SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

As Caractersticas e Impactos do Uso de Sistemas ERP em Empresas Globalizadas

RESUMO
Este estudo tem como objetivo abordar as principais caractersticas do funcionamento dos Sistemas ERP de Informaes. Para tanto foi usada a metodologia de pesquisa bibliogrfica a partir de artigos tcnicos sobre o tema. Buscou-se realar os principais passos necessrios da implantao do sistema, a formao da equipe, as dificuldades encontradas e os passos para a utilizao do sistema com sucesso.O estudo conclui que para a empresa, a idia bsica focar em sua estratgia e no somente na seleo e implementao do sistema, levando em conta que a definio de uma estratgia coerente que permite mesma obter vantagem competitiva. Palavras-Chave: Sistema ERP; Implantao; Gesto de Processos; Resultados.

1. Introduo Os conceitos atuais de controle tecnolgico e gesto corporativa se originaram na dcada de 1950, poca em que a tecnologia se baseava nos gigantescos mainframes que utilizavam os primeiros sistemas de controle de estoques, entendida como sendo uma atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era onerosa, tinha ritmo lento, mas j exigia menos tempo que os processos manuais. Hoje, no cenrio globalizado do ambiente de negcios, caracterizado pela significativa competitividade, um dos trunfos para o sucesso de qualquer organizao estar perto do consumidor, acrescentando valor agregado aos produtos e servios no menor tempo possvel para o maximo de satisfao. Assim, para que este modelo se torne vivel, necessria a integrao entre todos os processos de uma empresa. Neste contexto, o sistema ERP (Enterprise Research Planning) Planejamento de Recursos de uma Corporao, uma importante ferramenta estratgica. Sua essncia se baseia na premissa do todo ser maior do que a soma das partes. No rol das mudanas que um sistema de ERP propicia a uma organizao, encontramse a maior confiabilidade dos dados, agora acompanhados em tempo real, e a diminuio sensvel do retrabalho, que conseguido com o comprometimento e o auxlio dos funcionrios, responsveis por atualizar a sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia integrada de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. A literatura aponta as principais caractersticas que configuram e qualificam um sistema ERP: a flexibilidade, a arquitetura aberta, o funcionamento ajustvel para diferentes tipos de empresa, permitir a interao com outras empresas, conter as melhores prticas de negcios utilizadas por todo o mundo e ser capaz de simular a realidade de processos de negcios nos computadores. Por outro lado, os sistemas ERP so produtos prontos com o necessrio grau de customizao. Os mtodos propostos para sua implantao tm semelhana com a Engenharia da Informao por meio dos levantamentos das necessidades e dos processos, contudo, quando a inflexibilidade dos sistemas atingida, torna-se imperativo que a empresa se ajuste ao sofware e no o contrrio. Paralelamente a isto, quando a implantao de um sistema ERP uma automao de processos existentes, deve-se aplicar os conceitos estabelecidos para a reengenharia.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Neste contexto, o ERP, ao simplificar a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e faturamento, propicia empresa ter mais subsdios para se planejar, minimizar gastos e repensar a cadeia de produo. Um exemplo que se pode aplicar de como o ERP revoluciona uma empresa que, com uma eficaz administrao da produo, todo investimento, em funo de uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente descartado. Assim, ao controlar e entender com mais profundidade todas as etapas que levam a um produto final, a organizao pode chegar ao ponto de produzir de forma mais gil e inteligente, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque, por conseguinte, aumentando o lucro. 2. Os Sistemas ERP 2.1. CONCEITUAES O ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial) so sistemas de informaes que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. Conforme Correa (1997), a integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, entre outros) e sob a perspectiva sistmica (sistemas de informaes gerenciais, sistema de processamento de transaes, sistemas de apoio a deciso, entre outros). Os ERPs so entendidos como sendo uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma organizao, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios. A sigla ERP foi cunhada por uma empresa americana de pesquisa, o Gartner Group. A inteno era definir esses sistemas integrados como uma evoluo dos sistemas MRP II (manufacturing resource planning, ou planejamento dos recursos de produo). A Deloitte Consulting (1998) define ERP como sendo um pacote de software de negcios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negcio, compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a empresa e produzir a acessar informaes em um ambiente de tempo real. Segundo a Tech Enciclopedya (1999), o ERP um sistema de informaes integrado que serve a todos os departamentos em uma empresa. Tendo sido desenvolvido a partir de indstrias de manufatura, o ERP implica no uso de pacotes de software ao invs de sistemas desenvolvidos internamente ou apenas exclusivo para um cliente. Os mdulos do ERP podem ser capazes de interagir com outros sistemas da organizao, com grau de dificuldade varivel, e, dependendo do fornecedor, o ERP pode ser alterado atravs de programao. 2.2. RESUMO HISTRICO Durante a dcada de 1960 os sistemas de manufatura tinham o seu foco no controle de estoques, sendo que os pacotes aplicativos eram projetados para controlar os estoques tendo como base os conceitos tradicionais de mercado. Conforme Ozaki (2003), no incio dos anos 70, com a expanso econmica e a maior disseminao computacional surgiu os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles foram colocados no mercado na forma de conjuntos de sistemas, ou pacotes, que interagiam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 1980 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP se transformou em MRP II (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

controlava outras atividades, como a mo-de-obra e o maquinrio. O passo seguinte, na dcada de 1980, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas foram finanas, compras, vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na era da automao. A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 1990, entre outras razes pela evoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais os mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e da gesto dos setores corporativos, ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente. Conforme Padovese (2000), os trs fatores principais que tm levado as empresas a adotar o ERP so: (a) o movimento da integrao mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes; (b) a tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e (c) a integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao, dos vrios sistemas de informao em um sistema nico. Pelos fatores citados por este autor, constata-se que a internacionalizao de negcios das empresas, a formao de blocos econmicos e outros movimentos tm contribudo para a adoo de solues ERP pelas diversas corporaes. A gesto baseada em processos, em substituio tradicional idia de estruturas funcionais, dando uma viso mais ampla do negcio e a possibilidade de utilizao de base nica de dados, evitando rudos na informao, conforme se pode depreender so os fatores que justificam a utilizao desta soluo. 2.3. IMPLANTAO DO SISTEMA ERP 2.3.1 PROCESSO BSICO DA IMPLANTAO

Segundo Lucas (1999), em grande parte das vezes, a implantao do sistema ERP em uma organizao, entendida equivocadamente como um mero processo de instalao de um novo software. Isto ocorre em funo de vrios aspectos: (a) a maior parte do processo se concentra na escolha e instalao de um aplicativo desenvolvido por uma fornecedora de software; (b) os maiores gastos em investimentos tangveis ocorrero neste perodo; (c) o produto material que a empresa recebe do fornecedor de sistema ERP um conjunto de manuais e um CD-ROM; e (d) em grande parte das vezes o projeto de implantao alocado rea de Informtica e Sistemas. Este autor tambm afirma que a subutilizao do sistema e a conseqente obteno de resultados medocres para a empresa, bem como a deteriorao dos sistemas ERP adquirido com perda total do investimento, so decorrentes da interpretao equivocada do processo de implantao do mesmo. Em algumas vezes, pode-se observar que as organizaes acabam adquirindo um simples controlador de estoques. Quando a meta a ser atingida a melhoria do desempenho da empresa e no simplesmente substituir um software aplicativo. A implantao um sistema ERP significa a modificao dos mtodos de trabalho em todas as suas reas, influenciando o comportamento de cada um dos funcionrios frente a suas atividades especficas e relaes com os demais participantes do processo produtivo, em toda a sua extenso, conforme preceituado pelo processo de Reengenharia. A interdependncia funcional uma caracterstica bsica do Sistema ERP, exigindo grande integrao entre as diferentes funes, uma vez que se instala uma nica base de dados que aloja e disponibiliza todas as informaes relevantes para a empresa. A informao deve ser nica, originria de uma nica fonte identificada claramente, sendo esta responsvel pela

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

qualidade e disponibilidade da informao para todas as outras funes da empresa. Na perspectiva de Corra (1997), a implantao de um sistema ERP implica em um processo de mudana na organizao, seja para atender s novas condies de trabalho ou para treinar seus funcionrios no sentido de se adequarem s novas exigncias. Este processo automatiza os procedimentos da empresa e para garantir uma efetiva melhora no desempenho, necessrio rever os procedimentos que sero automatizados para implantao de um novo processo de trabalho. 2.3.2 OS DESDOBRAMENTOS DO PROCESSO DE IMPLEMENTAO

Segundo Donovan (1999), a implementao de um sistema ERP faz parte de uma das etapas pertencentes a um processo mais amplo de atividades a serem executadas pela empresa para alcanar os nveis desejados de desempenho. O processo global implica no redesenho do sistema de planejamento da empresa, na anlise de alternativas de softwares disponveis, na escolha e contratao do pacote software consultoria-treinamento mais adequado, na implantao do novo sistema em si e o aprimoramento contnuo do processo. Dois fatores da fase de implementao so entendidos como importantes estrategicamente: O primeiro se d quando a fase j foi iniciada, quando grande parte do investimento previsto j ter sido feito e ser perdido, caso no tudo no ocorra como o esperado e o segundo ocorre com os procedimentos operacionais sendo alterados aps a implantao. Neste caso se a operao no tiver sucesso a empresa corre o risco de se encontrar perdida, j que tanto seus procedimentos anteriores como os novos, no estariam funcionando. Conforme Lucas (1999), no Brasil a prtica tem demonstrado que diversas empresas no respeitam o rumo natural das etapas envolvidas na aquisio de um ERP. Assim, a escolha do fornecedor do software a primeira atividade a ser planejada, sem o prvio redesenho do novo sistema de planejamento desejado no perodo ps-implantao. Desta maneira, uma das etapas mais importantes a definio de onde se quer chegar, o que se pretende melhorar e quanto, com a implantao de um novo sistema de gesto. 2.3.3 REQUISITOS PARA UMA IMPLANTAO EFICAZ

Segundo Corra (1997), um software de qualidade deve-se reunir trs condies importantssimas: (1) o comprometimento dos diretores da empresa com os objetivos da implantao, o que significa o entendimento dos pressupostos necessrios ao sucesso, do necessrio comprometimento de recursos, da prioridade que o processo de implantao deve ter, do claro entendimento dos objetivos da implantao, entre outros. O comprometimento de recursos deve ser interpretado como a necessidade do uso do tempo dos altos dirigentes para fins de treinamento, reunies de acompanhamento, resoluo pronta de conflitos e participao em atividades do processo de implementao; (2) o treinamento intensivo e continuado em todos os nveis; e (3) o gerenciamento adequado do processo de implantao. Com relao a esta ltima condio, Lucas (1999) afirma que o gerenciamento adequado implica em algumas condies: (a) elaborar um plano detalhado de implantao, que representaria o mapa que guiar as atividades de implantao do sistema ERP; (b) acompanhar e controlar a execuo das atividades para garantir uma aderncia mnima ao plano estabelecido; (c) providenciar procedimentos de auditoria, correo e garantia futura da qualidade da informao do sistema e; (d) ter o desenho dos procedimentos do sistema de planejamento, que descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relao entre eles, as responsabilidades, as lgicas dos processos de deciso, as informaes necessrias e as informaes resultantes para apoio s decises. O plano de implantao deve ser considerado um projeto de alta prioridade. Por isso,

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

necessrio que os prazos predeterminados para cada atividade sejam realistas, contudo justos, sem folgas que excedam uma reserva mnima considerada segura para fazer frente a possveis incertezas. Devem ser utilizadas ferramentas de reprogramao em toda a sua potencialidade, tendo em vista que a realidade pode no ocorrer da forma planejada, requerendo, por isso, eventuais replanejamentos. 2.3.4 FORMAO DA EQUIPE DE IMPLANTAO

Lucas (1999) ressalta que todos os funcionrios devero estar envolvidos nesse processo, contudo, um conjunto de pessoas com papis mais envolvidos no projeto representar a equipe de implantao: Sponsor do Projeto (torchbearer) - Executivo que detm a responsabilidade de mais alto nvel pelo sucesso da implantao do sistema ERP, responsvel por manter a alta direo comprometida e entusiasmada com o projeto. o chairman das reunies do comit diretivo e a pessoa a quem o gerente do projeto deve se reportar. Membros do Comit Diretivo (steering comittee) - O Comit Diretivo geralmente formado por toda a diretoria da empresa, quais sejam: o executivo principal da empresa, o sponsor e o gerente do projeto. Estes se renem uma ou duas vezes ao ms por cerca de uma hora e meia para acompanhamento e controle do status do projeto e tomada de deciso acerca do andamento do mesmo. O comit tem por objetivo assegurar recursos e comprometimento dos diversos setores e processos da organizao. Gerente do Projeto - O gerente o elemento principal da operao do processo de implantao, pois lidera a equipe de implantao neste nvel. imperioso que o gerente de projetos tenha um perfil que possa atender caractersticas como: dedicao full-time ao projeto, pertencer empresa, ter o perfil de usurio, ter conhecimento sobre a empresa, habilidades interpessoais, de liderana e negociao, ter trnsito livre nos setores que fazem interface com o projeto e ter conhecimentos em gesto de mudana organizacional. Alm disso, deve ser capaz de identificar possveis atrasos em atividades individuais e sua repercusso nos prazos do projeto todo, porm, deve haver diviso de responsabilidade pela cobrana para evitar desgaste entre este e os responsveis mais diretos pela execuo das atividades. Membros da Equipe de Implantao - A equipe de implantao deve ser composta por elementos representantes de todas as reas envolvidas na implantao ou que podem ser afetadas por ela. Suas principais funes so: (a) relatar o desempenho real contra o programa do projeto; (b) identificar problemas e obstculos ao sucesso de implantao; (c) ativar as foras-tarefa para resolver os problemas identificados e executar as tarefas; (d) representar todos os futuros usurios do sistema, garantindo o atendimento a suas necessidades nos seus processos de tomada de deciso ao longo da implantao; (e) fazer recomendaes ao comit diretivo; (f) fazer todo o possvel para realizar uma implantao suave, rpida e de sucesso. 2.3.5 DO ERP FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA ETAPA DE IMPLEMENTAO

Davenport e Short (1990) entendem que a maior barreira no redesenho dirigido pela TI est em conseguir o comprometimento da direo de forma continuada. Estes autores afirmam que gerenciar a mudana em processos como gerenciar outros tipos de mudana, com a exceo de que a natureza interfuncional aumenta o nmero de envolvidos, aumentando, portanto, a complexidade dos esforos. A natureza interfuncional explcita no caso da implementao de sistemas ERP. A mudana de sistemas isolados para um nico sistema integrado traz embutida a mudana de uma viso departamental da organizao para uma viso de processos.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Wagle (1988), por sua vez, aponta como falha comum na implementao de sistemas ERP a falta de definio clara das responsabilidades dos gerentes de negcio no processo de implementao. Para este autor esses gerentes esto na posio de impedir que outras atividades conflitantes com o tempo necessrio implementao prejudiquem o processo e devem ser plenamente responsabilizados em caso de atrasos no cronograma e estouro em oramentos da implementao do sistema em suas reas. Bancroft et al. (1998) apontam que outros aspectos crticos so os inmeros processos de tomada de deciso que ocorrem para a eliminao das discrepncias e sua comunicao para todos os envolvidos. Como essas decises ocorrem muitas vezes em equipes diferentes, e por tratarem-se de sistemas integrados, importante que sejam comunicadas s demais equipes antes mesmo de serem efetivadas as medidas. Caso contrrio corre-se o risco de que a deciso tomada localmente, considerando apenas um mdulo ou processo, interfira de maneira inadequada em outros mdulos. Os autores supracitados salientam a importncia da comunicao entre todos os envolvidos, das decises que so tomadas, em cada uma das etapas e por todas as diferentes equipes. Os processos de comunicao que sero utilizados devem ser planejados e postos em funcionamento logo no incio do projeto e mantidos em operao contnua, pois as pessoas precisam ser informadas diversas vezes a respeito de mudanas. Os autores afirmam ainda que a chave para o sucesso do esforo de comunicao a repetio e o estabelecimento de expectativas adequadas. No que se refere a esse grande nmero de decises tomadas de forma simultnea durante a etapa de adaptao dos mdulos, necessrio que sejam tomadas tendo em considerao os objetivos gerais do projeto. Do contrrio, possvel que decises tomadas por uma equipe contrastem com as decises tomadas por outras equipes simplesmente por no seguirem a mesma orientao e por preocuparem-se com a soluo de problemas locais. Grande parte dessas decises transcende os departamentos, criam novas relaes antes inexistentes e apontam erros e redundncias em processos. Em alguns casos, quando a deciso diz respeito transferncia de responsabilidades de um departamento para outro, a deciso deve ser tomada em conjunto pela gerncia do projeto e pelos departamentos. 2.3.6 ATIVIDADES IMPLANTAO BSICAS NA PREPARAO DO PROJETO DE

Conforme Lucas (1999), esta fase inaugural diz respeito definio da equipe de implantao, do estabelecimento da meta do projeto e da elaborao do plano de implantao. A meta ou misso do projeto constituda a partir de um consenso da direo que define o que se pretende com a implantao do sistema, em que aspectos se deseja melhoria de desempenho, qual o prazo estipulado, qual o nvel de comprometimento de recursos, entre outros. 2.3.7 PROGRAMA DE TREINAMENTO

O treinamento uma das atividades mais importantes e principal responsvel pelo sucesso ou no da implantao de um sistema ERP, uma vez que este processo produz alteraes no modo de operaes da maioria dos funcionrios da empresa, tendo estes que aprender quais so suas novas responsabilidades e a implicao da ao individual no desempenho geral da empresa a partir do uso do novo sistema de planejamento. O auxlio de especialistas externos deve se restringir a nveis hierrquicos que detenham razovel poder de abstrao, podendo assimilar conceitos e tcnicas traz-los para seu ambiente de trabalho alta direo, alta e mdia gerncias e superviso. Para a grande parcela de funcionrios que devem receber algum tipo de treinamento, o treinamento mais

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

eficaz o ministrado por pessoas da prpria empresa, normalmente da equipe de implantao, que ao se transformarem em especialistas internos na filosofia ERP, conseguem transmitir de forma mais adequada os conceitos, fazendo uma ponte entre a nova e a antiga realidade da empresa.

Figura 1 Nveis Diferenciados de Treinamento visando atender diferentes necessidades. Fonte: Corra et al. (1997).

Correia (1987) afirma que o treinamento deve ser dividido em trs mdulos distintos: (a) treinamento conceitual; (b) treinamento conceitual usando simulador para exerccio prtico do gerenciamento do funcionamento de uma fbrica; (c) treinamento operacional, que consiste na familiarizao com telas e navegao, campos a serem preenchidos, interpretaes de mensagens do sistema, entre outros. 2.3.8 O PROCESSO DE TRANSIO ENTRE O SISTEMA ANTIGO E O NOVO

A implantao de um novo sistema de planejamento compreende a troca de um conjunto de processos de deciso, procedimentos e fluxo de informao apoiados por ferramenta computacional, cujo desempenho era conhecido, por um sistema que ainda gera dvidas. Para minimizar riscos, deve-se realizar testes, que devem ser de trs tipos: piloto de software, piloto de recursos humanos e piloto real. O Piloto de Software tem por objetivo testar o funcionamento do sistema ERP em implantao, no hardware da empresa; o Piloto de Recursos Humanos abrange o treinamento executado durante a implantao, devendo participar do mesmo os futuros usurios, capacitando-os para operao do sistema e tomada de decises com base nele; e o Piloto Real a constatao do funcionamento adequado s

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

expectativas, esclarecendo todas as eventuais dvidas operacionais e problemas de desempenho do sistema. Uma vez terminado o piloto real, chega-se ao instante do corte definitivo do sistema antigo, que poder ser realizado de maneira global ou em fases, nas quais parte dos itens so incorporados de modo gradual, fato que diminui riscos e permite um maior equilbrio da organizao no processo de mudana. 2.3.9 MDULOS DISPONVEIS DOS ERPS

Quanto aos mdulos relacionados a operaes e Supply Chain Management so apontadas as previses/anlises de vendas; lista de materiais; programao-mestre de produo/capacidade aproximada; planejamento de materiais; planejamento detalhado de capacidade; compras; controle de fabricao; controle de estoque; engenharia; distribuio fsica; gerenciamento de transporte; gerenciamento de projetos; apoio produo repetitiva; apoio gesto de produo em processos; apoio programao com capacidade finita de produo discreta e configurao de produtos. No que se refere aos mdulos Relacionados Gesto Financeira/Contbil/Fiscal, tmse a contabilidade geral; custos; contas a pagar; contas a receber; faturamento; recebimento fiscal; contabilidade fiscal; gesto de caixa; gesto de ativos, gesto de pedidos e definio e gesto dos processos de negcio (workflow), e como mdulos relacionados Gesto de Recursos Humanos, tm-se o pessoal (Personnel) e a folha de pagamento. 2.3.10 ERP NA ENGENHARIA DA INFORMAO

Silva (2006) aponta as definies de Engenharia de Software e Engenharia da Informao (EI) visando estabelecer uma relao com os sistemas ERP. A Engenharia de Software ocorre como conseqncia de um processo chamado Engenharia de Sistemas. Enquanto a Engenharia de Software se preocupa somente com o sistema, a Engenharia de Sistemas abrange outras disciplinas da engenharia, alm de outros elementos como anlise, desenvolvimento e a sua organizao em um sistema maior que pode ser um produto, um servio ou uma tecnologia para a transformao ou controle de Informao. Segundo Pressman o processo de Engenharia de Sistemas chamado de Engenharia da Informao quando o contexto do trabalho de Engenharia trata de Negcios Empresariais. E este exatamente o caso do ERP. Para este autor, o objetivo da Engenharia da Informao definir uma arquitetura que possibilite que um negcio utilize informao efetivamente. Em adio a Engenharia da Informao trabalha para criar um plano geral visando a implantao destas arquiteturas. Na viso de James Martin a Engenharia da Informao emprega tcnicas estruturadas no nvel da organizao, ou em um de seus maiores setores, e no no nvel de projeto. A EI processa na direo top down, atravs das seguintes etapas: (a) planejamento dos sistemas estratgicos da organizao; (b) planejamento das informaes da organizao; (c) anlise das reas de negcio; (d) projeto dos sistemas; (e) construo e; (f) corte. medida que passa por estas fases, a EI cria um crescente repositrio (enciclopdia) de conhecimentos sobre a organizao, os seus modelos de dados, modelos de processos e projetos de sistemas. Cria uma estrutura para desenvolvimento de uma organizao informatizada. Os sistemas desenvolvidos separadamente se encaixam nesta estrutura e dentro dela pode-se construir, modificar e customizar sistemas rapidamente, atravs de ferramentas automatizadas. A abordagem no nvel da organizao possibilita a coordenao de sistemas desenvolvidos separadamente, alm de facilitar ao mximo o uso de projeto e programas reaproveitveis.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

As principais bases conceituais da Engenharia da Informao e dos ERPs a da Integrao das Informaes atravs da Integrao dos Sistemas Computacionais e a utilizao da tecnologia como fonte de progresso da empresa moderna. A integrao das informaes recomendada por vrios autores, j que a dependncia de processos e informao crescente e difcil dimensionar o quanto a mudana nos processos pode significar de alteraes de comportamento nas informaes, refletindo na manuteno dos sistemas assim integrados, tornando-os mais complexos. Este fato observado hoje nas empresas que aplicam reengenharia aos seus processos. A abordagem da Engenharia da Informao basicamente avaliar as necessidades das organizaes e desenvolver sistemas sob encomenda. Os sistemas ERP por outro lado so produtos prontos com um certo grau de customizao. Os mtodos propostos para sua implantao possuem semelhana com a Engenharia da Informao atravs dos levantamentos das necessidades e dos processos, mas quando a inflexibilidade dos sistemas atingida, necessrio que a empresa se ajuste ao software e no o contrrio. Ao mesmo tempo, quando a implantao de um sistema ERP uma automao de processos existentes, deve-se aplicar os conceitos da reengenharia. Dessa forma fica no ar uma questo: at que ponto as organizaes alteram seus processos para se adaptarem ao software ou para racionalizarem suas atividades e usufrurem as novas tecnologias? 2.3.11 VALE A PENA IMPLANTAR UM SISTEMA ERP?

Considerando o expressivo rol de benefcios e custos, cada organizao deve fazer uma anlise e decidir qual a melhor medida a ser adotada. Pelo fato de o ERP produzir o melhor com os recursos disponveis, um processo de Reengenharia pode ser um importante precursor da implantao do sistema. Segundo os autores pesquisados, os ERPs no representam a melhor soluo para qualquer empresa, considerando que este requer maior disciplina do que a maioria dos negcios possui. Uma das dificuldades apontadas pela literatura est na ampla flexibilidade do sistema, que tem 60.000 transaes, 15.000 tabelas de dados e quase 2 milhes de telas possveis para se empregar a todo tipo de negcio, o que gera de dois problemas distintos: o primeiro conseguir localizar a configurao que melhor se adapte a cada organizao; o segundo est em outra questo importante: j instalado o programa, a acurcia dos dados, uma vez que erros so propagados em tempo real. Segundo Lucas (1999), os ERPs tem como proposio a substituio de interfaces entre diferentes sistemas desenvolvidos em diferentes plataformas de hardware e software, por integrao entre os mesmos. Sendo este, por um lado, um argumento favorvel aquisio do software por algumas empresas, h outros fatores que devem ser considerados antes da deciso de implantar um sistema desta natureza. Segundo este autor, por vezes, um sistema empregado pela empresa, que contenha inmeras singularidades que atravessaram anos de evoluo e aperfeioamento, no deve ser substitudo de imediato por outro padronizado, ou ainda a ser customizado. Em outras situaes, segundo o autor supracitado, as interfaces entre os sistemas no representam dificuldades difceis de serem gerenciadas, no requerendo um software especial para faz-lo. Na medida e que for maior a substituio de sistemas atuais por novos, mais complexa ser a implantao e mais tempo ter de ser empregado com a mesma. Assim, algumas empresas optam por adotar processos de implementao graduais, considerando, para tal, o convvio com interfaces de sistemas. Na perspectiva de Donovan (1999), no h nada de extraordinrio na implementao do software ERP, considerando que seus benefcios so resultado direto da eficcia em sua

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

preparao e implementao. Segundo dados fornecidos pelo autor supracitado, noventa por cento das empresas que passam pelo processo de implantao desse tipo de software no acertam em sua primeira tentativa. Para o mesmo autor, no a quantidade de tecnologia da informao que superar as dificuldades geradas por estratgias e processos de negcios inadequados ou pobres em si. A idia bsica a organizao focar em sua estratgia e no somente na seleo e implementao do sistema, tendo em vista que a definio de uma estratgia permite empresa obter vantagem competitiva. Grande parte dos problemas tem sido agravados pela no correlao existente entre objetivos e medidas de performance que terminam por criar sistemas de valores e crenas inconsistentes. O perodo ps-implantao pode tambm oferecer problemas, tendo em vista que de nada adiantaro os esforos dispendidos na implantao do ERP se no forem mantidas as condies ideais para seu funcionamento e seu mximo aproveitamento pela empresa. Neste sentido, h outra questo se v implcita, a da constante renovao de verses pelo fornecedor, que devem ser incorporadas periodicamente ao software, o que demandar eventuais customizaes e revises de procedimentos, bem como treinamento de usurios na nova verso. Existe, contudo, a necessidade de a empresa contar com uma pessoa que seja encarregada de analisar e avaliar em detalhe as novas verses. Na perspectiva de Lucas (1997), cada organizao deve proceder a uma avaliao das estratgias da empresa e dos planos ERP antes de se comprometer a adquirir e implantar o software. Este autor formula algumas perguntas como as que seguem: Como ns queremos tocar nosso negcio? Quais dos nossos problemas precisam ser solucionados? Entendemos completamente nossa condio ser/estar atual e a poderia/deveria estar de nossos processos? Definimos claramente os planos de ao para preparao da atividades do perodo primplementao? Quais so as tarefas a serem cumpridas e quando devem estas serem cumpridas? Quais os gaps em nosso sistema atual e qual a opo de software mais adequada a suas resolues? Qual o custo real, os benefcios e cronograma de implantao? Quem vai implementar o sistema ERP e quem vai faz-lo funcionar? A implantao de sistema ERP, como visto anteriormente, um processo sem fim e gerador de inmeras mudanas na organizao, inclusive em seu modo de raciocinar. Realizar estudos e previses srias, bem como seguir uma metodologia podem ajudar a aumentar muito a chance de se obter sucesso com sua implantao. 3. Consideraes Finais O fenmeno dos sistemas ERP trouxe consigo uma generosa oportunidade de estudo, uma vez que sua abrangncia e complexidade permitem a anlise simultnea de diversos aspectos relacionados ao uso de sistemas de informao em empresas. A realizao deste estudo permitiu a ampliao da viso a respeito dos processos de implementao e utilizao de sistemas de informao em geral e os beneficios financeiros reflexo da agilidade na tomada de decises. Para a empresa, a idia bsica focar em sua estratgia e no somente na seleo e implementao do sistema, levando em conta que a definio de uma estratgia permite mesma obter vantagem competitiva. Grande parte dos problemas tem sido agravados pela no correlao existente entre objetivos e medidas de performance que terminam por criar sistemas de valores e crenas inconsistentes. 4. Referncias BANCROFT, N.H., SEIP, H., SPRENGEL, A. Implementing SAP R13: How to introduce a large system into a large organization. (2 ed). Greenwich:Manning. 1998. CORRA, Henrique I., Gianesi, Irineu G.N & Caon, Mauro. Planejamento, Programao e Controle da Produo MRP II/ ERP Conceitos, Usos e Implantao. So Paulo: Atlas, 1997.

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

DAVENPORT, T.H. Short, E. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review. Julho-Agosto, p.121-131. 1998 DELOITTE CONSULTING. ERPs Second Wave: Maximizing the Value of ERP Enabled Processes. Relatrio de pesquisa publicado pela Deloitte Consulting. 1998. DONOVAN, R. Michael. Successful ERP Implementation for the First Time Revista Midrage ERP . Agosto 1999. LUCAS, A.C. Implantao de Sistemas ERP.22f. Monografia (Administrao da Informtica). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. Universidade de So Paulo, USP, 1999. OZAKI, Adalton e VIDAL, Antonio G. da R. In: SOUZA & SACCOL, Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos, So Paulo, Ed. Atlas, 2003. PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura e aplicao. So Paulo: Thomson, 2003. SILVA, Luciano Grubba; PESSA, Marcelo Schneck de Paula. Uma Viso dos Sistemas ERP. Disponvel em: < www.unip.br/websites/posgraduacao/engproducao/artigos>. Acesso em: 26 julho 2008. WAGLE, D. The case for ERP systems. The Mckinsey Quarterly, n. 2, p. 130-138, 1998.