Apostila de Comportamento Organizacional para Concursos

ATENO: Esta apostila uma verso de demonstrao, contendo 53 pginas.
. A apostila completa contm 191 pginas e est disponvel para download aos usurios assinantes do ACHEI CONCURSOS. Acesse os detalhes em
http://www.acheiconcursos.com.br
APOSTILA PARA CONCURSOS PBLICOS
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAO
Encontre o material de estudo para seu concurso preferido em
www.acheiconcursos.com.br
Contedo: 1. Tendncias nas organizaes; 2. O ser humano no ambiente de trabalho; 3. O processo motivacional; 4. O lder como agente de transformao; 5. Novos fundamentos do comportamento; 6. A percepo e a tomada de decises; 7. O processo de comunicao como diferencial competitivo; 8. Grupos e equipes de trabalho; 9. As mudanas e a cultura organizacional; 10. O conflito e a negociao.
Tendncias nas organizaes

Eunice Nascimento*
Introduo
As mudanas so necessrias e inevitveis, ocorrendo em trs nveis: tecnolgico, pessoal e organizacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que a morte industrial cada vez mais um fato real no mundo dos negcios. Nos ltimos anos, foi possvel observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecnolgico. As pessoas precisam se adaptar s novas exigncias. Antigamente era comum a permanncia em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global no existe mais um nico caminho, exigindo uma adaptao na trajetria profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e gerenciamento no estilo de vida.
A importncia da liderana
A liderana um papel-chave no novo cenrio, sem apego em ideologias, mas com preocupao central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados prticos. essencial disseminar
* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Lige na Blgica. Mestre em Administrao de Ensino Superior pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP-PR). Ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR). Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e pblicas. Professora de graduao e ps-graduao.
o conhecimento certo objetivando construir uma base slida, adquirindo as qualificaes e tcnicas necessrias para aplicar esse conhecimento em situaes ambguas. A viso deve determinar a direo a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoo de postura flexvel, fazendo em todo percurso os ajustes adequados e necessrios. O lder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em assumir responsabilidades e riscos inerentes sua rea de atuao. Deve ainda, procurar sensibiliz-los sobre as mudanas do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais do mundo dos negcios, com poder de escolha e tomada de deciso como jamais visto anteriormente. Despertar a ousadia significa sobrevivncia no mundo corporativo, impossvel ficar apenas observando enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodao ou desaparecimento. A tecnologia ganha importncia, mas no ir substituir a relevncia dos lderes. De uma forma geral as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organizao que aprende, sendo possvel observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital representado pelo conhecimento da organizao. As tendncias apontam que o local de trabalho do milnio ser aquele em que haver quantidade de dados distribudos de maneira ampla, com rpida absoro do e-mail, celulares, pagers, Internet e outros recursos. No entanto, a inteligncia do ser humano ser imprescindvel para transformar as informaes em conhecimento. Algumas organizaes iro enfrentar a ausncia de conexo entre o avano acelerado da tecnologia e a capacidade do indivduo em se adaptar aos novos desafios. As organizaes que acreditarem que mensagens simples de comunicao resolvero o problema ou que as pessoas se adaptaro de qualquer forma, provavelmente passaro por dificuldades. As organizaes que apostarem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, sero as mais capazes de absorver novas informaes e reagiro de forma diferenciada mudana. Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O lder do futuro (2007), existem 11 conceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das tendncias, seja possvel colocar em prtica uma postura de proatividade. So 11 modelos mentais que podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurana, nesse mundo repleto de informaes, em direo a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representando a chave para a compreenso do futuro, conforme veremos a seguir.
Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante

Segundo Duran:
A civilizao um rio com margens. s vezes, o rio est cheio de sangue que vem de pessoas que esto matando, roubando, gritando e fazendo coisas que os historiadores costumam registrar; enquanto nas margens, sem serem notadas, pessoas constroem casas, criam os filhos que tiveram, cantam canes, escrevem poesias e at esculpem esttuas. A histria da civilizao a histria do que aconteceu nas margens (DURANT, 1990 ).
A maior parte da mudana, no est no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo esse movimento, quanto mais se percebe diferenas entre o que constante e o que muda, mais eficcia se ter para reagir a novos mercados e s transformaes que so contnuas. Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudana gira em torno dos pilares da constncia. Um objetivo comum aos modelos mentais a preocupao de no nos perdermos no no-essencial e sim nos
concentrarmos nas coisas e situaes que exercem e exercero maior influncia em nossa vida. Diz ainda, que importante diferenciar entre a modificao real e a aparente, entre as mudanas bsicas e os modismos, ressaltando que na histria do mundo, a maioria das coisas permanece constante e que essencial que possamos diferenciar entre o bsico e o suprfluo, entre as regras e as tcnicas, entre as tendncias e o modismo e principalmente entre as descobertas e os aperfeioamentos.
O futuro est embutido no presente

importante focalizar o que est de fato embutido no presente. Faz-se necessrio encontrar um terreno slido para iniciar um processo de reflexo. Quanto a afirmao de que o futuro est embutido no presente, no a mesma coisa que projetar todas as aes em tempos que esto por vir. Se fizermos uma anlise, o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e no na imensido do cu. importante distinguir entre os detalhes e o cenrio geral, que nem sempre podem ser observados e vivenciados de forma abrangente. Fazendo uma analogia com uma floresta, podemos perceber que a rvore sozinha no fornece um panorama geral da floresta e sim de uma forma solitria e isolada. preciso identificar os eventos que estabelecem precedentes e monitor-los a distncia, se no adotarmos tal postura, os modismos podero bloquear nossa viso com muita facilidade. importante ressaltar que as tendncias no sofrem alteraes freqentes, servindo como um norte. Contudo, os modismos acabam inspirando as pessoas a colocarem o processo de mudana em prtica de forma constante e passageira. O autor ainda aborda que a mudana bsica no resulta de uma s fora, e sim o resultado de uma confluncia de foras, e. Antes de tomarmos uma deciso, ou de fazermos um julgamento preciso se perguntar se h foras suficientes pressionando na mesma direo. Caso no encontre uma quantidade satisfatria de indicadores e de respostas, melhor fazer uma nova pesquisa. A leitura e a viso ampla so fatores importantes, para que possamos ficar informados. A relevncia no est na seleo e na qualidade dos dados coletados e sim no nvel de conscincia com que recebemos essas informaes. Aps um processamento profundo de anlise, possvel encontrar ali os componentes que vo delinear os cenrios do futuro.
Concentre-se no placar do jogo

Tanto nos negcios, quanto na poltica ou na vida privada, existe um distanciamento muito grande entre palavras e aes; sendo ainda acentuado pelo orgulho e a vaidade pessoal envolvidos no processo. Geralmente as promessas feitas no so o problema, mas os desafios e as dificuldades que se encontram obscuras, difceis de serem visualizadas. No cotidiano o jogo de poder em demonstrar o desempenho e a obrigao do acerto, acaba preponderando e dominando a situao. Por isso importante ficar atento, no se deixar enganar e conferir a todo instante o placar do jogo. Naisbitt (2007) afirma que no possvel adulterar o placar do jogo, devemos sim utilizar o esporte como um modelo para o cotidiano. Com o trmino de uma partida de futebol o resultado no muda por causa de justificativas, de elogios nem dos argumentos utilizados pelo time perdedor ou pela
argumentao da equipe vencedora. No mundo corporativo na rea de business, o desempenho no melhora em razo da forte argumentao dos CEOs1. As dinmicas do cotidiano no so moldadas pelo que dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante o que est ocorrendo no momento e qual o valor agregado da situao. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo assim um padro que possa servir como medida de preciso e de relevncia das informaes presentes. Todas estas questes acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma compreenso clara do futuro.
Compreenda o poder que h em no precisar estar certo

preocupante perceber o quanto perdemos por um posicionamento errneo, uma argumentao feita de forma precipitada, sem pensar nas conseqncias e no mal-estar que podem ocasionar na vida das pessoas, nas empresas e na sociedade de uma forma geral. importante que possamos mensurar os custos coletivos causados ou que podem vir a ocasionar tal atitude. A falta de humildade e preparo para reconhecer e admitir estar errado, pode ser um fato a ser considerado.
A obrigao de estar certo tolhe a mente. As pessoas so culturalmente condicionadas a terem que estar certas. Os pais tm razo, o professor tem razo, o gerente tem razo. Quem est certo predomina sobre o que est certo. Casais envolvem-se em brigas homricas sobre assuntos que so esquecidos assim que a discusso sobre quem tem razo passa a dominar. Os partidos polticos institucionalizaram a obrigao de estar certo. Com que freqncia um deles acolhe a posio de um adversrio? Imagine se toda a energia de tentar provar que o outro lado est errado fosse canalizada para uma reflexo a respeito do que seria melhor, qualquer que fosse o tema da discusso. Ainda mais grave: a obrigao de estar certo torna-se uma barreira ao aprendizado e compreenso. Impede que o indivduo cresa, pois no h aprimoramento sem mudana, correo e autoquestionamento. Se a pessoa precisa ter razo, ela se coloca num caminho cercado. No entanto, uma vez que experimenta o poder de no ter que estar certa, ela se sentir como se estivesse andando por um campo aberto, com uma perspectiva abrangente e ps livres para dar qualquer guinada (NAISBITT, 2007).
Veja o futuro como um jogo de quebra-cabea

Os pesquisadores utilizam de uma srie de acontecimentos seqenciais para justificar e explicar as mudanas e principalmente o passado. importante compreender que o passado, o presente e o futuro esto interligados de forma efetiva, cada fato que ocorre rompe com conceitos antigos, no perdendo o foco de que as descobertas normalmente surgem a partir de algo que normalmente j existe. As pessoas muito criativas e inovadoras costumam observar os detalhes que a grande maioria das pessoas visualizam, mas so incapazes de fazer associaes e criar um cenrio compreensvel e com sentido. importante ter em mente que os 11 modelos mentais, podem servir como uma bssola de orientao para cenrios do futuro. importante procurar as peas e encaix-las no tendo medo de errar, fazer as associaes adequadas e esperar que o novo cenrio comece a se formar. Naisbitt (2007) diz que est tendo incio uma nova cultura visual que est conquistando o planeta. Outro detalhe importante a ser pensado que as peas do quebra-cabea econmico do mundo sero ajustadas em novas formas de avaliao e de realizao. Os limites dos novos cenrios que se apresentam sero decididos pelos indivduos, pela iniciativa e pela capacidade de ver o todo.
1
CEO Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa.
Evite ficar muito frente do desfile para no parecer que voc faz parte dele
Quando paradigmas so quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preo pago costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistncia e apego a situaes antigas. Os japoneses tm um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restries, os resultados aparecem de uma forma rpida. Segundo Naisbitt (2007), a metfora do desfile, tem a ver com a questo relacionada a no se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. importante que o emissor possa permanecer ao alcance do receptor. preciso muita flexibilidade para determinar a que distncia algum deve permanecer da frente do desfile, esta questo vai depender do contexto e das circunstncias. No mundo corporativo observase que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente frente dos processos de trabalho e tambm para poderem expressar sua viso. Com a postura de se manter frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipao e anlise, tomando o cuidado de no se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelaes sobre o futuro. preciso cautela, tica e principalmente equilbrio.
A resistncia mudana diminuir se os benefcios forem reais

No mundo dos negcios, s vezes as mudanas so resultados de teimosias ou at mesmo da falta de conhecimento sobre o assunto, no entanto, observa-se que as pessoas tendem a aceitar mudanas quando as percebem como benficas. Naisbitt (2007) aborda que ningum se abaixa at o cho sem que haja algo que valha a pena apanhar. O papel de mobilizar as pessoas para o processo de mudana do lder. ele quem deve fazer com que esta seja entendida por todos. importante ressaltar que s ocorrer o processo de engajamento e apoio s mudanas se o grupo perceber e acreditar no processo. As pessoas precisam ser respeitadas e no subestimadas. Quando elas resistem s mudanas ou a uma transformao, um dos motivos pode ser devido s falhas no processo de comunicao, neste caso, preciso encontrar as causas e agir de forma efetiva.
As coisas pelas quais esperamos so as que demoram mais para acontecer

A histria tem demonstrado que na corrente das evolues tecnolgicas, surgem inmeras oportunidades de negcios. Requerendo, muitas vezes, tempo necessrio para que as idias possam ser pesquisadas, ajustadas e concretizadas, e que ainda tenham tempo para o desenvolvimento adequado. Podemos tomar como exemplo a nanotecnologia e a biotecnologia que so os grandes destaques do sculo XXI e que esto apresentando brilhantes resultados. Quase todas as mudanas so evolucionrias e no revolucionrias. Elas precisam ser ajustadas e aprimoradas, fruto de dedicao e pesquisas de pessoas perseverantes, questionadoras e diferenciadas, que acreditam nas possibilidades e nos resultados, mesmo que demorem a chegar e a ser reconhecidos.
No se obtm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades

John Naisbitt (2007) escreve que as janelas de oportunidades costumam se abrir e fechar como numa tempestade. preciso estar preparado para agarr-las. Luis Pasteur, que descobriu que a maioria das doenas infecciosas causada por germes, criando com esse trabalho a base da microbiologia, disse: A mudana favorece a mente preparada. Eu estava pronto. Existe uma enorme diferena entre pessoas que solucionam problemas e aquelas que exploram oportunidades. Em The Future and Its Enemies (O futuro e seus inimigos), Virginia Postrel (1998) identifica as linhas divisrias entre os que buscam estase2 e os que abraam o dinamismo.
Como nos sentimos sobre o futuro em evoluo revela quem somos como indivduos e como civilizao: buscamos estase em um mundo regulado, projetado? Ou abraamos o dinamismo em um mundo de constante criao, descoberta e competio? Valorizamos a estabilidade e o controle ou a evoluo e o aprendizado?
Tempos de mudanas podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo diferente, de promover grandes transformaes, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem essa capacidade em fazer a diferena. So momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade de criar para outras. preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos que agir de forma diferente. Se no o fizermos continuaremos com os mesmos resultados.
S acrescente se puder subtrair

Existem algumas formas de pensar diferente que podem ser essenciais no ambiente de trabalho, principalmente no que se refere ao comportamento organizacional, dados estes levantados por Naisbitt (2007), mas no relacionados nos 11 modelos mentais. Percebeu-se que importante observar o que recebe recompensa e o que recebe punio. Tanto nas relaes entre as sociedades, quanto nas relaes pessoais essa observao pode revelar muitas coisas sobre as pessoas e as formas de organizao social. Outra questo essencial comentada por Naisbitt que uma proposio no precisa ser verdadeira, basta que seja interessante. Essa idia do grande fissofo Alfred North Whitehead no de aplicao geral, mais interessante para estimular o pensamento. Para avaliar a viabilidade de uma sociedade ou empresa, examine sua capacidade de se autocorrigir. Este outro pensamento considerado essencial para o autor, podemos assim inferir que se as pessoas percebem de forma inadequada, provavelmente decidiro tambm de forma a no prestarem ateno nos sinais que as circundam e que esto presentes na vida cotidiana. Crescer reagrupar-se num nvel mais alto. Pessoas, instituies e sociedades crescem quando continuam a reconceituar seu papel ou sua misso em nveis de exigncia maiores. O processo de desenvolvimento contnuo, preciso percorrer o sonho, visualizar as possibilidades e percorrer o caminho almejado, pois, o nico lugar em que o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio. A prtica tem nos mostrado que o sucesso composto de 99% de transpirao e 1% de inspirao. necessrio perseverar na meta estipulada, fazendo os ajustes necessrios, sem no entanto, perder a viso. Outros detalhes e analogias so de grande relevncia para contextualizar o tema. Os cemitrios de informaes so uma questo essencial. Naisbitt (2007) relata no ser possvel fazer compras em um
2 Estase: incapacidade de agir, estado de impotncia (Dicionrio Houaiss).
supermercado de barriga vazia, uma regra antiga, acabamos comprando uma srie de coisas desnecessrias. Assim com o intelecto, temos que ter cuidado para no agir da mesma forma. Acessamos uma srie de informaes que no agregam valor e so irrelevantes para ns. Acabamos criando os cemitrios de informaes, de generalidades que muitas vezes no servem para nada a no ser nos confundir. Devemos sim, criar beros de conhecimento e inspirao. Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas todos os dias (Lao Tse).
No se esquea da ecologia da tecnologia

importante ter em mente, questes essenciais ligadas tecnologia. Na opinio de John Naisbitt (2007), o verdadeiro objetivo da educao aprender a aprender. importante que nas salas de aula cada criana possa utilizar um computador, mas que se faa presente tambm a poesia, a msica e a arte. O ser humano no deve ser nutrido apenas de habilidades intelectuais, mas deve equilibrar a razo e a emoo e tambm a alta tecnologia com o suporte relacional, fazendo uma reflexo e procurando respostas aos seguintes pontos: :: O que ser aumentado? :: O que ser diminudo? :: O que ser substitudo? Toda pedra que lanada na gua gera ondulaes, trazendo conseqncias diversas que precisam ser analisadas com cuidado. Sempre que uma pedra for lanada e ocorrerem ondulaes importante formular as questes acima relacionadas e pensar nas oportunidades que esto sendo oferecidas.
A voz do cliente
No tocante comunicao preciso haver dilogo entre as partes envolvidas em todos os segmentos, pois na interao e no debate que as pessoas descobriro a verdade sobre os possveis acontecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profundas mudanas culturais nas empresas. Clientes no esto preocupados com estrutura organizacional, financeira, nem com plano estratgico; esto interessados no valor que a empresa oferece.
Gerenciando a multiculturalidade
Com a era da globalizao aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes pases, culturas e civilizaes. Cada vez mais as empresas sero confrontadas com outros modos de ver e pensar os negcios e tero que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organizao. As fuses e aquisies entre empresas de diferentes pases ser uma constante, a tendncia a de haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigvel ou hostil, por estrangeiras.
Na complexidade dos produtos e servios associada a uma necessidade de cooperao, as empresas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente para adquirir know-how, fazendo parcerias tcnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando processos de cooperao e alianas. A integrao de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes dever ter origem no prprio projeto da empresa e precisar enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientao de poltica empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros pases, a empresa s tem a ganhar se incluir no seu interior, elementos que ajudem a perceber os novos clientes. Os dirigentes organizacionais devero adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar e apoiar a incluso de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os nveis. Com isso ser possvel vencer resistncias internas que podem impedir o bom funcionamento da organizao. Outras prticas podem incluir acordos com universidades e instituies estrangeiras, objetivando abrir espaos para estgios e desenvolvimento de pesquisas. essencial programar encontros formais e informais, interprofissionais e internacionais. A participao em feiras e exposies fora do pas poder denotar a presena forte e constante em atividades transfronteirias de acordo com os interesses da empresa, no esquecendo que a participao de associaes empresariais poder ser um diferencial organizacional.
Novos modelos de trabalho e organizao

No futuro, o foco do gerenciamento ser voltado para a misso, viso, inovao e principalmente a diversidade. Transformar a organizao no possvel da noite para o dia, necessrio dedicao, experimentao, persistncia, energia e acreditar no empreendimento. As pessoas envolvidas nos processos de trabalho precisam gostar do que fazem, devem apreciar o trabalho compartilhado e devem ser capazes de resolver os desafios que se apresentam no cotidiano, administrando conflitos de forma eficaz, aprendendo novas maneiras de desenvolver as suas atividades, direcionando os seus potenciais e talentos a servio da organizao, de uma entidade ou de uma causa. O comprometimento com os resultados a serem alcanados ser o ponto alto na estratgia organizacional com um sentido claro de prioridades, de prazos e principalmente de finalizao. Outra caracterstica importante ser a de assumir a dianteira, utilizando-se da iniciativa quando h comodismo. Correr riscos ser outro fator preponderante, oferecendo inclusive auxlio, mesmo quando no solicitado e o trabalho em equipe assume grau de relevncia na integrao das necessidades individuais, organizacionais e do mercado. Criar uma rede para vencer resistncias na estrutura interna essencial, encontrando novas formas de demonstrar as vantagens de dispor de pessoas vindas de outras origens, com maneiras de agir e de trabalhar diferentes, mas que se enquadram no projeto da empresa.
Vantagem competitiva
As pessoas no ambiente organizacional esto sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio, colaborao e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que esta atitude provocar alteraes no
poder das organizaes. O vnculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substitudo pelo vnculo com o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetria profissional, antigamente a experincia e o tempo na organizao eram fatores preponderantes, que auxiliavam no crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisaro investir cada vez mais em sua credibilidade e reputao pessoal, para que possam ser colocadas em prtica em qualquer situao e circunstncia.
Comunicao caleidoscpica
Os mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monoplios de comunicaes nacionais foram abertos e muitas empresas de comunicaes tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo alianas, parcerias e at mesmo fuses, da mesma forma que o mundo das comunicaes foi modificado de uma colcha de retalhos de monoplios estatais para um caleidoscpio dinmico e colorido, ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais.
A organizao e os talentos
A vantagem econmica para as organizaes ser atrair, desenvolver e reter as pessoas mais competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remunerao diferenciada pelo desempenho apresentado. As organizaes devero trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupao ser cuidar das pessoas, adotando uma comunicao clara e objetiva, ficando atento na aquisio de competncias e no carter do colaborador. A capacidade de aprendizado dirio ser um fator relevante e no podemos deixar de mencionar o equilbrio entre trabalho e vida pessoal.
Desafios complexos
Na sociedade global, ainda possvel observar desafios complexos ligados a diversas reas como meio ambiente, desemprego, desestruturao familiar, desigualdades sociais, recesso, multiculturalidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenrio significa desconstruo e reconstruo de uma nova sociedade, que dever pensar nos seus valores e no trabalho solidrio. A populao de uma forma geral ser ainda mais seletiva com postura de avaliao no mundo dos negcios, principalmente no que se refere s organizaes, o cliente far suas escolhas, ir comparar preos, atendimento e padro de qualidade e se existe por parte da organizao uma preocupao com a responsabilidade social de forma ampla. A confiana torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura quase impossvel a reconstruo da imagem.
Desemprego
At bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnolgico resultaria na reduo da jornada de trabalho e que o espao de tempo para lazer aumentaria muito. Isto no ocorreu, e as perspectivas tendem a no se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e no adianta sonhar com a volta da estabilidade: ser preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. essencial lembrar que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurana, sofrimento e falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violncia e da criminalidade. No existe soluo mgica para os desafios do desemprego, preciso mudar o foco centralizando no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ao, mas a cidadania no pode ser entendida como a conquista dos direitos para o indivduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cidados da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigaes para com a sociedade, alm de desfrutarem de direitos e privilgios. O objetivo da comunidade ser o de capacitar a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum. Observa-se que as pessoas esto lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em conjunto. Incluso e participao sero palavras que ouviremos com maior freqncia e, para isto, o aumento do voluntariado far das organizaes sem fins lucrativos um setor vital para a viabilizao de uma vida mais digna. Todos precisaro estar envolvidos na soluo dos problemas, especialmente na eliminao da pobreza generalizada. Faz-se necessrio um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes alteraes o conceito do que trabalho, do seu valor, dos seus propsitos carece de uma nova significao. Alguns caminhos so necessrios e quase inevitveis para os profissionais e para as organizaes que queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanas no mercado profissional, abandonando os antigos paradigmas de acomodao. preciso o desenvolvimento do autoconhecimento, identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber diferenciar o que sua responsabilidade, o que limitao do mercado. A negociao no configurada pelo que voc ou o outro propem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar est em uma relao de interdependncia. Neste cenrio de conectividade advindo do avano das tecnologias de informao e comunicao, surge uma nova cultura corporativa em que a matria-prima o conhecimento, e as relaes entre os indivduos passam a ser mediadas pela tecnologia.
Inteligncia organizacional
O autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas inteligentes reunidas em uma organizao manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando um desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
10
Em sua trajetria profissional, o autor relata ter visto inmeras empresas se perderem nos desajustes internos, muito mais do que nas presses sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais. importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizaes inteligentes, entre eles: :: Viso estratgica refere-se capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da empresa. Pressupe que os lderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando sentirem necessidade. :: Destino compartilhado os colaboradores conhecem sua misso, existe um senso de finalidade comum e compreenso de seus papis individuais, eles agem de forma harmoniosa e possuem um esprito de equipe. :: Desejo de mudana a mudana representa desafios, oportunidades para experincias novas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudana, fora poderosa para implementar e ajustar as mudanas exigidas pela viso estratgica. :: Corao em uma organizao os lderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o corao, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as atividades, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais. :: Alinhamento e congruncia os membros da equipe dividem tarefas e responsabilidades com uma interao efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta comum. :: Emprego do conhecimento a inteligncia organizacional deve incluir o fluxo livre do conhecimento por toda a cultura e o equilbrio adequado entre a conservao da informao, divulgao de forma adequada, incentivo a novas idias, novas invenes e um questionamento constante por parte de todos os membros da organizao. :: Presso por desempenho as pessoas que fazem parte da organizao sentem-se donos de todas as propostas de desempenho, identificam-se e comprometem-se com os resultados.
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia

Quando uma empresa entra em um processo de crescimento, provocado pelas exigncias do mercado, ou ocasionado por aquisio ou fuso, a tendncia que as pessoas enfrentem insegurana, confuso e que um grau acentuado de ansiedade se faa presente, pois, muitas coisas so exigidas. As respostas na maioria das vezes no so muito claras, ocorrendo coliso, conflitos e falhas na comunicao entre as pessoas, por no terem internalizado a mudana como um todo. importante ressaltar que s se arrisca e somente sofre aquele que est em ao, o profissional omisso nem percebe que o cenrio mudou, fcil permanecer nas laterais e zombar dos erros e tropeos daqueles que esto jogando no campo. A humildade uma virtude que todos os profissionais deveriam colocar em prtica, no somente os lderes engajados, mas tambm os que apenas observam. preciso colocar-se acima da confuso e declarar um senso do que realmente importa e depois permanecer concentrado para a conquista da inteligncia organizacional, que a capacidade que uma organizao possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e concentr-lo para poder alcanar sua misso. A definio de inteligncia organizacional precisa ser abrangente, realista, prescritiva, harmoniosa e desenvolvida.
11
O poder das mentes em ao o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003), contra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de deciso e neuroses culturais que se criam em qualquer empresa. Ele exorta os lderes para que incentivem o poder do crebro coletivo no dia-a-dia das organizaes e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no foco e na misso organizacional.
Texto complementar
Desafios gerenciais
(QUADROS, 2006)
O incio deste sculo trouxe um profundo desconforto para um grande nmero de empresas ao ter que lidar com situaes sequer imaginadas. No final do sculo XX, estes sinais desconcertantes j se tornavam presentes em questes relacionadas demografia, tecnologia, diversidade, relaes de poder e aumento da velocidade em vrios segmentos. As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rpido e inesperado apareceram reivindicaes distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avano tecnolgico e pelas pessoas, afetando profundamente as prticas e metodologias at ento utilizadas.
Cenrios atuais
Algumas destas exigncias esto relacionadas s seguintes questes: :: Velocidade crescente das informaes o avano tecnolgico propiciou acesso s informaes em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritrio e o funcionrio passou a ser valorizado pelas informaes que possui. Quem obtm as informaes com antecedncia passa a ter vantagem competitiva. :: Formao de redes implantao de modelos cada vez mais flexveis de redes entre fornecedores, prestadores de servios, empregadores e consultores envolvendo diferentes faixas etrias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opinies para diversas solues. :: Transferncia de poder com um nvel educacional mais elevado, os funcionrios passaram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo e compromissado a obteno de melhores resultados. O papel dos lderes tornou-se cada vez mais relacionado s prticas educacionais e a de visionrios na conduo dos esforos organizacionais.
12
:: Novas formas de relao com o trabalho o aumento de trabalhadores em posies temporrias, ou outras formas no-permanentes de relaes com o trabalho passaram a exigir um outro tipo de posicionamento e comunicao entre o empregado e o empregador. :: Limites a enorme presso no ritmo dos negcios, cada vez mais fora uma diminuio dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposies das tarefas pessoais com as profissionais passam a ser freqentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor de cada empregado. As exigncias sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e diversificadas. Esses fatores em vrias intensidades esto afetando as empresas de modo radical e muitas vezes danoso. Assim que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferncias que so percebidas e sentidas como ameaas integridade de cada pessoa. Diversos so os relatos das conseqncias dessas presses, levando os indivduos a um baixo nvel de desempenho, desinteresse pelo trabalho, negativismo e at doenas generalizadas. A crescente complexidade da concorrncia e a permanente necessidade de dar a melhor resposta, fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio sobrevivncia. As respostas do passado no servem mais para os problemas do presente. Da, um esforo continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um quadro de disfunes organizacionais cada vez mais graves. As pesquisas mostram que so freqentes as ocorrncias de stress nas organizaes, bem como os conflitos e desconfiana instaladas como decorrncia de uma avassaladora competio interna. Esses fenmenos acabam drenando a energia e os esforos produtivos, prejudicando diretamente a obteno de resultados e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnstico e um acompanhamento cada vez mais eficaz.
Efeito nas organizaes

Essas disfunes requerem cuidados gerenciais diferenciados, como por exemplo: :: Stress constitui-se na resposta que o organismo d a determinados estmulos que representam circunstncias ameaadoras. O corpo desencadeia reaes hormonais que deixam o indivduo em estado de alerta pronto para reagir a estas ameaas. As dificuldades em lidar com as presses do dia-a-dia de modo continuado, provocam uma desarmonia no organismo deixando-o doente. A permanncia em estado de stress traz uma srie de transtornos para a pessoa e a empresa, uma vez que o indivduo se mostra fragilizado afetando diretamente seu desempenho. Embora sejam conhecidas as fases de evoluo do stress poucas providencias gerenciais so tomadas para evit-lo. Assim que a primeira fase chama-se alerta (reao a uma ao externa com manifestaes fisiolgicas como taquicardia, suor, dificuldades de respirao) a segunda de resistncia (luta do organismo contra a fase de alerta, insnia, descontentamento) e a terceira conhecida como de exausto (aparecimento de problemas emocionais, hipertenso, lceras, gastrite e outras manifestaes). Muitas dessas ocorrncias so deliberadamente ignoradas.
13
Importante mesmo evitar o stress com procedimentos de preveno (precaues que abrangem uma melhor alimentao, diminuio de excessos de fumo ou lcool, incentivando as atividades fsicas, o lazer, o relaxamento e a melhoria nos relacionamentos interpessoais). :: Competio em um ambiente de poucos recursos intensificada a interao entre organizaes que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios lcitos, propiciando uma srie de divergncias quanto ao modo de obteno dos resultados. Nas organizaes que se dispem a competir, as pessoas freqentemente so levadas a competir de forma mais agressiva sendo muitas vezes levadas a comportamentos reprovveis do ponto de vista tico e legal. A ausncia de limites pela falta de um cdigo de conduta proporciona justificativas de que vale qualquer coisa para se alcanar um objetivo. Essas disputas tambm so encontradas entre departamentos ou at entre colegas de uma mesma empresa. As conseqncias de um ambiente competidor so nocivas no s para a sociedade em geral como para o meio ambiente. A ausncia de limites leva a situaes extremas em que o desrespeito chega a afetar o equilbrio do ecossistema, prejudicando todo o planeta. :: Conflitos a individualidade dos empregados traz desejos e necessidades com intensidade e orientaes diferentes, despertando interesses nem sempre compartilhados. No fosse essa situao nica a afetar as relaes individuais, tambm existem as demandas do mercado em que as organizaes se enfrentam buscando incessantemente um melhor posicionamento frente aos concorrentes. Acontece que nem sempre os indivduos e as empresas esto preparados para enfrentarem essas situaes antagnicas e contraditrias e quando o fazem, os resultados so abaixo do esperado. preciso preparar as pessoas e o quadro funcional como um todo para lidarem com as diferentes situaes de conflito e dessa forma no permanecerem buscando acordos superficiais, mas efetivamente resolverem os problemas. :: Mudanas as empresas so ameaadas de diversas formas e por diferentes fontes que provocam um permanente quadro de mudana. Por outro lado, os seres humanos precisam de estabilidade e previsibilidade em suas aes, sendo fortemente afetados em seus comportamentos pelas necessidades constantes de alteraes. Essa situao de irregularidades favorece o aparecimento de atitudes de resistncia manifestadas pelas pessoas diante de tudo aquilo que possa ameaar o equilbrio psicolgico ou social. Os nveis de satisfao so afetados pelo desconforto da mudana que pode gerar rejeio e negativismo diante de tudo aquilo que possa alterar o estado de conforto. Entretanto, se as pessoas forem sensibilizadas de forma adequada e conscientizadas quanto s reais necessidades das mudanas tornaro-se mais receptivas s alteraes. S com o aprendizado do novo que elas passam a sentir-se seguras e produtivas .
Alternativas gerenciais
Diante da conjugao de todos esses desafios, a revista de negcios americana Strategy & Business publicou recentemente uma pesquisa realizada com dois grupos de profissionais (um de leitores executivos e outro de formadores de opinio) sobre quais eram nos ltimos dez anos, as idias mais duradouras em gesto. O resultado teve a seguinte relao em ordem de importncia:
14
:: Execuo o que importa a implementao e no a melhor escolha de estratgias. Isso significa a capacidade de pr as idias em prtica. Constitui-se num fundamento bsico para agir de forma disciplinada tratando-se realmente de implantar as melhorias e rastrear os resultados para o julgamento da sua eficcia. :: Organizao de aprendizagem trata-se de uma organizao deliberadamente projetada para que todos os funcionrios possam manifestar seus pensamentos e com isso alcanar mais prontamente vantagem competitiva. Isso significa que cada funcionrio pode colaborar de forma aberta e espontnea aumentando seu comprometimento e desempenho. :: Valores corporativos aquelas empresas que mostram em suas prticas de negcios uma preocupao com a tica, cidadania, confiana e at mesmo a espiritualidade, tm melhores possibilidades no mercado do que aquelas que s visam o lucro. Isto percebido pelo indivduo e pela sociedade como um todo. :: Gesto do relacionamento com clientes trata-se de buscar permanentemente uma aproximao com os clientes de tal modo a perceber suas reais necessidades e atendlas da melhor maneira possvel. Trata-se de uma prtica que difere simplesmente de estar orientado para proporcionar a melhor venda ao consumidor. :: Tecnologia disruptiva existe um enorme perigo quando a empresa est apenas voltada para o cliente e no percebe que o mercado est mudando. As inovaes passam despercebidas comprometendo os resultados. Hoje h necessidade de se utilizar novos procedimentos diante das comodidades proporcionadas pela zona de conforto. :: Desenvolvimento de liderana uma empresa ser tanto melhor quanto melhor forem seus funcionrios. possvel desenvolver as pessoas para que elas sejam mais preparadas e, em conseqncia, se tornem melhores estrategistas, gestores e lderes. :: DNA organizacional possvel projetar estruturas organizacionais para que os arranjos favoream o alcance de resultados com melhores ndices de desempenho. Assim, os fluxos de comunicao e os relacionamentos hierrquicos podem estar alinhados e favorecendo as metas estratgicas da empresa. :: Transformaes baseadas em estratgias trata-se de reformular os processos e estratgias da empresa, conseqentemente, a sua cultura, como forma de obter melhores resultados organizacionais. :: Teoria da complexidade a abordagem mecanicista no consegue contemplar de forma adequada as foras de mercado e a diversidade de interesses. preciso buscar os elementos que se inter-relacionam investigando a casualidade e probabilidade dos fenmenos no mundo dos negcios. Assim, o gestor passa a agir de forma mais consciente e adequada s reais necessidades da realidade. :: Pensamento enxuto os funcionrios utilizam suas percepes para reduzir o desperdcio, eliminar os custos, impulsionar a qualidade e personalizar a produo. O conhecimento dessas dez idias duradouras, tornou-se de grande valia para os gestores que constantemente precisam enfrentar os diferentes problemas nas suas empresas. E essas aes pre-
15
cisam ser tomadas de forma mais eficaz, exigindo-se uma profunda reflexo de questes relevantes como essas: 1. Como se manter coerente com os seus valores essenciais? 2. Como chegar a melhores resultados? 3. O papel do lder e sua influncia. 4. A zona de conforto e novos desafios. 5. A importncia das pessoas sobre os produtos e processos. 6. As condies para o desenvolvimento de talentos. 7. A satisfao de outros valores, no s os econmicos. Um tpico importante o desenho de uma organizao que possa desenvolver-se em torno de valores, favorecendo a distribuio de poder e a manuteno da ordem e disciplina, facilitando s pessoas exercerem sua cidadania. Certamente um dos grandes desafios organizacionais para os prximos anos o de converter a empresa de um ambiente opressor e desagradvel, para um lugar onde as pessoas possam experimentar satisfao no que fazem e possam realizar alguns dos seus mais profundos anseios. Independentemente desses ideais humanitrios, algumas perguntas gerenciais emergem de modo assustador no ambiente de trabalho: 1. Ser que os dirigentes de hoje tm conscincia destes desafios? 2. Ser que esto preparados para enfrent-los? 3. Ser que querem fazer isso? O retorno a essas indagaes, provavelmente possa ser encontrado nas letras de uma antiga cano que diz: as respostas, meu amigo, talvez estejam sendo carregadas pelo vento.... Mas um fato certo, as competncias e a dignidade do ser humano, sempre foram de esperana e sinalizam insistentemente rumo a melhores resultados, mesmo diante dos mais difceis desafios.
Atividades
1. O que a falta de Inteligncia Organizacional pode acarretar segundo o autor Karl Albrecht? a) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante positivo, pois competem e disputam provocando o acrscimo de energia que poderia ser canalizada de forma destrutiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no puder ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
16
b) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais somam, compartilham informaes uns com os outros, se ganha muito com o poder coletivo e o potencial pode ser utilizado de forma eficaz. c) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional. d) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que poderia ser canalizada de forma construtiva. Ao seu ver todos deveriam ser despedidos e contratados novos colaboradores com um perfil mais adequado. 2. Podemos afirmar que o futuro est embutido no presente: a) Se fizermos uma anlise o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e no na imensido do cu. b) Quando voc faz um planejamento estratgico adequado para o futuro, somente assim poder ter um futuro tranqilo e promissor. c) O futuro no est embutido no presente. No fundo j difcil viver o presente, como ento, podemos pensar no futuro. d) A questo do futuro e do presente, no deve ser levada em considerao. No fundo o que fica o passado com toda a sua histria, garantindo o sucesso do presente e do futuro.
(...) ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
17
O ser humano no ambiente de trabalho

Introduo
No difcil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano possui autoconscincia e auto-aceitao das suas potencialidades e limitaes. Segundo o filsofo Emanuel Kant o autoconhecimento o incio de toda a sabedoria. A partir do momento que existe esta autoconscincia o indivduo capaz de direcionar sua trajetria, suas necessidades, revendo suas habilidades, comportamentos, atitudes e valores. Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais so seus fatores, importante considerar que o processo de mudana tem incio, mas no tem fim, ele dinmico e ao mesmo tempo contnuo, sendo considerado uma questo de sobrevivncia. Ou entra-se com tica e harmonia nessa dana, ficando atento ao ritmo da msica e melodia, ou fica-se estagnado. A viabilidade e a velocidade dessa mudana dependero de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e capacidade de adaptao, alm de outros essenciais nesse processo.
Os valores e sua importncia

Os valores so essenciais e devem ser levados em considerao no ambiente organizacional. Se quisermos entender as atitudes, as motivaes e mesmo as percepes dos colaboradores e quais so as influncias e as convices bsicas de conduta individual ou social, importante um aprofundamento no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de contedo como de intensidade. Quando detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a importncia relativa atribuda a estes, como a liberdade de expresso, o auto-respeito, a honestidade, a confiana, a responsabilidade, a justia e muitos outros.
19
Um referencial para a avaliao de culturas

Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional e familiar exercem influncia na formao de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionrios da IBM em 40 pases diferentes, no que se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimenses de valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir: :: Distncia do poder Como as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente dentro das instituies, esta graduao pode ser dimensionada em pouca distncia do poder, at muita distancia do poder. :: Quantidade de vida versus qualidade de vida A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimenso da agressividade, da violncia, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e outros. J a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o prprio bem-estar e com o bem-estar dos outros. :: Fuga de incertezas O grau em que as pessoas de um determinado pas preferem situaes estruturadas em vez de desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nvel de incerteza, observa-se uma acentuao de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade. :: Individualismo versus coletivismo De que forma as pessoas de um determinado pas preferem agir: como indivduos ou como membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prtica o coletivismo, observa-se um nvel reduzido de individualismo e um aumento de participao em crculo de amigos, na empresa em que esto inseridos e na sociedade de uma forma geral. :: Orientao para longo prazo versus para curto prazo As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de longo prazo, focam no futuro, valorizam todos os momentos e so persistentes. Quando os valores so focados no curto prazo, a relevncia est no passado e no presente, principalmente no que diz respeito s tradies e ao cumprimento de obrigaes sociais. Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se tornaram referncia bsica para diferenciao de culturas, apesar de terem sido levantados em uma nica empresa e de terem sido levantados h mais de 30 anos, no representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi colocado em prtica o projeto Globe - Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma investigao sobre cultura e liderana em diferentes pases, tomando por base 825 organizaes em 62 pases, em que foram identificadas nove dimenses em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme demonstrado a seguir:
20
:: Agressividade A extenso que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimenso equivale ao valor relativo a quantidade de vida do modelo de Hofstede. :: Orientao para o futuro Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimenso equivale orientao para longo prazo no modelo de Hofstede. :: Diferenas entre sexos Em que grau a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais. :: Fuga de incertezas Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de futuros acontecimentos. :: Distncia do poder O grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente nas instituies e nas organizaes. :: Individualismo/coletivismo Grau em que as pessoas so estimuladas pelas instituies. :: Coletivismo de grupo Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a famlia, um crculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham. :: Orientao para o desempenho A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelncia. :: Orientao humanista A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altrustas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Est prxima da dimenso de qualidade de vida de Hofstede. Uma comparao entre as dimenses identificadas entre o dois modelos, sugere que estas ltimas so uma extenso da pesquisa de Hofstede que ainda so consideradas vlidas. Podemos esperar que os novos estudos sobre valores, questes multiculturais que afetam o comportamento humano sejam ampliadas e possam servir de subsdios para respaldar as diferenas entre os pases.
As competncias essenciais nas relaes

O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximizao da capacidade de obter resultados atravs das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou
21
inovao nas metodologias de trabalho se o principal as pessoas no estiverem preparadas para exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questes que sero abordadas a seguir so essencias neste contexto.
O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber no tem limites, infinito, importante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e s possvel com interesse, curiosidade, esforo, vontade e ousadia para aprender. A determinao para aprender a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da excelncia possibilitam a visualizao da compreenso mostrando a vida em uma dimenso mais ampla. Podemos aqui fazer uma reflexo importante, a grande maioria das instituies de ensino do nosso pas, tentam ensinar s pessoas o que pensar, e no como pensar. Ao contrrio do que disse Francis Bacon (apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo no poder. O conhecimento tem valor apenas nas mos de quem tem aptido para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.
A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena conscincia das aptides que possui o indivduo sentindo-se seguro em seus propsitos, capaz para atender expectativas, demonstrando interesse na busca de realizaes, de objetivos a serem almejados. E assim, possvel fazer acontecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenas entre aptido e habilidade entre indivduos. A aptido representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar vrias tarefas necessrias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades especficas. Em outras palavras, aptides so habilidades potenciais, enquanto habilidades so o conhecimento e as habilidades especficas que um indivduo possui correntemente. importante ressaltar que no fcil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, deixar o conhecido e principalmente fazer com que as idias possam se transformar em aes, que sejam passveis de serem colocadas em prtica, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras para serem utilizadas.
Visualizar os detalhes almejados

Imaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina algo que ir naturalmente orientar o ser humano no que deve ser feito. Aps o primeiro passo, a natureza far com que os demais, ocorram de forma natural como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer. Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderana, nos diz que se desejarmos mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando
22
os sentimentos, pode-se mudar as aes e mudando as aes com base no pensamento correto, possvel mudar a vida. James Allen, filsofo do esprito humano, escreveu que
bons pensamentos e aes jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e aes jamais podem produzir bons resultados. Isso simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a no ser milho, das urtigas somente urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo mental e moral (embora sua operao l seja igualmente simples e inevitvel), e eles, portanto, no cooperam com ela. (ALLEN, 1988)
preciso que todas as realizaes sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam compartilhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuao efetiva nessa velocidade, no podemos abrir mo de compartilhar e tambm termos uma postura individualizada. comum termos a tendncia de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem por conta prpria, mas o que a prtica tem nos demonstrado que a inovao no ocorre no vcuo e sim, resulta da colaborao. Fazer o impossvel se tornar possvel, somente passvel de ser concretizado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades de dar certo aumentam muito quando se otimista e perseverante. Albert Einstein observou: Muitas vezes por dia, percebo quanto a minha prpria vida interior e exterior construda sobre o trabalho dos meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforar-me sinceramente para dar em troca tudo que recebi. Se tivermos idias e somarmos com as idias dos outros, podemos nos surpreender com resultados que nunca tivemos antes.
A importncia da concentrao nos pontos fortes

Ao invs de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e importantes, se as pessoas pensarem com realismo compreendero que existe diferena entre decises que so importantes e as que so necessrias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento no ligado a um propsito, no h realizao inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono (2000) observou com ironia que concluso o lugar em que voc se cansa de pensar. Infelizmente, muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conhecimento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam s suas aptides e a seus talentos inatos. importante fazer o que mais gosta e o que faz melhor, no esquecendo de focalizar as oportunidades que podero lhe trazer melhor retorno.
(...)
Decolar e se aperfeioar em pleno vo
ESTEPlanejar MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA terminam ou planos que nun UM o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE anuais; PODER :: apresentar suas prprias metas distendidas VOC OBTER ficar atento aos resultados significativos; :: EM http://www.acheiconcursos.com.br .
:: reforar a responsabilidade em relao a valores, comunicaes, treinamentos e outros aspetos.
ca saem do papel. Krames, em seu livro O estilo Jack Welch de Liderana (2005), aborda que h diversas formas de construir uma empresa. importante que as pessoas assumam responsabilidades e que posO DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS sam adotar alguns procedimentos, tais como:
23
O processo motivacional
Introduo
Pode-se dizer que motivao uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A motivao um atributo inato do homem e manifesta-se em nveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal ou profissional. estimulada de acordo com as necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso contedo interno, ou seja, aquilo que foi armazenado por nossa memria, adquirido atravs do meio no qual a pessoa esteja inserida, das expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditria. No se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, fcil desmotiv-las. Por isso, a preocupao constante em prevenir situaes que possam desmotivar os seres humanos.
possvel motivar uma pessoa?

Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que so nossos. fcil perceber quando as pessoas esto atribuindo a outras, objetivos que na realidade so delas mesmas. necessrio entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que no podemos mud-las segundo nossa vontade. No se molda as pessoas segundo planos que no faam parte da vida e das escolhas destas, planejadas ou no. Por isso, importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibiliz-los com sua atuao frente a vida. Ademais, motivao um fenmeno contnuo, nunca definitivamente resolvido para cada indivduo. Cada momento motivacional nico para cada pessoa, segundo Kotler & Armstrong (2003) As pessoas so impulsionadas por coisas diferentes orgulho, dinheiro, felicidade e inmeras outras [...] Mas todos os grandes colaboradores tm uma coisa em comum: uma vontade implacvel em sobressair-se.
41
A fonte da motivao pode variar. Alguns so impulsionados por dinheiro, outros por uma nsia de criar relacionamentos. Alguns aspectos da motivao, precisam andar lado a lado na vida do ser humano: :: Motivao pessoal do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia-a-dia conosco, nossas relaes afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepes enfim, a dinmica do cotidiano. :: Motivao profissional em que esto situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorizao das nossas habilidades voltadas para a trajetria profissional. :: Motivao espiritual que a crena, a f, a conscincia da existncia de uma fora superior, independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam se apegar a algo que possa fazer sentido. A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano dever percorrer para ter as suas necessidades atendidas:
Figura 1 Ciclo motivacional

Avaliar resultados Estabelecer e priorizar objetivos
Redefinir aes
Definir com clareza caminhos e alternativas
Revisar os caminhos Criar aes mensurveis Avaliar constantemente os resultados difcil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, importante levar em considerao as interferncias emocionais que acabam nos impedindo de avanar e que consomem muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal depende exclusivamente de ns, das decises que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situaes so canalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas. importante ressaltar que na maioria das vezes, as pessoas com as quais nos relacionamos, nem sempre sabem o que est se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa no representa um fato possvel de ser constatado nem mesmo para ns mesmos em algumas situaes. A motivao intrnseca ao ser humano, um motivo para ao e esse motivo intransfervel, o outro pode
42
apenas compartilhar, mas o valor que atribumos ao fato ou a situao, as expectativas, e mesmo a instrumentalidade para colocar em prtica um processo individual. Todos estes fatores esto interligados para nos auxiliar frente s situaes que enfrentamos. Existem vrias teorias de motivao humana que podem nos ajudar a entender estas questes to complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizaes enfrentam como grande desafio. O questionamento a seguir muito comum no ambiente empresarial: como posso motivar meus colaboradores no ambiente de trabalho? A resposta fcil: voc no pode motiv-los, somente sensibilizlos e estimul-los, conforme veremos a seguir, tomando como base vrios tericos sobre o assunto.
A motivao segundo Sigmund Freud

Freud considerou que as foras psicolgicas inconscientes, atuam de forma efetiva e do forma ao comportamento do ser humano. Ele acreditava que, medida em que as pessoas se desenvolvem, muitos impulsos so reprimidos, ficando latentes e jamais so eliminados totalmente; eles podem emergir em sonhos, em atos falhos, em comportamentos neurticos ou obsessivos, ou finalmente em psicoses. Portanto, Freud sugeriu que uma pessoa no compreende plenamente a sua motivao, pois, para isso ela teria que se conhecer por completo e o viver uma eterna busca pelo auto-conhecimento.
Teoria de motivao de Maslow

Maslow procurou explicar porque as pessoas so motivadas por necessidades especficas em determinados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com segurana pessoal enquanto outra privilegia a obteno de estima? A procura da identificao das necessidades bsicas que os indivduos buscam satisfazer a referncia de que a motivao provocada por deficincias em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades. A Hierarquia de Maslow conhecida como Hierarquia das Necessidades afirma a existncia de cinco necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que so: fisiolgicas, segurana, sociais, de autoestima e auto-realizao.
Figura 2 Pirmide de Maslow
Necessidades de Auto-Realizao Necessidades de Auto-Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas
43
:: Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobrevivncia. :: Necessidades de segurana inclui abrigo, segurana, estabilidade, proteo contra danos fsicos e emocionais. :: Necessidades sociais inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e amizade. :: Necessidade de auto-estima inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito, amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e considerao. :: Necessidades de auto-realizao inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal. Segundo o autor, os trs primeiros conjuntos so necessidades de carncia, devendo ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa. Dentro dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar, com segurana, ou seja, ter um abrigo, assim na seqncia a pessoa passa para outra necessidade, como desejo de afiliao, de fazer parte de um grupo social, de manter relacionamentos interpessoais e manter laos afetivos. Interessante pensar que o ser humano no nasceu para ser solitrio, para viver isolado, para ser um ermito. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca preencher esta necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na vida pessoal, seja no ambiente corporativo. Depois de satisfeita esta etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que so considerados importantes e significativos em suas (...) Aqui cabe um comentrio: como algum pode motivar o outro? Os desejos so diferentes, o que vidas. mobiliza uma pessoa no mobiliza a outra. O desejo a necessidade de satisfao do ego, levando em considerao a histria de cada ser humano.
ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA
E CONTMpotencial mximoTRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. ver algumas consideraAPENAS UM do ser humano. Essa questo merece ao nosso plenitude do
Como resposta, APOSTILA COMPLETA, QUE nossa PODER PGINAS NApodemos afirmar que uma minoria daVOCsociedade chega l.
O estgio final da hierarquia demonstra a continuidade do auto-desenvolvimento, e o alcance da
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA do cotidiano, oPOR MAISchega ao topo da pirmide? es, tais como: ser que hoje, com as presses CONTINUA ser humano
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plenaOBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do nvel superior. bastante complexa esta questo. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma e a entra a abordagem contigencial motivao, sendo que, no ambiente organizacional os lderes devem adotar postura flexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e energia, necessrio a diferenciao clara e precisa das necessidades do colaborador e no projetar as suas aspiraes e necessidades como modelo, com base apenas em suposies e percepes falhas. Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano bem mais fcil fazer a opo pela acomodao, ficar na zona de conforto, na mesmice e no buscar novas possibilidades, o que pode ser
44
O lder como agente de transformao

Introduo
Liderana o tema deste captulo. Nos dias atuais, esse assunto essencial para profissionais que atuam como supervisores, gerentes, coordenadores, diretores, e outros. Os profissionais devem passar por atualizaes requeridas principalmente pela economia globalizada, pelo avano tecnolgico e pela exigncia constante do engajamento e sensibilizao das pessoas frente aos desafios do cotidiano. O objetivo deste texto abordar tanto os aspectos j consolidados a respeito do comportamento do lder no ambiente organizacional, como outros temas recentes acerca da liderana. Observa-se atualmente que o sucesso no desenvolvimento da liderana, consiste na reviso de comportamentos e atitudes, e a criao de uma liderana baseada em valores, que depende do comprometimento das pessoas em dois estgios. No primeiro estgio transformao pessoal , as pessoas trabalham seus medos e se tornam mais autnticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verdades estabelecidas e prticas ultrapassadas que limitam a evoluo no ambiente organizacional. No segundo estgio possvel adquirir competncia emocional. Aprendendo a conexo com os colegas de trabalho, fortalecendo assim o esprito de equipe e de coeso, criando um clima de confiana, abertura e empatia. O desafio alinhar os comportamentos dos colaboradores com os valores centrais da organizao, gerando significado. possvel observar a importncia do lder no ambiente organizacional, a forma como conquista a autoridade e como respeitado pela sua equipe de trabalho. Se fizermos uma comparao, um gerente consegue que as pessoas faam as coisas, j o lder mobiliza, sensibiliza as pessoas, desperta o interesse para que queiram fazer o que precisa ser feito. Normalmente os lderes que agem assim, so auto-motivados e inspirados pelo que realizam. Criam uma viso do futuro compartilhada, com valores slidos que possam servir como combustvel para atingir as metas, com agregao de valor.
58
O que um lder
Caractersticas do lder
As caractersticas de um lder podem ser encontradas em todas as profisses e em todos os campos. Tome-se como exemplo um guia de expedies. Se ele for conduzir um grupo at o Monte Everest, certamente j esteve em situaes semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxignio nas grandes altitudes, das necessidades alimentares para uma luta de um ms nos campos gelados. Alm disso, deve ser um profissional experiente, digno de confiana, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente deve ser um entusiasta. Sem entusiasmo jamais se alcana um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida so os ingredientes mais preciosos para o homem e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente que ele est disposio de qualquer um, ele est dentro de ns. Entusiasmo um sentimento, a centelha mgica que transforma existir em viver, que torna fcil e agradvel o trabalho difcil. No h melhor tnico para a desmotivao, ou melhor remdio do que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situao. A pessoa entusiasta otimista e v oportunidade nas dificuldades, ao contrrio de um pessimista que v dificuldades na oportunidade.
Atributos essenciais
Liderana significa trabalhar com competncia, conhecimento, energia e experincia. Tambm significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilbrio, como subproduto de autocontrole, to importante como a diplomacia. Outra caracterstica do verdadeiro lder ser sempre justo, honesto e no ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fbrica com seis funcionrios, quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfnica. Ningum em cargo de autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro. A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreenso do outro. Empatia fundamental em qualquer posio. Significa considerao, quando possvel, e exige uma boa memria no tocante s pessoas. Alguns lderes entendem que liderar dar, queles sob sua responsabilidade, completa liberdade. Nesses casos, a postura deles em relao s pessoas que esto sob sua direo expressa pela frase: dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e no me aborream; apenas mostrem servio. Algumas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderana, isto , a que no interfere. Outro estilo de lder aquele que considera sua tarefa a obteno de um consenso acerca da opinio de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de liderana foram dados muitos nomes, tais como administrao participativa, administrao por consenso ou administrao por comit. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrtico de liderana, porque se sentem levadas a executar uma deciso para a qual contriburam. Porm, muitos
59
podem perguntar: por que um lder me perguntaria o que fazer? O lder est sendo pago para tomar as decises e, se no o faz, est abrindo mo de sua responsabilidade de liderar. Existem ainda os lderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto , o de vender a seus subordinados as idias que querem ver executadas. Ouvem os comentrios daqueles que julgam dignos de sua confiana, mas avaliam e resumem esses comentrios fazendo deles a diretriz bsica para seu curso de ao. Esses lderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber os porqus que existem atrs das polticas da empresa, dos mtodos, das estruturas da organizao e dos canais de comunicao. So persuasivos porque sabem como descobrir a freqncia de ondas de cada pessoa e sintonizar-se nessa freqncia. importante tambm que o lder transmita a noo de que os liderados so membros da organizao, mantendo-os a par das mudanas importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de pessoas estranhas organizao. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderana quando sentem que seus objetivos pessoais so compatveis com os de seu lder e da organizao. Existe ainda o lder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma poltica rgida e de ameaas, acredita que sua obrigao dizer: Faa isso, seno.... No compreende a necessidade de guiar. Para ele, mandar direito seu, seja porque dono ou porque ocupa a posio de liderana. Sua atitude a de faa isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se no fizer, sofrer as conseqncias. Esse tipo de lder freqentemente possui algum mrito para os que conseguem trabalhar para ele porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, alm disso, alguns gostam desse tipo de lder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele coerente. Na realidade, o segredo de toda a administrao est ligada capacidade de elogiar um bom desempenho. aqui que se reconhece o lder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas. Ele no pronunciar mecanicamente um muito bem para um trabalho excelente. Ao invs disso, ele estar to inteirado da qualidade do servio realizado que apontar justamente aquilo que o tornou excelente. Poder verificar o relatrio de vendas de um funcionrio, por exemplo, e dizer: como voc consegue isso, Joo? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas voc vendeu o dobro! O supervisor habilidoso aumentar a satisfao de uma pessoa em relao ao seu trabalho escolhendo em detalhes justamente aquilo que foi bem feito. importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato com o outro: :: aprovao; :: reconhecimento; :: ateno pessoal; :: compreenso. O lder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espao da pessoa. Isso exige tato e preparo na rea comportamental. A crtica deve ser feita de maneira impessoal e, s vezes, uma plula amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: seu conceito bsico bom Joo, mas vejo que voc cometeu dois erros de importncia secundria neste pargrafo. Ou realmente, voc fez aumentarem os negcios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de voc entrar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que voc no o visitava.
60
Para permanecer no topo, o bom lder criativo e sempre posiciona-se com novas solues, decises e idias. Isso pode ser demonstrado durante reunies em que lderes discutem novas maneiras de fazer as coisas. Com a aplicao da tcnica de brainstorming, como uma atividade contnua e vantajosa, grupos de lderes renem-se em torno de uma mesa, debatendo idias como num pingue-pongue de tal modo que cada nova idia sirva de estmulo para que um outro profissional tenha uma outra idia. O resultado final uma soluo especfica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e ampliada. Pela associao de idias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensamentos vagos tornam-se aspiraes e desejos concretos. Como se pode aplicar essa tcnica bsica de brainstorming e sonhos prpria luta em busca do sucesso? Em primeiro lugar, preciso tomar conscincia de tudo que possa significar sucesso. O sucesso dever tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do sucesso, deve-se anot-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se v, l e ouve.
Aspectos fundamentais para a liderana

Que outras qualidades devem ser desenvolvidas? Olhar o futuro sinal de talento para liderana. Manter-se um pouco frente das condies existentes um dos segredos do mundo dos negcios. Assim, importante: :: dominar o ramo de atividade; :: ser igual ao guia famoso: adquirir experincia; :: diplomacia profissional; :: interessar-se pelas pessoas: elas so o mais importante elemento dentro de uma organizao; :: ser capaz de fazer o trabalho; :: elogiar um grande instrumento psicolgico para obter melhor desempenho; :: manter-se frente da concorrncia, ter o esprito aberto e olhar o futuro.
(...)
Fazer uma auto-anlise constante
As questes abaixo so teis para avaliar o potencial de sucesso. medida que se progride, basta repetir auto-anlise e examinar as mudanas ocorridas. APOSTILA ESTE a UM MODELO DE DEMONSTRAO DA :: Qual a minha capacidade de antecipar as reaes de ORIGINAL. E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDOoutros?
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS :: Estabeleci minhas metas para o futuro? PGINAS NA APOSTILA sendo fiel a elas?QUE VOC PODER :: At que ponto estou COMPLETA, OBTER Dedico-me realmente s tarefas necessrias realizao de minhas metas? :: EM http://www.acheiconcursos.com.br .
:: Estou melhorando meu desempenho dia-a-dia? :: Tento me relacionar bem com meus colegas?
61
Novos fundamentos do comportamento

Introduo
De uma maneira geral, vrios autores classificam as emoes como reaes subjetivas que ocorrem em um dado momento. As emoes possuem uma estrutura e conhecendo essa estrutura, podemos agir de forma adequada e o mais importante, tentar administrar de forma adequada as situaes que ocorrem no cotidiano. A emoo pode aflorar de uma conexo com um acontecimento exterior, mas persiste e envolve aspectos interiores com uma carga emocional repleta de sentimentos. Todos os tipos de emoo sejam elas positivas ou negativas podem comprometer nosso organismo. Esse comprometimento pode variar de um grau maior ou menor de interferncia, de acordo com a estrutura de cada ser humano.
Como surgem as emoes?

O conceito de emoes pode ser enfocado por diversos pontos de vista: aspectos fisiolgicos, teorias comportamentais, variaes emocionais, controle emocional. Todos os pontos de vista citados deixam claro que as emoes so de difcil controle, principalmente quando esto ligadas a aspectos fisiolgicos, os quais no podemos controlar. Em contrapartida, o perfeito entendimento dos fatores desencadeadores das emoes de vital importncia para lidarmos com este assunto, a fim de melhorar o equilbrio emocional. A palavra emoo um termo cujo significado tem sido estudado e discutido h mais de um sculo, so vrias as opinies que se tem sobre seu sentido e se procurarmos em um dicionrio possvel encontrar vrias palavras para traduzir ou ilustrar o seu significado. Emoo algo que sentimos tendo que viver o momento para descrev-la e assim, no se obtm o mesmo sentido quando verbalizada.
74
O que emoo?
Emoo um estado anmico da mente caracterizado por um conjunto de pensamentos, sentimentos e disposio para a ao expressas em um conjunto de manifestaes corporais correspondentes. Frente s diferentes situaes apresentadas pela vida, existem inmeros estados emocionais possveis que podem corresponder a um estado emocional personalizado. As emoes mais complexas so formadas por uma mescla de emoes bsicas. As emoes bsicas so aquelas naturalmente apresentadas desde o incio da vida como respostas mais ou menos programadas geneticamente e que se manifestam por meio de expresses faciais e corporais encontradas universalmente, cada uma apresentando uma gama de variaes de intensidade, conforme abaixo: :: Amor simpatia, camaradagem e amizade. :: Surpresa susto, espanto e estupefao. :: Repulsa evitao, rejeio e averso. :: Vergonha constrangimento e timidez. :: Medo temor, horror, terror e pnico. :: Raiva irritao, ira, dio e fria. :: Alegria calma, tranqilidade, contentamento, entusiasmo e euforia. :: Tristeza tdio, aborrecimento, desnimo e depresso.
Como definir inteligncia emocional?

Inteligncia emocional o conjunto de aptides bsicas necessrias para lidar adequadamente com as diferentes situaes da existncia, com relacionamentos interpessoais, grupos e equipes, familiares, sociais, tambm os relacionados no ambiente trabalho e muitas outras situaes com as quais nos deparamos no dia-a-dia. As emoes so espcies de bssolas que nos orientam no caminho da vida, funcionando como sinalizadores, informando a cada instante o estado do nosso organismo global em relao ao ambiente.
Conflito crebro X civilizao

As circunstncias de vida criadas pela civilizao surgiram com tal rapidez que a lenta marcha da evoluo no pde acompanhar. Enfrentamos dilemas ps-modernos com um repertrio emocional talhado para a idade da pedra. Alm disto, nossa civilizao, apesar de toda a evoluo cientfica e tecnolgica dos ltimos sculos ainda no desenvolveu um sistema de treinamento emocional adequado s necessidades de nossa poca. Como conseqncia disto, o treinamento emocional bsico dos indivduos costuma apresentar grandes inadequaes.
75
Aptides da inteligncia emocional que devem ser trabalhadas

:: Autocontrole capacidade de controle dos impulsos e adiamento da realizao de desejos. Pacincia. :: Persistncia capacidade de permanecer na busca de um objetivo a mdio e longo prazo e tolerar frustraes e reveses. :: Motivao capacidade de automotivar-se para a ao na busca de realizao de objetivos. :: Autoconscincia capacidade de percepo e discriminao das prprias emoes no momento em que ocorrem. :: Otimismo capacidade de manter a confiana nas prprias possibilidades e nas do grupo social. :: Autoconfiana capacidade de sentir confiana nas prprias habilidades e na capacidade de tomar decises. :: Esperana capacidade de no esmorecer diante das adversidades. :: Entusiasmo capacidade de mobilizar as prprias energias na realizao de tarefas. :: Eutimia capacidade de divertir-se e sentir prazer nas atividades. Inclui a capacidade de se autotranqilizar e animar. :: Criatividade capacidade de encontrar alternativas para as diferentes situaes. :: Auto-estima capacidade de perceber a si mesmo de forma positiva (auto-imagem) e de sentir-se satisfeito com aquilo que se . :: Empatia capacidade de perceber as emoes alheias. Inclui a capacidade de ouvir o outro, compreender e respeitar seus sentimentos. :: Expressividade capacidade de expressar pensamentos e sentimentos. :: Interatividade capacidade de interagir, colaborar, se divertir e saber lidar com relacionamentos.
Conseqncias do desenvolvimento emocional

As emoes na vida mental foram surpreendentemente negligenciadas pela pesquisa cientfica ocidental ao longo dos anos, deixando o territrio como um continente, em grande parte inexplorado. A educao formal se concentra no treinamento das aptides intelectuais, deixando as aptides emocionais por conta dos pais e do acaso. Os pais, freqentemente no possuem preparo adequado para o papel de educadores emocionais. Com o acaso no se pode contar. A falta ou inadequao das aptides emocionais tem ocasionado que o progresso material obtido pelas pessoas individualmente e pela sociedade como um todo no tem se refletido em melhor bem-estar emocional (felicidade) em proporo equivalente. O maior ou menor desenvolvimento de uma sociedade tem sido medido por indicadores econmicos quantitativos que avaliam basicamente o desempenho intelectual coletivo. Outros indicadores, no entanto, evidenciam um subdesenvolvimento social no sentido do bem-estar social e coletivo.
76
Alguns exemplos destes indicadores

:: Transtornos emocionais como a depresso e delinqncia (transtornos de conduta anti-social) tm aumentado sistematicamente. :: Aumento das infraes, acidentes e conflitos de trnsito. :: Aumento da violncia em todos os nveis e setores sociais. :: Aumento do nmero de homicdios e suicdios. :: Aumento do abuso fsico e sexual de mulheres e crianas. :: Problemas de inadaptao e no satisfao com o trabalho. :: Ressurgimento de focos de trabalho escravo. :: Aumento do nmero de crianas abandonadas. :: Aumento do desemprego em todos os nveis. :: Aumento do uso e abuso de drogas lcitas e ilcitas. :: Aumento dos problemas de conduta e evaso escolar na infncia e adolescncia em todas as classes sociais. :: Aumento dos problemas conjugais e conflitos entre pais e filhos. :: Aumento vertiginoso da taxa de divrcios. :: Aumento da ocorrncia de gravidez na adolescncia. O mais alarmante que estes indicadores no so dos chamados pases em desenvolvimento. So dados referentes ao dito primeiro mundo ou pases desenvolvidos, podendo ser constatado diariamente, divulgados pela mdia.
(...) ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA E CONTM APENASUM estado de ateno que registra com imparcialidade tudo que passa pela A autoconscincia um TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL.
conscincia como testemunha interessada, mas no-reativa. um modo O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS neutro de funcionamento
Aptides emocionais bsicas
PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
mental que mantm a capacidade de refletir em meio s emoes turbulentas.
H trs estilos pessoais no que se refere autoconscincia

:: A pessoa autoconsciente: consegue tomar conscincia de seus estados de esprito no momento em que ocorrem. So capazes de ter controle sobre seus impulsos emocionais. :: As pessoas mergulhadas: sentem-se constantemente inundadas por suas emoes e tm pouco ou nenhum controle sobre elas. :: As pessoas resignadas: pessoas que apresentam reaes emocionais pouco intensas e at mesmo montonas, acomodadas.
77
A percepo e a tomada de decises

Introduo
Os seres humanos enfrentam desafios diariamente. Alguns problemas requerem decises relativamente simples; outros, complexas. Alguns demandam ao imediata, enquanto outros levam meses ou anos para se desdobrarem. Qualquer escolha que se faa numa organizao implica numa tomada de deciso. Em todos os nveis as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criao de valor. A tomada de deciso o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma soluo ou ao que ir criar valor para os envolvidos na situao, sendo que o problema pode se apresentar de formas diversas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um servio com qualidade, saber como lidar com um competidor agressivo, quem contratar, quem deve ser dispensado, qual equipamento utilizar frente a uma emergncia, relatar ou no um fato observado ou que pode vir a acontecer a qualquer momento, desencadeando inmeras conseqncias, enfim, so vrias as situaes. importante termos em mente que a tomada de deciso pode ter vrias faces, desde a mais simples mais complexa, gerando inmeros conflitos, medos e muita ansiedade. E no s isso, a maioria das decises necessita de anlise, estrutura e viso dos riscos, uma vez que esto permeadas de incertezas e que precisam ser equacionadas devido s presses cotidianas, para que solues sejam obtidas. Algumas metodologias precisam ser desenvolvidas para que seja possvel a visualizao das vantagens, desvantagens, adequabilidade, exigidade e aceitabilidade de cada uma das solues levantadas, de modo que possam ser comparadas e selecionadas de acordo com sua adaptabilidade situao presente. A percepo fundamental para a tomada de deciso, pois influi em como ocorrem as situaes, a dimenso das mesmas, as caractersticas. Os estmulos se organizam agrupando-se em padres, que podem tanto ser reais como podem ser distorcidos, devido a esteretipos, efeito do halo1, mecanismos de defesa que so utilizados como projeo, e outras descries ou diagnsticos errneos. A percepo
1 a possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral.
92
se refere ao processo de perceber a realidade dos fatos que se apresentam no momento, organizando e interpretando de preferncia com a viso mais sensata possvel. O que no fcil. O ser humano sofre muitas presses e estmulos que acabam interferindo em suas impresses sensoriais e muitas vezes dando significado ao contexto no qual a pessoa est inserida.
Fatores que influenciam a percepo

interessante pensar em alguns aspectos que ocorrem em uma mesma situao, como por exemplo: como possvel explicar que vrias pessoas inseridas em um mesmo local, olhando para uma mesma coisa percebem-na de maneira diferente? Esses fatores so passveis de serem explicados por estarem no observador, no objeto, no alvo da percepo, no contexto, na situao em que est ocorrendo a percepo, enfim, so vrios os fatores que podem influenciar o processo. Abaixo relacionamos alguns fatores que podem influenciar a percepo.
A situao
:: O momento :: Ambiente de trabalho :: Ambiente social :: Ambiente educacional :: O contexto :: O estado de esprito da pessoa :: O ambiente em que est inserido :: Aspectos culturais :: Aspectos religiosos :: Valores do indivduo
Fatores no alvo
:: Novidades :: Intensidade dos estmulos :: Movimento :: Tamanho :: Sons :: Cenrio
93
:: Proximidade :: Semelhana :: Cores
Fatores no observador
:: Atitudes :: Motivaes :: Interesses :: Experincia :: Expectativas
Conceitos essenciais
No comportamento organizacional, existem alguns conceitos essenciais que devem ser internalizados. Existe uma teoria, chamada de teoria da atribuio, que foi criada para explicar as razes pelas quais as pessoas fazem julgamentos conforme o contexto, o sentido que atribumos, e principalmente se este comportamento estimulado por questes internas ou externas. As questes internas se referem quelas em que os indivduos tm controle da situao, que so conhecidas pelo mesmo, enfim que no so novidades. J as externas sofrem influncias de estmulos externos. O contexto e a situao acabam interferindo no comportamento do indivduo.
(...)
Alguns fatores relevantes
ESTE: Diferenciao diz respeito questo do indivduo frente a diversas situaes. Como se rela: UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA E CONTM APENAS UM TRECHO DO diferenciados de acordo com a situao. ciona em termos de comportamentos CONTEDO ORIGINAL.
tes. PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER :: EM http://www.acheiconcursos.com.br . OBTERCoerncia pessoas frente a uma determinada situao agem e reagem da mesma forma.
O DESENVOLVIMENTO determinadas situaes as pessoas mostram comportamentos semelhan:: Consenso frente a DA MATRIA CONTINUA POR MAIS
O julgamento sobre outras pessoas

Fazer julgamentos sobre o que as pessoas fazem, dizem e at mesmo a forma como se comportam no algo fcil, pois podemos cometer falhas drsticas, em alguns momentos sem possibilidades de resgate, podendo resultar em distores significativas. Abaixo relacionamos alguns exemplos de fenmenos que podem influenciar em nosso julgamento.
94
O processo de comunicao como diferencial competitivo

Introduo
A comunicao concretizada por meio da transferncia de informao, sob duas condies principais, a primeira a presena de dois sistemas: um emissor e um receptor; e a segunda a transmisso de mensagens. O desenvolvimento da mensagem tem incio em organizaes interiores conscientes ou no, at atingir a exteriorizao, podendo atravessar uma srie complexa de operaes em nvel cognitivo, afetivo, social e motor. A comunicao humana uma rea de investigao e de estudos muito complexa, sendo considerada um processo de integrao no qual compartilhamos mensagens, idias, sentimentos e emoes, podendo influenciar nossos comportamentos. A informao processada atravs de dois nveis: o verbal e o no-verbal.
Ciclo de corporao
Na natureza humana existe um ciclo de corporao, adaptao e mudana, ciclo este que o ser humano possui para se adaptar ao mundo no qual est inserido, exigindo elementos psicolgicos para que possa enfrentar o processo de mudana e obter sucesso e crescimento pessoal e profissional. Se pensarmos nos pontos essenciais interligados que fazem a diferena no ser humano, ficamos encantados com essa capacidade de fazer acontecer. Abaixo relacionamos alguns aspectos.
113
Percepo
preciso ficar atento sobre de quais mudanas estamos falando, quais os fatos que esto ocorrendo ao nosso redor; se os profissionais no perceberem as mudanas, ficaro estagnados. Observamos que muitas empresas esto desaparecendo, enquanto outras esto em pleno investimento em tecnologia e no desenvolvimento do ser humano.
Inconformismo
No podemos esquecer que as pessoas promovem as mudanas, preciso adaptar-se e antecipar-se s mudanas. No podemos perder de vista que o geral muda antes do particular e quem promove a mudana no geral o lder, que precisa ter uma viso do presente e do futuro. Os profissionais que fazem diferena no mundo do trabalho devem possuir algumas caractersticas, tais como: :: Conhecimento colocar em prtica o que sabem fazer. :: Ousadia inconformismo; dar mais do que esperado de si mesmo. A pessoa ousada pensa e coloca em prtica, ao contrrio do no ousado, onde as idias acabam ficando apenas no pensamento. :: Crena as pessoas devem acreditar no que esto realizando. :: Sentido da vida preciso cuidar do pensamento e partindo da para a qualidade da ao, a est a resposta como uma arte e uma cincia em viver com qualidade, ter um sentido claro, ter uma misso a realizar, este o segredo. Em uma pesquisa com aproximadamente 700 pessoas, que encontravam-se na fase de pr-aposentadoria e aposentados, em parte do resultado obtido, foi possvel observar as seguintes questes: O que levava as pessoas idosas a manterem a sua sade fsica e mental? Quais eram os traos comuns? O nico fato que tinham em comum eram os objetivos de vida: para um o aprimoramento e o cuidado com os seus semelhantes, com as pessoas que eram significativas em suas vidas, para outro ver o seu neto crescer, para outro ainda realizar algo, contribuir para a comunidade onde estava inserido, algum a encontrar. Enfim, o que foi possvel concluir que as pessoas idosas mantinham o crebro ativo, cuidavam da sua qualidade de vida fsica e mental.
Comunicao
preciso ter foco e se preocupar com o investimento pessoal e profissional. Em pesquisas realizadas constatou-se que 87% das pessoas perdem os seus empregos por dificuldades pessoais e no tcnicas. Gardner em seus estudos realizados em 1997, j falava das mltiplas inteligncias, sendo que as duas fundamentais so a intrapessoal e a interpessoal. Temos que ter em mente que a comunicao no se faz somente com palavras, mas se expressa de vrias formas e o corpo uma destas formas.
114
A comunicao possui duas vias, o falar e o ouvir, e hoje percebemos a grande dificuldade das pessoas em ouvir. Dentro das empresas observamos que as pessoas crescem, desenvolvem suas estruturas e acabam ficando cada vez mais distantes entre si. Como resultado final, todos perdem com a falta de comunicao efetiva.
Escutar no ouvir
Geralmente ouvimos o que dito no campo do significado estrito das palavras. Escutar bem diferente e requer treino, autoconhecimento e conhecimento do outro. Escutar do campo da significao das coisas para cada um, difere de pessoa a pessoa. Ouvir do campo dos sentidos e escutar do campo do inconsciente. Escutamos sem precisar ouvir. A escuta muitas vezes silenciosa, escuta-se o no-verbal, a entrelinha, o gesto, a atuao. Saber desta diferena saber explorar a escuta neste campo de atuao, o entendimento. Ter anlise e conhecer alguns fundamentos da psique e do comportamento humano inconsciente uma ferramenta de trabalho que no tem preo. No consultrio o analista escuta o desejo inconsciente do paciente e no atendimento publicitrio o profissional escuta o desejo inconsciente do cliente, que uma soma do desejo da pessoa com o desejo corporativo do qual ele porta-voz. Atender um cliente e escutar sua demanda requer uma boa dose de maturidade psquica para acreditar no que escutamos, pois muito fcil confundir o desejo do cliente com o desejo corporativo que ele transmite. Para isto devemos sempre estar atentos a todas as percepes que temos do cliente, desde um tom de voz diferente, um jeito novo de falar ao telefone, uma frase mais rspida no e-mail, uma recepo mais carinhosa, enfim, existe uma srie de sinais que vai compondo um todo que nos serve como referencial por onde e como devemos nos conduzir frente a inmeras situaes. E tudo depende de ns, do quanto escutamos de verdade e do quanto levamos a srio aquilo que percebemos nas coisas no ditas diretamente, naquilo que nossa intuio (escuta) nos revela. Sabe aquela sensao de pulga atrs da orelha? So sensaes fsicas que apontam e revelam certa situao. E, se no damos a devida ateno, acabamos nos dando mal, porque com certeza, inexoravelmente, a pulga acabar nos picando.
Habilidades de ouvir
Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas de sua mensagem: :: Em primeiro lugar, estamos prestando ateno nas palavras, isto , no contedo da mensagem. :: Em segundo lugar, estamos prestando ateno no sentido por trs das palavras; o tom de voz e a linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo tambm o significado da mensagem.
115
Ouvir corretamente significa

:: permanecer em alerta; :: possibilitar uma boa recepo da informao; :: decodificar a informao de maneira a extrair dela o real significado.
Nveis de ateno
Nossa capacidade de ouvir varia durante o dia, dependendo da situao, de quem fala e de nossos hbitos. De acordo com o grau de boa vontade que colocamos em uma situao particular, nossa habilidade de ouvir se enquadrar em trs nveis gerais de ateno: vaga ateno conversa, interrompendo para termos a chance de falar e fingindo ateno, conforme abaixo especificado.
Ouvir passivamente
Este o menor nvel de habilidade de ouvir. Neste nvel, nossa ateno est voltada principalmente para ns mesmos e no para a outra pessoa. No prestamos ateno nas palavras nem no significado da mensagem. Em vez disso estamos: :: Dando vaga ateno conversa O que voc quer que eu faa? :: Interrompendo, ouvindo s o suficiente para termos chance de falar Aconteceu a mesma coisa comigo. :: Fingindo rara ateno, pensando em outra coisa enquanto ouvimos Falou alguma coisa?
(...)
Ouvir superficialmente
ESTE UM MODELOas palavras, mas no entendemos o seu sentido mais profundo. Com esse tipo Neste nvel, ouvimos DE DEMONSTRAO DA APOSTILA
de CONTM participamos da comunicao, pois no estamos captando a mensagem toda. Estamos: E atitude no APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. :: ouvindo apenas palavras; O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS :: no nos envolvemos com sentimentos; PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER :: EM http://www.acheiconcursos.com.br . OBTERno interagimos com o outro; :: quando ouvimos atentamente, no tentamos avaliar a outra pessoa, mas sim elevar nosso pensamento e sentimentos para dar toda ateno a ela.
Por que escutar difcil

Ouvir atentamente ou escutar privilgio de pouqussimas pessoas. Observem quais so os fatores que enfraquecem a capacidade de escutar:
116
Grupos e equipes de trabalho

Introduo
Desde que nasce, o homem se encontra envolvido direta ou indiretamente com os processos sociais, especialmente com as exigncias e demandas das organizaes que os rodeiam. Assim que toda a sua vida est intimamente relacionada a vrios tipos de grupos, que interferem de maneira significativa em seu desenvolvimento e maneira de ser. At mesmo antes do seu nascimento, existem expectativas e desejos claramente expressos por parte de vrias pessoas, a respeito do papel que o indivduo poder ou dever desempenhar. O estudo dessas influncias e anlise das causas e efeitos no comportamento das pessoas, constitui-se num desafio e evidencia uma posio integrante no entendimento das respostas do homem em sua interao social. Nessa busca de entendimento do homem, e por extenso seu trabalho, a abordagem sistmica pode ser considerada como uma das mais relevantes no sentido de classificar essa relao. O modelo proporcionado por essa abordagem, permite o relacionamento de diferentes elementos diante de um resultado determinado. Assim que podemos estabelecer conexes entre caractersticas pessoais, natureza de tarefas, condies ambientais, como fatores interdependentes numa determinada situao As empresas funcionam como um sistema aberto, trocando influncias com um sistema maior que pressupe a determinao de objetivos e contribuies dessa empresa para com esse sistema. Essa constatao evidencia o fato de que as atividades laborais so executadas coletivamente e que as pessoas juntas formam grupos e que esses grupos podem realizar tarefas de um modo mais efetivo do que uma pessoa isoladamente.
135
O comportamento dos grupos

Nessa anlise, o homem est sendo evidenciado como um elemento ativo no processo produtivo, recebendo e influenciando as outras pessoas em vrios tipos de grupos e conseguindo neles, os mais diversos resultados. A possibilidade de observao e estudo dessas relaes e suas implicaes nas organizaes permite um campo variado de pesquisas, abrangendo desde as diferenas de grupos, suas caractersticas e at as formas de atuao como equipes e times de trabalho. A observao do comportamento do homem, certamente considera de maneira particular, a expressiva diversidade e freqncia com que ele despende seu tempo em atividades de grupo. Desde a satisfao das suas necessidades biolgicas, at os processos de socializao e educao, bem como o desempenho das diversas atividades no trabalho, conflitos e formas de lazer, demonstram a significativa importncia de se compreender o funcionamento e desenvolvimento dos grupos humanos.
Grupos: um pouco da histria

O planejamento de tcnicas de pesquisa para grupos j no final dos anos 1930, nos Estados Unidos, possibilitou a obteno de dados objetivos e confiveis sobre a dinmica das pessoas em grupo, mas somente aps a Segunda Guerra, que foi possvel a elaborao de um conjunto de conhecimentos sistemticos e empiricamente fundamentados referentes aos diversos processos da vida em grupo. Abaixo apresentaremos algumas definies: :: Muchielli considera que a evoluo das idias polticas, a evoluo da Psicologia e da Sociologia, bem como as condies histricas e sociais dos Estados Unidos favoreceram a concentrao e valorizao das pesquisas sobre grupos, as quais receberam notadas influncias da Pesquisa de Hawthorne, Psicoterapia de Grupo, Sociometria e sobretudo pela fundao do Centro de Pesquisa sobre Dinmica de Grupo por Kurt Lewin. :: Anzieu e Martin (1971) demonstram que o termo grupo, foi inicialmente usado por artistas italianos e franceses, perdendo essa conotao de Belas Artes somente no sculo XVIII, quando passou a ser empregado no sentido de reunio de pessoas com objetivos determinados. :: Para Maisonneuve (1968) os estudos dos grupos e das relaes interpessoais s tiveram um carter objetivo no sculo XX, e para Badin isso ocorreu nos pases anglo-saxes onde foram realizadas inmeras pesquisas sobre o comportamento social dos indivduos. :: Os trabalhos de Moreno (1972), por meio da Sociometria, procuravam evidenciar as relaes entre as pessoas atravs das suas afinidades, delineando uma dinmica de interao no interior de cada grupo estudado. :: Homans e Bales (apud MINICUCCI, 1997) levam em conta as redes de comunicao existentes entre as pessoas, bem como evidenciam os processos de interao resultantes de tais foras, para cada um dos componentes do grupo.
136
O significado de grupo segundo Kurt Lewin

Atribui-se a Kurt Lewin a determinao e particularidade do significado de grupo. Para ele, o aspecto fundamental do grupo, est na interdependncia existente entre os membros, o que foi evidenciado atravs de suas pesquisas, possibilitando a distino de dois tipos de grupos: o sociogrupo e o psicogrupo. O primeiro tendo como objetivo a tarefa e o segundo polarizado em funo das caractersticas dos membros que constituem este grupo. A imponderabilidade do ser humano dificulta as tentativas de uma definio geral sobre grupo, embora Ausbry e Arnaud (2003) tenham uma definio que considera o grupo como uma pessoa moral, dotada de um objetivo comum, com existncia e dinamismo prprios, dependente das relaes estabelecidas entre estes mesmos indivduos. A nfase na modificao do comportamento das pessoas atravs da participao de atividades em grupo freqentemente assinalada em diversas conceituaes, segundo Kurt Lewin.
Kurt Lewin: um pouco de sua vida

:: Nasceu na Prssia em 1890. :: Estudou na Alemanha. Freiburg, Murchen e Berlim, doutorando-se em Filosofia com a tese sobre Investigation into the psychology of behavior and emotion (Investigao da Psicologia do Comportamento e Emoo). :: Em Berlim fez estudos sobre a medida da vontade, das associaes, percepes e movimentos. :: Por motivos polticos raciais, transfere-se para os Estados Unidos, onde exerce o magistrio nas Universidades de Stanford, Cornell e Yowa. :: Neste perodo publica duas obras que o tornaram famoso; A Dynamic Theory of Personality (Uma Teoria Dinmica da Personalidade) e Principles of Topological Psychology (Princpios da Psicologia Topolgica). :: Em 1940 se torna professor da Univerdidade de Harward e em 1945, funda o Research Center of Groups Dynamics (Centro de Pesquisa de Dinmica de Grupo) no M.I.T. :: A expresso Dinmica dos Grupos apareceu pela primeira vez, num artigo publicado por Lewin em 1944. :: Contrariando suas pesquisas, objetivos e idias, sua teoria foi duramente criticada por ser erroneamente entendida como um mtodo de manipulao de grupos. :: Kurt Lewin faleceu com 56 anos em 1947. :: Suas proposies se voltaram para o ensino de novos comportamentos s pessoas, atravs da dinmica de grupos (os mtodos de deciso em grupo apresentavam grandes vantagens em relao ao ensino tradicional e individualizado). :: A teoria de Lewin permitiu que as pessoas que participaram de trabalho em grupo, passassem a entender algo sobre o seu prprio comportamento, bem como viessem a aplicar novos conhecimentos diante de novos problemas.
137
Principais teorias que possibilitaram o desenvolvimento do estudo da dinmica de grupos segundo Cartwright e Zander (1975)
:: Teoria de campo (Kurt Lewin) o comportamento produto de um campo de determinantes independentes. :: Teoria sociomtrica (Moreno) escolhas interpessoais, que ligam pessoas nos grupos. :: Teoria psicanaltica (Freud) processos motivadores e defensivos do indivduo em grupo (Bion, Thelen, Stock, Berne). :: Teoria de interao (Bales, Homans, Whyte) grupo com um sistema de indivduos que interagem entre si. :: Teoria de sistema (Newcomb, Miller, Stogdill) grupo um sistema de interao, de comunicao, posies e papis com vrios tipos de entrada e sada. :: Teoria cognitiva (Piaget, Festinger, Krech Crutchfield) como o indivduo recebe e interioriza as informaes sobre o mundo social e como passa a influir em seu desempenho.
Os papis de grupo no ambiente de trabalho

Definies de grupo
Um grupo pode ser definido como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes umas das outras e que se percebe como grupo (SCHEI, 1996). Um grupo um conjunto de pessoas que entram em interao, mas, alm disso, e fundamentalmente, o grupo uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciao, no qual os indivduos no tm existncia como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente (BLEGER, 1993).
(...)
Tipos de grupos
ESTE:: Formais so criadosDEMONSTRAO DA APOSTILA especficos ligados ao sisteUM MODELO DE e mantidos para o desempenho de papis
ma APENAS UM de uma organizao. E CONTMtotal de produoTRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. :: Informais se formam MATRIA CONTINUA POR MAIS O DESENVOLVIMENTO DAem torno de idias simples, primitivas e absolutas.
PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
Indivduo e grupo
A interao do indivduo com o grupo de conflito e ambivalncia: de um lado a pessoa quer sentir-se pertencendo e de outro lado, teme anular-se, fundir-se. Este estado de atrao e rejeio atravessa etapas diferentes a partir da formao do grupo.
138
As mudanas e a cultura organizacional

Introduo
Educar no cortar as asas e sim preparar para o vo. O autor Eric Abrahamson, em seu livro Mudana Organizacional (2006), aborda que no se deve destruir para construir, e sim ratificar a abordagem alternativa de mudana, fundamentada na premissa de que a mudana organizacional, assim como a educao, pode ser um processo de extrair mais do que introduzir. importante nessa abordagem reconhecer que as organizaes possuem sua prpria casa, pessoas, processos, estruturas, culturas e redes sociais de que necessitam para promover as mudanas. essencial descobrir quais so os ativos organizacionais existentes, disponibilizar e recombinar para atingir os objetivos propostos. O autor chama essa alternativa de recombinao criativa, isto , extrair o que j tem e recombinar de uma maneira nova e bem-sucedida. Abaixo possvel visualizar a organizao com alguns dos seus processos de trabalho, que devem ser vistos pelos colaboradores como um todo.
Figura 1
154
As mudanas e suas variveis

A melhor prtica de gerenciar a mudana reconfigurar, recombinar e reorganizar o conhecimento recebido sobre gesto de mudana, de uma forma mais adequada aos tempos atuais. Quando as empresas mudam de forma rpida, sem um planejamento adequado, podem cair na sndrome da mudana repetitiva, podendo ocasionar alguns sintomas como: :: sobrecarga de iniciativa; :: caos decorrente de mudanas e falta de transparncia; :: desgaste fsico e emocional; :: ansiedade disseminada entre funcionrios; :: causam sofrimento em todos os nveis da empresa; :: tornam a mudana mais difcil de administrar; :: a mudana torna-se dispendiosa; :: aumenta a probabilidade de fracasso; :: interfere na rotina operacional; :: o foco se concentra mais para o interior, esquecendo as presses externas to importantes no contexto atual; :: esquecem, muitas vezes, do consumidor a quem as mudanas devem atender.
Recombinao criativa
Concepo: abordagem alternativa (distinta de destruio criativa) que reutiliza, reorganiza e recombina peas desconexas que a organizao j possui espalhadas em seu poro corporativo. Expresses comuns: :: No jogar o beb fora, junto com a gua do banho e/ou :: Bricolage (termo francs, d-se um jeito) e/ou :: Bulup bulustumak (expresso turca, encontrar e combinar). O essencial poder ver a empresa como um conjunto de partes interdependentes, preciso saber recombinar, utilizando a criatividade e o talento dos colaboradores, para fazer os ajustes necessrios e adequados ao momento.
O ideal que a mudana seja implementada sem dor

Kurt Lewin, renomado cientista comportamental, disse certa vez No existe mudana sem sofrimento. Se a pessoa estiver em uma situao de conforto, ela no vai querer mudar, o pensamento fica assim: em time que est ganhando no se deve implementar mudanas. Esta afirmao no verdadeira, no se encaixa no contexto atual. s vezes nenhum sofrimento significa nenhuma mudana, mas
155
algumas vezes nveis excessivos de sofrimento decorrentes da mudana tambm podem torn-la mais lenta, cara e muito mais suscetvel ao fracasso. Segundo Abrahamsom (2006) mais sofrimento pode significar menos mudana, possvel considerar que menos sofrimento equivale a mais mudana. A terminologia muito utilizada no sofre no muda, no pode ser o padro de referncia para julgarmos o gerenciamento da mudana, podendo ser utilizada como desculpa para toda mudana mal administrada. Conforme o grfico a seguir possvel perceber que existem muitas variveis que envolvem as pessoas como emoo, qumica e regras sociais e a prpria natureza do grupo, todo este contexto faz parte tambm do processo de mudana.
Figura 2
Emoo Cola emocional entre os membros do grupo e entre os indivduos e o prprio grupo, a quem assim atribuda uma personalidade particular. Natureza do Grupo A cultura ou qumica social do grupo depende de: A existncia de um grupo de indivduos que esto em contato sistemtico e que partilham propsitos comuns.
Regras Sociais Regras sociais acordadas que governam como a organizao opera, como eles interagem.
Significado de cultura organizacional

Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das outras, pode ainda ser definido como um conjunto de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao. Segundo Stephen Robbins (2006) em pesquisas realizadas recentemente, foram detectadas algumas caractersticas bsicas, que ao serem analisadas como um todo demonstraram a essncia da cultura de uma organizao, conforme abaixo podem ser constatadas: :: Inovao e ousadia o grau em que os funcionrios so incentivados a serem inovadores e a correrem riscos. :: Ateno ao detalhe o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. :: Busca de resultados o grau em que a administrao se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas tcnicas e processos utilizados para alcanar esses resultados. :: Concentrao nas pessoas o grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito dos resultados sobre o pessoal da organizao.
156
:: Orientao para a equipe o grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivduos. :: Agressividade o grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras. :: Estabilidade o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em oposio ao crescimento.
(...)
A cultura UM MODELO DE DEMONSTRAO DApercepes ESTE organizacional com base em APOSTILA

Cultura organizacional base de percepes CONTEDO ORIGINAL. E CONTM APENASaUM TRECHO DO comuns que os profissionais de uma organizao compartilham sobre como as coisas so feitas, sobre o modo como devem se comportar e sobre a prO DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS pria organizao, podemos dizer que um sistema de significados comuns. Quando esta cultura bem PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER trabalhada, deve-se esperar, portanto, que os indivduos com diferentes antecedentes ou em nveis diferentes na hierarquia da organizao possam descrever a cultura da. organizao em termos similares, OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br conforme figura abaixo:
Figura 3 Nveis da cultura organizacional e suas inter-relaes

Aspectos visveis (Freqentemente no-decifrveis) Produtos visveis, prticas, estrutura organizacional, processos
Valores compartilhados (Maior nvel de conscientizao)
Estratgias, polticas, Filosofias, objetivos
Pressupostos bsicos fundamentais (Fundamentos invisveis)
Crenas, percepes, pensamentos inconscientes e sentimentos aceitos como verdadeiros

Fonte: SCHEIN (1989).
essencial reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns, no entanto, interessante atentar que podem haver subculturas em toda cultura considerada. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Quando falamos sobre a cultura de uma organizao, estamos nos referindo sua cultura dominante. essa viso macro da cultura que confere a uma organizao sua personalidade distinta.
157
O conito e a negociao
Introduo
A relevncia da negociao e administrao de conflitos est no significado, na busca de respostas apropriadas para cada situao. E o que d certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como no se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em ltima instncia, o que importa no o que se faz, mas as respostas que se obtm pelo que se faz. E se aquilo que estamos fazendo no provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto preciso no s diagnosticar, mas tambm estar efetivamente conectado e ter repertrio para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situao. S entender do assunto no basta. preciso trabalhar o processo e os relacionamentos.
Normalmente qual o foco dos negociadores?

Os negociadores esto to focados no assunto, ou contedo da negociao, que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. O como se faz, freqentemente, to ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou no, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociao. Estas etapas vo da preparao at a implementao do acordo. Igualmente, preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoo e comunicao. Assim, existem comportamentos, como a agresso e regresso, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tenso e conflitos. Estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que realmente importante.
176
possvel negociar em equipe?

Negociar em equipe, mais do que nunca, est se tornado uma necessidade imprescindvel, sobretudo para os casos mais complexos, em que impossvel, para uma nica pessoa, dominar todos os aspectos relevantes do conflito. Isto porque o montante de conhecimentos e informaes tcnicas, jurdicas, econmicas e financeiras necessrias, extremamente significativo. Alm disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estar em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe indispensvel uma boa preparao, com uma definio precisa de papis, procedimentos e cdigos de comunicao. Em princpio, no costumamos dedicar muita ateno preparao, seja nas negociaes individuais, seja nas negociaes em equipe. Se uma equipe bem preparada extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre.
preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao?

Quando se busca capacitao em negociao, pensa-se somente em capacitao individual. Alguns poucos pensam em capacitao em equipe e, raramente ou nunca, em capacitao organizacional. Isto tem sido sempre assim em funo de uma compreenso fragmentada da questo. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociao, no depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condies organizacionais adversas, podem ter desempenhos medocres e, o que pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitao organizacional e no individual. neste sentido que se faz indispensvel compreender o que venha a ser e qual a importncia da capacitao organizacional em negociao. A capacitao organizacional de negociao procura dar resposta seguinte pergunta: quais so as condies necessrias e suficientes para que negociaes realizadas individualmente ou em equipe tenham xito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociaes podem ser relativas a aspetos estratgicos, tticos ou operacionais. As negociaes estratgicas so muito delicadas, isto porque em geral erros ao nvel ttico e operacional, mesmo que importem em sacrifcios, podem ser assimilados. J erros ao nvel estratgico podem levar a empresa falncia. Assim, se as negociaes ao nvel estratgico forem mal conduzidas e concludas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociaes tticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, ser extremamente duvidoso. Portanto, a identificao dos vrios nveis de negociao e de suas importncias relativas o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessrios para se chegar competncia organizacional em negociao. Negociar, mais do que nunca, constitui-se numa habilidade essencial. Mas preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso.
177
Como lidar com o conflito?

Existem inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem ser ignorados ou abafados ou, at mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se verificarmos na histria, h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais percebiam o conflito de forma negativa, pois era visto como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
Qual a viso positiva do conflito?

O conflito fonte de idias novas podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, permitindo a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado como necessrio; caso contrrio entra-se na estagnao. Ento, podemos analisar que os conflitos no so necessariamente negativos; mas, a maneira como lidamos com eles que pode manifestar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Para que possamos entender um pouco mais a viso positiva de conflito, iremos conceitu-lo como um processo em que uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isso quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras, pois quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho impedindo ou dificultando o atingimento de nossos objetivos, resultados ou metas. Dessa forma ento, podemos entender que o conflito no pode ser visto apenas como agresses, disputas ou ataques fsicos, mas sim como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
(...) ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA
Quais so as possveis causas do conflito?
E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. veis causas que levaram ao seu surgimento, e dentre elas podemos citar:
de suma importncia para a correta administrao do conflito que sejam conhecidas as poss-
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIAou ambas as partes incapacidade de atingir uma ou :: Experincia de frustrao de uma CONTINUA POR MAIS
mais metas e/ou de COMPLETA, QUE VOC PODER PGINAS NA APOSTILArealizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
limitao pessoal, tcnica ou comportamental.
178

Apostila de Comportamento Organizacional para Concursos

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Apostila de Comportamento Organizacional para Concursos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ATENO: Esta apostila uma verso de demonstrao, contendo 53 pginas.

APOSTILA PARA CONCURSOS PBLICOS

Encontre o material de estudo para seu concurso preferido em

Tendncias nas organizaes

Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante

O futuro est embutido no presente

Concentre-se no placar do jogo

Compreenda o poder que h em no precisar estar certo

Veja o futuro como um jogo de quebra-cabea

A resistncia mudana diminuir se os benefcios forem reais

As coisas pelas quais esperamos so as que demoram mais para acontecer

No se obtm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades

S acrescente se puder subtrair

No se esquea da ecologia da tecnologia

Novos modelos de trabalho e organizao

Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia

Efeito nas organizaes

O ser humano no ambiente de trabalho

Os valores e sua importncia

Um referencial para a avaliao de culturas

As competncias essenciais nas relaes

Visualizar os detalhes almejados

A importncia da concentrao nos pontos fortes

Decolar e se aperfeioar em pleno vo

possvel motivar uma pessoa?

Figura 1 Ciclo motivacional

Definir com clareza caminhos e alternativas

A motivao segundo Sigmund Freud

Teoria de motivao de Maslow

Figura 2 Pirmide de Maslow

ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA

O estgio final da hierarquia demonstra a continuidade do auto-desenvolvimento, e o alcance da

O lder como agente de transformao

Aspectos fundamentais para a liderana

Fazer uma auto-anlise constante

Novos fundamentos do comportamento

Como surgem as emoes?

Como definir inteligncia emocional?

Conflito crebro X civilizao

Aptides da inteligncia emocional que devem ser trabalhadas

Conseqncias do desenvolvimento emocional

Alguns exemplos destes indicadores

Aptides emocionais bsicas

PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .

mental que mantm a capacidade de refletir em meio s emoes turbulentas.

H trs estilos pessoais no que se refere autoconscincia

A percepo e a tomada de decises

Fatores que influenciam a percepo

:: Proximidade :: Semelhana :: Cores

Alguns fatores relevantes

O julgamento sobre outras pessoas

O processo de comunicao como diferencial competitivo

Ouvir corretamente significa

Por que escutar difcil

Grupos e equipes de trabalho

O comportamento dos grupos

Grupos: um pouco da histria

O significado de grupo segundo Kurt Lewin

Kurt Lewin: um pouco de sua vida

Os papis de grupo no ambiente de trabalho

PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .

As mudanas e a cultura organizacional

As mudanas e suas variveis

O ideal que a mudana seja implementada sem dor