CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE DISCIPLINA INTRODUO ADMINISTRAO PROFESSOR ESP.

. EMERSON WLADI TURMA APOSTILA 03 - ABORDAGEM CLSSICA O texto desta apostila baseado na obra CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral da administrao. 4 Edio. So Paulo: Makron Books, 2000. Para um aprofundamento, recomenda-se a leitura dos captulos 3 e 4. 1 INTRODUO Frederick Winslow Taylor (1856-1915) juntamente com Henri Fayol, so considerados os pais da Administrao, os precursores dos estudos da Administrao como cincia. Taylor foi o idealizador da Teoria da Administrao Cientfica cujo objetivo precpuo era de aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho do operrio. Henri Fayol (1841-1925) foi o precursor da Teoria Clssica, que tinha como objetivo principal aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao, de sua estrutura e da aplicao de princpios gerais da Administrao em base cientficas. Os trabalhos desses dois pesquisadores e de outros pensadores da poca formam a base da Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao. Essa abordagem dominou as quatro primeiras dcadas do sc. XX A Administrao Cientfica enfatiza a anlise e a diviso do trabalho operrio. As tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. Em funo disso ela considerada uma abordagem (down-top) de baixo para cima, ou seja, dos operrios para a gerncia, e das partes (operrios e cargos) para o todo (empresa). Sua principal caracterstica a nfase nas tarefas. Preocupa-se em como faz-las, em quanto tempo, de que forma, qual o melhor processo. Estuda os tempos e movimentos. Adapta o homem tarefa. Busca encontrar o homem certo para o cargo certo. J a Teoria Clssica, de Fayol, visa aumentar a eficincia da empresa pela forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. Pe sua nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organizao. , dessa forma, uma abordagem inversa Cientfica. Vem de cima para baixo (top-down), da direo para a execuo e do todo para as partes (da organizao para os departamentos). Sua ateno esta voltada para a estrutura organizacional, para os elementos da administrao para os princpios gerais da administrao, para a departamentalizao. Sua principal caracterstica foi a nfase na estrutura.

Administrao Cientfica Abordagem Clssica da Administrao Administrao Clssica

Taylor

nfase nas tarefas

Fayol

nfase na estrutura

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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE A abordagem clssica tem sua origem basicamente na Revoluo Industrial. Dois fatos nesse perodo contriburam para sua formao: a) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas que tornava premente substituir o empirismo e a improvisao por mtodos mais eficientes de produo; b) A necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes. (para fazer face a concorrncia que se avolumava). 2 ADMINISTRAO CIENTFICA O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao de mtodos mais racionais, tpicos da cincia, na resoluo dos problemas da administrao, visando alcanar a mxima eficincia industrial. Era o incio do sculo XX, as novas e impressionantes invenes revolucionaram os processos produtivos. O homem comeava a ganhar sua imaginria luta contra a natureza. At ento a grande maioria da populao vivia em condies subumanas, se comparadas com os padres atuais. A Revoluo Industrial trouxe uma nova era de esperana e poder. O homem agora tinha a possibilidade, pela primeira vez, de dominar a natureza e controlar seu futuro. Explicar eventos naturais, prever acontecimentos e resultados de aes, trabalhar fortemente com base no princpio de causa e efeito. Por meio de sua prpria razo alcanar nveis de bem estar antes inimaginveis. Os mtodos cientficos utilizados foram o indutivo e o dedutivo, baseados na experimentao, na observao e na mensurao. Todos os problemas humanos passavam pelo crivo da cincia na tentativa de encontrar solues racionais. Foi nesse esprito que Taylor lanou as bases da Administrao Cientfica, que eram: a) b) c) d) e) f) g) Estudos de tempo, movimentos e padres de produo; Superviso funcional; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Planejamento de tarefas e cargos; Fichas de instrues de servio; Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas; Definio da rotina de trabalho.

2.1 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO O trabalho de Taylor e de seus seguidores, uma tentativa de substituir os mtodos e ferramentas empricas e rudimentares por mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de ORT Organizao Racional do Trabalho. Os principais aspectos da ORT eram: a) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; b) Estudo da fadiga humana. Outro autor da poca, Gilbreth, em seus estudos da fadiga humana propunha alguns princpios de economia de movimentos, que podem ser classificados em 03 grupos, a saber: a) relativos ao uso do corpo humano; b) relativos ao arranjo do material do local de trabalho; c) relativos ao desempenho das ferramentas e equipamentos; c) Diviso do trabalho (quem planeja e quem executa) e especializao das tarefas e do operrio (a melhor pessoa para cada tarefa);
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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE d) Desenho de cargos e tarefas visando a mxima eficincia. Significava especificar o contedo (tarefas) dos cargos, os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes; e) Incentivos salariais e prmios de produo; f) Conceito do homo economicus; g) Estudo das condies ambientais de trabalho h) Padronizao de mtodos, mquinas e ferramentas. i) Superviso funcional. 2.2 O ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS Taylor verificou que o trabalho poderia ser mais bem executado e de forma mais econmica por meio da anlise do trabalho, o que significava a diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios de cada tarefa. A esta anlise do trabalho, seguia o estudo dos tempos e movimentos, determinao por cronmetro do tempo mdio que um operrio levaria para executar uma tarefa. Ao tempo mdio eram adicionados os tempos mortos (transporte, espera, etc.) para se chegar ao tempo padro. Este procedimento padronizava o mtodo de trabalho e o tempo destinado execuo de cada tarefa O estudo dos tempos e movimentos tem as seguintes vantagens: a) Racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e fixao dos tempos padres. Antes cada operrio fazia da forma que melhor entendia, do jeito que aprendeu nas antigas oficinas. O operrio dominava o conhecimento. A partir desse estudo, o conhecimento foi sendo passado para a administrao. O operrio tinha que fazer o que fosse determinado, dentro dos padres e no tempo impostos; b) Eliminao de movimentos inteis, substituindo-os por movimentos mais eficazes c) Tornar mais racional a seleo e o treinamento de pessoal; d) Aumentar a eficincia do operrio e o rendimento da produo; e) Distribuir uniformemente o trabalho, evitando faltas e excessos de trabalho; f) Base uniforme para prmios por produo. Alm de Taylor, outro autor importante a aprofundar esses estudos foi Gilbreth. dele a concluso de que cada trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares e a partir deles pode-se decompor e analisar qualquer tarefa. A ORT procurava a melhor maneira (the best way) para executar uma tarefa. Baseava-se num dos conceitos fundamentais da Administrao Cientfica: o conceito da eficincia que era entendida como a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis. A conseqncia direta da eficincia a produtividade que uma medida que avalia a correta utilizao de recursos. Algumas frmulas comuns de se expressar produtividade so: produzir mais com o mesmo, produzir mais com menos e produzir o mesmo com menos. A produtividade na organizao tambm pode ser definida como a relao entre a produo e os insumos. Os estudos compreendidos pela ORT levaram a concluso que a diviso do trabalho e a especializao do operrio, levavam a um significativo aumento de produtividade. Esse princpio encontrou na linha de produo ou na linha de montagem sua base principal de aplicao. A idia bsica que a eficincia aumenta com a especializao. Ao invs do trabalhador ter que conhecer um nmero muito grande de tarefas e as relaes de cada tarefa, ele tinha somente que saber uma ou algumas, bem simples, o que facilitava o aprendizado. Na linha de montagem as tarefas simples eram realizadas de forma seqencial. O que antes era feito por um nico trabalhador, agora era dividido entre muitos. O trabalho se tornara mais simples e bem mais rpido.
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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE Imagine a fabricao de uma mesa simples de madeira, quatro pernas, envernizada. Uma seqncia simples de montagem seria: cortar o tampo e as pernas, lixar, pregar as pernas no lugar, pintar (as partes juntas ou separadas). Imagine tudo isso feito de forma artesanal, com ferramentas rudimentares, nem sempre especficas para essas funes, ou seja, eram ferramentas genricas. Agora pense na mesma mesa sendo feita em uma linha de montagem em que cada tarefa listada acima feita por um trabalhador exclusivo, com mquinas e ferramentas desenhadas para aquela tarefa. No primeiro processo, o arteso domina o conhecimento e o processo como um todo. Ele faz tudo, leva o tempo que julgar conveniente, produz algo prximo de uma obra de arte. Cobra o custo de sua interveno artstica. Seu conhecimento especializado, sua produo nica, exclusiva, individual. No segundo processo o operrio sabe fazer ou aprende apenas uma tarefa simples. S faz uma parte do trabalho. No domina mais o conhecimento. 2.3 TAREFAS E CARGOS Para melhor se entender as asseres acima, alguns termos precisam ser definidos, so eles: a) b) c) d) Therblig movimento elementar que entra na composio das tarefas. Cada tarefa feita de vrios therbligs. Tarefa - toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. a menor unidade de trabalho organizacional, ou seja, uma atividade com um objetivo; Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva; Desenho de cargo especificar o contedo do cargo (quais tarefas), o mtodo de executar (como) e as relaes com os demais cargos. Na Administrao cientfica cada cargo deve conter um nmero limitado de tarefas. Para cada cargo h um mtodo apropriado de execuo, as tarefas e os cargos so desenhados para uma execuo automatizada por parte do trabalhador: o operrio deve fazer e no pensar. Quem pensa a administrao. A simplificao do desenho de cargos permite: Contratar operrios com qualificao mnima; Minimizar custos de treinamento; Reduzir erros de execuo; Facilitar a superviso; Aumentar a eficincia do operrio e a produtividade. Seo ou setor - conjunto de cargos. Os cargos similares ou complementares so agrupados em setores; Departamento conjunto de sees ou setores. Os setores so agrupados em departamentos e os departamentos formaro a organizao.

e) f)

2.4 INCENTIVOS SALARIAIS Outra inovao trazida por Taylor foi sua viso sobre incentivos salariais e prmios. Antes de Taylor os operrios tinham uma remunerao baseada no tempo (mensalista, diarista, horista). Taylor sugeriu um sistema de remunerao por produo (feita dentro dos padres estudados e estabelecidos pela empresa). A essa remunerao era acrescido um bnus ou prmio de produo para as produes que ultrapassassem esse padro. A linha de fundo desse pensamento era que Taylor asseverava que o que era bom para a empresa (maior produo=maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produo=maior salrio).
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2.5 HOMO ECONOMICUS Esse tipo de raciocnio baseia-se no pressuposto do Homo Economicus. Segundo este conceito o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida com o salrio que o trabalho proporciona. Toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade. Essa noo trazia em seu bojo uma viso pessimista do homem, ou de uma parte deles. Os operrios eram vistos como sendo um pouco mais que animais, que saem diariamente para lutar por seu alimento e que so movidos por seus instintos. Alm de pessimista era tambm uma viso etnocntrica, dominante, baseada na raa e na origem social. No via o homem apenas como um empregado por dinheiro, mas como um indivduo mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio nas empresas, causando prejuzos aos pobres empresrios que estavam tentando construir o progresso e o bem estar da humanidade. 2.6 OUTRAS CONTRIBUIES DE TAYLOR Ainda em sua viso de aumentar a eficincia, Taylor estudou tambm as condies de trabalho e melhor utilizao dos diversos recursos, como: a) lay-out da fbrica; b) desenho e padronizao de ferramentas; c) Aspectos operacionais do ambiente fsico o conforto do operrio e a melhoria de condies ambientais, tais como: iluminao, ventilao, excesso de rudo, etc. Notar que esses elementos passaram a ser valorizados, no porque os tericos da poca achassem que as pessoas precisavam de melhores condies de trabalho, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia no processo produtivo. As pessoas eram vistas apenas como mais um recurso que, nesse caso, precisava de um tipo de manuteno preventiva para funcionar melhor; d) Padronizao padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio. A padronizao a aplicao de padres em uma organizao ou sociedade para obter a uniformidade e reduzir os custos. A padronizao pode levar a simplificao. No mbito da superviso e gerncia Taylor propugnava a superviso funcional. Este principio adotado por Taylor uma inovao com relao ao principio da unidade de comando. Na superviso funcional, a organizao dispe de diversos supervisores, cada um especializado em determinada rea de conhecimento e com autoridade sobre os mesmos funcionrios. Essa autoridade, no entanto, restringe-se rea de conhecimento especfica do supervisor. A superviso funcional era a melhor forma de administrar para Taylor. Ele acreditava que a produo funcionaria melhor se o funcionrio tivesse vrios pontos de contato com a administrao e no apenas um. A superviso funcional partia do principio da super especializao, que consistia em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o operrio at o superintendente, tivesse de executar a menor variedade possvel de funes, preferencialmente uma nica. 2.7 HENRY FORD Outro grande expoente da Escola Cientfica foi Henry Ford (1863-1947). Entre suas idias, destacam-se:
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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE 1. Idealizou a linha de montagem para fabricar o primeiro carro popular do mundo o modelo T; 2. A condio necessria e precedente para a produo em massa a capacidade de consumo em massa, real ou potencial; 3. Princpio da intensificao diminuir o tempo de produo, produzindo rpido e vendendo logo; 4. Princpio da economicidade reduzir o volume de matria-prima em transformao. Reduo ao mximo dos estoques; 5. Princpio da produtividade aumentar a capacidade de produo do homem por meio da especializao e da linha de montagem. No nvel decisrio, Taylor criou o princpio da exceo o administrador deve concentrar sua ateno apenas nas ocorrncias que se afastem dos padres normais, devendo as decises mais freqentes serem reduzidas a rotina e delegadas para os subordinados. Nasce ai o princpio da delegao mais tarde amplamente aceito. A Administrao Cientfica comprovou o fato de que existe uma nova maneira de ganhar dinheiro: deixar de perd-lo. Taylor tambm foi um grande inovador na luta contra o desperdcio. A Administrao Cientfica foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Ela deu nfase tarefa. Primeiramente Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios. Depois ele partiu para a definio de princpios de Administrao aplicveis a todas as situaes da empresa. 2.8 CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA As principais crticas a Administrao Cientfica so: 1. Mecanicismo de sua abordagem o paradigma da mquina. Tudo visto como uma grande engrenagem. O homem visto de forma pessimista e apenas como mais uma pea. Pouca ateno ao elemento humano; 2. Superespecializao que robotiza o operrio; 3. Viso microscpica do homem (v o homem como um apndice da mquina); 4. Ausncia de comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; 5. Abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal; 6. Limitao do campo de atuao fbrica, omitindo o restante da empresa; 7. Abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado 3 ADMINISTRAO CLSSICA A Teoria Clssica da Administrao tem em Henry Fayol (1841-1925) seu mais expressivo autor. Essa teoria, a exemplo da Cientifica tambm buscava a eficincia da organizao. Ela partia, no entanto, de um ponto de vista diferente. Enquanto a Cientfica enfatizava a tarefa e o ocupante do cargo, a Clssica enfatizava a estrutura e a forma da organizao. 3.1 FUNES ESSENCIAIS Fayol entendia que as empresas no geral possuam 06 funes essenciais: a) b) c) d) Funes Tcnicas produo de bens ou servios; Funes Comerciais compra, venda, permuta; Funes Financeiras procura e gerncia de capital; Funes de Segurana proteo e preservao de bens e pessoas;
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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE e) Funes Contbeis inventrios, registros, balanos, custos, estatsticas; f) Funes Administrativas integrao das cinco funes anteriores. Sincronia e coordenao dessas funes. As funes administrativas so compostas pelas funes do administrador (descritas abaixo). As funes administrativas se dividem proporcionalmente nos diferentes nveis hierrquicos da empresa. Quanto mais baixo o nvel hierrquico, menor a proporo da funo administrativa. Quanto mais se sobe nessa escala, maior a proporo dessa funo. Fayol criou um conceito novo de Administrao. Este conceito tambm engloba o Processo Administrativo ou as funes do Administrador. Para Fayol Administrar P,O,C,C,C:

PREVER

CONTROLAR
FUNES DO ADMINISTRADOR

ORGANIZAR

COORDENAR

COMANDAR

a) b) c) d) e)

Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar material e socialmente a empresa; Comandar dirigir e orientar o pessoal; Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos; Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Ele afirmava que as funes administrativas eram localizveis em qualquer trabalho do administrador em todos os nveis hierrquicos de uma organizao.
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3.2 PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO Fayol tambm preconizava os Princpios Gerais da Administrao, que eram segundo ele: a) Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; b) Autoridade - direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; c) Responsabilidade - dever de prestar contas; d) Disciplina obedincia a ordens razoveis. Respeito s normas estabelecidas; e) Unidade de comando - cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. Princpio da autoridade nica; f) Unidade de direo grupos de atividades com o mesmo objetivo devem ter um nico chefe; g) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais; h) Remunerao do pessoal (justa e garantida); i) Centralizao (da autoridade no topo da hierarquia organizao); j) Cadeia escalar. (Linha de comando do mais alto para o mais baixo. Padro militar); k) Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; l) Equidade amabilidade e justia para ganhar a lealdade do pessoal; m) Estabilidade do pessoal a rotatividade tem impacto negativo para a produtividade, quanto mais tempo o operrio permanecer na organizao, melhor; n) Inicitativa visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso; o) Espirito de equipe harmonia e unio entre as pessoas. A Teoria Clssica caracterizou-se por seu enfoque prescritivo e normativo: quais elementos da administrao (funes administrativas) e quais princpios gerais o administrador deveria seguir passaram a ser questes fundamentais. Comparativamente, a Teoria Cientfica preocupava-se com a diviso do trabalho no nvel do trabalho. A Teoria Clssica preocupava-se com a diviso do trabalho no nvel dos orgos que compem a organizao. 3.3 CRTICAS TEORIA CLSSICA Assim como a Teoria Cientfica a Teoria Clssica tambm teve suas crticas. 1. Abordagem simplificada da organizao formal (no considerava o contedo social, o lado humano); 2. Ausncia de trabalhos experimentais; 3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao (zelo demasiado na forma de apresentao com prejuzo no contedo e clareza. Superficialidade); 4. Abordagem incompleta da organizao (no contemplou a estrutura informal); 5. Abordagem tpica da teoria da mquina; 6. Abordagem de sistema fechado (no considerou o ambiente). A preocupao com a estrutura da organizao constitui, no entanto, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. A microabordagem individual de cada operrio com
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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE - UNINORTE relao tarefa (da Administrao Cientfica) enormemente ampliada na empresa como um todo em relao sua estrutura organizacional (na Administrao Clssica). 4 ALM DO BL, BL, BL... FISIOLOGIA - Parte da biologia que investiga as funes orgnicas, processos ou atividades vitais, como o crescimento, a nutrio, a respirao, etc. ANATOMIA - Cincia que trata da forma e da estrutura dos seres organizados: PRODUTIVIDADE - Produo de uma unidade produtora por perodo de tempo, rendimento. Produtividade = produo/tempo Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa o seu trabalho dentro da organizao. PRECPUO - Principal, Essencial. PRECURSOR - Que precede, que inicia, que vai adiante. ASSERO - Afirmao, asseverao (afirmao segura) 5 QUID PRO QUOD 1) Qual era o objetivo comum entre a teoria Clssica e a Cientfica? 2) Como essas duas teorias pretendiam atingir seus objetivos? 3) Explique a origem da abordagem clssica 4) Discorra sobre a ORT 5) Discorra sobre o homus economicus 6) Discorra sobre as crticas teoria cientfica 7) Quais as funes essenciais da organizao identificadas pela teoria clssica? 8) Discorra sobre o POCCC 9) Discorra sobre alguns dos princpios gerais da administrao segundo Fayol 10) Quais as principais crticas a teoria Clssica? 6 REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalbeto, Introduo teoria geral da administrao. 4 Edio. So Paulo: Makron Books, 2000.

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