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FABRICA DE CONFECCIONES DIMACOL

Ingeniero Mndez por favor presentarse en la Gerencia se escuch repetidas veces por el altavoz de la planta, mientras terminaba de desayunarme, inmediatamente me dirig hacia la oficina del doctor Gonzlez. En el camino me encontr con Mara Fernanda, Jefe de Personal, quien me mir con lstima, pero en ese momento no comprend por qu. Siga Ingeniero, por favor cierre la puerta y sintese me dijo Gonzlez y continu: Yo no hubiera querido que esto pasara, pero como estn las cosas, me temo que tenemos que buscar una frmula para arreglar su salida de la Compaa.

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Nota: Este caso fue preparado para servir como base de discusiones en clase y no como un ejemplo de una situacin administrativa correcta o incorrecta. Cualquier parecido con situaciones o personajes reales, es una mera coincidencia. Caso escrito por Luigi Corbelletta Rojas - Universidad ICESI.

Iba bien avanzado el ao 1993 cuando la empresa Dimacol, una de las filiales del grupo Persol Ltda. , el cual se compona de varias maquiladoras de confeccin haca el mercado norteamericano, situadas en la ciudad colombiana de Cali, decidieron cambiar su sistema de produccin en lnea o cadena para reemplazarlo por la ms reciente innovacin del Control Total de Calidad, en la industria de la Confeccin: el Sistema de manufactura Modular, una verdadera revolucin en las tcnicas Productivas y Administrativas1 Dimacol era de las ms jvenes de este grupo de 5 empresas, con alrededor de unos 700 operarios, tena cuatro plantas produciendo: faldas y pantalones en la Primera, sacos de dama ( blazer) en la segunda, las empresas americanas a las que se les cosa eran JH y DK marcas muy bien posicionadas en almacenes de categora en USA. En las plantas tres y cuatro se elaboraban Chaquetas de invierno de la marca americana London Fog productos estos dirigidos a un pblico mucho ms amplio. Las plantas uno y dos eran dirigidas por una de las socias minoritarias de la Compaa, mujer de gran experiencia tcnica quien tena estudios de Tecnologa Industrial, su nombre era Mnica Betancourt, quien aos atrs haba iniciado esta empresa como un taller de 20 operarias en un barrio popular de Cali y las otras dos plantas eran administradas por el Ingeniero Narvez, un empleado de la empresa. Este grupo de empresas se caracterizaban por un manejo muy centrado en las metas de productividad de todo su personal, llegando a alcanzar unos niveles de tecnologa de Manufactura verdaderamente envidiables para el promedio del sector en el valle del cauca. Se haban especializado en prendas complejas, muy elaboradas como son las chaquetas y los abrigos ( sobretodos) de invierno, los cuales requieren entre 150 y 200 minutos de confeccin y necesitan maquinas de coser muy especializadas para manufacturarlas y darles los acabados finales, los grupos para producir estas prendas pueden llegar a tener hasta 200 operarias. Las prendas una vez ensambladas son transportadas en avin en conteiner especiales hasta Miami donde son clasificadas y enviadas a centros de distribucin en el interior del pas. La empresa contaba con un grupo de supervisoras expertas en confeccin y control de calidad y reciba visitas peridicas del personal de control de calidad de la casa matriz en EEUU. Y adems contaba con una representante del cliente colombiana. Aunque la empresa operaba con el plan Vallejo ley colombiana para maquila y su equivalente 807 americano, en realidad trabajaba bajo una modalidad conocida como : full package o paquete completo, que consiste en recibir los rollos de tela del cliente americano, los trazos para corte , insumos y la muestra fsica en la planta ppal. de zona franca, para luego ser enviado a un gran saln de corte nico para todas las empresas. El proceso de preparacin, ensamble y embarque se haca todo en cada una de las plantas. Exista en todo el grupo una atmsfera de infalibilidad que haca temer a todos el cometer errores so pena de fuertes reprimendas. Era muy caracterstico, que uno de sus principales socios se ufanara de que a l le encantaba utilizar palabras soeces, cosa que era copiada por Jefes de Planta supervisores y operarios de las distintas empresas.

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El sistema modular reemplaza la individualidad de las cadenas o lneas de produccin, por equipos denominados mdulos donde todos trabajan por un objetivo nico en igualdad de condiciones. Este sistema tuvo su origen en el Toyota Sewing Sistem (TST) que fue desarrollado en el Japn, su esquema se ajusta bastante bien a los modelos organizacionales participativos o a los grupos Kaizen del CTC y se conoce tambin como produccin por celdas o por clulas. En general el sistema modular significa trabajo en equipo, medicin de eficiencia por grupos, operarios polivalentes y facultados , reuniones frecuentes, delegacin de autoridad en la bsqueda de un operario critico, informado y motivado.

Ante la coyuntura econmica de la apertura y de la revaluacin del peso Colombiano 1994 - , la Junta de socios del Grupo persol decidi enviar a Corea a tres de los miembros de esta, para que estudiaran los extraordinarios resultados alcanzados en esa nacin, con los mismos productos elaborados en Colombia, de hecho empresas Coreanas le estaban quitando mercado a varias maquiladoras Colombianas. Se saba que estas compaas haban implementado sistemas de manufactura flexible similares al sistema modular. Y que incluso haban aceptado que no les incrementaran el precio por chaqueta para ese ao. Durante la visita de los socios a Corea se pudieron ver distintas plantas en Sel y sus alrededores, llam la atencin la disciplina y diligencia de las operarias, mtodos de manufactura sencillos, baratos pero efectivos. Trabajaban con lneas muy rpidas de produccin, prcticamente sin supervisores de control de calidad y con una supervisora para 50 o ms operarias a un ritmo verdaderamente envidiable. Como resultado de esta visita, se tom la decisin de adoptar el sistema de Produccin modular y reemplazarlo por las anticuadas lneas de produccin (2), en todas las Empresas del grupo. Dimacol rpidamente entr en esta nueva onda, implantando el sistema modular a partir de la lectura de sus Jefes de planta y personal directivo, de artculos de revistas de empresas norteamericanas sobre el tema. Las pelculas filmadas en Corea se constituyeron tambin en elementos fundamentales para desarrollar este cambio. Al principio hubo bastante descontrol y los resultados esperados no se sintieron tan rpido, incluso hubo bajonazos en la productividad de algunas de las plantas, creando bastante desazn entre los directivos. Algunas de las supervisoras incluso llegaron a manifestar en broma que con el nuevo sistema ya no hacan nada y era comn ver charlando a las operarias dada la cercana de las maquinas. A este proceso de adaptacin del nuevo sistema de manufactura tambin entraron los subcontratistas del grupo Persol, 4 empresas en su mayora con ms de 200 operarios. Para esta poca una compaa del Mercado Nacional, que haca un ao haba iniciado una planta de exportacin, cerraba esta operacin por considerarla muy riesgosa y su gerente de produccin, el Ingeniero Francisco Mndez un experto en manufactura modular quedaba cesante. (3)

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(2) El sistema de produccin en lnea en la Industria de la confeccin significa trabajo muy individual de las operarias, medicin de eficiencia individual y operarios muy especializados en la misma operacin. Este sistema de produccin ha sido el ms usado en la industria (3) El ingeniero Mndez haba trabajado todo el ao 1993 iniciando una planta para 200 operaras, proyectada para la exportacin. Pese a las agotadoras jornadas de ese ao, la empresa haba logrado sobre pasar punto de equilibrio solamente los tres ltimos meses, dejando una prdida acumulada de $50.000.000,oo millones en el ejercicio de ese ao. A Mndez se le haban entregado tres bodegas nuevas con ciento cincuenta maquinas de coser y ocho operaras prestadas, devolviendo al final de ese ao una fbrica con 200 operaras, exportando a travs del grupo Persol chaquetas de invierno hacia los Estados Unidos. Durante su estancia en esta empresa se mantuvo el sistema de produccin en lnea o cadena, por decisin de los inversionistas, Mndez haba tenido mucho xito implementando un sistema modular en una gran empresa de zona franca llamada Inducol.

Poco despus El Ingeniero Mndez era contratado por Dimacol en reemplazo del Ingeniero Narvez, quien se retiraba por desavenencias personales con Mnica Betancourt. Durante el Proceso de induccin hecho al Ingeniero Mndez, este manifestaba: Me pareci muy raro que le hubieran aceptado la renuncia al Ingeniero Narvez, porque pude darme cuenta que sabia ms o menos lo mismo que yo en aspectos de Ingeniera Industrial, incluso tena ms experiencia en el producto, quizs le faltaban elementos de la filosofa modular, el trabajo en equipo y en general del Control Total de Calidad y las herramientas del kaizen. El Ingeniero Mndez empez a entrenar a la gente de sus dos plantas en los conceptos claves de la manufactura modular, e incluso se organiz un seminario al que asistieron directivos de todas las filiales dictado por l, donde qued demostrado su gran dominio del tema, seminario este que incluso fue filmado por uno de los socios. De este proceso el Ingeniero Mndez anotaba: entren con un seminario diseado para la ocasin a Supervisores, Analistas de ingeniera y Operarios, inicialmente de mis plantas, pero la realidad de lo que ocurra en la fbrica, no me demostraba que el mensaje les estuviera calando. Algunas supervisoras eran increblemente vulgares e Irrespetuosas; incluso opte por crear un comit de produccin para mis plantas, que se constituy en un fracaso al poco tiempo, porque todo lo que en este se hablaba llegaba a odos de las personas que no participaban de el, lo que generaba malestar. Mndez continuaba: El promedio histrico de produccin por cada planta de chaquetas era de 250 unidades/turno y a mis plantas se nos impuso un programa de 400, deI cual la planta 1 alcanz a hacer 350 con grandes esfuerzos, mientras la planta 2 apenas rozaba las 300, por su puesto empec a sufrir un fuerte atraso en el programa de produccin, lo que significaba una permanente presin de la seora Manuela Cortez, representante del cliente en Colombia y de Mnica Betancourt. A los pocos meses de haber llegado, una de mis plantas se qued sin trabajo por casi un mes y me vi precisado a prestarle mi gente experta a Mnica Betancourt para reforzar sus grupos, como resultado de este prstamo, cuando nuevamente

tuve trabajo y le requer mi personal a la seora Betancourt, me respondi que pusiera un clasificado, que las operarias estaban en la calle por miles. A esta planta que era la dos, se le cambi el producto y empezamos a montar los mdulos con abrigos de invierno, producto de mayor dificultad y exigencias de calidad. Tuvimos que reemplazar el personal faltante con gente nueva que requera ser entrenada en el nuevo proceso. Al principio tuvimos algunos tropiezos de calidad y el programa estimado en 250 abrigos da, ni siquiera llegaba en la realidad a 150; agravando el atraso general en mis plantas. No solo la seora no me devolva mi gente sino que tampoco, me devolva las mquinas especializadas que le haba prestado, e incluso llegaba a quitarme equipo que era vital para el proceso de mis fbricas cuando ella tena afanes de despacho en las suyas Se quejaba Mndez. El gerente del grupo persol albero bustillo realiz en esos das una reunin con Mnica y el ingeniero Mndez donde dej en claro que este ingeniero debera seguir como jefe de las planta 3 y 4 y no de una sola como quera Mnica, en esta reunin ella recibi un fuerte regao por un problema de calidad en su planta. Empec a notar a los pocos meses de estar trabajando en Dimacol que algunas supervisoras ya no me colaboraban como al principio y que el jefe de la planta de abrigos con quien habamos luchado para montar este nuevo producto se mostraba repelente conmigo y lo encontraba con frecuencia en la oficina de Mnica. Mndez tambin reconoci haber hecho crticas delante de personas que despus pudo reconocer como informantes de Mnica. As transcurrieron seis meses, hasta cuando la Junta Directiva de la empresa le pidi la renuncia al doctor Roberto Arango Gerente de Dimacol, en razn a los pobres resultados alcanzados por la empresa en ese primer semestre. fue nombrado en interinidad el doctor Femando Gonzlez ex-gerente de Dimacol durante cinco aos y quien era recordado por su buena gestin. el nuevo gerente encargado solo poda visitar la empresa unas pocas horas al da, las cuales todos deban aprovechar muy bien. Mndez manifestaba de esa poca lo siguiente: Fernando Gonzlez era un hombre muy Enrgico y enemigo de los errores, era un gran conocedor de la empresa, una de las primeras cosas que hizo fue replantear el programa de Produccin de mis plantas, a unas metas ms accesibles. Organiz tambin, una reunin con todos mis colaboradores y la seora Mnica Betancourt, donde salieron a relucir muchos de los problemas que aquejaban a la empresa y en la que yo qued muy mal parado, me llovieron criticas de un sector muy inconforme con mi gestin. De todas formas me defend y refut muchos de los juicios sin perder el control. Pude tambin percibir una absoluta falta de lealtad de algunos de los miembros de mi equipo y qued en claro que esas personas se reportaban frecuentemente, a mis espaldas, con Mnica Betancourt. El clmax de la reunin se present cuando la seora Betancourt me grito desde el fondo del saln, que me ganara el sueldo que la empresa me estaba pagando . Los das del Ingeniero Mndez en Dmacol estaban contados, menos de tres semanas despus se le exiga la renuncia a su cargo, despus de una reunin

particularmente dramtica, donde la seora Manuela Cortez cuestionaba el atraso de sus plantas y en general de su gestin. Finalmente, la Jefe de Personal al despedirse de Mndez, le manifest que ella crea que con su forma de ser y su estilo, el se desempeara mucho mejor en cargos administrativos, porque en produccin se necesitaba ser ms duro y no tratar tan bien a la gente. Albeiro bustillo el fundador del grupo persol , conocido como el zar de la maquila y quien haba iniciado modestamente este negocio en 1970 en la zona franca de Cali, al saber de la salida de Mndez de dimacol y su vinculacin como catedrtico a una universidad manifest: El ingeniero Mndez est muy bien en la universidad, por aqu lo que menos que necesitamos es tericos.

PREGUNTAS

1. investiguen sobre las maquiladora de confeccin y como es el formato de negocios 2. investigue sobre el sistema de manufactura modular o manufactura por celdas 3. investigue el entorno econmico en el que ocurren los hechos

4. cree usted que Mndez fracas? Estuvo bien planificado el cambio? Que habran hecho ustedes si fueran Mndez? 5. cree usted que los directivos del grupo persol y los de dimacol tenan claro el cambio al que se iban a enfrentar? 6. tendra xito dimacol en la implantacin del sistema modular a la salida del ingeniero Mndez 7. seis meses era tiempo suficiente para que Mndez lograra el cambio? 8. si usted fuera Mndez volvera a trabajar o asesorar a Dimacol? 9. haga un plan detallado del proceso de cambio como si fuera el ingeniero Mndez para presentrselo a la gerencia de la empresa. 10. que estilo de liderazgo ejerci el ingeniero Mndez y que estilo de liderazgo ejerca Fernando Gonzlez. 11. es verdad que el ingeniero Mndez fall quiz por debilidad personal, en implantar adecuadamente el sistema modular? 12. como lidiar con Mnica? Cometi errores Mndez con ella?

13. como catalogara usted el clima organizacional de dimacol?

1. de acuerdo con el modelo de la cultura de sociabilidad Vs. Solidaridad que clase de cultura cree usted que tendra dimacol, ver grafico Arriba 2. de acuerdo con el modelo de la cultura de sociabilidad Vs. Solidaridad de Goffe y Jones de cual y hacia cual cultura organizacional se debera mover dimacol para lograr adaptarse al proceso de cambio. 3. la cultura de dimacol era una cultura fuerte, dbil o adaptable?? 4. logro el ingeniero Mndez impactar de alguna manera la cultura de dimacol?