BIOGRAFIA DE FREDERICK W.

TAYLOR Frederick Winslow Taylor, nascido em Germantown, na Filadlfia em 20 de maro de 1856 em uma famlia de classe alta, considerado o pai da administrao cientfica. Foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana, assimilou a disciplina e o respeito a hierarquia. Estudou na Philips Exeter Academy, onde se preparou para o exame vestibular, pois o desejo de seus pais era que ele se formasse em leis na universidade de Harvard. Taylor sempre foi um adolescente compulsivo e estava sempre contando e medindo coisas, para elaborar uma maneira melhor de se fazer algo. Parou de estudar aos 18 anos quando entrou para uma oficina mecnica, prxima ao local onde morava, l como aprendiz, trabalhou em mquinas, ferramentas e na fabricao de modelos. Aos vinte e um anos, Taylor completa sua faculdade de engenharia no Stevens Institute of Technology em New Jersey, enquanto mantinha um emprego em tempo integral. Outro feito de Taylor foi a conquista do torneio de duplas de tnis "US Lawn Tennis Association" utilizando uma raquete por ele projetada. Apesar de sua excelente formao, Taylor escolheu trabalhar como mecnico na Enterprise Hydraulic Works. Aps seu aprendizado do trabalho nas plantas hidrulicas, ele tornou-se um trabalhador comum na Midvale Stell Company. Progrediu rapidamente e em seis anos era Engenheiro Chefe. Sua meta era descobrir a maneira mais eficiente de executar determinadas tarefas. Ele podia ser visto freqentemente acompanhando de perto o trabalho dos operrios, tomando notas sobre a forma como o trabalho era executado e as quantidades produzidas. O trabalho de Taylor acontece em um perodo da histria americana, logo aps a guerra civil, onde a indstria vivia intensas mudanas. Os donos do capital tornavam-se cada vez mais ricos com a produo em massa, e as pequenas fbricas tornavam-se grandes plantas. Por outro lado, o trabalhador recebia muito pouco pelos seus esforos, alm de muitos problemas devido as ms condies de trabalho. Na poca, as gerncias trabalhavam com um sistema de bnus de produo que, acreditavam resolveria os problemas e conflitos. Taylor acreditava que um sistema de bnus somente seria eficaz quando combinado com tarefas cuidadosamente planejadas e facilmente ensinadas. Taylor no somente sabia como planejar o trabalho de maneira eficiente, como tambm foi um arquiteto de mudanas organizacionais. Em sua concepo, a gerncia deveria trabalhar de forma cooperativa e ter uma atuao no sentido de apoiar o trabalho do operrio.

O conceito de produtividade estava em achar o desafio adequado a cada pessoa, dentro de seu potencial, ento pagando-se bem pelo desempenho superior. O estudo de tempos simplesmente dobrou a produtividade na Midvale, alm do uso de controles sistemticos e ferramentas, e do seu novo esquema de remunerao. Taylor remunerava a pessoa e no o trabalho. Ele ainda acreditava que no seriam necessrios sindicatos se cada trabalhador fosse remunerado de acordo com seu valor. Permaneceu em Midvale at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas concluses, vencendo enorme resistncia s suas idias. Registrou cerca de cinqenta patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Aos trinta e sete anos, Taylor torna-se engenheiro consultor. Na Simonds Roller Bearing Company, ele aumentou a produtividade enquanto melhorava a velocidade e preciso. Seus ajustes nesta organizao fizeram o quadro de funcionrios cair de 120 para 35. Mas o mais importante cliente de Taylor foi a Bethlehem Iron Company, mais tarde conhecida como Bethlehem Steel Company. Em 1901, ele e outro graduado da Stevens fizeram da Bethlehem a fbrica mais moderna do mundo e prottipo potencial para outros tipos de indstrias. Seu plano dinmico de produo, alm de anlises em tempo real da produo diria e custos, assim como um moderno sistema de contabilidade, reduziram o nmero de trabalhadores de 500 para 140, ao mesmo tempo que dobrou a produo. Apesar de seus feitos impressionantes, Taylor fez muitos inimigos, especialmente entre a mdia e alta gerncia. Alguns gerentes eram tambm donos de terras e quando Taylor reduziu a fora de trabalho eles acharam que ele fosse acabar com a populao de South Bethlehem. Ironicamente foi exatamente para isto que eles haviam contratado Taylor, mas acharam que ele nunca conseguiria. De fato, os trabalhadores demitidos foram absorvidos por outras indstrias. Taylor foi demitido em maio de 1901 da Bethlehem aps disputas com a nova gerncia. Taylor no sofreu financeiramente, mas sua auto-estima sim. Ele concentrou seu trabalho em casa, dedicando-se aos seus hobbies e a sua esposa, Louise Spooner, vindo a adotar trs crianas rfs. Aps Bethlehem, Taylor nunca mais trabalhou por dinheiro. Muito de seu famoso livro "Os Princpios da Administrao Cientfica", foram transcries de muitas de suas palestras, aps ter parado de trabalhar por dinheiro. O sistema descrito em seu livro um composto de tudo o que ele aprendera de inmeros experimentos em vrias organizaes. Taylor fez o que pode para adequar seus pensamentos s necessidades de seus clientes e a cada situao particular. Ele foi

a primeira pessoa na histria a fazer uma tentativa sistemtica de melhorar tanto a produtividade como a qualidade de vida no trabalho nas fbricas. Em 1906 foi eleito o presidente da Americam Association. Taylor fazia uso de uma linguagem viva e descritiva, usava palavres, nada possua de cortesia ou urbanidade, em curso pblico feito poucas semanas antes de morrer disse: "Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negcio so as boas relaes". Taylor lutava por suas idias tanto com os trabalhadores, como diretores e lderes sindicais. Preferia trabalhadores professores, acreditava que o dever das empresas era dar aos trabalhadores uma oportunidade justa de ganhar o mximo possvel, no se importava com a vida social. Em maro de 1915, aos cinqenta e nove anos, quando viajava para Middle West, contraiu a doena da qual logo morreu, os operrios, no meio aos quais ele sentia feliz com sua roupa suja de graxa, deixaram todos o trabalho para, nesse dia, assistir o funeral daquele que para eles foi o maior dos administradores. PRINCPIOS DE TAYLOR Esto baseados na preocupao da observao cientfica, eis os principais: 1 Princpio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz. 2 Princpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuo. 3 Princpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa superviso. 4 Princpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas os diretores so coresponsveis. 5 Princpio da Exceo: os administradores devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos. Taylor evidenciou de forma explcita os seguintes objetivos: 1 - O desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros.

2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando a ensina-lo e treina-lo, em lugar do antigo costume de deixar a ele a escolha de seu servio. 3 - Criar um profundo esprito de cooperao entre a direo e o operrio. 4 - Diviso do trabalho em quase iguais processos entre a direo e o operrio. Regras tcnicas e normas para o trabalho de oficinas ou usinas: 1 - Para cada indstria ou processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. 2 - Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. 3 - Transmitir, sistematicamente, instrues - tcnicas ao operrio 4 - Selecionar cientificamente, os operrios. 5 - Separar as funes de preparao e execuo. 6 - Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo. 7 - Predeterminar tarefas individuais 8 - Unificar o tipo de ferramentas e/ou utenslios 9 - Distribuir, com igualdade, por todo o pessoal, vantagens que decorresse do aumento de produo. 10 - Controlar a execuo do trabalho 11 - Classificar as ferramentas, os processos e os produtos. Agentes de preparao, diretamente aos funcionrios: 1 - O encarregado das ordens de execuo, que acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e o seu andamento, no somente de elementos que vo ser trabalhados, como dos que contribuem para o trabalho. 2 - O encarregado das fichas de instruo, que trata dos pormenores da execuo, de acordo com os planejamentos. 3 - O encarregado do tempo, que registra os tempos, faz a sua apurao e controle, efetua a apurao do custo de trabalho realizado e chama a ateno dos executantes para a obedincia ficha de instrues, no que diz respeito aos assuntos ligados ao tempo abonado e ao salrio a ser atribudo. 4 - O encarregado da disciplina ou relaes humanas, que trata da administrao do pessoal (recrutamento, seleo, comportamento, dispensa).

No campo da execuo, Taylor passou a usar quatro encarregados: 1 - O encarregado geral, destinado ao preparo geral do trabalho a ser executado 2 - O encarregado de fabricao, destinado ao controle do andamento dos trabalhos e o aperfeioamento dos trabalhadores 3 - O encarregado de inspeo, destinado a controlar a qualidade dos produtos 4 - O encarregado da conservao, destinado a inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao dos equipamentos, zelando para que funcionem da melhor maneira possvel. A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu mtodo cientifico, substituindo os processos rotineiros por outros deduzidos de anlises previas. OBRAS DE TAYLOR 1893 A Piece Rate System (Um Sistema de Gratificao por Pea) 1895 A Note on Belting (Anotaes Acerca de Correias) 1903 Shop Management (Direo de Fbricas) 1906 The Art of Cutting Metals (A Arte de Cortar Metais) 1911 The Principles of Scientific Management (Princpios da Administrao Cientfica).

TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1.856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso pois os estudos prejudicaram sua viso. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1.883. Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos. Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo:

 A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administrao cientfica. A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo. Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idias a respeito da administrao cientfica. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento trmico do ao empregado na produo de ferramentas ; o que trouxe aprimoramentos de 200 300% na capacidade de corte. Em 1.901, retornou para a Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas idias. Em 1.910, foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte, Sociedade Taylor.

2 - INCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA A administrao cientfica dividida em 3 fases: 1 FASE: So os problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo- padro, administrao das tarefas.

Os trabalhadores acreditavam que seu esforo, beneficiava somente o seu patro, com isso eles no se empenhavam no trabalho ; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados comearem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e medisse espao que o homem precisa para executar uma tarefa com eficincia, pouparia mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleo de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis ; com isso permitia que a administrao controlasse a produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia.

3 - 2 FASE: Aplicao de escoro da tarefa para a administrao. Definio de princpios de administrao do trabalho. Compreende o estudo shop management ( administrao de operadores fabris ). O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1 classe, como o homem de classe mdia, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princpios: Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo. A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis. Deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos, seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa.

4 - 3 E LTIMA FASE Consolidao dos princpios. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. Distino entre tcnicas e princpios. Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico ; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas desse princpio eram : Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Convenincia de uma rea de planejamento. Cartes de instrues. Sistema de pagamento de acordo com o desempeno. Clculo de custos. A administrao cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da intelig6encia de como se trabalha. Houveram, tambm, crticas sobre a administrao cientfica :

 Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano. Com a super especializao do operrio, e o fracionamento das tarefas, a execuo tornou-se totalmente padronizada. Com a viso microscpica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele um ser social.

5 - Integrantes do Movimento As idias da administrao cientfica fizeram com que vrias pessoas promovessem o movimento. Pessoas que eram colaboradoras de Frederick Taylor e outras independentemente dele. Os principais participantes foram: Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. O casal Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo dos Movimentos Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele comeou a fazer observaes sobre movimentos com 27 anos de idade, quando trabalhava como superintendente em uma empresa de construo. Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes mveis, misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforo, tudo com o objetivo de evitar o desperdcio de movimento. Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superando os preconceitos contra as mulheres, que eram predominantes na poca, Lillian obteve os ttulos de Bacharel e Mestre. Depois de casada com Frank Gilbreth, resolveu se dedicar a psicologia, ajudando seu marido nos estudos sobre fadiga. Em 1912, o casal Gilbreth enfatizam o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a nfase de Taylor. Ento, foram desenvolvidas tcnicas para evitar o desperdcio de tempo e movimento. Criou-se padres, racionalizando as tarefas de produo e , conseqentemente, aumentando a produtividade. Preocupados tambm em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de dias de descanso remunerado. A eficincia e minimizao de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia. Henry Gantt

Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecnica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era tambm um inventor prtico, e junto com Taylor registrou seis patentes. Gantt ficou em Midvale at 1893. Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. Em 1903 apresentou ASME um trabalho, "A graphical daily balance in manufacturing" (Controle grfico dirio de produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhamento dos fluxos de produo. Esse mtodo tornar-se-ia o grfico de Gantt, com tcnicas de planejamento e controle. Gantt observou que o ser humano resiste mudanas e normas grupais, que afeta diretamente na produtividade. Em 1917, quando iniciou-se, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo na coordenao da produo de munio e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no rgo em que trabalhava, pois coordenou a construo de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construdo 1.300 navios em 18 meses. Nesse perodo, Gantt desenvolveu o grfico que leva o seu nome. Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperao entre patres e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econmica. Foi tambm um dos criadores do treinamento profissionalizante. HUGO MUNSTERBERG Hugo Munsterberg ( 1863 1916 ) reconhecido como visionrio que previu o futuro da psicologia. Recebeu o ttulo de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia. Em sua carreira, fez contribuies substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de "fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa" , pois defendia a utilizao da psicologia em situaes prticas. Foi presidente da American Psychological Association , membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos. Mustreberg considerado o cridor da psicologia industrial. Ele prope a psicologia na indstria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho ;

definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo ; produz as influncias desejadas, na mente humana do interesse da administrao. Criou e empregou os primeiros testes de seleo de pessoal. Foi tambm o primeiro consultor de organizao para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administrao de empresas.

6 - CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA A acolhida s idias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no governo despertava entusiasmo. J entre os trabalhadores, a imprensa e os polticos, provocou reaes desfavorveis que fundamentavam-se em dois receios: Aumentar a eficincia provocaria o desemprego. A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos. Em 1911, Taylor teve que depor no Congresso americano sobre a administrao cientfica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que a tcnica de Gilbreth havia aumentado a eficincia do pedreiro em 300% , mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30% . Taylor concordou com essa disparidade entre produo e ganhos mas argumentou que, em compensao, o pedreiro estava gastando apenas 1/3 da energia que gastava antes. Concluso, houve a proibio de cronmetros e pagamentos de incentivos, mas as demais tcnicas da administrao cientfica foram aprovadas. Nos anos que se seguiram a esse inqurito, a administrao cientfica experimentou altos e baixos. Muitos auto intitulados "especialistas em eficincia" , que alm de charlates sem qualificao, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos fsicos dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administrao cientfica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras peas do processo produtivo.

7-EXPANSO DO MOVIMENTO Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao cientfica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas dcadas seguintes. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princpios de Taylor no esforo de guerra.

Em muitos outros pases, as idias de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criao de organizaes para estudar e divulg-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o Instituto de Organizao Racional do Trabalhador ( Idort ) foi fundado em So Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na Unio Sovitica, Lnin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das "maiores realizaes cientficas no campo da anlise dos movimentos mecnicos durante o trabalho, da eliminao dos movimentos suprfluos e desajeitados e do planejamento dos mtodos corretos de trabalho". Segundo Lnin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a produtividade do trabalhador sovitico. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen ( significa aprimoramento contnuo ) uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica ; fariam os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.

8 - PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estgio de desenvolvimento da indstria e do contexto ideolgico. O taylorismo juntou-se com a indstria e a linha de montagem de Henry Ford. O princpio de Ford j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao Cientfica. Bicicletas, armas, peas, etc, j tinham sua produo em massa desde a Revoluo Industrial ; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fbrica em Versailles que utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazm. 8.1- PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua marca na Teoria e Prtica da Administrao. Exalou os dois princpios da produo em massa a nveis altssimos. A figura de Ford est mais associada a linha de montagem mvel. 8.1.1- PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peas. Procurou tambm, simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. 8.1.2- ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR

O produto era dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr- definido. Isto causa a especializao do trabalhador. 8.2- A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma rea de montagem. Este, tinha a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro outro. Porm, a movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os encontrava pela frente. 8.3- A LINHA DE MONTAGEM MVEL Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peas, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Em 1.914, Ford adotou a linha de montagem mvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu. 8.4- INOVAES DE FORD Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais americanas. 8.5- EXPANSO DO MODELO FORD Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel, tiveram grande aceitao ; esta, foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo.

9 - Alfred Sloan e a General Motors Alfred Sloan entrou na histria com o propsito de consertar algumas falhas na administrao deixadas por seus antecessores, como Ford que no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para a administrao das fbricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor no organizou a empresa como um todo. Ento, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporao. Alfred Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peas cujo seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors. A United Motors era formada por vrias empresas que forneciam componentes para a General Motors. J a GM foi criada no incio do sculo XX por meio da compra de uma empresa aps a outra, formando assim uma constelao de negcios independentes. Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, alm da presidncia da United, a vice-presidncia da GM. Em 1920 a GM passou por uma crise devido a reduo drstica nas vendas de automveis, causando srios problemas de caixa. Willian Durant se demiti. A companhia Dupont, que tinha interesses na GM, aumentou consideravelmente seu investimento, salvando-a da falncia. Em 1923 Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM. A partir da, Sloan pde colocar em prtica seu Organization Sudy (Estudo Organizacional) que havia preparado em 1919. Nesse estudo, ele defende a descentralizao e delegao de autoridade. Para Sloan, dois problemas crticos deveriam ser resolvidos para superar Ford e ter sucesso na produo em massa: profissionalizar a administrao e modificar o produto bsico de Ford, a fim de servir a "qualquer bolso e propsito". Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direo, carburadores, etc. Estes centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expanso da produo em massa. Surgiram especialistas em administrao financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nvel executivo.

A soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na dcada de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memrias. A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produo e os princpios da administrao cientfica de Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios da grande porte.

10 - Taylor resolve um problema(conclusao) Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os vages manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor aplica a administrao cientfica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os trabalhadores comeariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Taylor descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que descansassem a intervalos freqentes. Com isso, Taylor descobriu que a "cincia" consistia em, primeiro escolher o homem apropriado para a tarefa, e segundo, obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.

FONTES DE PESQUISA: TAYLOR, Frederick Winslow. "Princpios da administrao cientfica". Site da FTE Faculdade de Tecnologia Empresarial (www.fte.com.br) Site: www.islannes.com.br Site do Pesquisas on-line : www.pesquisasonline.tripod.com