La funcin de identificacin de talento es de importancia estratgica, porque persigue EL OBJETIVO DE IDENTIFICAR, DESARROLLAR Y RETENER EL TALENTO INDISPENSABLE PARA ALCANZAR

LOS objetivos corporativos. Por esas razones las empresas modernas suelen basar sus decisiones de identificacin de talento en las recomendaciones del rea de administracin de capital humano. Uno de los elementos necesarios para lograr una identificacin adecuada del talento es cerciorarse de que los integrantes del equipo humano sean compatibles con los objetivos corporativos y la filosofa general de la empresa. Tambin es esencial lograr el compromiso moral de la persona para colaborar en forma positiva con la empresa y sus integrantes. El proceso de obtener un grupo de solicitantes que renen las caractersticas que necesita la corporacin es el reclutamiento. Cuando ya se cuenta con ese grupo se procede a identificar los talentos que mejor se adecuan a las necesidades de la empresa, para finalmente proceder a la contratacin de uno ms solicitantes. La identificacin del talento puede realizarse internamente, llevando a cabo la seleccin en el departamento de recursos humanos de la empresa; o bien se puede recurrir a la administracin de procesos de manera externa a la organizacin, en un proceso que lleva el nombre general de outsourcing. DEFINICION DEL OUTSOURCING: designa las actividades o procesos de una organizacin cuya realizacin y administracin estn a cargo de una empresa externa. La decisin de recurrir a este recurso, por lo general, se basa en la necesidad de reducir costos, con el objetivo de incrementar la competitividad de la empresa, o en el deseo de emplear de modo mas eficiente los recursos disponibles de capital financiero, capital humano, tecnologa y materias primas. Una de las caractersticas de outsourcing es que requiere la transferencia de determinados aspectos del control de la operacin a una organizacin externa. En algunos casos la transferencia del control es casi completa, en otros la corporacin reserva el derecho a mantener determinado control operativo directo. En el caso de empresas de alta tecnologa el grado de control delega a la empresa contratada es relativamente alto. En el caso de los recursos de capital humano, con frecuencia el grado de control que se concede a la empresa de outsourcing es relativamente restringido. Los cuatro campos ms frecuentes mencionados en este contexto son: El rea de servicios financieros, como es el caso de los servicios de apoyo en reas de contabilidad y asesora de inversiones. El rea de recursos tecnolgicos como es el caso de servicios de computo y procesamiento del a informacin. El rea de apoyo a clientes y comunicacin estructurada, como son los centros de servicio a consumidores de determinado producto.

El rea de administracin de recursos de capital humano, incluyendo los servicios de identificacin de talento. EFECTOS DEL outsourcing SOBRE LAS ECONOMIAS LOCAL E INTERNACIONAL: Desde el punto de vista de la creacin de empleos, existe la percepcin de que los puestos de trabajo que se crean en el extranjero gracias al outsourcing sacrifican puestos de trabajo en la economa local. Por su parte en el mundo en desarrollo es frecuente la opinin de que los ingresos de los trabajadores que le logran mediante esta tcnica sin inferiores a los que en justicia se deberan devengar. Outsourcing INSOURCING Y OFFSHORING.: Cuando la organizacin decide mantener parte de sus operaciones en su pas de origen, o cuando opta por repatriar parte de sus operaciones, este proceso recibe el nombre de insourcing. Osffshoring, trmino que se emplea especficamente para los casos de outsourcing que se llevan a cabo con entidades en el extranjero. El outsourcing se refiere a la prctica corporativa de transferir una funcin de la organizacin a una tercera parte. Solo cuando la tercera parte se encuentra en un pas distinto se emplea la expresin offshoring. PAPEL DEL HEADHUNTER: Las agencias de headhunters se especializan en la identificacin de profesionales y ejecutivos de nivel relativamente alto, y no en la identificacin de personal de primera lnea. Outsourcing Y PROMOCIONES INTERNSA EN SELECCIN DE PERSONAL.: Podra considerarse natural que una organizacin se inclinara a promover internamente a su personal, premiado de esa manera su fidelidad y aprovechando sus conocimientos sobre la organizacin y reforzando la moral del personal en el proceso. Las decisiones corporativas no son automticas, si no que se basan en una evaluacin global de las necesidades de la organizacin el administrador de recursos de capital humano sopesa, junto con la cpula administrativa de la empresa las ventajas de acceder a promociones internas, o bien, de optar por el outsourcing. Esta ltima opcin la decisin puede ser seleccionar a un empleado permanente a travs de una agencia externa o alquilar los servicios del personal necesario por determinado lapso. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL outsourcing EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS DE CAPITAL HUMANO: VENTAJAS: La empresa se concentra en las actividades que mejor lleva a cabo, lo cual le permite mayor eficiencia. Se incrementa la flexibilidad, se consiguen reducir los tiempos del proceso y se dan respuestas ms rpidas a los cambios que enfrenta la organizacin, as como a la demanda de los productos y servicios de la empresa. Se incrementa el nivel de calidad del personal de la empresa y se mejora el rendimiento de la organizacin mediante mejores niveles de productividad.

Cuando la contratacin no es permanente, se logra la transferencia de parte del costo de los empleados, incluyendo alguno de los beneficios legales del personal de planta. Se logran ahorros financieros, porque los costos fijos de un empleado permanente se convierten en costos variables. DESVENTAJAS: Se promueve la divisin entre el personal, porque los recin llegados no pertenecen a la empresa y no se comprometen con la cultura corporativa. Los trabajadores temporales pueden mostrar bajos niveles de moral e identificacin con la empresa. El personal contratado mediante outsourcing es ms susceptible a niveles altos de rotacin. Se logra menos compromiso con los planes y programas a mediano y largo plazo. Se incrementa la incertidumbre de todo el personal respecto a su seguridad en el trabajo. ELEMENTOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIN INTERNA DE PERSONAL: Los departamentos de administracin de recursos de capital humano realizan la seleccin de recursos humanos cuando deben contratar nuevo personal. El proceso de seleccin consta de 3 elementos esenciales: 1 La informacin obtenida a travs del anlisis de puestos suministra la descripcin de las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeo necesarios. 2 Los planes de capital humano a corto y a largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, as como conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada. 3 Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Otros elementos que tambin deben ser considerados: Oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en que se inscribe toda la actividad de la empresa. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. SELECION INTERNA: Todo proceso de seleccin tienen una premisa: llenar las vacantes de manera rpida, con las personas mejor calificadas para ejercer la funcin. Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es necesario empezar con l identificacin del talento del puesto, el proceso externo de identificacin y seleccin puede aadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante.

RECLUTAMIENTO POR PROMOCION INTERNA DE PUESTOS VACANTES (JOP POSTING) Una excelente manera de agilizar el proceso de seleccin interna consiste en recurrir al llamado sistema de promocin interna de puestos vacantes o job posting. Este tipo de reclutamiento se realiza a travs de un sistema de comunicacin interna con el fin de identificar candidatos de las diferentes reas de la empresa que renan el perfil del puesto. Se procede a la bsqueda de candidatos idneos mediante vehculos de comunicacin interna, como boletines internos, intranet o en la pgina web del departamento de recursos humanos. Las empresas aplican el job posting para motivar a los trabajadores, darles oportunidad de crecimiento y desarrollo, lograr transparencia y evitar la rotacin. Entre las ventajas de esta tcnica se cuenta la economa de su uso, la posibilidad de mejorar la comunicacin dentro de la empresa y el incentivo de fomentar que los integrantes de cierta rea comprendan mejor el funcionamiento de otras. Uno de los desafos de este tipo de seleccin consiste en que requiere mucha objetividad de parte del profesional de la administracin de capital humano, para evitar que se generen conflictos entre los postulantes a determinado puesto o entre las reas y departamentos de la empresa. Es indispensable lograr que todos los empleados perciban que el proceso se lleva a cabo en forma transparente y tica. RAZON DE SELECCIN : Es la relacin entre los candidatos contratados y el nmero de solicitantes. Un puesto difcil de llenar es de baja razn de seleccin un puesto fcil de llenar es de alta razn de seleccin. Razn de seleccin = Numero de candidatos contratados/ nmero total de solicitantes. SELECION POR COMPETENCIAS: Competencia es la caracterstica que diferencia el desempeo de una persona en un puesto, funcin cultura u organizacin especfico. (David McClelland). Competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno, (una funcin o responsabilidad) vinculado con el desempeo en el puesto; que puede medirse de acuerdo con estndares bien aceptados y que puede mejorarse por la capacitacin o el desarrollo. Lucia y Lepsinger) El modelo de competencias se ha empleado para muchos propsitos, como la seleccin de recursos humanos, la evaluacin del desempeo la gestin del capital humano, entre otros. En la seleccin de capital humano su objetivo es encontrar profesionales que adems de formacin y experiencia adecuadas posean las competencias especificas que requiere el puesto. LAS IMPLICASIONES ETICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIN: DEBIDO AL PAPEL CENTRAL QUE DESEMPEAN LOS ESPECIALISTAS DE CAPITAL HUMANO EN LA DECISION DE CONTRATAR , la conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que cualquier conducta poco tica se revertir en su contra es fundamental.los favores especiales concedidos a los recomendados las gratificaciones y los obsequios, el intercambio

de servicios y toda otra practica similar resultan no solo ticamente reprochables, sino tambin de alto riesgo. En el mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles, modernas e inteligentes, que incluyan una perspectiva ms amplia que el lucro a corto plazo. El profesional de administracin de capital humano enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad. Las empresas esperan del profesional aportes ms integrales y de concepcin ms estratgica. PASOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL: RECEPCION PRELIMINAR DE SOLICITUDES (Paso 1): dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina del personal o con la recepcin de una solicitud de empleo. PASOS DE IDONEIDAD (Paso 2): Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. VALIDACION DE EXAMENES: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin importante con el desempeo de una funcin. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba. Para demostrar la validez de la prueba pueden emplearse dos enfoques: Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque Racional se fundamenta con el contenido y el desarrollo de la prueba, por lo general suele elegirse la demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El racional se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicaren casos en que el nmero insuficiente de sujetos examinados impide la validacin estadstica. Deben ser confiables. METODOS DE EXAMINACION PRECAUSIONES: Pruebas psicolgicas: Basadas en la personalidad, se cuentan entre las menos confiables, porque la relacin entre personalidad y desempeo suele ser vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimientos: son ms confiables, pues determina la informacin que posee el candidato. Pruebas de desempeo: miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto, la valides de esta prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada.

Pruebas de respuesta grfica: miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la ms comn. Por razones ticas su uso es casi inexistente. Entrevistas de seleccin (Paso 3): La entrevista de seleccin es una conversacin forma, para evaluar la idoneidad del solicitante. Su objetivo es determinar si el candidato pude desempear el puesto, y como se compara respecto a los otros candidatos. DIVERSOS TIPOS DE ENTREVISTA: No estructuradas, Estructuradas, Mixtas, Conductuales, de tensin, Por competencias, En ubicaciones geogrficamente distintas. Proceso de la entrevista comn: preparacin del entrevistador, creacin de un ambiente de confianza o empata, intercambio de informacin, terminacin y evaluacin. VERIFICACION DE DATOS Y REFERENCIAS (Paso 4): verificar las referencias acadmicas, establecer si el solicitante se ha hecho en realidad acreedor a los ttulos y diplomas que afirman tener. Referencias Laborales, difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de la administracin de capital humano debe desarrollar una tcnica depurada, que depende en gran medida de dos hechos capitales: 1 el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra 2 el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales contina estando muy extendida en todo el mundo de habla hispana. EXAMEN MEDICO (Paso 5) ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR (Paso 6): El supervisor est en posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. DESCRIPCION REALISTA DEL PUESTO (Paso7): Cuando el solicitante tienen expectativas equivocadas respecto a su futura posicin, el resultado es negativo en casi todos los casos. La tasa de rotacin del personal disminuye cuando advierte a los futuros empleados sobre las caractersticas menos atrayentes de su futura labor sin destacar solo los aspectos positivos. DECISION DE CONTRATAR (Paso 8) Supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en si se requiere de retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene en la forma de juicios favorables al nuevo empleado, promociones, buen desempeo ausencia de conflictos, etc. La retro alimentacin negativa se refleja en la necesidad de separar al nuevo empleado de la empres, en niveles bajos de evaluacin de su desempeo y factores semejantes.