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TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un enfoque universal de la Administracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica y una teora eclctica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy. Para los autores neoclsicos la Administracin. Consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.

CARACTERSTICAS:
1. NFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN:
Destacan los aspectos prcticos de la administracin por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accin administrativa.

2. REAFIRMACIN DE LOS POSTULADOS CLSICOS:

Los neoclsicos pretenden poner las cosas en su lugar, ante las influencias de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin, a travs del material desarrollado por la teora clsica, pues lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual. Usa los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lineal staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalizacin.

3. NFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERADOS DE ADMINISTRACIN:

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Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativos. Utilizaban las leyes cientficas clsicas como: presentacin y discusin de principios generales sobre como plantear, organizar, dirigir, controlar, ect. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa los cuales deben planear, dirigir y controlar las operaciones de negocios. Cualquiera sea la organizacin sus objetivos deseados son comunes. En la administracin los principios ocupan un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, el primero busca encontrar la relacin de causa efecto mientras que el segundo es una demostracin de ciertos fenmenos. Los principios no deben tomarse de manera rgida de a y absoluta , si no relativa y flexible , por que deben explicarse a situaciones diversas en extremo , sujetas a una multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del administrador, de ah proviene el nombre del principio general de administracin . Los once principios de administracin ms usados son :

En cuanto a los objetivos

Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible.

En cuanto a las actividades

3.1 Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una funcin sencilla. 3.2 Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica.

En cuanto a la autoridad
3.3 En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. 3.4 La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. 3.5 La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondencia autoridad. 3.6 La autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la accin. 3.7 El nmero de nivel de autoridad debe ser el mnimo posible.

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En cuanto a las relaciones

3.8 El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite. 3.9 En la organizacin, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor. 3.10 La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados.

4. ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS

Las organizaciones existen para alcanzar objetivos y obtener resultados; para ello debe estar determinada, estructurada, orientada, en funcin de estos. Los objetivos organizacionales y los resultados que deben alcanzarse funcionan como medios para evaluar el desempeo de las organizaciones. La eficiencia de las operaciones es la que permite alcanzar estos objetivos, o simplemente se frustran (ineficiencia). Los objetivos justiciarla exigencia y operacin de la organizacin.

5. ECLECTICISMO DE LA TEORA NEOCLSICA

Los autores neoclsicos tuvieron un carcter eclctico (recoger el contenido de otras teora administrativas); por ello la teora neoclsica parece una teora clsica actualizada, situndose en el modelo eclctico que define la formacin del administrador en la segunda mitad siglo X.

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ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL.

Segn los neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Tambin la consideran como una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, pues el ser humano necesita cooperar con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos. Es si la administracin viene a ser la coordinacin de actividades grupales

Administracin

Objetivos

Coordinacin de actividades agrpales.

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ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES

Segn Drucker, explica tres aspectos principales en la organizacin: I. EN CUANTO A LOS OBJETIVOS

-Las organizacin solo son medio u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. -El objetivo de la organizacin es siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad, mas no para la supervivencia (objetivo tpico de la especie biolgica). -Si la organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. -Pues los objetivos son juicios de valor escalas de prioridades en la tencin de las necesidades de la comunidad por la organizacin. II. EN CUANTO A LA ADMINISTRACIN

-Las organizaciones pueden diferir en sus objetivos y propsitos pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa. -Pues todas (organizaciones) exigen la reunin de muchas personas para que acten en conjunto y se integren en un esfuerzo comn. -Tambin todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus demandas, por un lado, y por los principios de la administracin adecuados a la lgica de la situacin, por el otro. III. EN CUANTO AL DESEMPEO INDIVIDUAL

-El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones, pues stos ejecutan, deciden y planean. -Las organizaciones solo actan en la medida de sus organizadores actan, pues las organizaciones son incapaces de hacer, decidir y planear por s mismas. -Para que las organizaciones funcionen, se autor realicen y satisfagan sus necesidades; se necesita cada vez ms personas eficientes.

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-La eficacia es necesaria en la organizacin (para que esta funcione) y en el individuo (para

lograr su satisfaccin) .La organizacin es su instrumento, en tanto produce resultados necesarios a la sociedad.

Volver econmicamente productivos los recursos organizacionales, minimizando riesgos y maximizando oportunidades.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Tomar productivos los recursos humanos, lograr que las personas trabajen juntos, reuniendo sus habilidades y conocimientos individuales.

Desempear una funcin pblica. El administrador es visible y tiene una imagen en comunidad, pues constituye el nico elemento lder de esta sociedad organizada institucionalizada.

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EFICIENCIA Y EFICACIA. Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia simultneamente. La eficacia es una medida de logros de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en este proceso. En trminos econmicos: La eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos (bienes y servicios). La eficiencia es una relacin entre insumos y productos, desde entre aspecto, viene a ser una relacin entre costo y beneficio, sea, una relacin entre los recursos usados y el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.

El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituira la EXELENCIA. Pero en una empresa no siempre la eficacia y la eficiencia van de la mano, puede que sea eficiente en sus operaciones y quizs no sea eficaz, o viceversa.

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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tares y obligaciones. Entrenar a los subordinados. Mantener las maquinas. Asistir a la iglesia. Rezar. Jugar ftbol con arte.

EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Maquinas en buen funcionamiento. Practica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido.

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PRINCIPIOS BASICOS DE ORGANIZACIN

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: 1. DIVISION DEL TRABAJO: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes y servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. El proceso de divisin de trabajo empez aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la maquina (que sustituy al artesano) y a la aplicacin de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades. A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron: a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b) Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior. c) Reduccin de los costos de produccin, en especial de las materias primas y fuerza laboral. La divisin de trabajo llevo a las empresas a desdoblarse en tres niveles administrativos: a) Nivel Institucional.- Compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin. b) Nivel Intermedio.- Conformado por los gerentes. c) Nivel Operacional.- Formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa.

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2. ESPECIALIZACION. La especializacin es la consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional. 3. JERARQUIA. Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la diversificacin funcional de la organizacin. La pluralidad de funciones impuestas por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. A travs de la especializacin la organizacin requiere de una estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los subordinados. De all surge el principio de jerarqua, tambin llamado principio escalar.
AUTORIDAD

Posee tres caractersticas: i. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en la persona. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.
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ii.

iii.

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RESPONSABILIDAD.

La responsabilidad, la otra cara de la moneda, significa el deber de desempear la tarea para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. La responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de las tareas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una retribucin monetaria.
DELEGACIN.

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes: a) Delegar la tarea completa: El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias persona. esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa. b) Delegar en la persona adecuada: El gerente debe adecuar el talento de la persona para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificarse a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad autoridad: asigna tareas no es delegar .El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevar la a cabo como juzgue mejor. d) Proporcionar informacin adecuada: para que los objetivos se cumpla y tengan existo debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y disponer de los recursos necesarios para saber a quin y cundo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentacin: la brinda al subordinado los datos necesarios para saber si la ejecucin es correcta, aumenta la confianza en s mismo.

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f)

Evala y recompensa el desarrollo: Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los mtodos empleados, si no los resultados. Cuando los resultados no cumplen las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Si este subordinado cumple con su objetivo el gerente debe recompensar el esfuerzo y estimularlo delegndole nuevas actividades.

Cuando ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura y jerarqua. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos (Cadena de escalas descrita por fayol) g) Amplitud administrativa: como consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad. (Amplitud de mando y amplitud de control) estas dos amplitudes indica el numero de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados su amplitud de mando es amplia. Una amplitud promedio pequea y muchos niveles jerrquicos producen una estructura organizacional alta y larga.

Por el contrario una amplitud promedio larga y pocos niveles jerrquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa y horizontal.

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CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN

Las centralizacin y descentralizacin se refiere al nivel jerrquico que se toman las decisiones, la centralizacin indica que la autoridad para tomar decisiones estas cerca de la cpula organizacional. Mientras que la descentralizacin indica que la autoridad para tomar decisiones esta desplazada as los niveles ms bajos de la organizacin. I. CENTRALIZACIN:

El individuo situado en la cpula posee mayor grado de autoridad y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupe en la organizacin. Ventajas de la centralizacin: La centralizacin tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas. 1) Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa 2) Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. 3) las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales. 4) La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones y reduce los costos de operacin. 5) Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor especializacin y otras ventajas. Desventajas de la centralizacin: 1) las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias. 2) Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto situaciones involucradas. con la persona y

3) La lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional.

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4) puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.

II.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de la descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente el grado de descentralizacin es mayor cuando. 1) las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua. 2) las decisiones ms importantes se toman en los niveles ms bajos de la jerarqua. 3) se supervisa menos la decisin tomada. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativa para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de decisiones. La descentralizacin en si no es buena ni mala indicada o contraindica, pues depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralizacin. 1) Complejidad de los problemas empresariales: El avance tecnolgico, la innovaciones, la intensificaciones de las comunicaciones ,la diversificacin de las lneas de producto y los mercados en el desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se concreta en manos de un solo ejecutivo en la cpula de la organizacin. 2) Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo debe estar en capacidad de adaptarse y aplicarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobre carga de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad parece la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin. 3) Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
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4) Estabilidad: Los neoclsicos prefieren la descentralizacin en tiempos de certeza y previsibilidad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis o dificultada se acostumbra a centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo de la emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN: VENTAJAS:

La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de la organizacin, lo que aumenta la eficiencia. 1. Las personas que estn ms cerca de los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero, es as, que en una organizacin el gerente es el ms apropiado para la toma de decisiones.

2. Admite aumentar la eficacia y la motivacin y aprovechar mejor el tiempo. 3. Incrementa la calidad de las decisiones a medida que se reduce su volumen y complejidad y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.

VENTAJAS
4. Disminuye el papeleo del personal de las oficinas centrales, los gastos respectivos y se ahorra tiempo.

5. Reduce los gastos de la coordinacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones.

6. la estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

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DESVENTAJAS:

La descentralizacin tiene limitaciones y puede arrastrar algunas desventajas:

1. Falta de uniformidad en las decisiones: la uniformidad tiene la ventaja de reducir los costos operacionales pero la descentralizacin trae como consecuencia la prdida de uniformidad en las decisiones.

DESVENTAJAS

2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas: la mayora de los especialistas se hallan en las oficinas centrales, la descentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.

3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades: al implementar la descentralizacin debe proveerse entrenamiento. Quizs el mejor sistema sea la delegacin paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeo para asesorarse de que las funciones existentes fueron asimiladas de manera exitosa.

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FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Las funciones administrativas que Fayol defini en su momento fueron: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, pero en la apariencia actualizada los autores neoclsicos adoptaron nuevas funciones administrativas, como lo veremos en el siguiente cuadro:

FAYOL

URWICK Investigacin

GULICK

KOONTZ Y NEWMAN QOONNELL

DALE

Prever

Previsin Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Organizar

Organizacin

Organizacin Administracin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Ordenar Coordinar

Mando coordinacin

del personal Direccin Coordinacin

Designacin del personal Liderazgo Direccin

Direccin

Controlar

Informacin Control Presupuesto Control Control Control

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En forma actual se aceptan que las funciones bsicas son las que dio Fayol (planear, organizar, dirigir y organizar), que constituye el PROCESO ADMINISTRATIVO, veamos la siguiente grfica:

PLANEACION

ORGANIZACION

DIRECCIN

CONTROL

Definir la misin. Formular objetivos. Definir los planos Para alcanzarlos. Programar las actividades.

Dividir el trabajo. Asignar las actividades. Agrupar las actividades en rgano y cargos. Asignar los recursos. Definir autoridad y responsabilidad.

Designar las personas. Coordinar los esfuerzos. Comunicar. Motivar. Liderar. Orientar.

Definir los estndares. Monitorear el desempleo. Evaluar el desempleo. Emprender acciones correctivas.

La secuencia de las funciones del administrador constituyen el CICLO ADMINISTRADOR, a medida que se repite ste, permite la correccin y el ajuste contino mediante retroalimentacin (correcciones para el prximo ciclo), para ms entendibles lo veremos en graficas:

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PLANEACION

CONTROL

CICLO ADMINISTRATIVO

ORGANIZACION

DIRECCION

Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, son ms que una secuencia cclica, dinmica, e interactivo como lo observamos:

PLANEACION

PLANEACION

PLANEACION

PLANEACION

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Las funciones administrativas en conjunto forman el PROCESO ADMINISTRIVO. Toda la literatura neoclsica se apoya en el proceso administrativo para explicar cmo se desarrolla las funciones administrativas en las organizaciones; a continuacin se estudiar cada una de las funciones administrativas: 1) PLANEACION: Las empresas no improvisan; sino planean con anticipacin, sta, es la funcin bsica en la funciones administrativas que determinan por adelantado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y qu se debe hacer para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. La planeacin determina a donde se pretende llegar, qu debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden. a) Establecimiento de objetivos: La planeacin es un proceso por el cual empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. Su punto de partida es los objetivos a alcanzar. b) Desglose de los objetivos: Los objetivo de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua). A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar : 1. Polticas: Funcionan como guas orientadoras de la accin administrativa .las ms comunes son las polticas de recursos humanos, polticas de ventas, las polticas de precios, etc. 2. Directrices: Sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices personales (como reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (como seleccionar los proveedores), etc.

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3. Metas: Son objetivos por alcanzar a corto plazo; de las cuales las metas ms comunes son: produccin mensual, facturacin mensual, recaudo diario. 4. Programas: La consecucin de las metas se planea en los programas; son un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de produccin (como programar la produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de produccin establecida), los programas de financiacin (como programar los diversos prstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc. 5. Procedimientos: Son planes que establecen la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos. 6. Mtodos: Es el que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea; en la cual le detalla cmo debe realizarse dicho trabajo, es ms restringido y limitado. 7. Normas: Reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos, las cuales son ordenes directas y objetivas. C) APTITUD DE LA PLANEACIN En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin:
PLANEACIN ESTRATGICA

Es las planeacin ms amplia de la organizacin. Caractersticas: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abracan varios aos. Cobija la empresa como totalidad. abarca todos los recursos y las reas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

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Est definida por la cpula en la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual estn subordinados los dems.

PLANEACIN TCTICA

Planeacin efectuada en los departamentos. Caractersticas: Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. Se define en el nivel intermedio, en cada departamento o de la empresa.

PLANEACIN OPERACIONAL

Planeacin efectuada en los departamentos. Caractersticas: Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas. Est definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

D) TIPOS DE PLANES Un plan es el producto de la planeacin, y constituye el evento intermediario entre el proceso de planeacin y, el proceso de implementacin de la planeacin. Todos los planes tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos que orientan. Existen cuatro tipos de planes: 1. PROCEDIMIENTOS: Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos: estn relacionados con mtodos de trabajo; casi siempre son operacionales y se representan por grficos denominados flujogramas.

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2. PRESUPUESTOS: Planes relacionados con dinero, denominacin propuesta: relacionados con el dinero con determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos; abarcan un periodo largo, como el caso de planeacin financiera estratgica.

3. PROGRAMAS: Planes relacionados con el tiempo, denominados programas: relacionados con el tiempo, los cuales se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. 4. REGLAMENTOS: Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos: relacionados con el comportamiento solicitado a las personas; especifican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones. PLANEACIN Estrategia CONTENIDO Genrico, sinttico y global. PERIODO Largo plazo. AMPLITUD Macroorientado, incluyen la empresa como totalidad.

Tctica

Menos, genrico detallado. Detallado, analtico.

mas Mediano plazo. Aborda por separado cada unidad de la empresa. y Corto plazo Microonentado incluyente solo cada tarea u operacin.

Operacional

especfico

LOS TRES NIVELES DE PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN: 2.1) Como entidad social: la organizacin es una entidad social por que la conforman personas; est orientada a objetivos por que se halla diseada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurados deliberadamente. En este sentido la palabra organizacin significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. 2.1.1) Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional del trabajo, especializa rganos y personas en determinadas actividades, es la organizacin planeada o la que est definida en el organigrama. Instituida por la direccin y comunica a todos por medio de los manuales de organizacin. Es la organizacin formada oficialmente.
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2.1.2) Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempearse en sus cargos, se configura a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) estos no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal. 2.2) Como primera funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin y establecer la relacin entre ellos y las atribuciones de cada uno.
ORGANIZACION

COMO ENTIDAD SOCIAL

COMO PRIMERA FUNCION ADMINISTRATIVA Y PARTE INTEGRANTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Orientada
Alcanzar objetivos Generar utilidades Satisfaccin social

significa el acto
Organizar Estructurar integrar

Dos aspectos diferentes

a) Organizacin formal b) Organizacin informal

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Organizar consiste en: Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especializacin). Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin). Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas). a) Cobertura de la organizacin: Puede estructurarse en tres niveles diferentes: Organizacin global: implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseo organizacional que puede asumir tres tipos: lineal, funcional, lnea-staff. Organizacin departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo por departamentos o simplemente departamentalizacin. Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas actividades u o operacin especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas.

ORGANIZAR PLANEAR Dividir el trabajo Agrupar actividades en una estructura lgica Designar personas para ejecutarlo Asignar los recursos Coordinar las actividades DIRIGIR CONTROLAR

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3) DIRECCIN Es la tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Es el papel de la organizacin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada con la accin con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con disposicin de los recursos humanos de la empresa. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos.

DIRIGIR PLANEAR ORGANIZAR Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn comunicar liderar motivar CONTROLAR

LA DIRECCIN

FUNCION ADMINISTRATIVA

RELACIONES INTERPERSONALES DE LOS ADMINISTRADORES

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Niveles de organizacin Niveles de direccin Estrategicainstitucional Intermedio Direccin Gerencia

Cargos involucrados Directores y ejecutores Gerentes medios en

cobertura

altos Empresa o reas de la empresa altos Departamento o unidad de la empresa y Grupos de personas o tareas

Operacional

Supervisin

Supervisores encargados

a) Cobertura de la direccin: dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes: Direccin global: abarca la empresa como una utilidad; es la direccin propiamente dicha. Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin. 4.- CONTROL: La palabra control tiene varios significados en la administracin. Control como funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamiento no deseados. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. Control como sistema automtico de regulacin. Utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o sistema en funcionamiento.

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Control como funcin administrativa. . forma parte del proceso administrativo del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin.

CONTROLAR PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR R Definir los patrones de desempleo Monitorear el desempeo Comparar el desempeo con los estndares Emprender la accin correctiva para garantizar el logro de los juegos

a. Fase del control El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:

Establecimiento de estndares

Accin Correctiva

Observacin de desempeo

Comportamiento del desempeo con el estndar establecido

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1. Establecimiento de estndares o criterios: Lo estndares representan el desempeo deseado

Estndares de cantidad

Volumen de produccin Niveles de inventario Nmeros de horas trabajadas Control de calidad de producto Especificaciones del producto Control de calidad de la materia prima Tiempo estndar de produccin Tiempo medio de almacenamiento Estndares de rendimiento Costo de produccin Costo de almacenamiento Costo estndar

Estndares de calidad Tipos de estndares

Estndares de tiempo

Estndares de costo

Los criterios representan las normas que guan las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer que debera hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptara como normal o esperado. Constituyen los objetivos que el control debera asignar o mantener. Los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicadores. La administracin cientfica se preocupo por desarrollar tcnicas capases de proporcionar buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. El costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin son ejemplos de estndares o criterios. 2. Observacin de desempeo: para controlar el desempeo es necesario conocer al respecto de ese. El proceso de control nos permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos, y funcin basado en la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa sobre la operacin que se est controlando.
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3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: toda actividad experimenta alguna variacin, error o desviacin. Es importante determinar los lmites de esa variacin aceptada como normal o deseable. No toda variacin exige correcciones; solo aquellas que sobrepasan los lmites normales. 4. Accin correctiva: el objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con los que se pretenda realizar.
a. Cobertura del control

Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que en aquella, la cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional, dentro de los planes estratgicos, tcticos u operacionales, respectivamente.
Control Tctico Operacional Estratgico

Contenido

Genrico, sinttico y global Largo plazo Macro orientad, aborda la empresa como totalidad

Medios genricos y ms detallados Mediano plazo Aborda por separacin cada unidad de la empresa

Detallado, especifico, analtico Corto plazo Micro orientacin aborda solo cada tarea u operacin

Periodo

Amplitud

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EVALUACIN CRITICA DE LA TEORA NEOCLSICA

La literatura neoclsica se apoya en el proceso administrativo para explicar cmo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones. La antigua concepcin de Fayol, que administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar, se mantuvo vigente durante dcadas de contribuciones de diversos enfoques que continan en pie a pesar de los cambios en el contenido y el significado en proceso administrativo, hoy se habla de cranear, organizar, dirigir y organizar. Estas funciones se aceptan universalmente aunque sin tantos principios y reglas que las vuelvan rgidas e inmutables, en proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias. Se puede concluir que el proceso administrativo no solo es el centro de la teora neoclsica, sino tambin la base de la teora neoclsica moderna. Administrar no solo es gerenciar personas, recursos y actividades. Pues en pocas de cambio e inestabilidad el papel del administrador se enfoca ms hacia la INNOVACION que hacia el mantenimiento del statu quo en la organizacin.

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CONCLUSIONES

El cimiento de las ideas neoclsicas son los argumentos de los clsicos como Fayol; simplemente actualizan y analizan ms en profundidad estos temas de la administracin. Los principios bsicos de la organizacin ayudaron a las empresas y a los administradores a disminuir los costos y aumentar la eficiencia en la produccin.

Mediante las funciones del administrador (planear, organizar, dirigir y controlar), nos permite que el proceso administrativo sea cclico dinmico e interactivo.

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BIBLIOGRAFA
Libro de Idalberto Chiavenato Harold koontz y cyril odonnell, principios de adminstracion Willian H. newman Alvin Brown, organizacin in in industry Philip B. niles, six standards of executive conduct

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