournisseur. Cet cart peut tre quantifi, mesur conomiquement. Il consiste gnralement en une anomalie (dviation par rapport ce qui est attendu), une nonconformit (non satisfaction aux exigences spcifies), ou un dfaut (non satisfaction aux exigences de lutilisation prvue). De nombreux facteurs sont lorigine de ce phnomne, parmi eux : lobsolescence de loutil de production, le manque de formation des ouvriers, ou encore le non respect des rglementations ou des normes.

Lacheteur sappuie sur la qualit du travail du marketing achats, charg dvaluer les fournisseurs sur des critres technico conomiques pralablement leur entre au panel, sur la base dchanges informatifs, de rencontres (salons, visite dusines, etc.), ainsi que par le biais daudits qualit. Dans ce cas encore, une relation constructive, de confiance, permettra dobtenir du fournisseur des lments concrets, prcis, en toute transparence. La direction achat se doit, pour prvenir ces cots, de pratiquer un management incitatif, pour encourager son fournisseur amliorer son niveau de qualit : acteur privilgi lors des futures consultations, attribution de prix ou distinctions, mise en place de pnalits.

2/ Qualit et approvisionnement : les risques prvenir

En termes de qualit tout dabord, lenjeu est grand. Dans une industrie devenue trs comptitive du fait dune offre de plus en plus globale, les standards de qualit continuent daugmenter. A titre dexemple, le constructeur coren KIA garantit aujourdhui ses vhicules sur 7 ans.

Le risque qualit est estimer, valuer, mesurer, diffrent niveaux dans le secteur industriel. En premier lieu en ce qui concerne le risque qualit neuf, savoir la qualit des pices ou composants, tels quils sont livrs par le fournisseur au client, pour tre assembls en usine. La premire exigence est la conformit de la pice avec les spcifications techniques, sachant quune non-conformit peut bloquer une chane de production, la ou les pices tant inutilisables par le client : manque dun pas de vis, absence de filetage, pice monte lenvers, patte de fixation soude de travers, etc. Tous ces incidents qualit sont susceptibles Maxime Bodilis M.S. GAI 18

darrter les chanes de production des usines si les pices concernes ne sont pas assemblables, et si dans le mme temps le stock de scurit nest pas suffisant. Un risque viter cote que cote pour une socit industrielle. Le risque de qualit lusage est un autre type de risque qualit valuer pour une socit industrielle, puisquil fait directement rfrence la sret de fonctionnement (la sret se focalise essentiellement sur la protection contre les dangers qui viennent de l'extrieur). Lentreprise dresse une liste dvnements redouts sur la base dtudes, et value leur gravit selon des normes prcises. Lindice de Gravit reprsente une estimation de leffet de lvnement redout considr en termes de gne pour lutilisateur, de cot de rparation ou de risque corporel. Ce risque de qualit lusage na pas de lien systmatique avec la qualit neuf, lun nentranant pas lautre, comme le montrent les campagnes de rappel de vhicules lances par de nombreux constructeurs et linstar du groupe japonais Toyota cheval entre 2009 et 2010.

La notion de qualit perue est un autre risque li la qualit auquel sexpose lentreprise via ses fournisseurs. Dcorrlle encore une fois de la qualit neuf, dont lapprciation repose sur des lments concrets et objectifs (conformit la spcification technique), on lappelle rgulirement aussi qualit en clientle. Elle dsigne le niveau de qualit dune pice ou dun composant, tel quil est peru par le consommateur final, selon des critres souvent subjectifs en ce qui la concerne : design, matriaux utiliss, rputation, etc. Elle peut se rvler lourde de consquence lorsquelle est mauvaise, freinant directement lacte dachat du client final et impactant les ventes du groupe industriel concern.

Les achats se doivent de prvenir ces diffrents risques qualit au travers de la gestion de la relation fournisseurs. Pour cela, ils intgrent leur cahier des charges un niveau de qualit neuf atteindre. Le fournisseur sengage alors contractuellement sur un niveau dincident maximum, gnralement exprim en PPM, savoir parts per million (que lon pourrait traduire par nombre de composants dfectueux par million de composants livrs ). Lacheteur, en accord avec la politique achat, exige de son fournisseur quil sengage sur un taux de X PPM annuel et met paralllement en place un systme de pnalits, inclus au contrat.

Toujours en terme de risque qualit neuf, lacheteur sappuie sur lAQF (lassurance de la qualit fournisseur) pour : grer lvaluation et la rvaluation des fournisseurs (notation, Maxime Bodilis M.S. GAI 19

agrment), vrifier la conformit des produits et services achets, raliser des audits produits et processus, en interne et chez les fournisseurs, enregistrer les dfaillances des fournisseurs (non qualit) et participer aux instructions des drogations par rapport aux produits qui ne respectent pas les exigences prescrites, vrifier la performance de la qualit des fournisseurs et participation la dfinition des plans dactions damlioration ncessaires, etc. Ces actions sont prventives ou curatives, et permettent de faire progresser le fournisseur en terme de qualit.

Le risque de qualit lusage est anticip ou prvenu diffremment. Il est gnralement signal dans la spcification technique de la pice dsire. Sur la base dtudes et de tests de validation, une srie dvnements redouts est dresse par le client puis communique au fournisseur afin de le sensibiliser. Il est ensuite du devoir du fournisseur, contractuellement, de valider ces vnements redouts (ER), et de les complter le cas chant. Cette dmarche vise responsabiliser le fournisseur dans son dveloppement produit.

Enfin, attention toutefois, dans cette course la performance et au zro dfaut, ne pas faire de sur-qualit. La recherche effrne de la conformit peut conduire la surenchre et nuire la rentabilit de l'entreprise. Cette course la qualit dans un systme de production est la tentation de toujours faire mieux pour esprer satisfaire un client toujours plus exigeant et intransigeant, pour gagner de nouvelles parts de march... Un fantasme qui peut s'avrer lourd de consquences. En dautres termes, la qualit peut un certain point devenir improductive et coteuse. Il faut bien valuer le rapport entre la valeur ajoute cre et les cots lis la qualit.

Le risque dapprovisionnement est un autre risque majeur pour lentreprise industrielle. Il constitue avec le cot et la qualit le troisime axe de vigilance en termes de risques oprationnels. Lapprovisionnement est dfinit traditionnellement comme une manire de grer la livraison de biens entre un fournisseur et un client. Il est compos de deux flux distincts : lun est logistique (moyens de transport, itinraire, distance, dlais, etc.), lautre est administratif (incoterm, commande, contrat, droits de douane, facture, etc.).

Lapprovisionnement apporte une rponse toutes les contraintes environnantes, telles que la distance, les rglementations ou les cots. Sa priorit est la livraison de la marchandise chez le client au bon endroit, au meilleur prix, en bon tat et dans les dlais impartis. Voyons

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ensemble comment ce risque dapprovisionnement peut se matrialiser dans le monde de lindustrie.

Le retard de livraison tout dabord, que nous associerons ici la rupture de stock, les deux phnomnes tant troitement lis. Il rsulte dune contrainte ct fournisseur, qui pour une raison x ou y na pas pu livrer son client dans les dlais attendus par ce dernier et dans le respect du contrat les liant. Il peut sagir dans ce cas, par exemple, de problmes sociaux au sein des forces vives du fournisseur, tels que des grves ou des blocages (usine, camions, etc.). La veille fournisseur, dont le rle choit lacheteur, permet dviter ce genre de dsagrment, de les anticiper. Laugmentation ponctuelle du stock de scurit (niveau de stock permettant de limiter les ruptures de stock attribuables aux alas : variations de la demande, problmes logistiques, climat social, etc.) est une solution possible. Le stock de scurit est dfini en fonction des cots dopportunit et des cots de stockage.

Il peut sagir aussi de problmes de capacitaire , une notion qui renvoit linsuffisance des capacits de production du fournisseur pour cause de mauvais dimensionnement de ses moyens ou daugmentation soudaine de la demande. Ce risque peut tre vit par lacheteur, qui doit mettre en place avant le dmarrage de la production en srie, une valuation des moyens de production de son fournisseur sous la forme dun audit (nomm EPC chez PSA par exemple, soit une Evaluation Pleine Cadence). En ce qui concerne les variations de la demande, lacheteur doit galement prvoir ce genre deffet sur la production en usine et communiquer son fournisseur, dans le cahier des charges de consultation, des cadences journalires ou hebdomadaires maximum.

Les problmes de livraison et les incidents logistiques au sens large, sont une autre typologie de risques dapprovisionnement. Ils concernent par exemple la livraison chez le client de produits ou composants endommags du fait dun conditionnement impropre ou inadapt. Le mode et le type de conditionnement doit tre dlicatement tudi par le service logistique du client, qui transmet lacheteur ses prrogatives, ce dernier les communiquant au fournisseur dans le cadre de la consultation via le cahier des charges et les specs logistiques. Le client doit trouver le juste quilibre entre la protection de la pice livre, la voluminosit et le poids du conditionnement, qui impactent parfois fortement le cot logistique.

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En termes de livraison toujours, les problmes lis aux palettes et leur tiquetage sont courants : dfaut dtiquetage, manque dinformation, non conformit des tiquettes, etc. Toutes ces avaries ou dfaillances sont une contrainte en usine, o loprateur perd son temps aiguiller vers le bon magasin (atelier, chaine de montage, stock) la marchandise, ou encore dissocier les cartons qui constituent la palette dans le cas dun type dtiquetage qui ne rpondrait pas aux normes du client (tiquette homogne vs tiquette htrogne, par exemple). En termes de management de la relation fournisseurs et pour viter ces diffrents problmes, la direction achat, en collaboration avec le service logistique, peut faire le choix de la mise en place dun systme EDI (Echange de Donnes Informatises, de langlais Electronic Data Interchange) entre ses usines et ses fournisseurs. Ce systme dchange dinformation se dfinit comme lchange entre ordinateurs de donnes relatives des transactions en utilisant des formats et des rseaux normaliss. Les informations issues du SI de lmetteur transitent par lintermdiaire de rseaux privs vers le SI du partenaire pour y tre intgres de manire automatique.

3/ Les autres risques fournisseurs

Au-del des risques purement oprationnels vus prcdemment, il convient de ne pas oublier diffrents risques tout aussi potentiellement dangereux pour lentreprise, le client. Les risques stratgiques tout dabord, en ce qui concerne la slection des fournisseurs et la le poids que lon souhaite donner ces derniers au sein du panel. La question est simple : suis-je un client attractif, prioritaire, pour le fournisseur que je souhaite voir grossir et prendre une part importante de mon activit ? Si la rponse est ngative, alors lacheteur aura beaucoup de mal appliquer sa stratgie dachat. Il se heurtera un partenaire ferm, parfois peu coopratif, peu enclin faire les efforts ncessaires pour prendre le rle que vous souhaitez lui assigner. Ce risque nest pas toujours trs bien valu par lacheteur. Pour ltre il lui faut sintresser en dtail lactivit de son fournisseur, au pourcentage de chiffre daffaires quil reprsente chez lui, ses perspectives de croissance, pour sassurer que ce partenaire nambitionne pas de btir sa croissance sur une autre activit que la vtre, etc. Cest en relation troite avec le marketing achats, charg de raliser la collecte des informations, et le service comptable, pour avoir une vue sur lvolution du chiffre daffaires dachat ralis

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avec ce fournisseur. Manager sa relation avec un fournisseur, cest comprendre celle que ce dernier souhaite btir avec vous !

Le risque financier est un autre risque fournisseurs majeur. La question porte ici sur la sant financire des fournisseurs au panel, mais galement sur les fournisseurs potentiels dans le cadre du sourcing, quil soit local ou global. Lenjeu est ici de sassurer quun fournisseur narrtera pas vos chaines de production pour dpt de bilan, quil a les reins suffisamment solides pour consacrer une part de chiffre daffaires intressante la recherche et dveloppement, etc. Pour identifier ces risques, sachant que des problmes financiers peuvent entraner des mouvements sociaux dans les usines fournisseurs et bloquer la production, crant potentiellement pour le client un problme dapprovisionnement, comme nous lavons vu un peu plus haut. Il incombe la cellule de risque fournisseur, qui peut le cas chant sappuyer sur le service financier, dinterprter les bilans de fournisseurs, leurs rsultats, leurs investissement, pour leur attribuer une note et mettre un avis (favorable, dfavorable, rdhibitoire).

Les risques lgaux et contractuels sont galement prendre en compte par lacheteur, puisquils ont attrait aux contrats tablis avec les fournisseurs ou la lgislation en vigueur localement et sur les autres marchs. Un exemple parmi dautres, celui des retards de livraison, auxquels toute entreprise est un jour confronte. Qui dit retard de livraison entranant une rupture de stock, dit arrt des chaines de production chez le client (si le produit ne peut tre assembl en fin de montage, comme cela peut tre le cas dans lautomobile), donc perte financire. Ce risque doit tre matris par lacheteur par lintermdiaire des contrats, qui ont pour vocation de prvoir des sanctions financires lendroit du fournisseur dans ce type de cas ; le non respect des clauses du contrat entranant de fait des pnalits. Lacheteur a donc pour mission de sassurer que le contrat tabli protge compltement lentreprise, et dimposer ses Conditions Gnrales dAchat (CGA) au fournisseur et ses Conditions Gnrales de Vente (CGV).

Le risque dimage ou risque de rputation, enfin, est galement un risque fournisseur frquent. On le dfinit comme limpact ngatif que peut avoir une faute de gestion sur limage dune entreprise. Limage d'une socit se mesure par l'excdent de valeur de l'organisation sur la valeur de ses actifs purement physiques. Dans nos socits occidentales, on estime que l'image reprsente environ 60 % 70 % de la valeur des entreprises. Cette image est le fruit Maxime Bodilis M.S. GAI 23

de la communication, des actions (mcnat, sponsoring, etc.), et du comportement de la socit elle-mme, et du message quelle adresse lopinion (grand public, consommateurs, march). Cependant, elle peut tre altre par les pratiques de ses fournisseurs. En dautres mots, le risque dimage peut donc venir de lextrieur de lentreprise, et cest l tout le danger. Nous avons tous en mmoire lexemple de ce grand quipementier sportif, qui a fortement terni son image de marque en faisant appel des fournisseurs asiatiques dont la main duvre tait constitue denfants. Relaye par la presse, cette information eu leffet dune bombe et le dficit dimage n de cet incident ft lourd de consquence. Ces risques ont des rpercussions immdiates et sont trs longs rparer, do la vigilance ncessaire en la matire. Ce sont des lments que le marketing achats doit dceler dans sa dmarche de prospection et de qualification de nouveaux acteurs potentiels. Lacheteur doit, quant lui, tenter de dceler ce type de risque au travers des RFI (Request Fort Innovation, semblable un questionnaire informatif) quil adresse au fournisseur lorsquil prend contact avec lui, en esprant que ce dernier soit totalement transparent. Il peut aussi sappuyer sur les services de socits telles quEcovadis (socit cre en 2007 et spcialise dans la qualification, lvaluation des fournisseurs sur un plan environnemental, social et socital) pour sassurer de la fiabilit et du srieux dun partenaire potentiel.

De la mme manire, limage de lentreprise passe par le niveau dthique de ses pratiques lencontre des fournisseurs notamment. Lthique, au sens de lentreprise, est une discipline philosophique pratique et normative qui a pour but de dfinir les modes de comportement entre acteurs et envers leur environnement.

Dans une socit de plus en plus sensibilise aux notions de dveloppement durable (comportement vis--vis de lenvironnement), aux concepts de RSE (conscience sociale, socitale et environnementale de lentreprise), lacheteur industriel daujourdhui sengage de plus en plus envers son employeur agir de faon thique vis--vis des fournisseurs, en signant une charte cet effet par exemple. En termes dachat, les drives des acheteurs entreprises vis vis des fournisseurs ne sont malheureusement pas rares, et certaines professions souffrent aujourdhui dun dficit dimage, linstar de lacheteur en grande distribution. La cration des Etats Gnraux de lAutomobile lhiver 2009 (vue un peu plus haut), puis la naissance de la PFA (Plateforme de la Filire Automobile), constituent aussi une manire de prvenir les excs des constructeurs ou quipementiers automobiles lencontre de leurs fournisseurs, et de rappeler aux premiers les rgles dthique. Ces dispositions, bien Maxime Bodilis M.S. GAI 24

quimposes, aident lacheteur dans la prservation de limage et de la rputation de lentreprise.

Les risques fournisseurs, comme nous venons de le voir, sont donc multiples. Le danger pouvant venir de partout, lacheteur ainsi que les fonctions support de lentreprise se doivent donc dtre vigilants, lcoute, et attentifs pour viter toute crise. De la simple prospection la signature des contrats et dans chaque tape du processus achat, il est du devoir de lacheteur de prvenir ces risques et de protger son entreprise avant toute chose.

II/ La Relation Fournisseur applique lAutomobile : lexemple de PSA

A/ Prsentation du Groupe PSA

1/ Fiche dIdentit et Organisation

Fiche dIdentit: 1er constructeur automobile franais, 2me acteur europen avec prs de 14% de parts de march derrire lallemand Volkswagen AG, et 7me OEM au niveau mondial

3,2 millions de vhicules vendus travers le monde en 2009 (1 842 000 pour Peugeot et 1 346 000 pour Citron)

48 Milliards dEuros de chiffre daffaires en 2009

186 220 collaborateurs au sein du groupe, prsents sur les 5 continents

Prsence dans 150 pays

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15 Centres de Production travers la plante (emboutissage, ferrage, peinture et montage)

15 Usines de Mcanique : botes de vitesse, moteurs,

3 filiales majeures :

- Faurecia, quipementier automobile de dimension internationale, leader europen et numro 2 mondial (9 Milliards d de Chiffre daffaires et 52 000 collaborateurs en 2009) - Gefco (Groupage Express de Franche Comt), spcialiste du transport et de la logistique (2,9 Milliards d de Chiffre dAffaires et 9 300 collaborateurs en 2009) - Banque PSA Finance, socit de financement du groupe (2 470 collaborateurs en 2009)

Carte des Centres de Production du Groupe


Sevelnord Poissy Rennes Vigo Madrid Val di Sangro (Sevelsud) Aulnay Mulhouse Sochaux Kolin Trnava Wuhan

Mangualde

Porto Real Buenos Aires

Organisation :

Socit Anonyme au capital de 234M, ses actions sont cotes sur le premier march de la bourse de Paris. PSA constitue avec les principales entreprises franaises lindice boursier CAC 40.

Lactionnaire principal hauteur de 30%, reste la famille Peugeot, via la Foncire, Financire et de Participations (FFP, 22%), et les Etablissements Peugeot Frres (8%). Suivent ensuite

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principalement des tablissements bancaires et financiers tels Natixis, Caisse des Dpots et Consignations, BNP Paribas ou Barclays.

La socit est dirige en son sommet par le prsident du directoire, M.Philippe Varin, intronis lt 2009 en lieu et place de M.Christian Streiff. Ce directoire, nomm par le conseil de surveillance prsid par M.Thierry Peugeot, se compose du Directeur des Marques (M.Jean-Marc Gales), du Directeur Recherche & Dveloppement (M.Guillaume Faury), du Directeur Asie (M.Grgoire Olivier) et du directeur Finance et Dveloppement Stratgique (M.Frdric Saint-Geours). Cette organisation permet de diffrencier les fonctions de contrle, assures par le Conseil de Surveillance, et les fonctions de gestion, dvolues au Directoire

La Direction des Achats, dirige depuis quelques semaines par M.Yannick Bzard, constitue le Comit de Direction du groupe depuis le deuxime trimestre 2009, en compagnie du Secrtariat Gnral, de la Direction Industrielle, de la Direction des Programmes (dirige par M.Jean-Christophe Quemard, ancien Directeur Achats) et de la Direction des Ressources Humaines et Qualit.

2/ Un lion et deux chevrons : 200 ans dhistoire !

Ne de la fusion des deux marques Peugeot et Citron en 1976, lhistoire de la socit Peugeot SA dmarre ds 1810 dans la rgion de Montbliard en Franche-Comt, sous Napolon 1er et lre industrielle. A cette poque en effet, deux frres, Jean-Frdric et JeanPierre II Peugeot, se lancent dans la sidrurgie. Ils sassocient Jacques Maillard-Salins pour fonder la socit Peugeot-Frres et Jacques Maillard-Salins et dmarrent la fabrication de ressorts destins lhorlogerie puis de scies. Entre 1840 et 1886, la socit diversifie sa production et se lance entre autres dans la fabrication de moulins caf ou de baleines de parapluie, en passant par les montures dacier pour les crinolines. La socit, reprise en 1851 par les descendants de Jules et Emile Peugeot, se nomme alors Peugeot Frres et arbore firement le lion sur ses produits depuis 1858.

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En 1886 dmarre en parallle de llectromnager et de loutillage lectrique, la fabrication de bicyclettes. Elle entrane 5 annes plus tard la naissance de laventure automobile Peugeot. Inspir par le pionnier Panhard & Levassor, Peugeot fabrique ses premires voitures, les Type 2 et Type 3, ds 1891. Construites sur la base de moteurs ptrole de licence Daimler dans un premier temps, puis Peugeot, les bolides de lpoque dveloppent 8 cv et atteignent une vitesse maximale de 25 Km/h.

Evolution du logo Peugeot depuis sa cration

Avant la premire guerre mondiale, Peugeot construit plus de 10 000 vhicules, la moiti de la production franaise, sur 4 sites de production situs dans le nord-est de la France, Audincourt (25), Lille (59), Beaulieu (58) et Valentigney (25). Et malgr quelques problmes dendettement au moment de la grande guerre, lentreprise prospre jusqu la fin des annes 30 malgr le Krach de 1929 et grce notamment au succde la 201, produite jusquen 1937. Peugeot dveloppe cette poque une image forte sur le march automobile, mais la seconde guerre vient freiner son essor. Touch de plein fouet par leffort de guerre dans un premier temps, les usines Peugeot sont ensuite rquisitionnes par les allemands, ce qui nempche cependant pas la commercialisation des modles 202, 302 et 402 et linnovation technologique puisque ces modles marquent les dbuts des considrations arodynamiques. Au lendemain de la guerre, la situation est telle que Peugeot doit sorienter vers une politique monomodle , avec la 203 tout dabord, prsente dans la gamme du constructeur jusquen 1965. Cette mme anne marque les dbuts de la toute premire traction avant de la socit, la Maxime Bodilis M.S. GAI 28

204, et labandon de la dnomination Socit des Automobiles Peugeot au profit de Peugeot S.A. , toujours en vigueur aujourdhui. Au dbut des annes 70, PSA fabrique plus de 500 000 vhicules par an, toutes construites sur le site historique de Sochaux. En 1976 enfin, Peugeot rachte la marque automobile franaise Citron, pour crer le groupe PSA Peugeot Citron.

Cre en 1919 par le polytechnicien Andr Citron lissue de la premire guerre mondiale, priode durant laquelle il fabrique des obus pour larme, la marque Citron est la premire en europe produire un modle en srie avec la type A. Ses usines sont implantes lpoque au cur du 15me arrondissement, non loin des bords de seine et prs du quartier de Javel. Innovative et avant gardiste, citron commercialise ds 1925 le premier modle avec une carrosserie tout acier entirement ferme en Europe, et sapproprie rapidement les fondements du fordisme et du taylorisme pour produire des vhicules bas cot, lui permettant notamment de rduire des frais de recherche et dveloppement ruineux en cette priode de guerre et de crise conomique des annes 30-40.

La clbre Traction Avant, produite plus de 750 000 exemplaires

Les problmes financiers ne tardent cependant pas venir. Malgr le grand succs populaire de la Traction Avant, qui dominera le march de la tte et des paules durant prs de quinze ans compter de 1934. A cette date, la marque est mise en liquidation judiciaire. La gestion de lentreprise, crible de dettes, revient alors Pierre Michelin, principal dbiteur de Citron et co-fondateur du groupe Michelin, son principal crancier. Sous limpulsion de son nouveau dirigeant, Citron vite la faillite, sauve ses emplois et regagne la confiance de ses cranciers.

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En 1935, Pierre Michelin succde au fondateur Andr Citron, aprs 15 annes dune activit industrielle exemplaire. Il est remplac en 1937 par Pierre-Jules Boulanger, lui aussi transfuge de Michelin, qui dcdera tragiquement en 1950 dans lexercice de ses fonctions et dun accident de voiture alors quil roulait borddune traction avant. La socit prend lappellation de Citron SA en 1968.

En 1976, Peugeot acquiert 90% du capital de la marque auprs de Michelin pour en devenir lactionnaire majoritaire et constituer le groupe PSA Peugeot Citron, proprit encore ce jour de la famille Peugeot. Le gant automobile franais est n.

En 1978, PSA rachte Chrysler Europe, reprsente par la marque Simca en France, Barreiros en Espagne et Rootes au Royaume Uni pour devenir le 4me constructeur mondial lpoque, derrire les amricains General Motors et Ford, et le japonais Toyota. Un an plus tard, Chrysler Europe adopte le nom de Talbot : le groupe comprend dsormais trois marques distinctes, Citron, Peugeot et donc Talbot.

La croissance externe a cependant un prix. Ces rachats successifs entranent le groupe vers des difficults financires graves et en 1983, Peugeot SA annonce la suppression de plus de 7000 emplois, soit prs de 9% des effectifs. Pour faire face ses difficults et rduire ses cots, notamment de R&D, PSA adopte le concept toujours en vigueur aujourdhui, de base vhicule. Lide est dutiliser une plateforme commune, sorte de structure de base, pour plusieurs vhicules du groupe, quil sagsse dune Talbot, dune Citron ou dune Peugeot. Les Samba, LN et Samba sont les premiers vhicules produits sur la mme base. On ne parle pas encore de synergie, encore moins de modularit, mais une volont de rduire les cots par une nouvelle stratgie de standardisation voit le jour cette poque.

Les effets de cette nouvelle stratgie industrielle ne sont cependant pas suffisants pour sauver la marque Talbot, qui disparat en 1986. Les deux autres reprsentants du groupe se redressent enfin dans le sillage de deux best-sellers, la 205 de Peugeot (fabrique de 1983 1999 et vendue plus de 5 millions dexemplaires) et la Citron BX (prs de 2,5 millions dexemplaires vendus entre 1982 et 1994).

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Le groupe connat une priode faste cheval entre la fin des annes 1990 et le dbut des annes 2000, avec notamment pour fer de lance la Peugeot 206, produite plus de 7millions dexemplaires et meilleure vente en France en 2001, 2004 et 2005. Le bonne marche du groupe, au-del de ses succs commerciaux, est galement le fruit de cooprations industrielles cohrentes et conomiquement rentables. Si Renault constitue la premire coopration du groupe ds 1966, PSA collabore depuis de nombreuses annes dj avec litalien Fiat sur la production dutilitaires lgers, quipe les amricaines Ford de moteurs disels, sappuie sur une synergie efficace avec le japonais Toyota pour la production des modles Peugeot 107, Citron C1 et Toyota Aygo, coproduit avec BMW des petits moteurs essence (BMW Mini) et fabrique avec Toyota les 4X4 du groupe.

Aprs une anne 2009 complique du fait de la crise et une perte nette de 1,16 milliards deuros, labaissement de sa notation par Standard & Poors, le groupe se relve en 2010 sous limpulsion de son nouveau Prsident Philippe Varin, port par les primes la casse de ltat et lessor des marchs chinois et sud-amricains o PSA continue dinvestir. Une deuxime joint-venture chinoise avec ChangAn, la cration dune direction des oprations Asie base en Chine, viennent appuyer une nouvelle politique produit. Le groupe dveloppe dsormais des vhicules purement adapts aux besoins des marchs mergents, spcifiques aux standards de consommation locaux. La Peugeot 408, dveloppe pour le march chinois, et la C3 Aircross, commercialise exclusivement en Amrique du Sud, sont lillustration de la dmarche globale entreprise par le groupe. De son succs dpend lavenir du groupe.

3) Les Achats

La Direction des Achats du groupe incombe depuis quelques semaines seulement M.Yannick Bzard, qui sige donc, comme nous lavons vu plus haut, au comit de direction du groupe PSA. Il a sous ses ordres plus de 1250 professionnels de lachat qui ralisent lanne prs de 25 milliards deuros de chiffre daffaires (76% en Srie, 5% pour les Pices de Rechange et 19% pour les achats dInvestissement et Tertiaires), rpartis travers le globe : 900 en Europe (France, Espagne, Allemagne, UK, Slovaquie, Turquie, Russie), 200 en Asie (Chine, Iran, Inde) et plus de 150 en Amrique Latine (Argentine, Brsil, Mexique).

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Reprsents au plus haut niveau de lentreprise, les achats se situent au centre du groupe, en relations permanente avec toutes les fonctions, quelles soient cur de mtier ou support. Ainsi les acheteurs voluent au quotidien avec les tudes, les programmes (analyse des cots, comptitivit), la logistique (dfaillances, incidents), la qualit (plans daction, AQF, recours), la finance ou encore la comptabilit. Autonome sur sa famille dachat, lacheteur travaille au centre dune organisation riche et complexe (clients internes, experts, outils, et bien entendu les fournisseurs), quil doit matriser pour tre efficace dans sa mission.

Les Acheteurs du Groupe travers le Monde

A ce sujet, le rle de lacheteur tel quil est dfini au sein de lentreprise, est : - dacheter aux meilleures conditions les pices, fournitures et services dont le groupe PSA Peugeot Citron a besoin, - manager, sous tension oprationnelle et stratgique, lentreprise tendue (Qualit, Global Sourcing, Economies Techniques, Co-dveloppement, Innovation, Logistique), - garantir les engagements contractuels et lthique de la relation entre PSA Peugeot Citron et ses fournisseurs (MRF, ERF), - optimiser la valeur pour le groupe et minimiser les risques, en sappuyant sur les valeurs comportementales, les comptences individuelles et collectives.

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Au-del du rle trs exigeant attribu aux acheteurs, la Direction des Achats et le groupe PSA se fixent diffrents objectifs quils sefforcent datteindre. En plus dtre une rfrence sur le mtier achats, de produire de la valeur pour le groupe et de savoir cooprer, dtre garant dengagements contractuels dans le respect dune thique irrprochable, la DA souhaite avant tout devenir the preferred customer of preferred suppliers , autrement dit le client stratgique de ses fournisseurs stratgiques.

Aujourdhui, le groupe collabore avec plus de 1000 fournisseurs, 22 dentre eux ralisant plus de 50% du chiffre daffaires de PSA. Ces fournisseurs sont : - de grands quipementiers automobiles de fonctions, de systmes et de modules souvent multi activits (Valo, Faurecia, Bosch, Delphi, ) - des spcialistes de fonctions et/ou systmes, de plus ou moins grande taille (Autoliv, Inergy, Lear, Ibiden) - des fournisseurs de matires (Arcelor Mittal, Du Pont de Nemours, Henkel) - des fournisseurs de taille modeste, dans une position financire et stratgique parfois difficile (Arche, Dalitub, Florence & Peillon, ) - des fournisseurs LCC avec une faible capacit R&D mais un positionnement conomique comptitif (Korens en Core, FLT en Pologne, ZXEC en Chine ou Baso en Argentine)

Si les fournisseurs sont trs diversifis, les typologies dachat ne le sont pas moins. Cependant, quelques familles ralisent lessentiel du chiffre daffaires en srie. Ainsi lacier (41%), les plastiques/mousses (19%), laluminium (7%) et les pneumatiques (7%) constituent les trois quarts de la masse dachat. A ce sujet, les cooprations engages par le groupe avec de nombreux constructeurs (Fiat, BMW, Toyota, Mitsubishi, Renault, Ford) permettent ce sujet de raliser des conomies substantielles en massifiant lachat.

En conclusion, je prciserais que la fonction achat chez PSA se doit de relever 3 dfis majeurs : acclrer lamlioration de la qualit produit et perue, doper la productivit de ses usines et de ses fournisseurs, et anticiper les diffrents risques fournisseurs. Pour remplir ce triple objectif, lacheteur actionne les leviers dont il dispose : le plan assurance qualit fournisseurs, la mise en concurrence, loptimisation de la chane de valeur, le global sourcing, ou encore la gestion du risque matire. Optimiser les prix, certes, mais en maintenant ou accroissant le niveau de prestation !

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B/ Le MRF ds lEngagement des Marchs

Le Management de la Relation Fournisseur, dans une conomie globale de plus en plus concurrentielle, o les ressources tendent se rarfier et o la demande et les besoins fluctuent rapidement, est aujourdhui un enjeu pour nos entreprises du secteur industriel, et pour la filire automobile en particulier.

Le Management de la Relation Fournisseur, tel que nous le dfinissions en premire partie du prsent devoir, se prsente comme lintgration du fournisseur chaque tape du processus achats, de la chane logistique linnovation produit en passant par la gestion de lapprovisionnement, et loptimisation de cette relation tous les niveaux. Si historiquement la relation client fournisseur se limitait la relation acheteur vendeur, elle se traduit aujourdhui tous les mtiers de lorganisation : approvisionnements, qualit, projet, bureaux dtudes. Chaque secteur de lentreprise doit prsent participer la relation client fournisseur et en tre pleinement acteur pour plus de valeur ajoute.

Enfin, il convient de prciser que le MRF nest pas une mthode de gestion fige, quelle doit au contraire voluer en fonction de lapparition de nouvelles contraintes, de nouveaux enjeux, et sadapter aux mutations de son environnement.

En prambule aux points suivants, je rappellerai les grands principes du MRF, tels quils sont dfinis chez PSA. En premier lieu, la conformit. Chaque fourniture livre par le fournisseur doit tre conforme, sa dfinition rpondant scrupuleusement aux spcifications techniques du CDC. Le partage clair des responsabilits est le deuxime principe MRF PSA. Le fournisseur est responsable de latteinte de ses engagements contractuels au cours du dveloppement et de la production srie, du choix et du management de ses sous-traitants, et de la conformit de chaque FOURNITURE livre PSA. Autre principe du Management de la relation

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Fournisseur chez PSA, la transparence. PSA comme le fournisseur, sengage rendre visibles les problmes, sinformer mutuellement et sans dlai de toute drive dtecte, la mise en place de mesures de ractivit immdiate suite une telle dtection. Latteinte par le fournisseur, de manire planifie, des exigences contractuelles, est un autre principe en vigueur ; la phase de dveloppement de la pice devant tre compatible avec les jalons du projet vhicule ou organe PCA. Enfin, le respect des exigences de dveloppement durable par le fournisseur constitue le dernier pilier du MRF tel quil est pratiqu chez PSA.

Voyons maintenant ensemble et en dtail comment le Management de la Relation Fournisseur est mis en uvre au sein du groupe PSA, et sur quels leviers, outils, mthodes ou vecteurs de communication il sappuie pour tre performant, rpondre aux objectifs fixs (cots, qualit, disponibilit des produits), et matriser le risque fournisseur au sens large.

1/ Consultation

Cette partie constitue une tape cl du processus achats de lacheteur puisquil convient ce niveau de sadresser aux bons acteurs du march, ceux qui auront la capacit de rpondre aussi bien techniquement quconomiquement aux attentes du groupe PSA, et dassurer dans le mme temps un niveau de qualit conforme aux objectifs fixs.

Avant toute chose, il est important de prciser que la certification ISO/TS 16949 du fournisseur est un pr requis indispensable toute relation commerciale avec PCA. Cette norme, exclusivement destine lindustrie automobile, concerne la dmarche qualit du fournisseur. Elle dfinit les procds de dveloppement et de fabrication des fournitures destines lautomobile. Le respect de cette norme par les fournisseurs passe par le suivi de procdures prcises en termes de construction automobile et lutilisation doutils de gestion de la qualit entre autres.

Au niveau de la consultation tout dabord (qui porte sur un lot de fournitures dun mme domaine technique, ou sur une seule fourniture), PCA rdige un cahier des charges (CDC) quil transmet identique chaque fournisseur consult, dans un souci dquit et en accord avec la lgislation en vigueur. Maxime Bodilis M.S. GAI 35

Ce CDC comporte deux documents gnriques fixant le cadre de la consultation et celui dune ventuelle collaboration future : le guide du Management de la Relation Fournisseur PSA et les Conditions Gnrales dAchat du groupe.

Il comprend galement des documents propres au lot objet de la consultation, tels que les Donnes Industrielles du/des projet(s) prcisant les volumes concerns, les cadences de production, les jalons du planning et les lieux de livraison des fournitures, mais galement les objectifs du process de production du fournisseur : le capacitaire, la traabilit ou encore la dure de production estime de la fourniture. Le Contrat de Fourniture, ou Lettre de Choix, semblable une LOI (Letter of Intention), officialise lattribution dun march au fournisseur sur la base de son offre technico commerciale, rponse la consultation. Les Spcifications Logistiques constituant le troisime document propre au(x) lot(s) objet(s) de la consultation. Il prcise les conditions logistiques attendues par PSA en terme de transmission des donnes, de rgles de palettisation, de stock de fonctionnement et de scurit etc. Enfin, les Contraintes et Objectifs Economiques sont le dernier document relatif au lot concern. Il prcise dune part les modalits de prise en charge des frais de dveloppement et doutillage pour la ralisation de la fourniture, dautre part les prix pr srie, srie et rechange de la fourniture (sur la base dun prix target calcul par la cellule de chiffrage ddie), mais galement le plan de productivit (amlioration du process de production, de la productivit du fournisseur) attendu par le groupe PSA.

Le Cahier des Charges comprend enfin des documents adapts chaque fourniture du lot. La spcification technique tout dabord, qui dcrit lensemble des exigences devant tre satisfaites par la fourniture dans ses diffrentes situations de vie. Il prcise entre autres les lments permettant au fournisseur de mettre en uvre une dmarch de sret de fonctionnement (la sret se focalise essentiellement sur la protection contre les dangers qui viennent de l'extrieur) et les objectifs qualit du produit neuf (livraison en usine) et lusage ( lutilisation par le client). Les spcifications concernant les PR (pices de rechange) sont le deuxime document de ce type transmis dans le CDC. Enfin, les Clauses Particulires et le Planning de Rsultats de la fourniture dictent le jalonnement et la planification des rsultats attendus, ainsi que les mthodologies appliquer.

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Pour synthtiser, les lments constitutifs du cahier des charges sont articuls selon 4 axes distincts : laxe produit (spcification technique), laxe industriel (donnes industrielles par projet, spcifications logistiques, etc.), laxe planning et modes de fonctionnement (Clauses Particulires et Planning de Rsultats, qui prsente les diffrents interlocuteurs du projet et dfinit le niveau de capabilit attendu, soit la capacit dun process respecter des spcifications et atteindre en permanence un niveau de qualit attendu), et laxe conomique et juridique (Conditions Gnrales dAchat, contrat de fourniture, les contraintes et objectifs conomiques).

A noter enfin que pour les fournitures impactant la scurit, PSA se doit dindiquer son fournisseur et de manire imprative les informations ncessaires la conception sre du produit (exigences de scurit, vnements redouts, etc.), les obligations de ce dernier en matire de scurit gnrale du produit (traabilit, ractivit), et les conditions selon lesquelles PSA sassure de laptitude du fournisseur livrer des fournitures impactant la scurit (une valuation faite parfois par un prestataire extrieur mandat par PSA).

Le cahier des charges de consultation tel quil est ralis chez PSA est trs prcis en termes dexigences et trs large la fois pour convenir tous les types de fournitures. Pour corroborer ce que nous crivions plus haut, il permet lentreprise de prvenir de nombreux risques fournisseur et de se protger le cas chant. En quelque sorte, il fixe le cadre, les rgles du jeu entre PSA et son fournisseur.

2/ LOffre Fournisseur : un format de rponse calibr

Le fournisseur adresse une offre respectant une trame bien prcise, reprenant les 4 axes du Cahier des Charges prcdemment cits. Il propose ainsi une rponse technique produit, une rponse industrielle, une rponse sur le Planning des Rsultats et enfin une rponse conomique et juridique. Chaque partie tant dcoupe en trois chapitres, savoir la description des solutions proposes pour rpondre aux besoins exprims par PSA, les points de rserve et de dsaccord (ncessitant une justification), et les engagements du fournisseur en rapport aux objectifs affichs par PSA. Voyons maintenant en dtail ces diffrentes parties :

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La rponse technique comprend pour chaque fourniture du lot une description des solutions et dispositions proposes par le fournisseur. Elle englobe une description des principes techniques retenus, une dcomposition technique de la fourniture (composants, matriaux), un engagement sur les lments quil sous-traitera en dveloppement et en industrialisation, la liste des fournisseurs de rang 2 choisis ou consulter, un plan de dveloppement, un plan de matrise des risques produit, un plan dradication des dfauts, un plan de sret de fonctionnement et enfin un plan de validation du produit. Le fournisseur communique son engagement par rapport aux objectifs produit dcrits dans le CDC PSA.

La rponse industrielle doit elle aussi tre exprime par le fournisseur pour chacune des fournitures du lot, et comprendre imprativement : le synoptique de production (schma du process de production complet), les engagements en termes de traabilit (en rponse la norme PSA communique), les sites de fabrication des diffrents composants et matriaux, la liste des OS (outillages spcifiques) ncessaires pour rpondre aux objectifs, la rponse logistique (selon un format PSA) et le PMR (plan de matrise des risques) des risques industriels identifis. Dans cette partie encore, le fournisseur est invit faire part PSA dventuels dsaccords, points de divergence ou rserves en les tayant. Enfin il prcise l aussi son engagement par rapport aux objectifs dfinis dans les donnes industrielles du projet PSA et par rapport aux exigences logistiques dfinies dans le cahier des charges PSA.

La rponse sur le planning des rsultats et les modes de fonctionnement, quant elle, prsente la description des solutions et des dispositions proposes par le fournisseur et doit notamment contenir : les plannings de dveloppement fournisseur (activits et rsultats attendus, tches identifies) en cohrence avec les standards PSA communiqus dans le CDC, le dtail des ressources et de lorganisation projet (responsable de projet et responsable qualit, effectifs sur site PSA et sur site fournisseur et lieux de dveloppement et de validation), la justification en conformit avec la norme ISO/TS 16949 de sa capacit raliser ou faire raliser les validations, les sous-traitances prvues en conception et en validation, un plan qualit et un plan de matrise des risques relatifs lorganisation et aux ressources projet. Enfin le fournisseur sengage formellement sur le respecte du planning des rsultats attendus par le groupe PSA. La rponse conomique et juridique, pour conclure sur le sujet de loffre fournisseur, prsente lengagement de ce dernier sur les lments conomiques attendus par PSA. Ainsi

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cette offre prcise le prix analytique dtaill (dcomposition du prix, cost breakdown) selon le format transmis par PSA, le prix dtaill technique (selon le format voulu galement), les formulaires de demande de chiffrage OSF (Outils Spcifiques de Formage) en accord avec les CGA et le contrat de fourniture, ainsi que les prix des pices prsrie et prototype. Ces chiffrages prennent en considration les contraintes conomiques dfinies par PSA dans le document du mme nom voqu prcdemment.

Loffre du fournisseur, telle que nous venons de la dtailler, est trs encadre par les prconisations, les fiches, les documents type, les standards transmis par PSA. Le format de rponse est donc trs norm pour pouvoir tre compar selon une mme trame avec les offres concurrentes, mais galement pour prvenir un maximum de risques fournisseur, ce qui explique les obligations de validation ou les justifications de conformit la norme ISO/TS 16949 par exemple. La relation fournisseur est donc particulirement cadre, dirige par PSA ce niveau, bien que le fournisseur puisse aussi, chaque tape de sa rponse, formuler ses dsaccords ou points de vigilance, sur la base dun change argument.

3/ Choix Fournisseur et Contrat

Une tape lourde de consquence puisquil entrine lattribution dun march un fournisseur, et lie officiellement les deux socits. Sur la base des offres reues et en les comparants attentivement, PSA peut galement raliser des missions daudit ou dvaluation des fournisseurs pour sassurer de certains lments techniques, conomiques ou portants sur la qualit. Lobjectif de cette nouvelle ngociation est de lever les ventuelles rserves et dsaccords du fournisseur tels quil les a mentionns dans son offre afin de mettre jour le cahier des charges PSA le cas chant, et de complter ou amender si besoin loffre du fournisseur notamment en ce qui concerne son plan de dveloppement ou son plan de matrise de la qualit. En dautres termes et pour illustrer nos propos, si la ngociation fait ressortir de nouveaux risques majeurs, le fournisseur se doit de modifier son PMR et de prciser les dlais de mise en uvre de ce plan amend.

A la suite de cette phase de redfinition ou de rengociation , le cahier des charges et loffre fournisseur sont mis jour pour intgrer les rsultats de leurs changes. Lacheteur Maxime Bodilis M.S. GAI 39

peut alors effectuer son choix, et retenir le meilleur fournisseur au regard des objectifs fixs et des besoins PSA.

A lissue de la consultation et une fois les offres fournisseur reues, finalises et en phase avec le cahier des charges dfinitif (dans le cas o il aurait t amend), lacheteur ralise son choix. Il passe ensuite ltablissement du contrat de fourniture, sign conjointement par PSA et le fournisseur retenu. Il fait bien entendu rfrence aux diffrents lments du CDC accepts par le fournisseur, et savre particulirement prcautionneux en ce qui concerne les fournitures impactant la scurit. Dans ce cas de figure, le contrat comporte obligatoirement la liste des vnements redouts (ER) identifis par PSA et dfinit le taux de dfaillance acceptable, les exigences de scurit gnrale de la fourniture, et lengagement du fournisseur au respect des exigences de scurit de PSA.

Le contrat rappelle explicitement les rles et responsabilits de chacune des parties en matire de scurit de la fourniture dans toute la dure du projet. Il prcise galement laccompagnement par PSA du fournisseur lorsquil sagt de fournitures impactant la scurit, durant les phases de dveloppement, dindustrialisation et de vie srie. Pour conclure sur lengagement contractuel, PSA peut tre dans lobligation de choisir des composants provenant de fournisseurs nayant pas t consults, mais devant tre intgrs la fourniture. Face cette situation, un accord tripartite dfinissant les rles et responsabilits de chacune des 3 parties pourra tre annex au contrat de fourniture.

Enfin, inutile de rappeler que lengagement contractuel se fait sur la base des Conditions Gnrales dAchat de PSA, acceptes en ltat par le fournisseur. Un moyen pour lacheteur et la socit de se prmunir, de se protger pleinement de tout risque fournisseur.

C/ Le MRF au cur du Cycle de Vie du Produit

Les enjeux du schma industriel sont de dvelopper un produit qui rponde aux exigences PSA, un process de production qui garantisse la production de fournitures conformes leur

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dfinition, livrer selon les programmes tablis chaque stade de dveloppement, garantir lutilisation de la fourniture chacune des phases de son cycle de vie.

Voyons maintenant en dtail comment le Management de la Relation Fournisseur du groupe PSA prvoit le dveloppement du produit et du process de production.

1/Principes Fondamentaux et Management de Projet

Quatre types dactivits doivent tre raliss en totale coordination au cours des phases de dveloppement du produit et du process de production : les activits de management de projet, les activits de dveloppement produit, les activits de dveloppement du process de production, et les activits de production. Elles ont pour but le suivi des dispositions en vigueur au contrat de fourniture.

Ainsi pour garantir la bonne coordination du dveloppement de la fourniture avec lavancement du projet vhicule ou organe, PSA prvoit un jalonnement gnrique (tapes cls) du dveloppement dune fourniture selon 8 phases successives, allant de la Dfinition Primaire de la Fourniture la Qualification Process (cf. Schma ci-dessous). Le schma peut tre largi ou allg en fonction du risque que constitue le couple fournisseur/fourniture, valu lors du choix fournisseur. Chaque jalon est soumis validation, pour passer au suivant. Laccord de franchissement tant donn de concert entre PSA (Achats, Qualit, Technique) et le fournisseur (qualit, conception, industrialisation, production).

Le Schma de Dveloppement PSA

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Entre ces diffrents jalons se tiennent des revues de pilotage runissant les quipes PSA et celles du fournisseur, dans le but dassurer un droulement du dveloppement en conformit avec le planning et de respecter les rsultats attendus. Le fournisseur doit mettre disposition de PSA au minimum huit jours avant la dite revue, un rapport davancement en 5 points, dont un prsente le respect des cots engags. Si une drive est constate, le fournisseur se doit de proposer PSA un plan daction pour le retour une situation conforme.

Enfin, prcisons que pour chaque jalon du dveloppement, des rsultats attendus doivent tre obtenus et les preuves de leur obtention doivent tre apportes. Le fournisseur doit mettre disposition les rsultats attendus pour ces jalons notamment dans la grille Q3P (formulaire dchange dinformations PSA) de la fourniture. Pour les tapes qui ne font pas lobjet de jalons pilots par PSA, le fournisseur doit tenir disposition les preuves de la bonne excution du processus et donc tre capable de fournir les livrables attendus pour ces diffrentes tapes du processus, la demande de PSA.

A lnonc de ces principes fondamentaux, il apparat clairement que le dveloppement produit comme celui du process de fabrication se fait en totale collaboration entre PSA et son fournisseur. Chaque interlocuteur dun protagoniste (projet, mtier, qualit) trouve son pendant chez lautre cocontractant, pour un maximum de coordination et de performance.

Le management de projet tel quil apparat dans le Management de la Relation Fournisseur et sur la base de la norme ISO/TS 16949, dcrit une srie dactivits principales du ressort du client (PSA) comme du fournisseur.

Le premier cit doit saffranchir du pilotage de la relation client/fournisseur dans une orientation Qualit/Cots/Dlais, du pilotage de lexcution du contrat de fourniture, de laffectation des ressources adaptes aux besoins du projet, de la gestion documentaire (enregistrement, numrisation le cas chant et mise disposition des documents changs) et de la gestion de configuration interne.

Le fournisseur de son ct, prend sa charge le respecte et latteinte de ses engagements contractuels, la mise disposition, galement, des ressources adaptes aux besoins du projet, la coordination des diffrentes activits quil a sa charge, la slection des sous-traitants, la gestion documentaire, ainsi que la gestion de configuration interne. Maxime Bodilis M.S. GAI 42

Dans le cadre de la ralisation de ces diffrentes activits, le fournisseur se voit imposer un certain nombre de standards PSA relatifs lorganisation des quipes projet, la matrise des risques, la gestion documentaire, la gestion de configuration, la gestion des exigences, le traitement des faits techniques en dveloppement, et le traitement des modifications ou volutions. Tous ces documents ou formulaires propritaires PSA sont mis disposition des fournisseurs sur le portail B2B du groupe PSA.

2/ Dveloppement du Produit et du Process de Production

Dveloppement du Produit

Comme pour le management du projet, la phase de dveloppement du produit induit une srie de tches la charge de chacune des parties, l aussi ralises dans le respect de standards PSA par le fournisseur.

Ce dernier doit ici planifier les activits de dveloppement du produit, concevoir et proposer une solution produit et le synoptique du process de production associ, transmettre au client, PSA, les modles de dfinition produit, piloter le droulement du plan de dveloppement produit des fournisseurs quil a slectionns, et enfin proposer la gamme danalyse des fournitures en retour garantie.

PSA quant lui, prend sa charge de prciser, si ncessaire, la spcification technique et en particulier la dclinaison des diffrentes variantes de la fourniture, dexcuter le plan dintgration de la fourniture par des essais et des calculs dintgration de la solution fournisseur, et danalyser les rsultats communiqus par le fournisseur pour acceptation. Les standards PSA appliqus ces activits, sont de trois ordres : la hirarchisation des exigences, base sur la gravit des consquences dun non respect de lexigence quelle quen soit sa probabilit (les ER par exemple), la Classification des Caractristiques Techniques et Fonctionnelles (CTF) et des oprations de fabrication (Scurite (S), Panne (P), Majeure (M) ou Faible (F)), et la classification de la fourniture (sur le mme modle).

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Dveloppement du Process de Production

Au niveau du dveloppement du process de production, la dfinition des activits la charge de chaque acteur est l aussi trs stricte et prcise. PSA ralise ltude et la mise en uvre du conditionnement et des conditions de transport en intraction avec le fournisseur, pilote la mise en place des flux physiques et dinformation de concert avec le fournisseur, garantit linstallation des OSF dans les usines du fournisseur, et effectue un travail danalyse des rsultats prsents par le fournisseur pour acceptation.

Le fournisseur planifie les activits de dveloppement du process de production, dfinit le process de production dtaill, tablit le PCP (plan de contrle pices), ralise le plan de surveillance permettant de sassurer de la conformit des pices livres PSA, pilote lintgration du dispositif complet de production srie, supervise la mise en place du process de production, met en uvre un dispositif de production en accord avec les rgles de traabilit PSA, identifie et transmet PSA les diffrentes contraintes lies au conditionnement et aux conditions de transport et prend part linstallation dun systme EDI pour la part qui lui incombe.

Les standards relatifs ces activits lies au dveloppement du process de production sont les dmarches de mise au point des OSF, et les dmarches dvaluation du process de production (sur la base de campagnes de production et dEvaluations Pleine Cadence (EPC) notamment).

Production

Enfin en termes de production, les tches sont ici aussi bien rparties entre le fournisseur et PSA. Ce dernier se doit de dtablir les programmes de livraison de fournitures consommes pendant le dveloppement et sur le site PSA, raliser le planning de livraison des pices de rechange, valuer les rsultats relatifs aux fournitures produites et livres par le fournisseur, et garantir la mise en conformit des produits avec lesquels la fourniture est en interface.

Le fournisseur doit quant lui mettre disposition les ressources et les comptences ncessaires pour assurer la production et la livraison des fournitures, valuer la conformit des composants et matriaux qui lui sont livrs et mettre en place les dispositifs de surveillance adapts, fabriquer et livrer les quantits demandes dans le programme de livraison des Maxime Bodilis M.S. GAI 44

fournitures consommes sur site PSA (quantit et reprsentativit process) pendant le dveloppement, fabriquer et livrer PSA les quantits demandes dans le programme de livraison des PR (pices de rechange), tenir disposition de PSA les rsultats de production et les niveaux des stocks de produits critiques en termes dapprovisionnement.

Ces activits sont soumises lapplication de deux standards PSA, la dmarche dacceptation des fournitures livres, qui voit le fournisseur livrer son client des prototypes et des chantillons initiaux (EI) dans le respect des programmes de livraison et de lindice de dfinition produit transmis par PSA, et la gestion des non conformits, qui impose au fournisseur danalyser limpact de la non-conformit sur les exigences de la fourniture pour savoir sil peut nanmoins les livrer PSA.

3/ Production Srie et Supports Oprationnels

Lenjeu de cette phase de production srie, c'est--dire la production de la pice monte en srie sur les vhicules destins la vente et au consommateur final, est de sassurer, pour PSA, de la livraison par le fournisseur de fournitures conformes la dfinition, rpondant aux exigences et dans le respect des quantits requises par PSA, garantir la ractivit maximum du fournisseur en cas de dfaillance de la fourniture, et dassurer un dlai de distribution des pices de rechange conforme aux engagements contractuels.

Matrise des Approvisionnements

Le fournisseur se voit ici remettre par PSA les prvisions de livraison des fournitures. Il doit se montrer trs prvenant et ractif en cas de risque de rupture, en informant obligatoirement PSA des niveaux de production et de stock (stock de scurit notamment), et en alertant dans les meilleurs dlais tout risque de non respect du programme de livraison et/ou des dispositions logistiques prvues. Pour ce faire, le Management de la Relation Fournisseur se fait au travers dune application informatique, Amadeus, mise disposition des fournisseurs, qui y dclarent leurs incidents, prsentent leurs plan daction court et moyen terme, et des usines terminales PSA, capables elles aussi de signaler tout incident de livraison (ou qualit).

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Cet outil interactif, dchange et de contrle, est accessible via le portail fournisseur voqu prcdemment.

Matrise de la qualit

A ce sujet, le fournisseur est tenu de respecter un certain nombre de standards tels quassurer une production conforme ses engagements et la capabilit des process de fabrication, tre

capable de dmontrer lapplication de son plan de surveillance, raliser un audit produit respectant le plan de contrle des pices, ou raliser larchivage des enregistrements relatifs lidentification des fournitures pour leur traabilit. Par ailleurs, le fournisseur doit sengager chaque anne sur latteinte dobjectifs chiffrs en matire de qualit auprs de PSA, en annonant un taux de PPM maximum sur les pices srie livres ainsi quun nombre maximum dincidents. Des impratifs qui permettent PSA dvaluer ses fournisseurs et de mieux manager ses fournisseurs selon quils rpondent ou pas aux objectifs dfinis.

Aprs-vente

Lorsquun fournisseur intgre le panel, un accs lapplication informatique Madig lui est alors donn via le portail B2B. Cette dernire lui permet de prendre connaissance des impratifs de qualit en clientle des pices, pour chaque incident couvert par la garantie, et pour chaque site de production du fournisseur. Le management de la relation fournisseur se fait ici au travers dun outil informatique, linstar de lapplication Amadeus prsente prcdemment.

En matire de garantie, le fournisseur doit se mettre en conformit avec les Conditions de Garantie des Fournitures Extrieures de PSA. Les fournitures dclares dfectueuses font lobjet dune analyse conjointe de la part du fournisseur et de PSA pour dfinir la responsabilit de chacun. Les avaries constituant un cot certain pour les deux acteurs, il est ncessaire dchanger, de partager linformation, dadopter une relation troite, si possible base sur la bonne foi de tous, pour viter tout litige chronophage, coteux et susceptible de dtriorer la relation client fournisseur.

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Supports Oprationnels

La relation fournisseur telle quelle est dfinie par PSA chaque phase du cycle de vie d la fourniture apparat trs encadre, structure, voire rglemente. Les impratifs de rsultats auxquels doit se tenir le fournisseur, les normes, les jalons ou encore les process quil est tenu de respecter, reposent sur un certain nombre de supports oprationnels que nous allons voir ensemble.

Ainsi pour transmettre et partager linformation, suivre lavance des travaux de chacun ou contrler la performance des diffrents acteurs, le Management de la Relation Fournisseurs tel quil existe chez PSA prvoit un certain nombre de documents, que le client et le fournisseur schangent tout au long de la relation, des outils informatiques, un rfrentiel documentaire applicable, et enfin un vocabulaire ou jargon spcifique compos de termes et de sigles propres PSA, que le fournisseur se doit dacqurir.

En termes de documents changs tout dabord, tous sont accessibles aux fournisseur via le portail B2B, et au travers du Manuel du Management de la Relation Fournisseurs. Il existe au sein de cette catgorie de supports oprationnels deux types de documents. Le formulaire, dont la trame nest pas ngociable et doit par consquent tre respecte la lettre par le fournisseur, et le modle, qui impose uniquement des champs. Le fournisseur choisit dadopter la trame de PSA ou de garde la sienne.

Les documents changs sont traduits en anglais dans leur grande majorit afin dtre comprhensibles pour lintgralit des fournisseurs du panel. Cahier des charges, rapport, compte-rendu, plan, dossier, spcification technique, guide, procs verbal, feuille de calcul, liste, fiche de chiffrage, , sont autant de documents changs de la phase de consultation la phase de production srie.

En ce qui concerne les outils, ils ont t rapidement voqus dans les prcdents paragraphes. Voyons plus en dtail ces outils informatiques, censs permettre la mise en pratique de principes, dattendus, aux tapes cls du travail collaboratif ainsi que les mthodologies appliquer.

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Le premier dentre eux est indniablement le portail B2B. Entirement ddi aux fournisseurs du groupe PSA, ce dernier est avant tout une base documentaire et un vecteur dinformation puissant. Le fournisseur y trouve bon nombre de rponses ses questions administratives, formelles, contractuelles ou autres, ainsi que les actualits qui marquent le groupe PSA. Cest sur cette base quil trouve, entre autres, lintgralit des documents changs prcits.

Autre outil disposition des fournisseurs, Foqualis est une application informatique disponible via le portail B2B. Elle gnre la grille Q3P, qui formalise lchange des dmonstrations, des justifications et des validations des choix techniques du fournisseur ainsi que leur application par PSA. Ces diffrents travaux sont ainsi rpertoris et suivi sous la forme dune grille.

Amadeus, est lui aussi un outil informatique accessible via le portail fournisseurs. Il est utilis entre le fournisseur et PSA durant la phase de vie srie. Lapplication permet de partager de manire structure les incidents logistiques et qualit : dclaration, plan daction, cot, et lancement de la facturation (validation du fournisseur pralable).

Enfin Madig, toujours accessible vie le portail, permet de communiquer entre le fournisseur et PSA les informations Qualit en Clientle de manire structure pour chaque incident couvert par la garantie et pour chaque site de production du fournisseur.

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Le Rfrentiel PSA, lui, est constitu des documents juridiques applicables portant par exemple sur les matires rglementes ou les conditions de garantie, des autres documents applicables portant entre autres sur la traabilit, la formation ou les non conformits, des documents spcifiques au projet, et des documents pour information. Il est galement constitu de tout le jargon (abrviations, etc.) et de tous les sigles propres lentreprise et son organisation. Le Rfrentiel simpose de fait aux changes entre le fournisseur et PSA, et nest en aucun cas ngociable. Il est notamment le socle de tous les documents changs entre les deux parties, sorte de cadre formel, rglementaire et oprationnel.

Enfin, voquons aussi lapplication interne de E-Consultation, qui permet de raliser une consultation de fournisseurs au travers dun outil informatique, et selon lequel le fournisseur nous rpondra online galement. Tous ces supports sont un vecteur de communication puissant et interactif, favorisant lchange entre les parties pour une performance oprationnelles accrue.

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CONCLUSION

La relation fournisseurs, nous venons de le voir, est devenue en lespace de 25 ans une vritable proccupation pour nos entreprises du secteur industriel. Autrefois cantonne la relation entre lacheteur et le commercial avec pour simple objectif lobtention du meilleur prix, elle confronte aujourdhui de nombreux mtiers de lentreprise tels que la technique, la qualit ou encore le projet, pour un change largi et une collaboration tendue. La mondialisation de lconomie et par consquence laccroissement de la concurrence, la tendance grandissante la dlocalisation, la place prise par linnovation dans le secteur, sont autant de facteurs de cette mutation. Lenjeu majeur, face aux transformations du march et lapparition de nouvelles contraintes, est, au-del du prix, la matrise du risque fournisseur au sens large : qualit, approvisionnement, image, environnement, financier, etc. Lexemple du Management de la Relation Fournisseur tel quil est mis en uvre au sein du groupe PSA en est la parfaite illustration. Depuis la qualification des fournisseurs (Marketing Achats) et leur valuation (RFI, Services Risques et Financier) jusqu la production srie (Qualit, Logistique), en passant par les phases de consultation (Technique) ou de dveloppement produit (Logistique, Qualit, Mtier), le fournisseur est intgr lentreprise, et apparat comme un vritable partenaire, charg par PSA datteindre des objectifs de performance toujours plus exigeants, et de tenir ses engagements contractuels. Car si le fournisseur est accompagn, sollicit, stimul (exemple des cotech) par le groupe PSA, il reste nanmoins sous le coup de pnalits dans le cas o il manquerait ses engagements notamment. Et au-del des pures sanctions financires, il en va de son indice de performance, lensemble des fournisseurs tant bien entendu scrupuleusement valus et nots parla direction des achats. La tendance actuelle est dailleurs de faire progresser le panel de fournisseurs dans la mesure du possible. Au-del des diffrents audits technique visant notamment faire progresser leur process de production, PSA tente dengager ses fournisseurs dans une dmarche damlioration continue largement inspire des mthodes du Lean Management (5S, SMED, Roue de Deming, etc.), une technique de gestion essentiellement concentre vers la rduction des pertes gnres lintrieur dune organisation et la suppression des tches ou activits dnues de toute valeur ajoute, pour une meilleure productivit et un rendement performant. Mais dans une industrie automobile largement dsintgre, comment organiser le Management de la Relation Fournisseur de Rang N, dont les dfaillances qualit par exemple, peuvent avoir un impact direct sur la satisfaction client et limage de lentreprise ? Maxime Bodilis M.S. GAI 50

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