Material Estrategia 1

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION - UDELAR Prof. Titular Cr. Cecilio Garca Prof. Adjunto Cr.
Enrique Vispo Prof. Adjunto Cr. Marcelo Maas Prof. Asistente Ec. Eduardo Piaggio 2009
Seminario de Direccin de Empresas
INFORMACION GENERAL SEMINARIO
1. OBJETIVOS DEL SEMINARIO 2. ESQUEMA METODOLOGICO 3. PROGRAMA DEL SEMINARIO (BLOQUES) 4. GUIAS DE TRABAJO 5. EVALUACIN PROCESO ENSEANZA APRENDIZAJE 6. BIBLIOGRAFIA GENERAL 7. PROYECTOS INTEGRADORES
OBJETIVOS Y PERSPECTIVA DEL SEMINARIO 1.PERSPECTIVA Punto de vista de la Direccin General. 2.COMPRENSION DE LA REALIDAD Interpretacin y comprensin de tendencias y cambios del entorno, y perfeccionamiento en juicios cuantitativos y cualitativos 3.INTEGRACION Y EQUILIBRIO EN LA GESTION Mtodo de pensamiento sistemtico.
ESQUEMA BASICO METODOLOGICO

MATERIAL DE LECTURA Y EXPLORACIN BIBLIOGRAFICA
CLASES ACTIVAS, DISCUSION DE TEMAS Y DE ARTCULOS
INTEGRACION CONCEPTUAL
ESTUDIOS DE CASOS
ANALISIS POR GRUPOS
PRESENTACIONES DE EJECUTIVOS DE EMPRESA
DIAGRAMA CENTRAL: ENFOQUE DE LA ASIGNATURA DIRECCION DE EMPRESAS

AMBIENTE EXTERNO PLAN DE ESTUDIOS 1990 - (MACRO CURRCULO) RETROALIMENTACION DEL PROGRAMA AREA: ADMINISTRACION 1990 (MESO CURRCULO) PROGRAMA DE DIRECCIN DE EMPRESAS (MICRO CURRCULO) BLOQUE 1 BLOQUE 2 BLOQUE 3 BLOQUE 4 BLOQUE 5 BLOQUE 6 INVESTIGACION DE CAMPO CSIC/UDELAR
PROYECTO INTEGRADOR (TRABAJOS DE CAMPO)
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE EXTERNO
PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ETAPAS
VALORES Y CREENCIAS METAS Y MISION DE LA EMPRESA OBJETIVOS Y ESTRATEGIA SELECCIN FACTORES CRITICOS ANALISIS DE BRECHAS OPCIONES Y TOMA DE DECISIONES
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA MEDICION Y CONTROL DE AVANCE
BLOQUES DEL SEMINARIO

INTRODUJCCION A LA DIRECCIN ESTRATEGICA(1) ANALISIS AMBIENTAL EMPRESA Y ENTORNO(2) DIRECCIN ESTRATEGICA DE MERCADO (3) EVALUACIN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS (4) ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (5) IMPLEMENTACION Y CONTROL DE GESTION ESTRATGICA (6)
ANALISIS DE RECURSOS
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
BLOQUE 1 INTRODUCCION A LA DIRECCIN ESTRATGICA El concepto de estrategia y de proceso estratgico. Proceso Estratgico, Contenido Estratgico y Contexto Estratgico. Proceso y Plan Estratgico (P.E.) Estrategia y Postura Estratgica. Niveles de Incertidumbre y Cartera de Actuaciones. Planificacin por Escenarios. Fases del Proceso Estratgico: Anlisis y Formulacin, Implementacin del P.E. y Control y Evaluacin de la Gestin Estratgica Tipos de estrategias: Corporativas, Competitivas, Funcionales, Relacionales, e Internacionales. Vinculaciones entre el P.E. y los planes operativos. Evolucin del pensamiento estratgico. Escuelas y Tendencias.
BLOQUE 2 EMPRESA Y ENTORNO

Conceptos Introductorios Escenarios econmicos, globalizacin y procesos de adaptacin de las empresas. Actores, impulsores y condiciones para el emprendimiento de nuevos negocios Enfoque Sistmico del Entorno: a) Macroeconmico social; b) Mesoeconmico (industrial); c) Microeconmico a nivel de empresa Caractersticas y Tipos de Entorno Tcnicas de Anlisis y Diagnstico del Entorno Cultura Organizativa y Liderazgo
BLOQUE 3 DIRECCIN ESTRATGICA DE MERCADO

Anlisis Estratgico Externo: entorno general, industrial y empresario. Enfoques y Tcnicas de Diagnstico. Anlisis Estratgico Interno: misin, visin y metas organizacionales. Enfoques y Tcnicas de Diagnstico. Estrategias Empresariales: genricas, de diversificacin y de innovacin y reconversin Ventajas Competitivas en los mercados: a) Empresas en general; b) Empresas Familiares y Pequeas Empresas c) Alianzas Estratgicas Competitivas Modelos prescriptivos en materia competitiva: a) Estrategias Competitivas Genricas; b) Fuerzas que inciden en los sectores industriales c) Cadena de Valor Estrategias inherentes al mercado y estrategias no Seminario de Direccin de Empresas inherentes al mercado
BLOQUE 4 EVALUACIN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

En enfoque sistmico en la Toma de Decisiones. Proceso de Toma de Decisiones Estratgicas. Tipos de Decisiones Estratgicas. Diferencias con decisiones operativas. Alianzas Estratgicas Corporativas. Decisiones Estratgicas: Corporativas, Competitivas y Funcionales. Diferentes Tipos. Estrategia y Tecnologa. Vinculaciones con otras funciones (finanzas, comercializacin, operaciones y RRHH) Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y ourtsourcing; (B) Diversificacin, adquisiciones y nuevas empresas. Emprendedores internos y externos. Decisiones Estratgicas y Ventajas Competitivas de las UEN y de empresas. Asistencia a la alta gerencia en P.E.
BLOQUE 5 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

El proceso de la globalizacin de la economa y su impacto en las ramas industriales. Globalizacin y Direccin Estratgica de empresas con negocios internacionales. Teoras administrativas de los negocios internacionales. Decisiones Estratgicas de ingreso en negocios internacionales en el marco del proceso estratgico de las empresas. Tipos de estrategias de insercin en negocios internacionales. Estructuras y enfoques estratgicos de negocios internacionales. Tendencias internacionales y evidencia emprica en el caso uruguayo.
BLOQUE 6 IMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

Concepto y tipos de control. Sistemas tradicionales y Sistemas modernos. Enfoques del Control de Gestin (C. de G.). reas Clave y Factores Crticos. Sistemas de Informacin para el C. de G. Estudio del Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) Estructura y Diseo de la organizacin. Vinculaciones de la estructura de la organizacin con el sistema de control de gestin.
GUIAS DE TRABAJO
A.1 Presentacin de Lecturas y Artculos (G1 y G2) A.2 - Exploracin de Trabajos de Campo (G3,G4 y G5) A.3 - Pautas para presentaciones de ejecutivos y de empresarios (G6)
EVALUACION DEL PROCESO DE ENSEANZA- APRENDIZAJE

A Evaluacin de Intervencin en clase (10%); B - Evaluacin de pruebas parciales de 4 controles de lectura(10% c/u) = (40%); C - Evaluacin de prueba final (30%); D - Evaluacin de Trabajo de Campo (20%) tems de evaluacin: D1) Enfoque D2) Metodologa y Capacidad de Anlisis D3) Equilibrio D4) Coherencia D5) Perspectiva desde la direccin D6) Aspectos Formales D7) Habilidades en la presentacin D8) Autoevaluacin por los estudiantes E - Aprobacin del Seminario: BBB (6) F - Evaluacin por estudiantes del Seminario (Formulario de la Ctedra) + Evaluacin de la Unidad Docente de la FCEA
BIBLIOGRAFIA GENERAL oBASICA TOMOS CECEA oAMPLIATORIA Y SITIOS WWW oArtculos acadmicos y revistas especializadas oEstudios de casos y trabajos de campo (de la propia ctedra de aos anteriores) o Memorias de congresos internacionales
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA

Direccin Estratgica de la Empresa Metodologa y Casos E. Bueno Campos, Editorial Pirmide Direccin Estratgica 5a. Edicin G. Johnson y K. Scholes Editorial Prentice Administracin Estratgica Conceptos y Casos 11a. Edicin A.Thompson y A.Strickland III Editorial Mc. Graw Hill Planeacin Estratgica Aplicada L.D. Goodstein, Nolan y Pfeiffer Mc. Graw Hill La Direccin Estratgica en la prctica empresarial I. Ansoff Editorial Pearson Compitiendo para el futuro- Editorial Ariel C.K.Prahalad y G.Hamel La Disciplina de los lderes del mercado M.Treacy y F. Wiersema Editorial Norma

Como modelar la estrategia Henry Mintzberg La organizacin por unidades estratgicas de negocios ya no sirve C.K. Prahalad y G. Hamel La lgica mundial de las alianzas estratgicas K.Ohmae Estrategia Competitiva Editorial Cecsa M.Porter Ventaja Competitiva Editorial Cecsa M.Porter Ventaja Competitiva de las Naciones Editorial Vergara M.Porter Strategic Management Y.H. Godiwalla Editorial Praeger La mente del estratega K.Ohmae- Editorial Mc.Graw Hill

Strategic Management Research J.Mc.Gee and H. Thomas La stratgie dentreprise Editorial Mc. Graw Hill Raymond Alain Thitart Dirigir es educar Editorial Mc. Graw Hill G.Gmez y J.R. Pin Alianzas Estratgicas Editorial Gestin 2000 J. Trigo y A. Drudis Pour une nouvelle politique dentreprise Editorial GestinJ.P. Anastassopoulos, G. Blanc y otros Planeamiento Estratgico- Edit.Prentice Hall- G.Morrisey El Consultor en Gerencia Estratgica FCU Cecilio Garca Cerchiari Para entender la Reconversin Industrial INCAE E.Doryan

Sistemas de Planeamiento y Control R. N. Anthony Editorial El Ateneo. El control integrado de gestin Fco. Blanco Editorial Asociacin para el Progreso de la Direccin El control de gestin Una perspectiva de la Direccin J. Amat Editorial Gestin 2000 Manual de Control de Gestin Y. Dupuy Cuadro de Mando Integral R. Kaplan y D. Norton Liderazgo Estratgico Los eslabones perdidos R. Handscombe y P.Norman Mc. Graw Hill La disciplina de los lderes del mercado M. Treacy y F.Wiersema Editorial Norma Alianzas Estratgicas J.Trigo y A. Drudis Editorial Gestin 2000

Poltica de Empresa el gobierno de la empresa de negocios A. Valero y J.L.Lucas IESE Editorial Universidad de Navarra. Administracin Estratgica Un enfoque integrado Charles Hill y G.R. Jones Editorial Mc. Graw Hill Ser Competitivo Nuevas aportaciones y conclusiones Michael Porter Editorial Deusto 1999 Estrategia pura y simple Michael Robert y Carlos Dias Mc Graw Hill 2000 Estrategias para el Liderazgo Competitivo Arnoldo Hax y Nicols Majluf Editorial Granica - 2002
PROYECTOS INTEGRADORES A - PROYECTO INTEGRADOR (INVESTIGACIO CAMPO EN EL SEMINARIO B - PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESAS NACIONALES EN NEGOCIOS INTERNAICONALES
A - PROYECTO INTEGRADOR (INVESTIGACION DE CAMPO) EN EL SEMINARIO A) Presentacin docente sobre la metodologa de la investigacin aplicada al management (Enfoque Barnett); B) Presentacin de Formulario Preliminar de Relevamiento (10 preguntas centrales); C) Exploracin por estudiantes en fuentes nacionales (BCU, CIU,MGAP, INE y otras); D) Presentaciones(3) por los estudiantes y entrega del Informe Final : i) Grado de atractivo del sector o rama; ii) Movimientos estratgicos en el sector o rama; iii) Recursos y Capacidades Crticas en el sector rama. iv) Anlisis de la Competitividad Sectorial
B - PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR FCEA COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE EMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS HACIA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES A) Prcticas en Planeamiento Estratgico de Empresas con crecimiento y orientadas al sector externo. Anteproyecto de Investigacin de Campo Estado actual del Proyecto y estructura preliminar sujeta a modificaciones B) Fase I (2005 - 2006) Investigacin Exploratoria con 43 empresas industriales C) Fase II (2007 2009) - Descriptiva
BLOQUE 1 INTRODUCCION A LA DIRECCIN ESTRATGICA

El concepto de estrategia y de proceso estratgico. Proceso Estratgico, Contenido Estratgico y Contexto Estratgico. Proceso y Plan Estratgico Estrategia y Postura Estratgica. Niveles de Incertidumbre y Cartera de Actuaciones. Planificacin por Escenarios. Fases del Proceso Estratgico: Anlisis y Formulacin, Implementacin del P.E. y Control y Evaluacin de la Gestin Estratgica Tipos de estrategias: Corporativas, Competitivas, Funcionales, Relacionales, e Internacionales. Vinculaciones entre el P.E. y los planes operativos. Evolucin del pensamiento estratgico. Escuelas y Tendencias.
OBJETIVOS PEDAGOGICOS
Facilitar la comprensin de las bases y fundamentos del concepto de estrategia empresaria, y de los procesos formales y no formales generadores de la misma. Suministrar una visin complexiva del programa de Direccin de Empresas. Entender la evolucin histrico sistmica de la relacin existente entre la administracin estratgica y los entornos sociales, econmicos, polticos e internacionales.
FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (BUENO CAMPOS)

I. TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIA
II. RETO ESTRATGICO III. PROCESO DE LA FORMACIN DEL P.E.
I - TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS (SELECCIN)

ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS (PORTER) LIDERAZGO EN COSTOS/DIFERENCIACIN/ENFOQUE ESTRATEGIAS GENERICAS CORPORATIVAS (PORTER) A)CAPTURAR VALOR EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS: -GESTION DE CARTERAS; - REESTRUCTURACION. B) CREAR VALOR: -TRANSFERENCIA DE HABILIDADES; -ACTIVIDADES COMPARTIDAS ESTRATEGIAS RELACIONALES (NO INHERENTES AL MERCADO) ESTRATEGIAS GENERICAS (ANSOFF) EXPANSIN PRODUCTOS/EXPANSIN MERCADOS/PENETRACIN/ DIVERSIFICACIN ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (ANSOFF Y BUENO) EXTERNO (INTEGRACIN , ALIANZAS, ABSORCIN, FUSIN ) E INTERNO (DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS)
II RETO ESTRATEGICO (BUENO CAMPOS 1998 Y 1999)

RETO ESTRATEGICO
FACTORES EXTERNOS - ENTORNO GENERICO Y ESPECIFICO -SITUACIN DE RIVALIDAD
FACTORES INTERNOS
-SISTEMA DE OBJETIVOS
-RECURSOS Y CAPACIDADES
ESTRATEGIA
III PROCESO DE FORMACIN ESTRATEGIA - COMPONENTES 1. PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y
ANALISIS ESTRATEGICO 2.FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA 3.PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA (PROGRAMACIN ESTRATEGICA) 4.IMPLEMENTACIN Y CONTROL ESTRATGICO
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Forma de poder representar determinado modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la organizacin a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer.
ANALISIS ESTRATEGICO
Sistema de vigilancia, de diagnstico o de evaluacin de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exgenos) y de diagnstico o de evaluacin de la situacin de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de la organizacin.
FORMULACION ESTRATEGICA
Identificacin y evaluacin de las diferentes formas opciones estratgicas y culminacin con la seleccin de una de ellas.
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Identificacin, con mayor o menor nivel de detalle, de los planes necesarios para la puesta en marcha de la estrategia formulada con anterioridad y determinacin de sus implicaciones.
IMPLEMENTACIN Y CONTROL ESTRATEGICO

Puesta en prctica del plan diseado, junto con la accin emergente; as como conocimiento de si se estn o no ejecutando dicho plan y los resultados esperados.
8 DINAMICAS DEL PROCESO

A. ESTRATEGIA PLANEADA DINAMICAS 1, 2 Y 3 B. ESTRATEGIA FORMULADA DINAMICAS 4 Y 5 C. ESTRATEGIA EMERGENTE DINAMICAS 6 Y 7 D. ESTRATEGIA REALIZADA DINAMICA 8
MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACIN DE LA ESTRATEGIA (BUENO CAMPOS) PENSAMIENTO

ESTRATEGICO
ANALISIS ESTRATEGICO (1)
FORMULACIN ESTRATEGICA (2)
DIRECCIN ESTRATEGICA
IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATEGICO (4) PLANIFICACIN ESTRATEGICA (3)
ESTRATEGIA EMERGENTE
ESTRATEGIA PLANEADA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA PLANEADA DINAMICA 1

ESTRATEGIA PLANEADA
PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIN ENTORNO ESTABLE GRADO DE RIVALIDAD BAJO EJ.:SECTORES MADUROS MUY ESTRUCTURADOS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

ESTRATEGIA PLANEADA
PLANIFICACIN CON AUSENCIA DE CAMBIO (SIMILAR A LA D.1) FASE DE FORMULACION TIENDE A DESAPARECER ACTUALIZACIN PERIODICA DE LOS PLANES OPERACIONALES EJ.:SECTORES CON EMPRESAS MUY ANTIGUAS Y GRAN TAMAO BANCOS Y EMPRESAS ELECTRICAS ANTES DE LA DESREGULACIN

ESTRATEGIA PLANEADA
3
VARIACION PROCESO DE PLANIFICACIN EMPRESAS CON TRADICION DE ENTORNOS ESTABLES QUE ENFRENTAN GRANDES CAMBIOS CON SISTEMAS DEL PASADO. PLANES QUE SE DISEAN PERO NO SE APLICAN Y CONTINUA EL CICLO ESTRATEGIAS SON EMERGENTES COMO RESULTADOS DE COYUNTURA EJ.: COMPAAS AEREAS EUROPEAS EMPRESAS EN SECTORES EN CRISIS
ESTRATEGIA FORMULADA DINAMICA 4

ESTRATEGIA FORMULADA
3
PLANIFICACIN CON SISTEMA QUE NO ES OPERATIVO POR RGIDO Y BUROCRTICO MANTIENEN FASES DE ANALISIS Y FORMULACION FORMAL NO SE APLICA FASE DE PLANIFICACION Y SE INTENTA APLICAR SIMULTANEAMENTE EN FORMA FLEXIBLE Y RPIDA COMBINACIN ESTRATEGIA EMERGENTE DE LAS DECISIONES ADHOC Y ESTRATEGIA FORMULADA EJ.:SECTORES EN ENTORNOS DE RAPIDO CRECIMIENTO Y CON ALTA INCERTIDUMBRE(INFORMATICA Y TELECOMUNICACIONES)
ESTRATEGIA FORMULADA DINAMICA 5

VARIACION DE LA DINAMICA 4 EMPRESAS CON TRADICION EN ENTORNO ESTABLES Y CON CAMBIOS ACTUALES RAPIDOS Y DISCONTINUOS ESTRATEGIA EMERGENTE EJ.: EMPRESAS PUBLICAS Y ALGUNOS BANCOS
ESTRATEGIA EMERGENTE DINAMICA 6

PROCESO NO FORMAL NI ESTRATEGIA FORMULADA EXISTE UNA ORIENTACION ESTRATEGICA BASICA LA ESTRATEGIA NO SURGE DE PLANES PREVIOS SINO DE SUCESIN DE DECISIONES EJ.:PYMES
ESTRATEGIA EMERGENTE DINAMICA 7

VARIACION DINAMICA DE LA D.6 NUEVA SITUACION GENERADA POR ACCIONES EMPRENDIDAS POR LAS EMPRESAS. A PARTIR DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO SE PLANTEAN NUEVAS ESTRATEGIAS DIFERENTES A LA ESTRATEGIA HABITUAL EJ.:GRUPOS QUE INGRESAN EN SECTORES DIFERENTES
ESTRATEGIA REALIZADA DINAMICA 8

ESTRATEGIA REALIZADA
4
COEXISTENCIA DE DIFERENTES SISTEMAS FORMALES DE PLANIFICACIN FLEXIBLES Y RAPIDOS. LA ESTRATEGIA REALIZADA NO SE CORRESPONDE CON LA ESTRATEGIA PLANEADA. COEXISTEN UN SISTEMA FORMAL Y UN SISTEMA INFORMAL GENERADOR DE ESTRATEGIAS EMERGENTES. EST ENTRE LA D.1 Y LA D.6 EJ.:
La Formacin de la Estrategia: Dinmicas (BUENO CAMPOS)
CLASES DE ESTRATEGIAS Y DINMICAS DEL PROCESO ESTRATGICO EN LAS EMPRESAS ESPAOLAS ESTUDIADAS 1
1
ESTRATEGIA PLANEADA
2 1 2 4 4 3 3 1 2
3
1
2 1 2
1 2 1 2
4
ESTRATEGIA REALIZADA
Fuente: Bueno, Casani y Lizcano (1999)
MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO CAMPOS)
PENSAMIENTO ESTRATGICO
ANLISIS ESTRATGICO
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
DIRECCIN ESTRATGICA
IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

EMERGENTE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
PLANEADA
ESTRATEGIA
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes)(1)

ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO EN FUNCION DE TEORIAS
ALTO BAJO
PLANIFICACION RACIONAL
MODELADO ESTRATEGICO O INCREMENTALISMO LOGICO
CAOS / COMPLEJIDAD
CULTURA / INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA ECOLOGICA / SELECCIN NATURAL
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes) (2)

PLANIFICACION RACIONAL
o LAS DECISIONES RACIONALES DE LOS DIRECTIVOS DETERMINAN EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN A TRAVES DE SISTEMAS DE PLANIFICACION FORMALES

MODELO ESTRATEGICO O INCREMENTALISMO LOGICO
o LA ESTRATEGIA SE DIRIGE A PARTIR DE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE

CAOS / COMPLEJIDAD
o LOS DIRECTIVOS SON SENSIBLES A PATRONES DE COMPORTAMIENTO EN UN MUNDO COMPLEJO, Y PUEDEN REACCIONAR ANTE DESVIACIONES DE ESTOS PATRONES

CULTURAL / INSTITUCIONAL
o LOS DIRECTIVOS SON PRISIONEROS DE SUPUESTOS INSTITUCIONALIZADOS Y DE LAS FORMAS DE HACER LAS COSAS (CULTURA) EL DESARROLLO ESTRATEGICO SE VE LIMITADO POR ESTOS FACTORES

PERSPECTIVA ECOLOGICA / SELECCIN NATURAL
o o LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES LIMITA LAS ESTRATEGIAS EL XITO DEPENDE DEL GRADO EN QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE ADECUA A LAS CONDICIONES DEL ENTORNO
DEFINICION UNIFICADA DE ESTRATEGIA (Hax y Majluf)

PERSPECTIVA: ESTRATEGIA CORPORATIVA PERSPECTIVA: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
VISION: LARGO PLAZO (MISION FIRMA)
VISION: CORTO PLAZO (MISION NEGOCIO)
ENFOQUE: BASADO EN LOS RECURSOS
ENFOQUE: ESTRUCTURA INDUSTRIA / POSICIONAMIENTO
RECURSOS (COMPETENCIAS BASICAS Y CAPACIDADES)
EL NEGOCIO
MERCADO DEL PRODUCTO (ALCANCE DEL NEGOCIO: PRODUCTO, MERCADO Y AREA)
ALCANCE DEL NEGOCIO Y CMPETENCIAS UNICAS (PRODUCTOS, MERCADOS, AREAS GEOGRFICAS)
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE P.E.
VISION EVALUACION DEL PROCESO DE P.E. MISION EMPRESARIA
AJUSTE ESTRUCTURAL
MISION DE NEGOCIOS
CONTROL DE GESTION
ESTRATEGIA Y PLAN ESTRATEGICO
RESULTADOS
PLANIFICACION EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE (Courtney )

1. Niveles de Incertidumbre
o o o o o o o o o o FUTURO SUFICIENTEMENTE CLARO FUTUROS ALTERNATIVOS ABANICO DE FUTUROS INCERTIDUMBRE TOTAL CONFIGURAR EL FUTURO ADAPTACION AL MERCADO RESERVARSE EL DERECHO A PARTICIPAR MANIOBRAS QUE NO SE LAMENTAN OPCIONES ESTRATEGICAS GRANDES APUESTAS AL MERCADO
2. Posturas Estratgicas
3. Cartera de Actuaciones
La Formacin de la Estrategia: Enfoques tericos.
Segn Whittington (1993):
ENFOQUE CLSICO
ENFOQUE SISTMICO
ENFOQUE DE PROCESO
ENFOQUE EVOLUCIONISTA
ESTRATEGIA DELIBERADA
ESTRATEGIA CONDICIONADA
COMBINACIN DE ESTRATEGIA DELIBERADA Y EMERGENTE
PROCESO FORMAL
PROCESO SISTMICO
PROCESO FLEXIBLE, CREATIVO, Y DE SNTESIS
PROCESO SIN PLAN FORMALIZADO PREVIO
Resultados Maximizacin Beneficios
Clsico
Procesos
Deliberado
Sistmico
Fuente: Whittington
Metas Varias
Evolucionista
Emergente
Procesualista
PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA (Whittington)

CLSICA PROCESAL EVOLUCIONISTA SISTMICA
Estrategia Objetivos
Formal Maximizacin Beneficios
Modelada Vagos
Eficiente Supervivencia
Enraizada Locales
Focalizacin
Interna ( planes)
Interna ( poltica Cognitiva)
Externa (Mercados) Darwinista
Externas (Sociedades) Social
Procesos
Analticos
Negociacin/ Aprendizaje
Influencias
Econmico/ Militar
Psicolgica
Econmica/ Biolgica
Sociolgica
Autores
Chandler,Ansoff
Cyert y March, Mintzberg, Pettigrew
Hannan y Freeman Williamson
Granovetter Whitley
Surgimiento
1960
1970
1980
1990 y sigtes.
ESCUELAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA (MINTZBERG)

1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS (RACIONALISTAS)
1.1 DEL DISEO O EMPIRICA 1.2 - PLANIFICACIN O FORMAL 1.3 - POSICIONAMIENTO O ANALITICA
ESCUELAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA (MINTZBERG)(2)

2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS (DEL PROCESO)
2.1 INCREMENTALISMO LGICO O DEL APRENDIZAJE 2.2 - CONFIGURACIONAL O ESTRUCTURAL 2.3 - ORGANIZATIVAS (ENTREPRENEURSHIP, COGNITIVA, POLITICA, CULTURAL Y ENTORNO)
ESCUELA: DISEO
1. Enfoque: Conceptual y Emprico 2. Mensajes y Conceptos: Ajustar y Pensar 3. Contenido Estrategia: Perspectiva explcita y nica. DAFO, Matrices, Anlisis de Cartera 4. Actores: CEO 5. Autores: Selzniick, Andrews, Universidad de Harvard
ESCUELA: PLANIFICACION
1. Enfoque: Formal y organizado 2. Mensajes y Conceptos: Formalizar y Programar. Problema estratgico, Postura, PE, Control Estratgico 3. Contenido Estrategia: Plan explcito y compuesto por estrategias especficas 4. Actores: Planificadores 5. Autores: Ansoff
ESCUELA: POSICIONAMIENTO
1. Enfoque: Analtico 2. Mensajes y Conceptos: Analizar y Calcular Estrategia Competitiva, Cadena de Valor, Anlisis del Sector Industrial, Grupo Estratgico 3. Contenido Estrategia: Posicin Genrica Explcita 4. Actores: Analistas 5. Autores: Schendel, Porter, Universidad de Purdue
ESCUELA: APRENDIZAJE
1. Enfoque: Emergente y Experimental 2. Mensajes y Conceptos: Aprender y Jugar. Proceso Estratgico, Estrategia Emergente, Intrapreneuship, Incrementalismo 3. Contenido Estrategia: Modelo Implcito 4. Actores: Cualquier ejecutivo puede aprender 5. Autores: Lindblom, Quinn, Mintzberg
ESCUELA: ESTRUCTURAL
1. Enfoque: Integrador y Episdico 2. Mensajes y Conceptos: Integrar y Agrupar. Ciclo de Vida, Cambio, Revolucin Estratgica 3. Contenido Estrategia: Explcita e Implcita, nica y especfica. (segn contexto) 4. Actores: Todos segn contexto 5. Autores: Chandler, Miles y Snow, Mintzberg, Universidad Mc. Gill
ESCUELA: ENTREPRENEURSHIP
1. Enfoque: Visionario y Creativo 2. Mensajes y Conceptos: Visionar y Centralizar. Visin. Misin 3. Contenido Estrategia: Perspectiva Implcita y nica (Nicho) 4. Actores: Lder 5. Autores: Selznick, Tericos del Liderazgo
ESCUELA: COGNITIVA
1. Enfoque: Mental 2. Mensajes y Conceptos: Comprender e Inquietar. Modelo Mental. Racionalizacin Limitada. Mapa Estratgico 3. Contenido Estrategia: Perspectiva Mental e Individual 4. Actores: Cerebro 5. Autores: Simon
1. Enfoque: Poder
ESCUELA: POLITICA
2. Mensajes y Conceptos: Promover y Acumular. Poder. Coalicin. Estrategia Colectiva. Juego Poltico 3. Contenido Estrategia: Estratagema Pblica o Secreta 4. Actores: Agente de Poder 5. Autores: Allison,Perrow, Pfeiffer y Salancik.Tericos del Poder
ESCUELA: CULTURAL
1. Enfoque: Ideolgico 2. Mensajes y Conceptos: Compartir y Perpetuar. Cultura. Mito. Ideologa 3. Contenido Estrategia: Perspectiva Colectiva Implcita 4. Actores: Colectividad 5. Autores: Normann y Rhenman. Tericos de la Cultura
ESCUELA: ENTORNO
1. Enfoque: Ambiental y Reactivo 2. Mensajes y Conceptos: Reaccionar y capitular o disgregar. Complejidad. Dinamismo del Entorno. Seleccin. Nicho 3. Contenido Estrategia: Posicin especfica de Nicho en ecologa de las organizaciones 4. Actores: Entorno 5. Autores: Hannan y Freeman. Aldrich. Tericos de la Contingencia
EVOLUCION TEORIA DE LA ESTRATEGIA (Bueno Campos)

TEORIA GENERAL
CAMPO DE ACTIVIDAD
VECTOR DE CRECIMIENTO
VENTAJAS COMPETITIVAS
SINERGIA
TEORIA DE LA RELACION ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRUCTURA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA
TEORIA DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO TEORIA DE LOS PROBLEMAS ESTRATGICOS
TEORIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA TEORIA DINAMICA DE LA ESTRATEGIA
TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
TEORIA DE LA DIVERSIFICACIN
HACIA UNA TEORA ACTUAL DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO CAMPOS)
PENSAMIENTO ESTRATGICO
ANLISIS ESTRATGICO
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
DIRECCIN ESTRATGICA
IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

EMERGENTE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
PLANEADA
ESTRATEGIA
BLOQUE 2 EMPRESA Y ENTORNO
Conceptos Introductorios Escenarios econmicos, globalizacin y procesos de adaptacin de las empresas. Actores, impulsores y condiciones para el emprendimiento de nuevos negocios Enfoque Sistmico del Entorno: a) Macroeconmico social; b) Mesoeconmico (industrial); c) Microeconmico a nivel de empresa Caractersticas y Tipos de Entorno Tcnicas de Anlisis y Diagnstico del Entorno Cultura Organizativa y Liderazgo
OBJETIVOS PEDAGOGICOS
Comprender las empresas en su medio ambiente. Ofrecer un marco de anlisis que integre las interrelaciones entre empresa y entorno, sealando las principales tendencias, impactos, efectos y reacciones organizacionales. Identificar los diferentes tipos de contexto a las organizaciones.
Bloque 2 Empresa y Entorno

Contenido (resumido) Conceptos introductorios. El Entorno (concepto, actores, enfoque sistmico, caractersticas y tipos de Entorno). Anlisis y Diagnstico del Entorno. Cultura Organizativa.
Nueva ptica de los negocios

Deja de predominar el enfoque interiorista (hacia dentro de la organizacin). La accin se orienta hacia el exterior de la empresa y hacia el largo plazo. La supervivencia de las empresas depende de su capacidad de adaptarse a las fuerzas o presiones del medio. El receptor/detector de todo lo que se genera en el contexto es la Direccin de la empresa.
Nueva ptica de los negocios

Por lo tanto, de la fiel interpretacin del Entorno depende en gran medida el xito de la gestin directriz. La empresa deja de ser solamente un agente receptor de las influencias del medio, adems intenta influir en l a travs de su poder econmico (publicidad, influencias polticas, etc.). Surge la necesidad de diferenciacin de las empresas y con ella el concepto de Cultura Organizativa.
Tipos de gestin de los altos directivos (Igor Ansoff)

1. Gestin Competitiva Maximizacin de beneficios y estabilidad. Enfoque interno y a corto/mediano plazo. 2. Gestin Estratgica Creacin de un potencial de beneficios (productos y mercados). Enfoque externo y a mediano/largo plazo. 3. Gestin Poltica Papel de la empresa y su contribucin a la sociedad (Entorno). Enfoque externo y a largo plazo.
Tipos de gestin de los altos directivos (Igor Ansoff)

Aos 20
Gestin Competitiva Gestin Estratgica Gestin Poltica
Aos 70 60% 25% 15%
Aos 90 40% 40% 20%
80% 20% 0%
Nueva concepcin de la Gestin Empresarial

Cambio frente a la Formacin Apostar a la capacitacin y a la educacin personal. No privilegiar la experiencia. Cambio frente a la Concepcin del Cambio De resistencia y defensa, a rol de agente de cambio. Cambio en las Relaciones Sociales La confrontacin y la lucha de intereses deben dejar paso a la negociacin y la cooperacin.
Esquema conceptual sobre la actividad de la empresa (Roger Miller)

Los dirigentes de empresas se enfrentan bsicamente con 2 tipos de problemas: 1. Derivados de factores endgenos Objetivos, planes, estructura, recursos ... 2. Derivados de factores exgenos Relacionados con el Entorno.

Puede concebirse a la empresa como un sistema abierto de accin porque: Est situada en un medio del cual recibe influencias y sobre el cual puede influir. Cada vez ms los factores contextuales inciden sobre las estructuras de las organizaciones. Las personas que la integran son su elemento movilizador.

La gestin empresarial debera ser analizada como la interrelacin de una serie de variables: 1. 2. 3. 4. 5. Contextuales (influencias del Entorno). Administrativas (estrategia, planificacin, etc.). De organizacin (forma de operar). Individuales (comportamiento de las personas). De performance (resultados).
Margen de maniobra de los directivos

Perspectiva determinista Las opciones del directivo son muy limitadas pues las variables contextuales son restricciones muy fuertes a la estructura, tareas, etc. Perspectiva voluntarista A pesar de las importantes influencias del contexto, el dirigente tiene un amplio margen de maniobra asociado al espritu empresarial y a la innovacin creativa.
Evolucin de las teoras de gestin referidas al contexto (Richard Scott)

Sistema Cerrado Actor Racional Actor Social
1900 - 1930 Teoras mecanicistas Max Weber, Taylor, Fayol ...
Sistema Abierto
1960 1970 Lawrence, Lorsch, Chandler, Escuela de Harvard ...
1930 1960 Teoras conductistas Mayo, Mc. Gregor, Argyris, Linkert ...
1970 en adelante Enfoque contingente o direccin adaptativa Weick, March ...
El esquema de Mac Kinsey (de las 7 S)

Un enfoque inteligente de las organizaciones debera abarcar el anlisis de 7 variables que estn -en mayor o menor gradovinculadas al entorno: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estructura (structure). Estrategia (strategy). Personal (staff). Estilos de gestin (style). Sistemas y procedimientos (systems). Ideas orientadoras y valores compartidos (shares values). Destrezas empresariales (skills).
El anlisis del Entorno dentro del proceso de la Direccin (Harvard)

Anlisis del Entorno Oportunidades/Amenazas Anlisis Interno Debilidades/Fortalezas
Posibilidades de accin Valores del Entorno Objetivos y Estrategia

Valores de los dirigentes
El Entorno
Entorno = Medio = Marco = Contexto El entorno de una organizacin es el conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que la rodean y la afectan o pueden afectarla y sobre los que la direccin de la empresa no tiene capacidad de dominio por completo.
(Definicin del Prof. Barto Roig del IESE-Instituto de Estudios Superiores de la Empresa-Barcelona)
El Entorno
Entorno General o Mediato Todo aquello que excede a las fronteras de la empresa y que puede afectarla. Es el Gran Entorno geogrfico, social, poltico y econmico de la empresa. Entorno Relevante o Inmediato Aquellos elementos externos a la empresa que la afectan directamente. Es el Entorno Sectorial compuesto entre otros- por empleados, clientes, accionistas y proveedores, que ejercen presiones sobre la empresa.
Caractersticas ms importantes del Entorno

Dinmico De Entornos Estables a Entornos Cambiantes Complejo De Entornos Simples a Entornos Complejos Incierto De Entornos Ciertos a Entornos Inciertos
Caractersticas ms importantes del Entorno

Factores Productos y servicios Tecnologa Competidores Condiciones polticas Polticas gubernamentales Entornos Estables Cambian muy lentamente Carece de innovacin Barrera de entrada Legitimidad estable Consistentes Entornos Cambiantes Cambian continuamente Adelantos tecnolgicos Fcil entrada Cambios bruscos Impredecibles
Tipos de relaciones entre Empresa y Entorno

Relaciones de cambio Con proveedores (compra de insumos), empleados (mano de obra), clientes (venta de productos), autoridades del gobierno (subsidios), sindicatos (condiciones de trabajo) .. Relaciones de poder La empresa trata de ejercer su poder pero existen contrapoderes que intentan atenuar las consecuencias. Ejemplos: dominio del precio, calidad, cantidad de recursos, publicidad, influencias polticas .. Relaciones involuntarias Producen efectos secundarios ms all de las intenciones de los agentes. Son imprevisibles, no deliberadas y sus efectos son a LP.
Comportamiento de las empresas ante el Entorno

1. Pasivo La empresa reacciona ante cada intervencin del Entorno (acepta, repudia, obstruye ) 2. Anticipativo La empresa intenta crear las condiciones para minimizar las consecuencias negativas. 3. Activo La empresa trata de modificar el contexto dentro del cual opera.
Anlisis y Diagnstico del Entorno

Es importante para: Realizar una buena planificacin estratgica. Una eficaz y eficiente gestin directriz. Propsito principal Determinar qu factores del Entorno constituyen amenazas y oportunidades para el logro de los objetivos, y de la estrategia actual y futura de la empresa.
Anlisis y Diagnstico del Entorno

Etapas del proceso Sectorizar el Entorno. Analizar el Entorno. Diagnosticar el Entorno.
Sectores del Entorno (Gleck y Jauch)

1. Socio-econmico (situacin econmica, factores demogrficos, geogrficos y sociales). 2. Tecnolgico (descubrimiento y desarrollo tcnico). 3. De suministros (conocimiento y prediccin de los inputs del sistema industrial). 4. Competidor (cambios en la competencia e intensidad de la misma). 5. Gubernamental (accin del Estado).
Anlisis del Entorno

Objetivos Identificar aquellos factores que pueden constituir amenazas u oportunidades, y cmo afectan a la estrategia actual y futura de la empresa. Comprobar si las predicciones que tiene la empresa sobre el Entorno continuarn o sufrirn modificaciones en el futuro. Para ello son importantes los aspectos personales como la intuicin y la percepcin individual.
Formas de encarar el anlisis del Entorno

Bsqueda de informacin verbal (prensa oral, empleados, clientes, proveedores, bancos, empleados del Gobierno, especialistas ...). Bsqueda de informacin escrita o documental (peridicos, revistas especializadas, publicaciones econmicas pblicas y privadas ...). Espionajes. Pronsticos y estudios formales.
Diagnstico del Entorno

Es una opinin personal que surge de la apreciacin de los resultados del anlisis del Entorno, para tomar decisiones que tiendan a sacar ventajas de las oportunidades o manejar eficientemente las amenazas y los riesgos. La eficiencia del Diagnstico depende de: Caractersticas personales del estratega. Presiones de tiempo y disponibilidad de recursos. Entorno propiamente dicho.
Tcnicas para el Diagnstico del Entorno

1. La construccin de escenarios Diseo de lo que sera el o los entornos ms probables en los que operar la empresa en el futuro. Se requiere informacin confiable y un equipo interdisciplinario. 2. El perfil de oportunidades y amenazas del medio Permite visualizar el impacto de cada factor del entorno en la empresa.
Cultura Organizativa
Es el conjunto de principios, valores y creencias bsicas de una organizacin que son compartidos por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones. Tambin se suele referir a ella como: estilo, ideas predominantes, ideologa, manera de ser, valores, filosofa ...
Caractersticas de la Cultura Organizativa

1. Los valores e ideas se expresan en forma cualitativa y no cuantitativa. Generalmente son formulados e impuestos por un lder. Estos valores deben estar impregnados en toda la organizacin. Los valores se inclinan hacia uno de los aspectos contradictorios del quehacer empresarial (costo-calidad, formalidad-informalidad, rutina-innovacin ...).
2. 3.
4.
Proceso de formacin de la Cultura Organizativa

Generalmente son los fundadores y los lderes quienes crean los valores e ideas de la cultura empresarial. Se instalan en la empresa a todos los niveles y son compartidos por todos los integrantes. Contribuyen a crear la organizacin, a superar las dificultades iniciales y a desarrollarse. Las formas de manifestacin son: comportamientos especficos, expresiones, frases, forma de vestirse, tipo de oficinas ...
Tipos de Cultura Organizativa (Roger Harrison)

1. Orientadas al poder (inters por dominar y controlar, estilo agresivo y autoritario donde el poder es el mvil principal). Burocrticas (lo importante es cmo se hacen las cosas en base a normas, reglamentos, procedimientos ... y se premia la lealtad y la antigedad). nfasis en las tareas (se valora la tarea que ayuda a alcanzar las metas, existiendo escaso formalismo). Orientadas hacia las personas (las personas y su desarrollo son el factor dominante).
2.
3. 4.
Reflexin
Una empresa no es eficaz por tener una cultura propia sino que lo importante es que exista un equilibrio entre la adaptacin (a los factores exgenos), la integracin (de los factores internos), y una cultura que le proporcione identidad y le asegure el mantenimiento de su perfil definido por objetivos, estrategias y su comportamiento.
BLOQUE 3 DIRECCIN ESTRATGICA DE MERCADO

Anlisis Estratgico Externo: entorno general, industrial y empresario. Enfoques y Tcnicas de Diagnstico. Anlisis Estratgico Interno: misin, visin y metas organizacionales. Enfoques y Tcnicas de Diagnstico. Estrategias Empresariales: genricas, de diversificacin y de innovacin y reconversin Ventajas Competitivas en los mercados: a) Empresas en general; b) Empresas Familiares y Pequeas Empresas c) Alianzas Estratgicas Competitivas Modelos prescriptivos en materia competitiva: a) Estrategias Competitivas Genricas; b) Fuerzas que inciden en los sectores industriales c) Cadena de Valor Estrategias inherentes al mercado y estrategias no inherentes al mercado
OBJETIVOS PEDAGGICOS
Asistir a los estudiantes a comprender el proceso del planeamiento estratgico, e identificar, seleccionar, evaluar e implementar estrategias competitivas. Proveer de un marco conceptual, mtodos y procedimientos en los cuales es necesario apoyarse para mejorar la calidad del diseo de las estrategias y del proceso de generacin de las mismas. Comprender la relacin biunvoca existente entre los recursos y capacidades de las empresas y el comportamiento competitivo en los mercados
Bloque 3 - Direccin Estratgica de Mercado

Contenido (resumido) Anlisis Estratgico Interno y Externo. Estrategias Empresariales. Ventajas Competitivas en los mercados. Diferentes modelos en materia competitiva. Estrategias Inherentes al mercado y Estrategias No Inherentes al mercado.
Planeamiento Estratgico
Es la base de la moderna Direccin de Empresas. Ofrece un margen ms amplio para la creatividad individual y le permite al empresario destacar sus condiciones de tal. Plantea el desafo de mirar el futuro y tratar de actuar en funcin de nuestra visin de l. El estudio de este tema se har desde el punto de vista del Enfoque de la Direccin de Empresas como un proceso.
Enfoque de la Direccin de Empresas como un proceso: Visin / Misin. Determinacin de Objetivos. Formulacin de Polticas y Estrategias. Planes y Programas. Ejecucin y Control.
La empresa es una entidad que puede vivir y prolongarse ms all de la vida de sus integrantes. La posibilidad de trascender en el tiempo est muy determinada por la forma en que se encare el proceso de planeamiento estratgico y por su proceso de desarrollo. Este enfoque planificador es vlido para cualquier sistema econmico, en cualquier contexto histrico y para cualquier dimensin de empresa. Dicotoma: lo urgente versus lo importante. Invertir tiempo hoy para analizar los problemas que sern importantes para la empresa maana.
Definicin de Planeamiento (Peter Drucker) Es el ininterrumpido e ininterrumpible proceso de tomar decisiones empresarias en forma sistemtica con el ms profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras, de organizar los esfuerzos para llevarlas a cabo, y de medir sus resultados comparndolos con las expectativas mediante una informacin histrica sistemticamente organizada.
Definicin de Planeamiento (Koontz y Steiner) Planear es decidir de antemano qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe llevarlo a cabo. Es decir, tender un puente desde donde estamos hasta donde queremos llegar.
Importancia del Planeamiento

Valores sustantivos El resultado para la empresa. Valores relativos a la conducta Filosofa y medio de comunicacin. Hace a la gente ms flexible al cambio. Herramienta para entrenar gerentes.
Importancia del Planeamiento

Los planes pueden no ser tiles pero el proceso de planeamiento es necesario. El Planeamiento no es un proceso mecnico, la creatividad juega un papel muy importante. Es una actitud, una forma de vida dentro de la organizacin que permite la delegacin (esencial para la Direccin).
Lo que el Planeamiento no es
No es un pronstico (al azar). No se ocupa de decisiones futuras sino del futuro de las decisiones de hoy. No elimina riesgos. No es un intento de hacer un plano del futuro fijo e inmutable pues permite a las empresas inventar su futuro.
Caractersticas del Planeamiento

Unidad: slo un plan a la vez. Continuidad: uno debe seguir al otro. Flexibilidad: para enfrentar factores no previstos. Precisin: lo ms realista y exacto posible.
Planeamiento versus Planes

El Planeamiento es una funcin orgnica de la Direccin: es un proceso mental de pensar todo lo que deseable y como lograrlo. Los Planes son compromisos especficos de cursos de accin desarrollados a partir del proceso del Planeamiento.
Perodo ptimo de Planeamiento

Factores que influyen en su determinacin Tiempo que va desde detectar la necesidad de un producto, diseo, produccin ....hasta su obsolescencia. Tiempo requerido para recuperar el capital. Disponibilidad esperada futura de clientes. Disponibilidad esperada de materias primas y componentes.
Por qu fracasa el Planeamiento?

Pensar que el xito del presente seguir en el futuro. Impaciencia y no diferir el recibimiento de la recompensa. Ser excesivamente pesimistas u optimistas. Se recompensa o se sanciona sobre bases de corto plazo. Muchas veces se transfiere a los gerentes.
Por qu fracasa el Planeamiento?

Se hace por parte del staff y no de la lnea. No se dispone de informacin bsica y hay que inventar nmeros. No definir claramente responsabilidades y autoridades. Los ejecutivos temen revelar secretos de su exclusivo conocimiento.
Visin
Es el resultado de los sueos del empresario en accin. Una visin no puede ser expresada en cifras. Debe ser formulada por lderes. Debe ser compartida con el equipo para que la apoye. Debe ser positiva y alentadora.
Contenido de unaVisin
Propsito principal de la empresa. Su futuro. Mercados ms importantes. Valores importantes. Empujes estratgicos. Conducta y actitudes deseadas. Cultura.
Misin
Es una declaracin general de en qu quiere convertirse la organizacin. En general incluye especificaciones sobre: Mercados (clientes). reas de productos y servicios. Tecnologas. Rentabilidad. Mtodos de distribucin. Reputacin.
Objetivos
Un objetivo es un estado futuro que se desea alcanzar en la empresa o en uno de sus elementos, o un resultado que se desea alcanzar en un tiempo dado. Un objetivo debe: Plantear un desafo. Ser obtenible con un esfuerzo razonable. Ser mensurable (cuantificable).
Algunas reas de Objetivos

Utilidades. Posicin en el mercado. Productividad. Recursos materiales y financieros. Innovacin. Desarrollo de ejecutivos. Actitud y actuacin del personal (remuneracin, condiciones de trabajo, etc.). Responsabilidad social.
Polticas
Son una gua para la accin que clarifica o pone de manifiesto ideales, valores, objetivos o metas de la organizacin, y a menudo preceptan las caminos o medios obligatorios o ms deseables para su logro. Tratan de proveer una relativa estabilidad, consistencia, uniformidad y continuidad en las operaciones de la organizacin.
Quines formulan las Polticas?

El Directorio. Los principales Ejecutivos. Los Ejecutivos con Comisiones Asesoras.
Polticas
La revisin de las Polticas es inherente al proceso de la Direccin. Las Polticas deben estar bajo permanente revisin. El proceso de planeamiento es un excelente medio para la revisin.
Polticas
Las empresas con auditoras internas, pueden usar a estas como revisoras. La informacin de clientes, proveedores, bancos, gobierno, sindicatos y otros, son tambin fuentes de informacin para la revisin de las Polticas.
Tipos de Polticas
Por tradicin (estticas y rgidas). Por rdenes (de quien detenta el mximo poder dentro de la empresa). Racionales (generan estabilidad y son dictadas por la Direccin de la empresa). Combinacin de los 3 tipos anteriores.
Polticas y Estrategias
Polticas: abarcan a toda la empresa y son ms difusas. La Poltica incluye a la Estrategia, la inversa no es vlida. Estrategias: implica el despliegue de recursos por parte de la empresa.
Estrategia
Es un modelo de movimientos y aproximaciones diseado por la Direccin para producir una performance exitosa de la organizacin. Consiste en la aplicacin de recursos para lograr objetivos y metas especficas que proporcionen una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
Estrategia
Quien responda adecuadamente a estas preguntas tiene una estrategia. Cambiar: Qu? Cundo? Quin? Cmo?
BLOQUE 4 EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

1. Objetivos Pedaggicos
Identificar los aspectos relevantes que caracterizan al proceso de toma de decisiones estratgicas Facilitar a los estudiantes la seleccin de los instrumentos y herramientas apropiados para aplicar la metodologa correcta de acuerdo a las contingencias empresarias Comprender las principales clases de decisiones estratgicas y las condiciones que deben darse para su aplicacin prctica
BLOQUE 4 EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS 2. Contenido

El Enfoque Sistmico para la Toma de Decisiones Proceso de Toma de Decisiones Estratgicas Tipos de Decisiones Estratgicas. Diferencias con Decisiones Operativas. Alianzas Estratgicas Corporativas Decisiones Estratgicas: a) Corporativas; b) Competitivas; c ) Funcionales c1) Estrategia y Tecnologa c2) Vinculaciones con otras funciones (finanzas, comercializacin, operaciones y recursos humanos) Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y outsourcing; (B) Diversificacin, adquisiciones y nuevas empresas. Emprendedores internos y externos Decisiones Estratgicas y Ventajas Competitivas de las UEN y de las empresas. Asistencia a la alta gerencia en P. E.
INNOVACIN Y TECNOLOGIA ESTRATEGIA Y TECNOLOGIA
Trayectoria a Trayectoria b
Trayectoria c
Diseo Dominante
Un D.D es una trayectoria especfica, a lo largo de una jerarqua de diseo de una industria, que establece un dominio entre trayectorias de diseo que compiten entre si (Utterback y Surez, 1993).
POR QUE UN DISEO SE TRANSFORMA EN DOMINANTE?

Posesin de Activos Colaterales por parte de algunas empresas.
Trayect. a Trayect. b
Maniobras estratgicas de las empresas involucradas.

Trayectoria c
Incertidumbre
Diseo Dominante
Existencia de externalidades de red en el sector.
Regulacin de la industria y/o intervencin del gobierno.
Clara superioridad tecnolgica del producto.
EFECTOS DEL DISEO DOMINANTE INDUSTRIA DE LA MAQUINA DE ESCRIBIR

A comienzos del siglo XX, ms de 30 empresas producan mquinas de escribir; haba una gran cantidad de tecnologas rivales. La aparicin del Underwood #5 frena la entrada a esta industria y pronto muchas empresas comenzaran a abandonar.. En 1940, solamente permanecan 5 productores de envergadura: Underwood, Remington, IBM, Smith, y Royal.
LA HIPOTESIS CENTRAL EN FORMA GRAFICA

Nmero de Empresas
50 40 30 20 10 0 1875 Mquinas de escribir
DD
shake-out
Salida
Total (densidad) Entrada
1885
1895
1905 1915
1925
Ao
1935
Fuente: Surez & Utterback (1993)
DISEOS DOMINANTES Y ETAPAS EN SEIS INDUSTRIAS

Nmero de Empresas
90 1951 1923 80 TV autos 1956 70 tubo TV 60 50 40 mquina 1908 escribir 1959 30 1971 transistor 20 Calculadora 10 0 1875 1895 1915 1935 1955 1975 1995
Ao Fuente: Surez & Utterback (1993)
MAS RECIENTE EVIDENCIA: INDUSTRIAS DE ALTO CAMBIO TECNOLOGICO

Christensen, Surez & Utterback: Strategies for Survival in Fast-Changing Industries La industria de los discos duros se caracteriza por una altsima tasa de cambio tecnolgico generacional. Cada generacin deja obsoleta a la anterior (por ej. de 51/4 a 31/2) Podra pensarse que en este tipo de industrias, un diseo dominante es casi imposible....
LA NUEVA HIPOTESIS: LA VENTANA DE OPORTUNIDAD

Nmero de Empresas
60 50 40 30 20 10
Ventana de Oportunidad Ac no est plenamente establecido el producto
densidad de empresas Diseo Dominante
0 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89
Aos
Fuente:Christensen, Surez & Utterback (1998)
Desempeo
LA CURVA "S" DE LA TECNOLOGIA

etapa III
rendimientos decrecientes.
etapa II
aprendizaje y pruebas iniciales rendimientos crecientes y estables.
etapa I
Esfuerzo (tiempo)
LA CURVA "S" Y EL DISEO DOMINANTE

Desempeo
etapa III Lucha encarnizada entre los diseos existentes para prevalecer etapa II
rendimientos decrecientes.
Uno de los diseos se convierte en el dominante de la industria
rendimientos crecientes y estables. aprendizaje y pruebas iniciales
etapa I Surge una amplia variedad de diseos
Esfuerzo (tiempo)
DISCONTINUIDADES TECNOLOGICAS: PATRONES

Se distinguen 2 etapas: Etapa 1: Al aparecer una nueva tecnologa invasora, sta es an cruda y no ofrece una competencia real a la existente. Permite creer que sta tendr una aplicacin limitada. Esto puede persistir por bastante tiempo..., por ejemplo: Primeros procesadores de texto vs mquinas de escribir elctricas. Hielo artificial vs hielo natural. Transistores vs tubos al vaco. Buques a vapor vs buques a vela, etc...
DISCONTINUIDADES TECNOLOGICAS: PATRONES

Etapa 2: Sin embargo, el potencial de progreso de la nueva tecnologa es mucho mayor, por lo que, a menudo, la nueva tecnologa terminar superando a la existente, en una o todas las dimensiones de rendimiento. Lo que ocurre es que, despus de un comienzo incierto, la nueva tecnologa alcanza un perodo de rpido desarrollo. Es en este perodo donde la nueva tecnologa supera a la existente.
LA REACCION DE LAS EMPRESAS EXISTENTES

Estas no se sientan de brazos cruzados al observar su mercado invadido por una nueva tecnologa.....qu hacen?. Se defienden arduamente, mejorando su producto y/o proceso. Ante una nueva tecnologa, es usual ver importantes mejoras e innovaciones en la tecnologa antigua. Dada la etapa en la curva S de esa tecnologa, las innovaciones son siempre incrementales. Ej. reaccin de las empresas de gas ante la lmpara de Edison, creando la camisa de Welsbash, aumentando la eficiencia de la luz por gas en 5 veces. Mejoras en el proceso del hielo natural...
LA REACCION
Desempeo
la reaccin reconoce la amenaza
DT
DT
Tecnologa Antigua Tecnologa Invasora
Esfuerzo (tiempo)
LA INVASION TECNOLOGICA: el caso de ataques furtivos

MERCADO ESTABLECIDO Desempeo en ambiente X Tecnologa B en ambiente A Tecnologa B en ambiente Y (invasora) MERCADO EMERGENTE Desempeo en ambiente Y
Tecnologa A en ambiente X Esfuerzo (tiempo) Esfuerzo (tiempo)
EMPRESA INNOVADORA Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El Compromiso de la Alta Gerencia con la Innovacin La innovacin debe ser una parte integral de la estrategia de una empresa; en algunas, ser LA estrategia.
innovar es riesgoso; no innovar lo es an ms.
La alta gerencia debe dedicar tiempo y energa a promover y revisar el avance de los proyectos de innovacin. La alta gerencia debe asegurar un financiamiento adecuado para los proyectos de innovacin.
en grandes empresas innovadoras, alrededor del 7% de las ventas va a R&D. El porcentaje es mucho mayor para las pequeas firmas innovadoras.
Libertad a los empleados

la innovacin a menudo ocurre en la periferia de las actividades regulares de una empresa... requiere un enfoque distinto a de las prcticas existentes:
Ibuka a Kobayashi: Ud. es libre de hacer lo que quiera...slo trate de hacer algo verdaderamente creativo. proyectos underground ==> necesidad de libertad de los mecanismos existente. En 3M, el masking tape de Drew y la venda adhesiva quirrjica de Lehr. En JVC, el equipo VHS.
Libertad sin castigo: aceptar errores

Morita: no tenga miedo de cometer un error, pero no cometa el mismo error dos veces
Institucionalizar la Innovacin
las empresas innovadoras se preocupan de establecer polticas para inducir e institucionalizar la innovacin.
En 3M: la regla del 15% (15% del tiempo, libre para proyectos a su discrecin); razn 30/4 (30% de las ventas deben venir de productos con menos de 4 aos en el mercado). Sony y su sistema de apadrinamiento: permite perpetuar la innovacin de generacin en generacin.
Adivinando las necesidades futuras del mercado

Contacto de primera fuente con clientes mediante la gente tcnica, no slo los de marketing. Concentracin en los clientes ms demandantes y sofisticados. Esfuerzo por escapar de las limitaciones de los conceptos y preferencias actuales.
Estructura para favorecer interacciones entre funciones

las firmas innovadoras build-in sistemas que garantizan interaccin entre reas y funciones
e.g.. 3M Technical Forum, donde cada rea tiene un espacio para presentar sus ideas y proyectos. Polinizacin Cruzada en 3M: toma una tecnologa de una parte de 3M y aplcala en otro lugar; e.g. microreplication technology--primero en pantallas de PC-- luego a lijas, lentes plsticos para proyectores. letreros en autopistas, etc. las redes de DuPont: herramientas esenciales de innovacin. La firma financia el establecimeinto de redes (hoy cerca de 400), que operan via e-mail, pizarras electrnicas, intranet y groupware.
Premios y Reconocimiento a los Innovadores

Incentivos son una forma bsica de promover la innovacin. Pueden ser monetarios o no monetarios. A menudo funciona bien tener ambos. Monetarios:
aumentos de salario y ascensos. bonos basados en el valor agregado por la innovacin
No-Monetarios
Reconocimientos como 3M Golden Step Award y el Technical Circle of Excellence Ibuka comparti el Emmy con su equipo.
Objetivos ambiciosos y diferentes rutas al objetivo

las empresas innovadoras a menudo fijan objetivos concretos y ambiciosos Sonys VCR por $500 3Ms 30/4 DuPonts immortal polymers o procesos zero-waste ... pero bajan el riesgo persiguiendo diferentes proyectos y alternativas en cada proyecto Kihara (Sony VCR): mi grupo comenz y avanz 10 enfoques diferentes. De esos, desarrollamos dos o tres alternativas para cada sub-sistema en nuestro caso, los riesgos asociados con la introduccin de lo nuevo y poco probado, son minimizados por la diversidad de nuestros 50000 productos Du Ponts CEO Sonys minidisc: compitieron 5 equipos
Innovacin la Forma de Ascender en la Organizacin

hechos y no slo palabras: en empresas innovadoras, los verdaderamente innovadores prosperan y son ascendidos a las posiciones ms altas.
Mr. Ibuka (COO Sony); Mr. Lehr (CEO 3M); Mr. DeSimone (CEO 3M). a diferencia de muchas empresas, los innovadores y la gente tcnica son reyes en las empresas innovadoras... a menudo terminan de CEO DuPont: ``nosotros contratamos principalmente gente de ingeniera o ciencia... es ms facil para ellos aprender de negocios que es para gente de negocios aprender de tecnologas
ESTRATEGIAS DE VARIEDAD Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

alta
empresa flexible
expansin sin reemplazo
VARIEDAD (N de productos)
mantener
baja
racionalizacin
baja
suicida
alta
EDAD PROMEDIO PRODUCTOS
ESTRATEGIA CORPORATIVA Estrategia corporativa vs competitiva: distinta perspectiva de analisis

ESTRATEGIA COMPETITIVA Competencia por: Productos Clientes Proveedores Gestin de: Actividades ESTRATEGIA CORPORATIVA Financiamiento Administracin Compaas
- Procesos Interrelaciones
Opciones de Gestin Intervencin
- Refuerzo - Compartir Actividades - Transferir Habilidades - Reestructurar - Portfolio
Creando Valor va Fit Industria
Cmo Crea Valor el Centro Corporativo?

4 Vas Segn Michael Porter:
Dar o Limitar Autonoma
Compartir Actividades
Transferir Recursos
Reestructurar
Valor
Administracin de Portfolio: Influir (o no interferir) en UENs independientes
Oportunidad: Comprar firmas subvaluadas Condicin: UENs autnomas y Centro mnimo
Desarrollar o Reestructurar Portfolio
Oportunidad: Realizar Turnaround Condicin: Factibilidad de Reposicionamiento y Capacidad de Viraje de Empresas
Transferir Recursos (y habilidades) a UENs
Oportunidad: Explotar interrelaciones. recursos, habilidades y experiencia Condicin: Sinergia real y relevante
Actividades Compartidas: Influir en interrelaciones de UENs
Oportunidad: Evaluacin costo-beneficio de compartir positiva Condicin: Mecanismos horizontales (misin, cultura e incentivos)
Elementos de la Estrategia Corporativa
ETHOS
RE CU RS OS
VISIN
MODUS OPERANDI
G NE O O CI S
La Corporacin y el Contexto Institucional

ETHOS
MERCADO DE CAPITALES
OS
RE CU RS
MERCADO DEL PRODUCTO
VISIN
MODUS OPERANDI
MERCADO DEL MANAGEMENT
CI O G NE S O
Claves: Consistencia Interna y Externa

Ventaja Competitiva
RS O
MERCADO CAPITAL
MERCADO PRODUCTO
G NE CI O
RE CU
VISION
ROL DEL CENTRO CORPORATIVO

Coherencia
ESTILO, ESTRUCTURA, SISTEMAS Y PROCESOS
O S
Control
MERCADO MANAGEMENT
CREACIN Y GESTIN DE EMPRENDIMIENTOS DINMICOS
De la Idea a la Empresa Buena Idea (gran mercado potencial) Factible de Realizar Equipo de Trabajo Convincente Business Plan Slido FINANCIAMIENTO Adecuado en Cada Etapa Suerte!
Formas de Financiamiento
Capital Propio Capital de Conocidos (amigos, familia) Fondos Gobierno Angeles Bancos de Inversion Venture Capital Firms Deuda IPOs
Del Startup al Exito

Etapa de Etapa de Etapa de Formacin Lanzamiento Crecimiento Etapa de Maduracin
Etapa Postentrepreneurship . Distintas opciones de seguir (IPO, merger, venta de la empresa, etc).
Paso Decisivo: aqu la empresa se juega el todo por el todo. 2 alternativas:
Slo la idea An sin: equipo gerencial business plan
Business Plan Equipo fundador (algunos fulltime) Versin Beta Investigacin de Mercado
Sitio en el Mercado
Ventas crecientes --crecimiento y xito. Requiere Revisin del manejar el Business Plan proceso. para ms financiamiento -- cada.
El Timing de Financiamiento
Etapa de Etapa de Etapa de Formacin Lanzamiento Crecimiento Etapa de Maduracin
Idea Lanzamiento
Escalamiento
Exito
El Timing de Financiamiento
Etapa de Formacin Etapa de Lanzamiento Etapa de Crecimiento Etapa de Maduracin
Capital propio Capital conocidos Fondos Gobierno Angeles
Venture Capital IPO Bancos de Inversin Deuda Bancaria
Idea Lanzamiento
Escalamiento
Exito
BLOQUE 5 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (EI) El proceso de la globalizacin de la economa y su impacto en las ramas industriales. Globalizacin y Direccin Estratgica de empresas con negocios internacionales. Teoras administrativas de los negocios internacionales. Decisiones Estratgicas de ingreso en negocios internacionales en el marco del proceso estratgico de las empresas. Tipos de estrategias de insercin en negocios internacionales. Estructuras y enfoques estratgicos de negocios internacionales. Tendencias internacionales y evidencia emprica en el caso uruguayo.
Comprender los fundamentos, valores y paradigmas que fundamentan una decisin de ingreso a los mercados internacionales. Fortalecer la capacidad de evaluacin de los estudiantes en relacin a las fuerzas, tendencias e impactos de los mercados internacionales en el proceso de acceso a los mismos por parte de empresas nacionales. Contribuir a la comprensin de los modelos de insercin y acceso a los mercados internacionales.
CONTENIDO
1. TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS - MODELOS Y PERSPECTIVAS 2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS TIPOLOGAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 3. EVIDENCIA EMPRICA Y METODOLOGA DE ANLISIS PROYECTO CSIC/UDELAR-CTEDRA
ESQUEMA GENERAL
Seleccionar y Ajustar Teoras y Modelos a la realidad empresaria
PROCESO DE TEORIAS DE LA INTERNACIONALIZACIN INTERNACIONALIZACIN DE LAS DE LAS EMPRESAS EMPRESAS
Alinear Teoras con la Evidencia Emprica e Hiptesis de Ajuste
EVIDENCIA EMPIRICA Y METODOLOGAS DE ANLISIS Seleccionar enfoques Tericos para los Procedimientos Metodolgicos
1. TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS - MODELOS Y PERSPECTIVAS
1. TIPOS DE TEORAS Y APORTES 2. BORN GLOBALS 3. PRESIONES LOCALES VS. PRESIONES GLOBALES 4. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES 5. MODELO DE PORTER 6. MODELO DE BARTLETT 7. ROMBO DE PORTER
AGRUPAMIENTO DELAS TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN

1. TEORAS TRADICIONALES 1.1 ECONOMICAS 1.1.1 INTERNALIZACIN Y COSTOS TRANSACCIN 1.1.2 - REACCIN OLIGOPOLISTICA 1.1.3 VENTAJA MONOPOLICA 1.1.4 - RECURSOS 1.2 CONDUCTA EVOLUTIVA O MICROORGANIZACIONALES 1.2.1 MODELO UPPSALA (SUECA) 1.2.2 MODELO DE INNOVACIN 1.2.3 MODELO DE REDES 2. NUEVAS TEORAS BORN GLOBALS 2.1 TEORAS DE BORN GLOBALS
FUENTE: RAISASEN(2003) Y JONES Y COVIELLO (2002) ELABORACIN:M. SOLEDAD Y OTROS Seminario de Direccin de Empresas (2008)
Teoras de la investigacin en Management Internacional

1. Teoras clsicas Teora de la ventaja absoluta Teora de la ventaja comparativa La teora de la proporcin de factores Hecksher-Ohlin Teoras iniciales de las imperfecciones del mercado Teora de la I.D.E. Teora del ciclo de vida Teoras posteriores de las imperfecciones del mercado Teora del portafolio Teora de la internalizacin Teora eclctica Teora de la ventaja de recursos (Resource advantage) Teoras de la internacionalizacin Teora incremental Teora de redes Teoras de emprendimiento internacional
2.
3.
4.
TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIO
NEGOCIOS INTERNACIONALES
EMPRENDIMIENTO INTERNACIONAL
FUENTE: M. SOLEDAD, G. VALESKA Y R. GARCIA(2008)
Figura 2: teoras de estudios de las IDE en la internacionalizacin de empresas

Neo Clsica Smith(1776), Ricardo (1817) Localizacin Von Thunen(1826), Weber (1909) Losch (1954) Isard(1956) Poder del Mercado Hymer (1960), Kindleberger (1969) Aliber (1970) Caves (1971) Eclctica Internacional Produccin Dunning (1980,1981, 1988, 1998, 2000)
Organizacin Industrial Mason(1939, 1949), Bain (1956) Ciclo de Vida del Producto Vernon (1966, 1979)
Costos transacionales Coase(1937),Williamson (1975), Buckley;Casson (1976, 1985) Rugman (1980, 81,85) Teece (1981), Hennart (1982)
Crecimiento de la firma Kaldor (1934), Penrose (1959) Comportamiento de la firma Cyert;March (1963), Aharoni (1966)
Internacionalizacin (escandinavo) JohansonWiedersheim;Paul (1975),Johanson -Vahlne (1977), Loustarinen (1979) Kogut (1983) Nordstromt (1991)
Redes Johanson-Mattsson(1988), Hakansson-Johanson (1988, 92), Ford (1990) Easton (1992) Hakansson ;Snehota (1994)
Fuente:Modificado de WILSKA (2002)
Gestin estratgica Drucker(1954), Levitt (1960), Ansoff (1965) Kotler (1967) Porter (1980, 85, 90) Hansen (1981), Bartlet -Ghosal (1989, 91)
Paradigma Eclctico (Modelo de Dunning)
Ventajas de propiedad
Exportacin Inversin Directa
Licencia
Ventajas de internalizacin
Ventajas de localizacin
PRINCIPALES APORTES DE TEORAS SELECCIONADAS (J. PLA BARBER Y OTROS)
ORGANIZACI N INDUSTRIAL (HYMER)
VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES (PORTER)
CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS (VERNON)
INTERNALIZACIN
PARADIGMA ECLCTICO
(BUCLEY Y CASSON)
(DUNNING)
PRQU? Ventajas Propias Ventajas de Internalizar Ventajas de Localizacin
x x x
x x x
DNDE? Desde que pases Hacia que pases Desde que sectores
x x x x x x x
CUNDO?
El fenmeno Born-Global (McDougall y Oviatt 1994 y Rialp 2005)

Principales factores que estructuran a las B-G: 1) Visin global desde el principio. 2) Alto grado de experiencia internacional de parte de empresarios y gerentes. 3) Compromiso gerencial. 4) Fuerte uso de redes personales y de negocios. 5) Conocimiento y compromiso con los mercados. 6) Activos nicos basados en gestin de conocimiento. 7) Creacin de valor a travs de diferenciacin de producto y productos de alta tecnologa, innovacin tecnolgica y liderazgo en calidad. 8) Estrategia proactiva centrada en nichos de mercado esparcidos geogrficamente a travs del mundo. 9) Grupos de consumidores definidos claramente con un alto grado de orientacin al consumidor y establecimiento de relaciones cercanas con el mismo. 10) Flexibilidad de rpidamente adaptarse a condiciones y circunstancias cambiantes.
RELACIONES ENTRE PRESIONES LOCALES Y GLOBALES (PERLMUTTER, BARLETT, PORTER)

ALTA GLOBAL COMPLEJA TRANSNACIONAL GEOCNTRICA MULTIFOCAL HORIZONTAL
GLOBAL SIMPLE GLOBAL ETNOCNTRICA
PRESIONES PARA LA INTEGRACIN GLOBAL
PRESIONES
MULTINACIONAL MULTIDOMSTICA POLICNTRICA
BAJA BAJA PRESIONES HACIA LA SENSIBILIDAD LOCAL ALTA
PRESIONES ANTAGONICAS PARA LA ELECCION DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (Porter y Doz)

FACTORES PRESIN GLOBALIZADORA LOCALIZADORA
*NECESIDADES, GUSTOS Y PREFERENCIAS *NE HOMOGNEOS HETEROGNEOS DE CLIENTES *CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIN GLOBALES REGIONALES *PAISES LIDERES QUE FUERZAN A LAS EMPRESAS A INGRESAR EN LOS NEGOCIOS INTERENACIONALES IMPORTANTE *ECONOMIAS DE ESCALA Y DE ALCANCE GLOBALES IMPORTANTE *DIFERENCIAS DE COSTOS DE LOS FACTORES CADENA DE CADENA DE ENTRE PAISES VALOR VALOR *COSTO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, PROCESOS Y REDUCCIN DEL CICLO DE VIDA DE LAS TECNOLOGAS ALTO *COMPETIDORES GLOBALIZADOS ALTO * DEMANDAS ESPECIFICAS DE LOS GOBIERNOS IMPORTANTE
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES EUROPEAS (BUENO CAMPOS)

(ECONOMIAS DE ESCALA)
COSTO REDUCIDO
(PRODUCTO/CLIENTE)
DIFERENCIACION
GLOBAL
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
(INTERNO Y EXTERNO)
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
INTERNACIONAL
ESTRATEGIAS DE ALIANZA REESTRUCTURACION (SIMBIOSIS)
DOMESTICO
ESTRATEGIAS DE NICHO O ESPECIALIZACION

(GEOGRFICA/PRODUCTO/CLIENTE)
Mapa de Industrias
Alta
Aviones
Telecomunicaciones Automviles
Globalizacin
Fast Food Comida tradicional

Baja Alta
Baja
Localizacin
Estrategias Bsicas
Alta
Global
Integracin
Transnacional
Internacional Multidomstica
Baja Baja
Alta
Localizacin
Modelo de Porter
Alta
Alta inversin extranjera con extensa coordinacin
Estrategia Global Pura
Coordinacin de las Actividades de la Cadena de Valor
Baja
Estrategia centrada en un pas o multidomstica

Geogrficamente Dispersas
Estrategia basada en la Exportacin con marketing descentralizado

Geogrficamente Concentradas
Configuracin de las Actividades de la Cadena de Valor
Modelo de Bartlett
Altas
Estrategia Global
Estrategia Transnacional
Fuerzas hacia la Coordinacin/ Integracin Global
Estrategia Multinacional
Bajas Bajas Altas
Fuerzas hacia la Differentiation/ Sensibilidad Nacional
2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS TIPOLOGAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
1. LAS PREGUNTAS CENTRALES 2. COMPETITIVIDAD SISTMICA 3. ENFOQUES ESTRATGICOS (BARTLETT Y GHOSHAL) 4. PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIN 5. ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (4) 6. RIESGO, CONTROL Y BENEFICIOS 7. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (MODELOS ALTERNATIVOS)
LAS PREGUNTAS CENTRALES

1. QU
ES INTERNACIONALIZARSE?
LA DECISIN ESTRATGICA
2. PORQU INTERNACIONALIZARSE?
DESEQUILIBRIO CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS
3. CUANDO INTERNACIONALIZARSE?
CICLO DE VIDA FAVORABLE
4. DNDE INTERNACIONALIZARSE?
ANALISIS COMPARATIVO DE SECTORES Y DE PASES
5. CMO INTERNACIONALIZARSE?
LOS CANALES DE ACCESO
COMPETITIVIDAD SISTMICA (ULRICH Y ELABORACIN PROPIA)

SUPRANACIONAL REGIONAL NACIONAL DEPARTAMENTAL
META
PARADIGMAS DOMINANTES: (CONSENSO DE WASHINGTON) AHORA: INNOVACIN E INDUSIN MERCADOS DE CAPITAL COMERCIO INTERNACIONAL (OMC) ACUERDOS BI Y MULTILATERALES DE COMERCIO POLTICAS ESPECFICAS INDUSTRIALES (V.GR. BID O COOPERACIN INTERNACIONAL)
INTEGRACIN REGIONAL Y TRATADOS (MERCOSUR, NAFTA, UE, ASEAN)
IDENTIDAD REGIONAL CAPACIDAD CULTURA NACIONAL CAPACIDAD ESTRATEGICA DE LOS ACTORES NACIONALES POLITICA MACROECONMICA ESTABLE POLITICA INDUSTRIAL GENRICA POLTICA DEL MEDIO AMBIENTE POLTICAS ESPECFICAS (PROMOCIN DE LA EXPORTACIN, EMPRENDEURISMO Y FOMENTO DE CLUSTERS)
IDENTIDAD E HISTORIA LOCAL CAPACIDAD ESTRATGICA DE LOS ACTORES LOCALES ENTORNO CREATIVO
MACRO
POLITICA ADUANERA COMN
PRESUPUESTO DEL GOBIERNO LOCAL CAPICIDAD DE RECAUDACIN E INVERSIN
MESO
POLITICAS ESPECFICAS (PROMOCIN DE LA EXPORTACIN DEL MEDIO AMBIENTE Y TECNOLGICAS)
DESARROLLO ECONOMICO COMUNITARIO CAMARAS Y GREMIOS COMPETENTES RED DE APOYO LOCAL A EMPRESAS CLUSTERS DISTRITOS INDUSTRIALES RED DE APOYO A NIVEL MICRO
MICRO
CORPORACIONES Y ALIANZAS TRANSNACIONALES CADENAS GLOBALES DE VALOR
FOMENTO DE EMPRESAS CON DIMENSIN NACIONAL INTERVENCIONES EN SITUACIONES DE CRISIS
EMPRESAS NACIONALES E INVERSIN CLUSTERS Y REDES DE EMPRESAS
ENFOQUES ESTRATGICOS DE COMPETENCIA INTERNACIONAL (BARLETT Y GHOSHAL)

GLOBAL MULTINACIONAL TRANSNACIONAL
VENTAJA COMPETITIVA
BSQUEDA DE VENTAJAS EN COSTOS
BSQUEDA DE FLEXIBILIDAD PARA RESPONDER A LAS DIFERENCIAS NACIONALES
DESARROLLAR SIMULTNEAMENTE EFICIENCIA GLOBAL, FLEXIBILIDAD Y TRANSMISIN DE CONOCIMIENTOS A NIVEL MUNDIAL
CONFIGURACIN DE ACTIVOS Y CAPACIDADES
ESCALA GLOBAL Y CENTRALIZACIN DE LAS OPERACIONES
DESCENTRALIZACIN DE LAS OPERACIONES Y AUTOSUFICIENCIA NACIONAL PERCEPCIN Y EXPLOTACIN DE LAS OPORTUNIDADES LOCALES
DISPERSOS, INTERDEPENDIENTES Y ESPECIALIZADOS
PAPEL DE LAS UNIDADES INTERNACIONALES
INSTRUMENTAR ESTRATEGIAS DE LA COMPAA MATRIZ
CONTRIBUCIONES DIFERENCIADAS EN LAS UNIDADES NACIONALES PARA OPERACIONES INTEGRADAS MUNDIALMENTE
DESARROLLO Y DIFUSIN DE LAS INNOVACIONES
DESARROLLO Y RETENCIN DE CONOCIMIENTOS EN EL CENTRO
DESARROLLO Y RETENCIN DE CONOCIMIENTOS EN CADA UNIDAD
DESARROLLO COMN DE CONOCIMIENTOS COMPARTIDOS MUNDIALMENTE
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS

VENTAJA DE INTERNALIZACIN INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
VENTAJA DE LOCALIZACIN
VENTAJA COMPETITIVA
Fuente: Wilska (2002)
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (1) DIVISIN INTERNACIONAL

OFICINA GENERAL PRESIDENTE STAFF CORPORATIVO
FUNCIONES
DIVISION INTERNACIONAL
FILIAL EXTERNA 1
FILIAL EXTERNA 2
FILIAL EXTERNA 3
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (2) DIVISIN GLOBAL DE PRODUCTO

DIVISIN PRODUCTO 1
DIVISION PRODUCTO 2
FILIAL EXTERNA 1
FILIAL EXTERNA 2
FILIAL DOMESTICA
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (3) DIVISIN GLOBAL POR REAS GEOGRFICAS

DIVISIN AREA 1
DIVISION AREA 2
FILIAL EXTERNA 1
FILIAL EXTERNA 2
FILIAL DOMESTICA
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (4) ESTRUCTURA MATRICIAL PRODUCTOS/ REAS

DIVISIN AREA 1
DIVISION AREA 2
FILIAL EXTERNA 1
FILIAL EXTERNA 2
FILIAL DOMESTICA
DIRECTOR LINEA PRODUCTO 1 DIRECTOR LINEA PRODUCTO 2
PRODUCTO 1 PRODUCTO 2
EXPORTACIN
LICENCIAS
ACUERDOS DE DISTRIBUCIN FRANQUICIAS CONTRATOS DE FABRICACIN CESIN DE PATENTES
INVERSIN DIRECTA
INDIRECTA
DIRECTA
EMPRESA CONJUNTA ADQUISICIN NUEVA FILIAL
BAJO RIESGO, CONTROL Y BENEFICIO
ALTO
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (MODELOS ALTERNATIVOS)
FUENTE: SET DE TRANSPARENCIAS SUMINISTRADAS POR EL PROF. EC. EDUARDO PIAGGIO PUIG CATEDRA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - FCEA
Estrategia Multidomstica
Estrategia Global
Ejemplos de Industrias Globales

Aviones Comerciales
Boeing, Airbus Pelcula Fotogrfica Kodak, Fuji Neumticos Goodyear, Bridgestone, Michelin, Pirelli Construccin y Movimiento de Tierra Caterpillar, Komatsu Fotocopiadoras Canon, Xerox, Ricoh Relojes Casio, Seiko, Citizen, Swatch Hojas de afeitar Gillette, Shick, Bic
El Maximizador Global
STRATEGIC INTENT: Gain/Maintain Global Leadership POLICIES: Specialized Production and R&D Centers Break Down Value Chain and Exploit Low Cost Locations HQ World Products to Build Volume and Global Product Roll-out Price Discrimination/Leadership Optimize Global Network at Local Expense Move Into Key Markets Pre-emptively International Human Resources
Source: Jose de la Torre
El Maximizador Global
Algunas empresas que enfatizan este enfoque:
Coca Cola IBM American Express LM Ericsson Toyota
Royal Dutch Shell Caterpillar Hewlett Packard Boeing Intel
El Federalista
STRATEGIC INTENT: Gain Key Positions in Selected Markets POLICIES: Differentiated Operations Sacrifice Efficiency for Market Access Reach Economies of Scale Upstream
HOLDING
Taylor Products to National Idiosyncrasies Maximize Local Value Added Gain Government Support Use Join Ventures to Pre-empt Competition and Add Local Value National Human Resources
El Federalista (2)

Unilever Nestl BASF Carrefour General Motors
Philips Procter & Gamble Price Waterhouse Heineken McKinsey & Co.
El Internacionalista
STRATEGIC INTENT: Maximize Home Presence and Act Opportunistically Abroad POLICIES: Based on Home Requirements HOME Source/Sell Overseas to Reduce Cost Disadvantages Export Home Products/Technologies Prefer Licensing over Investment Close to Home Government High Local Visibility Home-Based Human Resources
El Internacionalista (2)
Anheuser-Busch Disney Chrysler Motors Hughes Aircraft British Aerospace Most Banks Most Telecommunication Providers Most Professional Service Companies Most Utilities
Cul es Mejor?
Los cambios en la economa mundial hacen que todas estas estrategias sean vulnerables:
El Maximizador Global corre el riesgo de perder contacto con sus mercados y no satisfacer las necesidades de los consumidores especializados El Federalista sufre por no explotar las sinergias y economas de escala y, por ende, tiene desventajas de costos El Internacionalista es vulnerable a los Depredadores Globales en su mercado domstico
3. EVIDENCIA EMPRICA Y METODOLOGA DE ANLISIS PROYECTO CSIC/UDELAR-CTEDRA
1. FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMA Y DIRECCIN DE EMPRESAS (PETTIGREW) 2. CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA 3. OBEJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO 4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN Y DE LA MUESTRA 5. DIAGRAMA BSICO, MODELO Y AREAS ANALIZADAS
FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMIA Y DIRECCION DE EMPRESAS (Pettigrew)

M M1 N N2
Rigor Acadmico
Me Ne N1 N
M2
A
NN Relevancia Prctica MM Grado Expresin Formal
Formas
Fuerte SemiDbil Fuerte (equilibrio)
Relevancia Prctica
CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA Y EVIDENCIA EMPIRICA SOBRE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (W.Glueck y L. R. Jauch)
ESTUDIOS SOBRE EL VALOR DEL P.E. ESTUDIOS DESCRIPTIVOS DE PRACTICAS DE PLANEAMIENTO ESTUDIOS MOSTRANDO ESTRATEGIAS MAS APROPIADAS Y SU PROCESO ESTUDIOS CENTRADOS EN ESTRATEGIAS ESPECFICAS
OBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO

A. OBJETIVOS 1. CONOCER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LOGRAR COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS HACIA NEGOCIOS INTERNACIONALES; 2. COMPRENDER EL PROCESO DE VINCULACION ENTRE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD; 3. IDENTIFICAR FORMAS DE ACCESO EN MERCADOS INTERNACIONALES MS FRECUENTES. B. ALCANCES 1. EMPRESAS CON INFORMACION CONFIABLE Y ENFOQUE EMPRESARIAL PROACTIVO; 2. ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA GERENCIAL QUE ACEPTE ESTE TIPO DE ESTUDIOS Y SU UTILIDAD.
JUSTIFICACIN INVESTIGACIN: CUESTION CENTRAL EN EL CASO URUGUAYO

SON COMPETITIVAS LAS EMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS AL MERCADO EXTERNO? RAZONES PARA JUSTIFICAR UNA EXPLORACIN: 1. LAS EMPRESAS NACIONALES TIENEN HOY MUCHO MS COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL MERCADO INTERNO; EMPRESAS MULTINACIONALES Y GRUPOS DE LATINOAMERICA ESTAN ADQUIRIENDO MUCHAS MS EMPRESAS URUGUAYAS QUE EN EL PASADO; EL CRECIMIENTO ECONMICO DEL PBI DEPENDE EN FORMA IMPORTANTE DEL SECTOR PRIVADO.
2.
3.
JUSTIFICACION DE LA MUESTRA EN EL ESTUDIO EXPLORATORIO

Conjunto de Empresas relevadas: 43 Valor de Exportaciones s/Total 2005: 25.9% s/Total 2006: 23.9% s/Total 2007: 23.5% Estructura por Ramas: Alimentos, Bebidas y Tabacos 34.8% Textiles, Prendas de Vestir y Cueros 25.6% Madera, Papel e Imprenta 4.6% Productos Qumicos 16.3% Minerales No Metlicos 4.7% Productos Metlicos, Mquinas y Equipos 9.3% Otras ramas 4.7%
DIAGRAMA BASICO DE LA INVESTIGACION DE CAMPO

APOYO INSTITUCIONAL CAMARA DE INDUSTRIAS
FASE I (2005/2006) EXPLORATORIA Prof. Cecilio Garca
FASE II (2007) DESCRIPTIVA(1)
FASE III (2008/09) DESCRIPTIVA(2)
APOYO EXTERNO (USA): Prof. R.Grosse Prof. J. Beck Prof. Mc. Dermott APOYO ACADEMICO FCEA/UDELAR: Ctedra Direccin de Empresas Instituto de Economa Instituto de Estadstica
PUNTOS DE VISTA DEL ESTUDIO
PUNTO DE VISTA DEL EMPRESARIO:

PERCEPTIVO VALORATIVO
PUNTO DE VISTA DEL ANALISTA:

ANALTICO - INTERPRETATIVO
HALLAZGOS PRELIMINARES
INTERRELACIONES CONSIDERADAS EN LA INVESTIGACION
MODELO TIPICO DE PROCESO PLAN ESTRATEGICO (A)
AREAS ANALIZADAS EN LA INVESTIGACION (B)
MODELO TIPICO DE PROCESO DE UN PLAN ESTRATEGICO (A)

FASE I PREPARACION PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FASE II ANALISIS ESTRATEGICO
FASE III TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS FASE IV IMPLEMENTACION Y CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO
AREAS ANALIZADAS EN LA INVESTIGACION (B)

AREA I VALOR DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO AREA II RELACIONES ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y PERFORMANCE AREA III RELACIONES PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD AREA IV GENERACION DE VALOR Y RED DE APOYO EXTERNA
Bloque 6 Implementacin y Control de la Gestin Estratgica

Concepto y tipos de control. Sistemas tradicionales y Sistemas modernos. Enfoques del Control de Gestin (C. de G.). reas Clave y Factores Crticos. Sistemas de Informacin para el C. de G. Estudio del Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) Estructura y Diseo de la organizacin. Vinculaciones de la estructura de la organizacin con el sistema de control de gestin.
Enfatizar el significado de la funcin del Control de Gestin para la direccin de la empresa Comprender las relaciones estrechas existentes entre el Planeamiento Estratgico y el Control de Gestin Lograr que los estudiantes tengan la capacidad y habilidades necesarias para disear, implementar y conducir un Sistema de Control de Gestin, adaptados al Planeamiento Estratgico y a la Cultura de la organizacin.
CONTROL DE GESTIN
AGENDA
1. El Porqu del Control 2. Evolucin del Concepto 3. El impacto del contexto 4. Elementos que influyen en las nuevas concepciones 5. Evaluacin de los sistemas tradicionales 6. Enfoques del Control de Gestin 7. Areas Clave y Factores Crticos 8. Caractersticas bsicas 9. Sistemas bsicos 10. Instrumentos 11. Sistemas de informacin para el Control de Gestin 12. Esquema de Implantacin 13. Introduccin al estudio de C.M.I. 14. Metodologa Sistmica para Elaborar el C.M.I.
228
El porqu del Control
PLANEAMIENTO
Trabajo a desarrollar
PREVISIN A O
Previsin vs. Planeamiento

229
TAREA DEL CONTROL DE GESTIN
230
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CONTROL

1. Concepto. 2. Evolucin del proceso de control.
> Comparacin con reglas. > Comparacin con planes. > Comparacin con planes y anlisis de causas de los desvos. > Comparacin con planes, anlisis de los desvos y planteo de medidas correctoras. > Comparacin con planes, anlisis de los desvos, planteo de medidas correctoras e implementacin de esas medidas.
>
Anticiparse a los desvos

231
Elementos del Contexto que influyen

Mayor imprevisibilidad de los cambios del entorno. De entorno estable a turbulento.
(Dinamismo en los cambios: Tecnolgicos, Gustos y Necesidades del
Cliente etc. )
Encarecimiento de los recursos productivos Agudizacin de la competencia

(Globalizacin)
Presin de los grupos sociales
232
ACTITUD DE LAS EMPRESAS
Racionalizacin de la Gestin Nueva cultura orientada a: La Innovacin La Calidad
233
CAMBIOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

POLTICAS COMERCIALES -> Enfoque al cliente POLTICAS DE PRODUCCIN -> Nuevas tecnologas POLTICAS FINANCIERAS -> Eficiencia de los activos TRANSFORMACIONES ESTRUCTURALES
Profesionalizacin del Personal Funciones que permitan: flexibilidad, eficacia, motivacin e innovacin Descentralizacin de decisiones Sistemas de control ms sofisticados
234
PREGUNTAS A RESPONDER
1. Para qu controlar? 2. Por qu controlar? 3. Qu controlar? 4. Cunto controlar? 5. Cundo controlar? 6. Cmo controlar? 7. Quin debe controlar?
235
NIVELES DE LAS ORGANIZACIONES
NIVELES
ESTRATGICO
LARGO PLAZO
AREAS
GESTIONAL
FUNCIONALES
MEDIANO PLAZO
OPERATIVO
COMERCIAL FINANZAS
RECURSOS HUMANOS PRODUCCIN
CORTO PLAZO
236
Enfoques del Control de Gestin
El Control como sistema
El Control como funcin de la Direccin
237
AREAS CLAVE DE RESULTADOS
Son reas importantes de la organizacin. Pueden ser verticales u horizontales. El logro de los objetivos planteados para las mismas es decisivo para el logro de los objetivos globales. Estn vinculadas directamente con la estrategia, y es ella quien las define a priori. Deben fijarse para las mismas objetivos e indicadores precisos.
238
AREAS CLAVE DE RESULTADOS

(Segn Peter Drucker)
Atencin al cliente Innovacin Recursos humanos Recursos financieros Recursos fsicos Productividad Responsabilidad social Eficiencia
239
FACTORES CRTICOS
Son variables sobre cuya evolucin es tenida en cuenta al realizar el planeamiento. Pueden ser internas o externas a la organizacin. Para considerarse crticos deben tener las siguientes caractersticas: > Hay alta probabilidad de que tenga una evolucin diferente a la prevista. > Los resultados planeados son muy sensibles a dicha evolucin.
240
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DEL CONTROL DE GESTIN
TOTALIDAD EQUILIBRIO INTEGRACIN EFICACIA Y EFICIENCIA OPORTUNIDAD CREATIVIDAD IMPULSO A LA ACCIN
241
SISTEMA FEED - BACK

Una desviacin del sistema operativo pone en funcionamiento el sistema de control que determinar la toma de medidas correctoras El proceso ser: Fijacin de objetivos Proceso de control > Muestra > Procesamiento de la informacin > Deteccin de desviaciones Medidas correctoras
242
Control feed - back (ESQUEMA)

Actividad operacional
Muestra
Mantener Plan Ajustar
No
Estndar
Si
Revisar Plan
243
SISTEMA FEED - FORWARD

Se trata de evitar desviaciones haciendo observaciones sobre una variable relacionada, que permita tomar acciones anticipadas. El proceso ser: Fijacin de objetivos Obtencin de la variable relacionada Estudio de la correlacin Proceso de control > Muestra de la variable relacionada > Procesamiento de la informacin > Deteccin de desviaciones Medidas correctoras
244
Sistema feed - forward (ESQUEMA)
Objetivo
Variable relacionada
245
INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN > Presupuestos
> Indicadores de Gestin
> Cuadros de Mando
246
INDICADORES DE GESTIN
Criterios que se aplican para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Son los elementos o aspectos que medimos Deben estar vinculados estrechamente con lo objetivos. Reflejan la adecuacin del comportamiento y del resultado Se pueden usar para: > Examen de estados financieros > Examen de : Eficacia, Eficiencia, Calidad, Impacto,etc. > Examen de reas clave de la organizacin 1. Directamente 2. Referidos a ejercicios anteriores 3. Compararlos con otras organizaciones 4. Referidos al Planeamiento
247
Para qu se utilizan? - Para determinar cual es el criterio con que se considera se cumplir un objetivo. - Para evaluar el cumplimiento del objetivo y realizar la efectiva tarea de Control de Gestin.
248
INDICADORES DE GESTIN La definicin de indicadores permite:

Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control Facilitar la definicin de objetivos al centrase sta en los indicadores
Medir la contribucin de cada unidad al resultado

Evaluar la actuacin de cada responsable
249
Por el concepto que se mide

> De Eficacia > De Eficiencia > De Calidad > De Impacto
Por su caracterstica > Cuantitativos > Cualitativos

250
CUADROS DE MANDO TRADICIONALES

CONTENIDO Evidenciar las informaciones precisas y solo ellas. Las ms significativas del perodo. Permitir observar tendencias. Brindar informacin comparativa. CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN DE LOS CUADROS DE MANDO Necesaria Suficiente Reciente Confiable Sistematizada Dirigida a los objetivos deseados Que de la base para tomar decisiones
251
CRITICAS AL CONTROL DE GESTIN TRADICIONAL

(Olve, Roy & Wetter) Proporciona informacin engaosa para tomar decisiones No considera los requerimientos actuales de las empresas y su estrategia Alienta el pensamiento a corto plazo y la sobreposicin Esta subordinado a la contabilidad financiera Proporciona informacin engaosa para la implantacin de costos y el control de inversiones Aporta informacin que es abstracta para muchos empleados Presta poca atencin al entorno
252
NUEVOS ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

(Olve, Roy & Wetter)
Tienen que ver con: Darle una dimensin estratgica al Control de Gestin. Comunicar a cada una de las partes interesadas una imagen clara del propsito de su trabajo. Discutir como nuestros esfuerzos por desarrollar competencias, relaciones con los clientes y la tecnologa de la informacin se vern compensados en el futuro. Crear oportunidades de aprendizaje midiendo de forma ms sistemtica factores que son importantes para el xito. Verificar como muchas de las cosas ms importantes que se hacen en una empresa no tienen resultado inmediato sobre los gastos. Explicar que es una empresa y lo que puede hacer, como complemento de la imagen financiera que aparece en los estados anuales.
253
EL CONTROL DE GESTIN Y EL CONTROL ESTRATGICO DE GESTIN
CARACTERSTICAS AMBIENTE DIRIGIDO A ACTIVOS ESTRUCTURA AREAS DE REFERENCIA INSTRUMENTOS
ENFOQUE ANTERIOR
Preferentemente interno Tangibles Rgida Sectores funcionales Cuadros de Mando
NUEVO ENFOQUE
Importancia de lo externo Intangibles Flexible
Integral
Cuadro de Mando Integral
254
La idea del Doble Bucle

La estrategia es una hiptesis Necesita contnuo Feed-Back No es delito cambiarla cuando las condiciones as lo requieren
255
Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Es un sistema de medicin y gestin estratgica
El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medicin de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirn en los resultados del futuro Traduce la estrategia y la misin de la empresa en un conjunto de medidas de la actuacin, que proporcional la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de los objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de esos objetivos financieros
256
Mide la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas:

financiera: qu resultados se desean obtener en cifras clientes: qu objetivos en relacin al mercado, a la atencin al cliente, etc., deben alcanzarse y cmo deben medirse, para alcanzar los objetivos financieros deseados procesos internos: qu procesos son clave para obtener los objetivos deseados en relacin al cliente formacin y crecimiento: qu desarrollos se deben realizar en sistemas para mejorar o redisear los procesos claves identificados, qu niveles de motivacin y capacitacin se debe lograr para ofrecer una excelente atencin al cliente
257
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en trminos operativos

FINANCIERA Qu resultados se desean obtener en cifras?
CLIENTES Cules son los clientes y mercados a desarrollar para alcanzar los objetivos financieros deseados?
PROCESOS
VISION Y ESTRATEGIA
Cules son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relacin al cliente?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cmo alinear e integrar los activos intangibles de forma de crear valor?
258
Las perspectivas tradicionales en organizaciones pblicas

MISIN VALORES VISIN Qu queremos ser
CIUDADANOS / CLIENTES A qu ciudadanos/clientes queremos llegar? Cmo generamos valor para ellos?
FINANCIERA Cmo agregar valor al ciudadano al tiempo que controlamos los costos?
PROCESOS INTERNOS
ESTRATEGIA
Cules son los procesos clave para el logro de la satisfaccin del ciudadano en el marco del presupuesto existente?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cmo lograr el crecimiento y desarrollo de nuestra gente en respuesta a las necesidades existentes?
259
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en trminos operativos

Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores
Perspectiva Clientes Objetivos Indicadores

VISION Y ESTRATEGIA
Perspectiva Operacional Objetivos Indicadores
Perspectiva Aprendizaje/Crecimiento Objetivos Indicadores
260
Combina: indicadores de resultados e inductores de la actuacin
Se definen indicadores asociados a los objetivos establecidos para cada perspectiva: Indicadores de resultados: medidas que muestran los resultados de la actuacin. Indicadores de causa (inductores): medidas que explican las causas que llevaron a la obtencin de esos resultados
261
Como sistema de medicin:
Complementa indicadores financieros y no financieros

Los indicadores se derivan de los objetivos y la estrategia Muestra las relaciones entre los indicadores de resultados y los inductores de la actuacin
262
Como sistema de gestin Los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para todos los empleados Las empresas utilizan el CMI para llevar adelante los procesos de gestin:
aclarar y traducir la visin y la estrategia comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas aumentar el feedback y la formacin estratgica
263
Proporciona un marco estratgico para la accin

clarificar y traducir la visin y la estrategia
comunicacin
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
formacin y feedback estratgico
planificacin y establecimiento de objetivos

264
RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar, verificar y alinear las iniciativas estratgicas.
265
Para que un conjunto de indicadores financieros y no financieros proporcione un Cuadro de Mando Integral, es necesario que:
Los objetivos y las medidas deben derivarse de la visin y la estrategia Las medidas que componen el cuadro de mando integral deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, consistentes y mutuamente reforzantes Los vnculos deben incorporar las relaciones de causa-efecto entre los resultados y los inductores de la actuacin
266
Las relaciones de causa-efecto

Establecer de forma explcita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas. La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a travs de las perspectivas. Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El CMI debe contar la estrategia de la empresa. El nfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinmico.
267
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a travs de las perspectivas

PERSPECTIVA FINANCIERA ROI
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
FIDELIDAD D DEL CLIENTE
ENTREGA PUNTUAL DE PEDIDOS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
CALIDAD DEL PROCESO
CICLO DEL PROCESO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

268
EJEMPLO DE UN CMI - (Mapa de enlaces)

Perspectiva Financiera
Maximizar el valor agregado
Perspectiva del cliente
Generar confianza en el cliente
Perspectiva de Procesos Internos
Entender necesidades de los clientes
Disear soluciones para el cliente
Dar mejor servicio al cliente
Perspectiva Aprendizaje
Mejorar competencias
Incrementar la efectividad del personal Mejorar el ambiente de trabajo

269
El Cuadro de Mando debe tener un equilibrio entre los indicadores de resultados y los inductores de la actuacin
Las medidas de los resultados sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Los inductores de la actuacin sin medidas de resultados pueden hacer que la unidad de negocios sea capaz de conseguir mejoras operativas de corto plazo, pero no sabr si las mejoras operativas logran una mejor actuacin financiera. Para cada indicador de resultados puede haber uno o ms inductores de la actuacin. Seminario de Direccin de Empresas
270
Diseo de indicadores en el CMI
DE RESULTADOS
Orientados a resultados. Mide el xito en el logro de los objetivos y las polticas del Direccionamiento Estratgico sobre un perodo especfico de tiempo. Se usan para reportar el desempeo de la organizacin en la implantacin de su estrategia.
INDUCTORES
Provee indicacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propsito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de accin. Su propsito es canalizar y direccionar esfuerzos.
271
Diagrama Causal
INFORMACIN EXTERNA SOBRE LA OFERTA DEMANDA PRECIO OFERTA PRODUCTOS DEL PROVEEDOR
IMAGEN ORGANIZACIONAL
CLIENTE
PRODUCCIN DEL PROVEEDOR
IMPUESTOS (Estado)
COSTOS
COMPRAS
INVENTARIO
PROCESOS INTERNOS
VENTAS CAPACIDAD DEL PERSONAL COMUNICACIN
FINANCIERA
INGRESOS
MEJOR ADMINISTRACIN
MOTIVACIN DEL PERSONAL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO
CONCENTRACIN DEL PODER COORDINACIN
INFLACIN
UTILIDADES
PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEMANDA DE CLIENTES PRECIOS DE LOS PRODUCTOS
OFERTA
272
Mapas Estratgicos Marco del Cuadro de Mando Integral
ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA CRECIMIENTO
Mejorar Productividad
Incrementar Valor a largo plazo para accionistas
Crecimiento de ingresos
Mejorar Imagen
Perspectiva Financiera (Relaciones causa-efecto)
Mejorar atributos productos /servicios Mejor desempeo en:
Aumentar relaciones Expandir mercado
Perspectiva del Cliente (Propuesta de Valor Para el Cliente) Perspectiva de los Procesos Internos (Procesos de creacin de valor) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Agrupacin de activos y Actividades)
Calidad Precio Operaciones

Abastecimiento Produccin Distribucin Gestin riesgo
Tiempo Funcin Clientes

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Asociacin Innovacin
Identificacin Oportunidades I&D Disear/desarrollar Lanzar
Marca Proc. Regulat. y sociales

Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad
Capital Humano Desarrollar competencias
Capital de Informacin Expandir capacidades
Capital Organizacional Construir cultura del conocimiento
273
La perspectiva de procesos internos

La estrategia no slo debe explicar los resultados que busca, sino tambin cmo generarlos
Procesos de innovacin Procesos de gestin de los clientes Procesos operativos Procesos reguladores y sociales
Identificacin de oportunidades Cartera I & D Disear / Desarrollar Lanzar
Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Abastecimiento Produccin Distribucin Gestin de riesgos
Medioambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad
Todos los procesos pueden ser importantes. Cada organizacin debe destacar aquellos que tengan mximo impacto sobre la propuesta de valor para sus clientes 274
Descripcin de la estrategia: el mapa estratgico del C.M.I

Mejorar valor para los accionistas
Perspectiva Financiera
Estrategia de crecimiento de los ingresos
Valor para los accionistas ROCE
Estrategia de productividad
Construir la ventaja
Mejorar estructura de costos
Aumentar el valor del cliente

Mejorar utilizacin de activos
Nuevas fuentes de ingresos

Costo por unidad Retencin de clientes
Rentabilidad de los clientes

Utilizacin de activos
Adquisicin de clientes
Liderazgo de producto Intimidad del cliente
Perspectiva del cliente

Precio
Proposicin de valor para el cliente

Atributos del producto/servicio
Calidad Tiempo Funcionalidad
Excelencia operativa
Relacin
Servicio Relaciones
Imagen
Marca
Satisfaccin del cliente Incrementar el valor del cliente (procesos de gestin de los clientes) Ser un buen ciudadano empresarial (procesos reguladores y medioambientales)
Perspectiva interna
Construir la
ventaja (procesos innovadores)
Alcanzar la excelencia operativa (procesos operativos)
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Una fuerza laboral motivada y preparada

Competencias estratgicas Tecnologas estratgicas Clima para la accin
275
Mapas Estratgicos Cuadro de Mando Integral - Parte de un proceso

Misin
Por qu existimos
Valores
Qu es importante para nosotros
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Objetivos estratgicos
Nuestros blancos
MAPA ESTRATGICO
Traduccin de la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Medir y enfocar
METAS E INICIATIVAS
Qu necesitamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer
RESULTADOS ESTRATGICOS
CIUDADANOS SATISFECHOS USUARIOS SATISFECHOS PROCESOS EFICACES Y EFICIENTES COLABORADORES MOTIVADOS
Metodologa Sistmica para Elaborar y Mantener un Cuadro de Mando (Balanced Scorecard)

277
Metodologa Sistmica para Elaborar y Mantener un BSC

1. Hacer un Diagnstico Sistmico de la Organizacin y su Entorno 3. Definir Objetivos, Metas e Iniciativas Estratgicas 7. Alinear Verticalmente el BSC 2. Establecer Misin, Visin y Macroestrategias 5. Alinear Horizontalmente el BSC 6. Elaborar el el Mapa Causal (Diagrama Causal) de los Indicadores de los O, M e IEs
4. Establecer Indicadores para Objetivos, Metas e IEs
8. Implementar el BSC usando una tecnologa ad-hoc 11. Controlar y supervisar cada una de las actividades
9. Desarrollar un Plan de Accin a partir del Anlisis de Escenarios
10. Establecer Puntos de Aprendizaje a partir de la Construccin y empleo del BSC
278
Pasos para el diseo de un Cuadro de Mando Integral

Traducir la estrategia en objetivos y relacionarlos
Desarrollar indicadores y metas
Alinear y desarrollar iniciativas
Comunicar
Reporte y monitoreo de resultados
279
Alinear y desarrollar iniciativas

Definidos los objetivos y la forma de medir el xito en su consecucin, deben definirse las iniciativas que se desarrollarn para alcanzarlos. Pueden ser medidas individualmente o mediante inductores de la actuacin. Juegan un rol fundamental en la comunicacin de la estrategia: Qu debemos hacer? Cmo?
Creacin de valor
Mapa Estratgico Cuadro de Mando Integral Plan de Accin
Iniciativas Presupuesto
280
ANEXO: PROYECTO DE INVESTIGACIN CSIC / UDELAR FCEA

Ctedra Direccin de Empresas Prof. Cecilio Garca Prof. Enrique Vispo Prof. Marcelo Maas Prof. Eduardo Piaggio Instituto de Estadstica Prof. Ramn lvarez Cmara de Industrias del Uruguay Departamento de Estudios Econmicos
ALGUNOS HALLAZGOS PRELIMINARES

A. NIVELES DE PRIORIDAD NEGOCIOS MEDIANO PLAZO B. GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES VALOR GENERADO C. GRADO DE PERCEPCIN DE UTILIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO D. DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO ESTRATGICO (EN %) E. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
A. NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS A MEDIANO PLAZO
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO REESTRUCTURACIN DEPARTAMENTOS
Empresas con alto o medio nivel gerencial Empresas del grupo principales 30 exportadores Empresas con experiencia neg.intales. (>5 aos) Empresas con alta incidencia neg.intales.s/total Grandes Exportadores Total de Empresas
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO MEJORAR CAPACIDAD RESPUESTA AL MERCADO
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO AUMENTO DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO MEJORAR TECNOLOGA
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO LANZAR NUEVOS PRODUCTOS
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO CAMBIO DE PROVEEDORES
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO ALIANZAS ESTRATGICAS
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO REFORMULACIN MODELO DE NEGOCIOS
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
B. GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES VALOR GENERADO
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO ALINEAR GERENTES, PROCESOS Y ESTRUCTUTRA
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO INNOVACIN NUEVOS PRODUCTOS
Empresas con alto o medio nivel gerencial Empresas del grupo principales 30 exportadores Empresas con experiencia neg.intales. (>5 aos) Empresas con alta incidencia neg.intales.s/total Grandes Exportadores
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO IDENTIFICACIN NUEVAS FUENTES DE VALOR
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO POLITICAS DE PRECIOS DIFERNCIADORAS
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORAS CANALES DE DISTRIBUCIN
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORA LOGISTICA DE SALIDA
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO SELECCIN PROPUESTAS DE VALOR
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO LIDERAZGO Y COMUNICACIN
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORA SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGA
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
C. GRADO DE PERCEPCION DE UTILIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
GRADO DE PERCEPCIN UTILIDAD DEL P.E. - BSC
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00 Total de Empresas
D. DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO ESTRATGICO (EN %)
Distribucin Tiempo en P.E. en % (Escala Likert)

Decisiones y Negociaciones Anlisis de Estudio de Estudio Evolucin Reuniones y Anlisis de Oportunidades Alianzas y Formas Sector y de la de Cooperacin Tecnologa con Ejecutivos Cadena de Valor Comerciales
Tipo de Empresas Todas las Empresas Grandes Exportadores Importancia Neg. Intles .s/ Total Experiencia Neg. Intles. > 5 aos Importancia Primeros 30 Exportadores Nivel Des. Gcial. integrado
22 23 22 23 21 22
23 17 22 23 25 24
24 22 25 25 29 24
14 17 14 13 13 14
17 21 17 16 12 16
E. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD FACTORES CRITICOS
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOS EQUIPAMIENTO PRODUCTIVO
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOS PROCESO PRODUCTIVO
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOS HABILIDAD DE MANO OBRA PRODUCTIVA
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOS EXPERIENCIA DE DIRECTIVOS EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOS RELACIONES CON CLIENTES
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRTICOS PRODUCTIVIDAD COMPARADA CON COMPETIDORES EXTERNOS EN EL EXTERIOR
1,00
2,00
3,00
Escala
4,00
5,00
ANALISIS SECTORIAL DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

1. 2. INFORME SOBRE EVOLUCIN DE PRECIOS E INDUSTRIA (MM); DATOS COMPARATIVOS DEL DESEMPEO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS RELEVADAS CON RELACIN AL RESTO DE LA INDUSTRIA (EPP); BASES PARA LA COMPETITIVIDAD SECTORIAL (EVV)
3.
FASES SIGUIENTES DEL PROYECTO

1. FASE II (2007) Estudio Explicativo para identificar factores crticos en los procesos de toma de decisiones estratgicas y percepcin valorativa del vnculo productividad competitividad; Ampliacin de la Base de Datos. Programar en detalle Fase III. FASE III (2008/09) Anlisis causal de variables y nfasis en temas explicativos/descriptivos; Anlisis por ramas de actividad econmica; Preparacin de un Modelo de Asistencia a Empresarios para la CIU con aportes de la FCEA/UDELAR
2.
FASES SIGUIENTES DEL PROYECTO (2)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aumentar y mejorar base de datos existente; Mejorar relevamiento especficos sobre productividad competitividad tecnologa; Analizar formas de insercin en negocios internacionales; Explorar formas de cooperacin nter empresarial (Alianzas, joint venture y otras modalidades); Identificar necesidades de la comunidad empresaria (CIU) sobre talleres y jornadas de apoyo; Explorar comportamiento de nuevas empresas emergentes en industrias con alta tecnologa; Realizar comparaciones internacionales con otras universidades y acadmicos de L. A. , USA y Europa del Este.
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA PARA EL PROYECTO DE CSIC/UDELAR(2007)

J.C. Beck Responding to Global Crisis Using the Change Cycle Thunderbird University (2000) W. Glueck y L. J. Jauch Business Policy and Strategic Management R. Bennett Management Research OIT (1985) D. Brinberg y J.E. Grath- Validity and the Research Process UCLA (1989) A. Mumford Como desarrollar el talento gerencial(1990) C.W. Hofer y D. Schendel Strategy Formulation: A social and political process M.Porter y Hamel Varios libros y artculos sobre competitividad Material de la FCEA (Institutos de Economa y Estadstica) Cmara de Industrias del Uruguay (Depto. de Estudios Econmicos)

Material Estrategia 1

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION - UDELAR Prof. Titular Cr. Cecilio Garca Prof. Adjunto Cr.

Seminario de Direccin de Empresas

INFORMACION GENERAL SEMINARIO

ESQUEMA BASICO METODOLOGICO

CLASES ACTIVAS, DISCUSION DE TEMAS Y DE ARTCULOS

ANALISIS POR GRUPOS

PRESENTACIONES DE EJECUTIVOS DE EMPRESA

DIAGRAMA CENTRAL: ENFOQUE DE LA ASIGNATURA DIRECCION DE EMPRESAS

PROYECTO INTEGRADOR (TRABAJOS DE CAMPO)

PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BLOQUES DEL SEMINARIO

BLOQUE 2 EMPRESA Y ENTORNO

Seminario de Direccin de Empresas

BLOQUE 3 DIRECCIN ESTRATGICA DE MERCADO

BLOQUE 4 EVALUACIN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

Seminario de Direccin de Empresas

BLOQUE 5 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

BLOQUE 6 IMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

Seminario de Direccin de Empresas

Seminario de Direccin de Empresas

EVALUACION DEL PROCESO DE ENSEANZA- APRENDIZAJE

Seminario de Direccin de Empresas

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTA

Seminario de Direccin de Empresas

BLOQUE 1 INTRODUCCION A LA DIRECCIN ESTRATGICA

FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (BUENO CAMPOS)

II. RETO ESTRATGICO III. PROCESO DE LA FORMACIN DEL P.E.

I - TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS (SELECCIN)

II RETO ESTRATEGICO (BUENO CAMPOS 1998 Y 1999)

FACTORES EXTERNOS - ENTORNO GENERICO Y ESPECIFICO -SITUACIN DE RIVALIDAD

III PROCESO DE FORMACIN ESTRATEGIA - COMPONENTES 1. PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y

IMPLEMENTACIN Y CONTROL ESTRATEGICO

8 DINAMICAS DEL PROCESO

MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACIN DE LA ESTRATEGIA (BUENO CAMPOS) PENSAMIENTO

ANALISIS ESTRATEGICO (1)

FORMULACIN ESTRATEGICA (2)

ESTRATEGIA PLANEADA DINAMICA 1

ESTRATEGIA PLANEADA DINAMICA 2

ESTRATEGIA PLANEADA DINAMICA 3

ESTRATEGIA FORMULADA DINAMICA 4

ESTRATEGIA FORMULADA DINAMICA 5

ESTRATEGIA EMERGENTE DINAMICA 6

ESTRATEGIA EMERGENTE DINAMICA 7

ESTRATEGIA REALIZADA DINAMICA 8

La Formacin de la Estrategia: Dinmicas (BUENO CAMPOS)

Fuente: Bueno, Casani y Lizcano (1999)

MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO CAMPOS)

IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes)(1)

MODELADO ESTRATEGICO O INCREMENTALISMO LOGICO

PERSPECTIVA ECOLOGICA / SELECCIN NATURAL

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes) (2)

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes) (3)

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes) (4)

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes) (5)

PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y Scholes) (5)

DEFINICION UNIFICADA DE ESTRATEGIA (Hax y Majluf)

VISION: LARGO PLAZO (MISION FIRMA)

VISION: CORTO PLAZO (MISION NEGOCIO)

ENFOQUE: BASADO EN LOS RECURSOS