Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

Curso Superior Tecnologia em Logstica

ATIVIDADE AVALIATIVA DESAFIO DE APRENDIZAGEM

Disciplina: Tecnologia em Gesto Prof. Me. Jefferson Teruya de Souza

lvaro Francisco Pimenta

- RA 3219535244 - Tecnologia em Logstica

Luiz Antnio Pereira Damaceno - RA 3306517897 - Tecnologia em Logstica Claudio Caetano da Silva - RA 3384582975 - Tecnologia em Logstica

Santo Andr/SP 2011

lvaro Francisco Pimenta Luiz Antnio Pereira Damaceno Claudio Caetano da Silva

Atividade Avaliativa Desafio de Aprendizagem Disciplina: Tecnologia em Gesto Prof. Me. Jefferson Teruya de Souza

Atividade

Avaliativa:

Desafio

de

Aprendizagem

Apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em Logstica da Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito para a avaliao da Disciplina Tecnologia em Gesto para obteno e atribuio de nota da Atividade Avaliativa.

Prof. Presencial: Marcela Cordulino

Santo Andr/SP 2011

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Introduo................................................................................................................ 4 Gesto Contepornea............................................................................................... 5 Gestor Organizacional............................................................................................. 5 Mudana Oganizacional.......................................................................................... 7 Tecnologia de Gesto Organizacional..................................................................... 10 Gesto da Qualidade Total.......................................................................................10 Terceirizao Outsourcing.................................................................................... 11 Vantagens da Terceirizao..................................................................................... 12 Desvantagens da Terceirizao................................................................................12 reas que devem ser Terceirizadas......................................................................... 12 Tipos de Tecnologia de Gesto Caractersticas e Vantagens............................... 13 Benchmarking.......................................................................................................... 13 Open Book Management - OBM............................................................................. 13 Reengenharia........................................................................................................... 14 Empowerment.......................................................................................................... 15 Sistema de Informaes Gerenciais SIG.............................................................. 15 Balanced Scorecard BSC de Seis Sigma.............................................................. 16 Anlise referente leitura do texto proposto - A deficincia da qualidade no servio hospitalar................................................................................................... 18 Concluso................................................................................................................ 20 Referncias Bibliogrficas....................................................................................... 21

INTRODUO

Conhecer as principais tecnologias e ferramentas de gesto da atualidade e tambm as demandas necessrias e disponveis para o gestor atuar, levando-se em considerao a importncia dessas tecnologias e ferramentas trazendo uma viso aprofundada e ampla do assunto em questo, tanto para seu futuro e para organizao em que trabalhamos .O grande desafio conhecer as diversas formas de utilizao das ferramentas de planejamento e compreender o planejamento ambiental como forma de minimizar os diversos impactos ambientais inerentes ao desenvolvimento do municpio. O conhecimento das ferramentas da gesto de qualidade e a integrao dos diversos tipos de programas de suma importncia para as organizaes alcanarem suas metas e seus objetivos surpreendendo as expectativas de seus clientes externos e internos. A terceirizao de vrios servios mdicos, de apoio e de diagnstico tem sido um dos grandes instrumentos para operacionalizar os servios de sade de forma planejada, otimizando recursos, evitando desperdcios e abrindo mercado de trabalho, devendo, no entanto serem observadas os procedimentos da legislao sanitria, aplicada ao setor, dentro da viso de responsabilidade compartilhada, garantindo assim a qualidade desses servios aos seus usurios e pacientes.

 GESTO COMTEPORNEA Uma breve definio de Gesto Contempornea: ...ela enfoca o processo de gerenciamento, o processo decisrio e a funo gerencial nas grandes empresas. Sob esse ponto de vista, destacam-se as diferenas entre chefia e liderana, a perspectiva contempornea da corretagem do poder, a natureza da motivao dos funcionrios para participar e os diferentes conflitos que podem abalar o ambiente empresarial. Por fim, aborda-se o papel da criatividade e da inovao, bem como o papel do gestor como condutor das mudanas nas organizaes contemporneas. Objetivo: capacitar gestores empresariais para o desempenho eficaz de funes de direo e liderana no ambiente empresarial, tendo em vista a realidade contempornea do mundo dos negcios, seus principais problemas, suas caractersticas e exigncias. Diante dessa definio, procuramos uma empresa j conceituada no mercado e, em razo do inevitvel crescimento, passou por uma reorganizao administrativa para lanar uma nova marca no mesmo segmento comercial. A empresa QUALIX Servios Ambientais S/A deixa de operar no mercado de servios ambientais para se chamar SUSTENTARE ENGENHARIA AMBIENTAL S/A. A empresa, com localizao em Hortolndia/SP, apresenta sociedade um novo conceito no segmento de Limpeza Urbana, sendo sua nova viso a implantao de modernos conceitos voltados para o desenvolvimento de servios ambientais tendo como foco a sustentabilidade e a conscincia ambiental. A base de seus valores ser: um modelo de Gesto baseado na Governana Corporativa, a tica nos Negcios, a Transparncia e a Eficincia. Ter como misso o lema Desenvolvimento Limpo. GESTOR ORGANIZACIONAL

Uma sucinta definio sobre Gestor Organizacional, segundo Henri Fayol: "...o gestor definido pelas suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete a interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atuar, atravs do planejamento, da organizao, da liderana ou direo e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos". Diante deste contexto e aliadas s explanaes das tele aulas, podemos afirmar que o Gestor Organizacional, ou Gestor de Negcios, se torna indispensvel para o sucesso
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empresarial, pois ele define os rumos de uma organizao, tem o domnio de tudo que acontece dentro da empresa e est no papel de liderana. um profissional com uma viso de um todo, que sabe tudo sobre o negcio, sobre a administrao do empreendimento, sobre marketing, sobre a rea financeira, sobre os nmeros. Uma das competncias essenciais para o Gestor Organizacional a capacidade de liderar pessoas, a capacidade de influenciar seus comandados a seguirem o caminho estipulado para vitria, a capacidade de motivar a sua equipe para seguir um objetivo comum. Mais do que ser apenas um chefe, necessrio que o Gestor Organizacional seja um lder, que possa compartilhar conhecimentos e ensinamentos, alm de possibilitar que sua equipe tambm possa lhe ensinar. O bom Gestor aquele que reconhece suas limitaes e que sabe que tambm deve aprender com seus comandados, atuando de forma mais participativa, deixando o papel de apontar o rumo com base apenas na sua experincia ou apenas pelo seu desejo. Com a participao de toda a equipe ele amplia as formas de conseguir solues inovadoras para seu negcio alm de adquirir a confiana de todos os colaboradores. O processo contnuo do aprender a aprender, aliado a uma forte formao de experincias no decorrer de situaes face ao seu desenvolvimento na vida profissional, possibilita ao Gestor saber discernir que as situaes-problemas no podem ser resolvidas s com as metodologias passadas, os novos ambientes exigem decises atuais para atingir benefcios futuros. Nos dias atuais fator de sobrevivncia para aqueles que se dispem a atuar como gestores, diante da necessidade crescente de adaptao frente s constantes mudanas propostas pelas organizaes e pelo mercado de trabalho, sendo indispensvel aos lderes identificarem em si prprios habilidades para atuarem como agentes transformadores. Compreender o quanto atitudes proativas e positivas podem influenciar no desempenho das competncias pessoas tcnicas e emocionais, entender que mudar no apenas movimentar e que as transformaes ocorrem com as pessoas e, por meio delas, so aspectos diferenciais na conduo do desenvolvimento do ser humano. Entendemos que numa organizao as mudanas que devem ser tratadas como processos de aprendizagem contnua. Assim, podemos considerar que na formao do Gestor Contemporneo um de seus pilares o aprendizado individual e coletivo, e quanto mais intencional este aprendizado for, maior a perspectiva de se efetivar uma mudana consistente.
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Outro pilar importante o mtodo de feedback ou capacidade de dar retorno, que pode ser positivo ou no nas relaes interpessoais. Se as pessoas envolvidas no processo forem capazes de analisar etapas da comunicao e quais seus objetivos, fica mais fcil para o gestor implementar ou empreender alguma ao que o auxilie a se tornar um lder mais eficaz, com uma equipe que tenha foco e clareza na realizao dos aspectos que envolvem uma interao entre as pessoas. Destacamos alguns pontos direcionados para uma viso compartilhada com a aprendizagem gerencial, enfocando misso, valores e objetivos estratgicos, que proporcione uma atuao integrada da Gesto com os profissionais colaboradores, para que possamos nos situar sobre as responsabilidades do Gestor Organizacional. pertinente ao Gestor que ele tenha uma viso diferenciada do processo e suas flexibilidades, alm de ter plena compreenso dos limites. Dever tornar favorvel o clima organizacional estabelecendo indicadores de desempenho com capacidade de liderana e inovao, sem deixar de dar ateno tica e os princpios que o ajudar no estudo e gerenciamento de valores e dos diversos recursos relacionados empresa. Numa exposio mais sucinta sobre o papel do Gestor, podemos listar os seguintes pontos: - Representa a organizao, assinando documentos legais. - Dirige e motiva pessoas (treina, aconselha e orienta) comunicando-se com subordinados. - Inicia projetos, identificando ideias e oportunidades, assumindo riscos e delegando. - Executa ao corretiva em disputas ou crises, resolvendo conflitos internos e adapta o grupo a crises e mudanas. - Programa e estabelece prioridades, decidindo a quem atribuir recursos. MUDANA ORGANIZACIONAL

Na definio de Dcio Franco e Maria Cristina de Moraes ("A Mudana nas Organizaes". In: Tecnologias e Ferramentas de Gesto - PLT - 2010) "...a mudana organizacional um processo de modificar a ordem existente, com o intuito de melhorar a eficincia da empresa e o nvel de alcance de seus objetivos, onde a estabilidade alta indispensvel para que sejam implementadas as necessrias mudanas. Envolve vrios

segmentos na organizao, afetando a princpio as linhas de autoridade e depois os nveis de responsabilidade de vrios membros e as linhas de comunicao estabelecidas." Entendemos, ento, que o conceito e a ao de mudana em toda uma organizao, onde geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e rigorosa na maneira de operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao organizacional. Destacamos ainda um outro conceito para Mudana Organizacional que nos remete em procurar entender como as empresas devem se comportar com tal processo. Mudana organizacional o conceito e a ao de mudana em toda uma organizao. Geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e drstica na maneira de operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao organizacional. A liderana pode fazer uma grande diferena e sua importncia est se intensificando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizaes ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prtica de uma liderana organizacional eficiente e do gerenciamento de mudanas. Destacamos os principais benefcios de uma mudana organizacional positiva para a Organizao e para o Indivduo:

Para a Organizao:

Viso focalizada; Resultados de negcio mensurveis; Foco mais ntido no cliente; Metas e objetivos compartilhados em equipe; Fora de trabalho motivada; Melhor trabalho em equipe e melhores comunicaes; Novas formas de pensar, perceber e desempenhar.

Para o Indivduo:

Crescimento profissional; Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho;

Compreenso mais clara dos estilos individuais de trabalho e das motivaes do grupo; Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho. Como a empresa deve promover mudanas Acreditamos que as mudanas tem como principal objetivo a evoluo em todos os nveis numa organizao. Mudar tambm garantir o crescimento ao longo do tempo e a conquista de novos clientes. Entendemos, porm, que difcil colocar esse processo em prtica e faz-lo ter sucesso, e diante de possvel impasse necessrio uma discusso sobre o que mudar e o que aprimorar, at porque existe o receio, com razo, entre os colaboradores pois quando se fala em mudanas na organizao um dos fatores que pode possibilitar sua implantao a reduo de custos, (podendo provocar o desemprego, por exemplo) mas na verdade um dos objetivos fortalecer e atualizar os conceitos j existentes, e a adaptao s novas situaes do mercado. A mudana pode tornar o objeto diferente de suas caractersticas iniciais ou da sua localizao dentro do tempo e do espao; e quando isto acontece, normalmente, as pessoas encaram de forma natural ou aceitam. O mais difcil administrar discursos onde vrias coisas so faladas e nada de concreto acontece, o que a maior parte dos casos nas empresas. O melhor caminho para uma empresa promover as mudanas necessrias sem criar o pnico da mudana manter uma comunicao honesta e motivando seus funcionrios atravs de mecanismos de reconhecimento, conforme as metas estabelecidas forem cumpridas. Desnecessrio dizer que esse processo de mudana tem que ser bem planejado, com cada um conhecedor de seu papel nesse perodo de implantao das mudanas. Os funcionrios podem no assimilar (por receio) as mudanas no incio e como consequncia podem no render a produo que se espera, atrapalhando o andamento da empresa. Nesse caso depender das relaes anteriores j estabelecidas entre empresa e funcionrios e da cultura organizacional. Portanto, apesar de aes diferentes, fundamental estabelecer o que vai acontecer e aonde a empresa quer chegar. Para cada circunstncia devese utilizar a comunicao mais apropriada, porm sem perder a firmeza de propsitos e dos objetivos finais. Mudar a premissa do crescimento e da competitividade. As empresas que no pensam em mudanas no sero competitivas. Roberto Belotti, diretor da R. Belotti Cursos e Treinamentos Empresariais
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TECNOLOGIAS DE GESTO ORGANIZACIONAL GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A Gesto da Qualidade Total consiste numa estratgia de gesto voltada para a criao da conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. focado nas necessidades dos clientes, alm de tornar a Qualidade prioridade nas empresas e por ser uma prioridade pode tornar-se um processo de melhoria contnua envolvendo todas as reas das Organizaes. Essa conscincia para a Qualidade e o reconhecimento de sua importncia por parte dos integrantes das organizaes, trazem a necessidade da Certificao dos sistemas de gesto e so indispensveis para o sucesso das Empresas. Os estgios principais desse modelo de gesto so o Planejamento, Organizao, Controle e Liderana. A certificao da qualidade permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao, garantindo aos seus clientes produtos ou servios obtidos conforme padres de qualidade, normas e procedimentos. Alm de aumentar os ndices de satisfao dos clientes, pode contribuir para a reduo dos custos internos, aumento da produtividade, melhorar a imagem da Empresa, acesso a novos mercados e melhorar os processos continuamente. A Qualidade Total tem sido amplamente utilizada em setores como: Indstria, Educao, Governo e servios. D-se o nome de Qualidade Total porque o seu objetivo o envolvimento no s da empresa inteira mas tambm toda a cadeia de valores: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Na qualidade total cada empregado diretamente responsvel pela realizao dos objetivos da empresa e possuem uma gama maior de qualificaes fazendo com que a comunicao organizacional em todos os nveis torne-se uma pea chave na estrutura da Empresa. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Toda melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade", consciente de que a sua trajetria deve ser reavaliada e precisa pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente, onde as pessoas trabalhem em equipe e consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao.

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 TERCEIRIZAO (OUTSORCING)

Definimos esse tipo de "ferramenta" de Administrao como sendo um processo por meio do qual determinada atividade executada por uma Empresa passa a ser praticada por terceiros. Conceituamos como terceiros as entidades externas determinada Organizao, podendo ser caracterizadas por pessoa Jurdica ou Fsica ou ainda uma Cooperativa. Alguns autores definem de forma mais detalhada a terceirizao, por entenderem em termos empresariais, tratar-se de confiar a terceiros uma atividade meio, que significa uma determinada tarefa que tem como objetivo suportar outras atividades principais a qual chamamos de atividade fim. Como exemplo, podemos citar uma fbrica de sapatos onde todas as atividades de produo dos sapatos so consideradas atividades fim e as tarefas de suporte (manuteno, limpeza, portaria e recepo) so consideradas atividades meio. A Terceirizao um conceito moderno de produo, que se firma na parceria consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos. Para que a terceirizao cumpra a sua verdadeira funo ser preciso que haja planejamento na empresa; ter um objetivo traado a ser atingido e uma noo real de modernidade e busca da qualidade do produto a ser terceirizado. projeto moderno e arrojado de Administrao, onde se busca claramente a qualidade, eficincia ligada a uma reduo de custos aparentes e concentrando seus esforos e energia na atividade principal da empresa, atingindo desta forma a eficcia, com a otimizao da gesto. No entanto, deve-se observar que para a mudana dar resultado, precisa ser encarada estrategicamente e no como modismo, sendo necessria uma mudana geral na mentalidade da empresa, tanto nos processos como as pessoas, para que todos possam buscar os mesmos objetivos, voltados ao crescimento da empresa. VANTAGENS DA TERCEIRIZAO

Na questo administrativa, vemos como uma das vantagens do processo de terceirizao ter alternativas para melhorar a qualidade do produto ou servio vendido e tambm a produtividade. uma forma tambm de se obter um controle de qualidade total dentro da empresa, diminuindo encargos trabalhistas e previdencirios, alm da reduo do preo final do produto ou servio.
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A adoo da Terceirizao possibilitar empresa concentrar seus recursos em sua rea produtiva na qual especializada, melhorando a qualidade dos seus produtos e sua competitividade no mercado. Um dos objetivos principais da implementao da terceirizao tambm a reduo de custos, principalmente dos fixos, transformando-os em variveis e aumentando os lucros da empresa, gerando eficcia em suas aes. Haver diminuio da ocupao do espao da empresa, gerao de empregos por parte da terceirizada, aperfeioamento de mo-de-obra, concentrao de esforo na atividade fim da empresa, especializao no servio prestado, concorrncia e produtividade. DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAO

Sem dvida alguma uma das principais desvantagens, para o trabalhador, a perda do emprego onde tinha remunerao certa ao final do ms. Somando-se perda de benefcios sociais (decorrentes do contrato de trabalho e das convenes coletivas da categoria) e o custo de demisses que ocorrem na fase inicial do processo de terceirizao. Do ponto de vista da empresa, os maiores riscos so a contratao de empresas prestadoras de servio inadequadas, sem competncia e idoneidade financeira que podem trazer problemas de ordem trabalhista. Outro risco pensar no processo apenas como forma de reduo de custos, pois se esse objetivo no for alcanado ou a terceirizao no tiver sucesso, todo o processo ficar desprestigiado. REAS QUE DEVEM SER TERCEIRIZADAS

Com o objetivo de repassar a terceiros qualquer servio que no esteja diretamente ligado atividade principal da empresa, as atividades como segurana, limpeza, transporte de funcionrios, logstica, a escriturao contbil e fiscal, o departamento de pessoal, a auditoria interna, a guarda dos documentos, que so interpretadas como atividades-meio, passaro por esse processo de Terceirizao, e algumas empresas optam por terceirizar toda a administrao, incluindo a rea de faturamento, de cobrana e at o financeiro. Em relao contabilidade e os servios afins, a terceirizao j uma prtica bastante utilizada e as empresas de servios contbeis investem em equipamentos, treinamento, estruturas e novos servios, e esto em plena expanso, oferecendo servios de qualidade e adequados s diversas necessidades empresariais.
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A terceirizao pode ser aplicada em todas as reas da organizao em que no h participao direta dos empregados terceirizados na formao do produto ou servio final. Para identificar as reas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim. A atividade-fim a constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As demais funes que nada tm em comum com a atividade-fim so caracterizadas como acessrias, ou de suporte atividade principal, as quais podem ser terceirizadas.

TIPOS DE TECNOLIGIA DE GESTO CARACTERSTICAS E VANTAGENS BENCHMARKING

um processo permanente de comparao das prticas, produtos e servios de uma empresa, com o mais forte concorrente ou empresa reconhecidamente lder de mercado. Constitui-se da busca de informaes sobre as melhores prticas e avaliao de produtos e processos de empresas concorrentes. O objetivo principal do benchmarking tornar a organizao mais competitiva e por consequncia promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional por meio do aperfeioamento dos processos. O Benchmarking pode ser utilizado em diferentes abordagens: Interna, Competitiva, Funcional, Genrica, Interno-Externa, Processos, Performance, Estratgica, Governamental e Setorial. As principais caractersticas esto baseadas na anlise de como esto indo os concorrentes, as empresas lderes e "por qu", tendo como foco as prticas que satisfazem as necessidades dos clientes. A aplicao desse processo nas prticas e produtos e suas fontes de informao so os lderes do setor e concorrentes. OPEN BOOK MANAGEMENT (OBM)

Modelo de gesto com transparncia total que permite envolver as pessoas e fazer com que sejam corresponsveis pelo sucesso organizacional, atravs do conhecimento de todos os dados organizacionais. a proposta que busca integrar pessoas e informaes. O clima organizacional positivo extremamente importante para que a ferramenta seja bem aplicada,
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assim como a tecnologia da informao. Sem ela seria impossvel a comunicao interna o que fundamental para formular novos sistemas de recompensa, disponibilizar nmeros importantes, ganhar o comprometimento das pessoas e evitar erros conceituais. Destacamos como caractersticas desse processo, a necessidade de haver a

participao de todos os colaboradores principalmente a administrao geral (Presidente, lderes, gestores), dilogo, comunicao livre e clara entre todos os envolvidos, anlise SWOT bem elaborada e com todas as informaes, onde todos devem tornar-se colaboradores. REENGENHARIA

De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drstica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos que atravessam vrias reas funcionais. Portanto, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediria de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que tem de ser suportada com convico. As pessoas, e consequentemente as empresas, no so muito receptivas s mudanas. E isso constitui um grande obstculo a implementao de aes de reengenharia. Mas por outro lado, as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes no podero durar no mercado comum onde todos esto includos e a concorrncia intensa. Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. Contudo, se uma empresa utiliza

metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foco estratgico e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa
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tenha as suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeo(1900) so processos distintos e necessrios a uma empresa, se bem que complementares. EMPOWERMENT

Empowerment uma ao da gesto estratgica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizaes atravs da delegao de poder. Devemos entender este poder como sendo o resultado do compartilhamento de informaes fundamentais sobre o negcio e seus projetos, da delegao de autonomia para a tomada de decises, e da participao ativa dos colaboradores na gesto do negcio, assumindo responsabilidades e liderana de forma compartilhada. A prtica do empowerment fundamental para libertar a empresa do vcio da centralizao das decises, que a torna lenta e burocrtica. Com esta atitude a empresa descentraliza suas decises e estabelece um estilo de gesto extremamente mais participativa, dando maior autonomia a seus colaboradores. As vantagens so maior motivao, maior satisfao das pessoas, maior agilidade e flexibilidade, portanto, maior potencial de competitividade. Empowerment corresponde a uma relao que envolve poder e responsabilidade, como duas faces de uma mesma moeda. Para promover o empowerment, no basta transferir verbalmente poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno exerccio da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja, agirem como intraempreendedores e como se fossem "proprietrias" do negcio, pensando como empresrios. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS - SIG

Sistema de Informao Gerencial ( SIG ) para a tomada de decises. Em funo do processo de mudanas aceleradas, principalmente no que diz respeito aos avanos da tecnologia, o bom sistema de informao ser fator preponderante na tomada de deciso. Um desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupe, em qualquer organizao, a existncia de infraestrutura informacional para a tomada de deciso, de forma gil e segura. O sistema de informao gerencial fortalece o plano de atuao das empresas, a gerao de informaes
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rpidas, precisas e principalmente teis, garantindo uma estruturao de gesto diferenciada. Nos cenrios da era da informao de vital importncia compreender as melhores prticas e aplicaes das reas de sistemas de informao e tecnologia da informao nas empresas. O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis, portanto, as informaes podem decidir o futuro da organizao. Na corrida para atender s demandas do mercado, as empresas buscam solues que as diferenciem aumentando a sua competitividade. Decises rpidas e corretas so fundamentais para a empresa alcanar bons resultados. Faz-se necessrio otimizar o planejamento e execuo das atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos operacionais para aumentar a satisfao dos seus clientes e a lucratividade do negcio. A utilizao de tecnologias de ltima gerao e a melhor prtica em software possibilita a construo e aplicaes superiores em prazos bastante agressivos, capazes de atender desde pequenos a grandes volumes de utilizao. O sucesso garantido pela velocidade em que as informaes so assimiladas e pela rapidez em que so tomadas as decises. Neste contexto, as empresas tm como grande aliado os sistemas de informao gerencial, os quais proporcionam benefcios significativos na gesto da empresa viabilizando a gerao de relatrios de apoio ao processo decisrio. Quando a empresa tem uma estrutura organizacional slida, um futuro traado, e sabe utilizar os recursos oferecidos pela Tecnologia de Informao e sistemas de informao, o sistema de informao gerencial s tem a agregar benefcios gesto empresarial na tomada de decises. O sistema de informao gerencial possibilita fazer um acompanhamento das rotinas econmicofinanceiras, proporcionando um panorama seguro da organizao e uma melhor alocao de investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa. Garantindo, tambm, o gerenciamento das informaes para gerao de relatrios rpidos e precisos, tornando mais gil desta forma o processo de tomada de decises. Os sistemas de informao gerenciais fortalecem o plano de atuao das empresas. A gerao de informaes rpidas, precisas e principalmente teis para o processo de tomada de deciso garante uma estruturao de gesto diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as demais empresas. BALANCED SCORECARD-BSC DE SEIS SIGMA

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa,
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desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento. O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa ideia, que est ligada a contabilidade da organizao, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratgico da organizao. O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratgia do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001). Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medio para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gesto, com o qual os executivos estavam no somente comunicando a estratgia, mas tambm efetuando a sua gerncia. O BSC emergiu porque um sistema capaz de compreender a estratgia empresarial e comunic-la a toda a organizao (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22). Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s mudanas do meio ambiente onde os ativos intangveis da organizao ganharam maior importncia como fonte de vantagem competitiva no final do sculo XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68). O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
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Seis Sigma ou Six Sigma (em ingls) um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Anlise referente leitura do texto proposto A deficincia da qualidade no servio hospitalar.

Descreva os pontos fracos e fortes deste estabelecimento hospitalar.

PONTO POSITIVO DO SISTEMA HOSPITALAR:

Uma equipe de profissionais capacitados e que, graas a enormes sacrifcios pessoais e orientados pela tica mdica, de sade e das demais profisses.

PONTO NEGATIVO DO SISTEMA HOSPITAL:

Longas filas e insatisfao da populao, pacientes nos corredores, ausncia de leitos dentre outros.

Descreva quais tecnologias de gesto poderia ser aplicada no caso para melhorar o desempenho gerencial e estrutural do hospital, justificando a sua utilizao.

Benchmarking:

a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhora, pois fornece um senso de urgncia para melhoria.

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Reengenharia:

De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drstica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. m senso de urgncia para melhoria.

Balanced Scorecard-BSC de Seis Sigmas:

Tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade. Discorra sobre o modelo organizacional a ser aplicado para melhorar o poder de deciso e como poderia se efetivar a integrao de todos os setores para melhorar o desempenho do centro cirrgico.

Open-Book Management ( Gerenciamento com o Livro Aberto):

Visando reverter o quadro de fracassos e falncias, surgiu mais precisamente nos anos 80 a gesto com livro aberto, criada por Jack Stack, um modelo de gesto com transparncia total. Talvez o ltimo passo a ser dado pela empresa. No seria apenas mais uma ferramenta de gesto, ela no explora apenas pontos especficos, e sim os pontos importantes.

Implementar uma gesto de qualidade no hospital estudado:

Usando o Sistema reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drstica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade., melhoria Contnua da Qualidade, significa ter uma viso global e integradora, com foco na estratgia organizacional. Monitora e gerencia o desempenho com base nos resultados e no atendimento das necessidades das partes interessadas (usurios-cidados, servidores, terceirizados, estagirios e residentes, fornecedores, governana e a sociedade).
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CONCLUSO

Definimos conceitos que faz parte da tecnologia em gesto hoje nas empresas , uma concepo abrangente e ampliada de tais sistemas, sendo capaz de incorporar e integrar, harmonicamente, elementos tericos, prticos e metodolgicos de Sistemas de Gesto da Qualidade, da Sade e Segurana no Trabalho e do Meio Ambiente, vrios atributos vantajosos e atraentes para as empresas. A Tecnologia em Gesto opera sistemas

operacionais e seus processos e principalmente gerencia e implementa a gesto de sistemas de Qualidade com base na NBR ISO 9001, de Gesto Ambiental com base na NBR ISO 14001; de Gesto Sade e Segurana Ocupacional, e a OSHAS 8000, que trata da Responsabilidade Social. Alm de implementar Gesto de Sistemas, contribuindo para melhorar o desempenho das mais diversas organizaes. Tecnologia em gesto est permeando a cadeia de valor, em cada um de seus pontos, transformando a maneira como as atividades so executadas e a natureza das interligaes entre elas , afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos e servios atendem s necessidades dos clientes. Estes efeitos bsicos explicam porque a Tecnologia da Informao e sua gesto adquiriu um significado estratgico e diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negcios. As tecnologias de gesto incluem todo e qualquer processo estruturado e aplicado de forma continuada para melhor administrao do negcio de uma organizao. So processos que lidam com a modernizao gerencial , melhoria da qualidade , aumento da competividade e busca pela auto sustentao das organizaes .tecnologia em gesto so propostas de meios de gesto que procuram auxiliar os gestores na busca pela melhoria do desempenho organizacional , de forma que sugerem a utilizao sistemtica de mtodos e ferramentas que podem contribuir com a maximizao daquilo que as empresas so capazes de fazer.

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