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FATOR HUMANO

A importncia do RH
ma anlise da rea de Gesto de Recursos Humanos nas empresas brasileiras revela uma heterogeneidade de conceitos e prticas. Essa heterogeneidade ocorre porque a rea apresenta distintos estgios de desenvolvimento. Este artigo analisa esses estgios e, baseando-se em uma pesquisa com presidentes, classica a situao de suas empresas e discute os desaos para a transformao efetivamente estratgica da rea.
por Betania Tanure, FDC / Insead e Paul Evans, Insead

IMAGEM: KIPPER

Muito se fala sobre a importncia das pessoas nas empresas. Ouvimos, cotidianamente, expresses como as pessoas so o maior ativo das organizaes, as pessoas fazem a diferena, compramos esta empresa pelas pessoas que nela esto. Instigados por esse discurso to bem articulado, mas percebendo que sua efetividade nem sempre visvel na

prtica, decidimos nos aprofundar em algumas questes fundamentais sobre a Gesto de Recursos Humanos (GRH). Para isso, conduzimos uma pesquisa nos Estados Unidos, Europa, sia e Brasil. O brao brasileiro da pesquisa, com patrocnio da Brasilprev, foi conduzido a partir de uma abordagem qualitativa, baseada em mais de 300 entrevistas,

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responsvel pelas atividades legais e burocrticas da rea. No outro segmento gura o uso de ferramentas de gesto de ltima gerao, predominantes em boa parte das grandes empresas. A modernidade dessas ferramentas tende a encobrir sua inconsistncia com a estratgia do negcio, inconsistncia essa reforada pela falta de articulao entre elas. Sem explorar os problemas que aigem a empresa e afetam sua competitividade, a rea de RH tem seu conjunto de respostas de prateleira para qualquer realidade que se apresentar. Seduzido pelo canto da sereia de sosticadas e modernas Sem explorar os problemas que aigem a ferramentas, o observador menos atento no identifica a citada empresa e afetam sua competitividade, a inconsistncia. O discurso sobre a importncia dos Recursos Hurea de RH tem seu conjunto de respostas manos aprovado e articulado de prateleira para qualquer realidade que se pelo presidente, pelos diretores e prossionais da rea. Experinapresentar. Muitas das empresas brasileiras cias so relatadas em palestras e divulgadas pela mdia especializaainda esto nesse nvel operacional de gesto. da. Porm, quando se aprofunda a anlise crtica, verica-se, por exemplo, que a poderosa ferramenta de avaliao de 360 Por conta disso, identicamos quatro formas de a rea utilizada para cumprir um ritual sua fora no captada da GRH ser modelada. Essas formas podem ser entendidas para a evoluo das pessoas e para a gesto delas. como etapas, embora no necessariamente seqenciais, s Nas empresas em que a GRH est na etapa de execuo, quais denominamos execuo, construo dos fundamencompetncia uma palavra utilizada freqentemente. Os tos, realinhamento e direo. Cada uma corresponde a uma modelos de gesto no diferenciam, com vigor, os conceitos perspectiva terica diferente, tem implicaes especcas de competncia individual e competncia organizacional. para a vida empresarial e evidencia um conjunto distinto Gesto de conhecimento sinnimo de ferramentas s vede suposies sobre a ligao entre a gesto de pessoas e zes sosticadas e informatizadas, mas que no conseguem o desempenho da empresa. Neste artigo vamos apresentar captar o tcito, pois no esto preparadas para lidar com cada uma dessas etapas e classicar, na perspectiva dos o fator-chave da gesto de conhecimento: a conana. A presidentes consultados nesta pesquisa, a posio das preocupao em realizar um grande volume de treinarespectivas empresas brasileiras. mentos e desenvolvimentos justicada pelos relatrios anuais, em que se avalia o gestor de recursos humanos Etapa de execuo. Em nossa pesquisa, 36% dos pelo cumprimento de suas metas de x horas-homem de presidentes consultados julgam que a sua empresa est treinamento por ano. nesta etapa, de execuo. uma etapa focada na ao e diz respeito s tarefas tpicas da rea de RH. Para entend-la, Etapa dos fundamentos. Na segunda etapa, de podemos dividir os processos de realizao dessas tarefas construo dos fundamentos, o foco na edicao de em dois grandes segmentos. Um representado pelo deinfra-estrutura adequada. A perspectiva orientada para partamento de pessoal, hoje tpico das pequenas empresas,

e de outra quantitativa, com 384 dirigentes de empresas pertencentes ao grupo das 500 melhores e maiores da revista Exame. Ao contrrio do que muitos talvez pensem, a gesto de pessoas no uma rea homognea. Dependendo do grau de modelagem que a rea encontra em uma ou outra organizao, seu resultado, luz da estratgia da empresa, poder ser bastante distinto. Na prtica, constatamos que a falta de compreenso desse fato est na base das confuses sobre o papel dessa rea nas empresas.

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o interior da prpria empresa. Nesta etapa, os fundamentos da GRH so bem construdos, de forma a garantir sua consistncia interna partindo-se da premissa de que a estratgia organizacional est correta. Do ponto de vista terico, o papel de construtor sustentado pelo ajuste interno, centrado na coerncia interna dos elementos da GRH e de outros componentes do sistema de trabalho. Esta uma etapa menos charmosa, requer muito tempo e investimento, e inclui a coerncia com o estabelecimento de objetivos, a avaliao de desempenho, os sistemas de recompensa e os de treinamento e desenvolvimento que, entre outras prticas, podem favorecer, cada uma sua maneira, o desempenho da empresa. Sua contribuio ainda maior quando todas so consideradas como elementos de um sistema de gesto. H evidncias de que as organizaes obtm resultados superiores, de forma constante, quando do mais ateno seleo de pessoas e ao desenvolvimento de suas habilidades, quando se preocupam com a maneira de envolver e reter essas pessoas e quando tentam encontrar uma forma adequada de unir o desempenho s compensaes indivi-

duais. Mas tais prticas precisam ser internamente consistentes e se harmonizar com as estratgias da empresa. Elaborar fundamentos consistentes e slidos pode, portanto, levar anos. Alguns prossionais de Recursos Humanos tendem a se prender etapa de construo, tornando-se simples administradores dos seus sistemas em vez de antecipar as mudanas de mercado, de tecnologia e de estratgia. Nesse caso, o construtor se transforma num zelador, algumas vezes no sentido pejorativo: daquele que zela por um conjunto de procedimentos instalados e que um dia foram bem-sucedidos. Manter a adequao ou a consistncia interna torna-se um m em si mesmo, custa do comprometimento, da competncia, do custo ou do desempenho estratgico. A marca de sucesso passa a ser a: falta de notcias boa notcia. Quando a funo de zelador se instala fortemente, a primeira face da GRH, do executor, passa a predominar sobre a do construtor. Algumas organizaes brasileiras tm encontrado diculdades em construir fundamentos slidos, j que faz-lo requer investimento em infra-estrutura. Elas sofrem tremendamente quando decidem se estabelecer no exterior.

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Entre aquelas que zeram parte de nossa pesquisa, 35%, segundo a viso de seus presidentes, apresentam bons fundamentos da GRH em funcionamento. Etapa de realinhamento. Nesta etapa, o gestor de Recursos Humanos um parceiro de mudanas. O realinhamento tem como perspectiva terica o ajuste externo, isto , a adequao da teoria da contingncia entre uma organizao e seu ambiente competitivo. Nesta etapa, a recompensa por desempenho s obtida se a GRH estiver intimamente ligada a uma estratgia que reita adequadamente o setor em que a empresa se insere e o ambiente competitivo. Se o ambiente alterado e as prticas continuam enraizadas no passado, a contribuio da GRH para o desempenho pode ser negativa. Portanto, o foco deve ser a dinmica da mudana, o realinhamento para o futuro, enquanto se administram as necessidades mais imediatas do presente. Dessa forma, so feitas as mudanas necessrias para se atingirem novos objetivos estratgicos e, ao mesmo tempo, implementadas estratgias que facilitem essas mudanas.

um novo enfoque sobre a compatibilidade com as exigncias do ambiente externo. A consistncia importante por razes de desempenho. Por exemplo, se uma empresa investe grande volume de dinheiro no desenvolvimento de habilidades, deve dar ateno reteno por meio de prticas de realimentao e remunerao acima da mdia e, mais ainda, gesto de carreira. As polticas de reteno s fazem sentido se as pessoas tiverem habilidades muito valiosas. Mas a consistncia tambm psicologicamente importante, seja a relativa ao prprio funcionrio (a sua posio per si), seja a existente entre os empregados, seja a temporal.

Etapa de direo. Nesta quarta etapa, o gestor tem como tarefa transitar entre dualidades ou paradoxos. Aqui existe uma tenso entre a consistncia interna, que pode ser necessria para o desempenho a curto prazo, e o ajuste externo, que pode ser indispensvel para a sobrevivncia organizacional a longo termo. Assim, a funo do RH nesta etapa preparar as pessoas para os desaos do futuro, que incluem especialmente a capacidade de navegar entre foras contraditrias. Essa quarta face da GRH representa uma oportunidade extraordinObservamos que, em empresas de diversos ria para os prossionais da rea e para setores, apesar de ser forte o desejo da rea as organizaes. Em nossas pesquisas, observamos que, em empresas de diversos setores, apesar de ser de RH de atuar como parceira na evoluo forte o desejo da rea de RH de atuar da estratgia do negcio, em apenas 9% das como parceira na evoluo da estratgia do negcio, em apenas 9% das organizaes a rea de Recursos Humanos organizaes h a prtica, de acordo com os presidentes consultados. Os reconhecida como tendo essa postura. resultados mostram ainda algumas diferenas associadas estrutura de capital: os dirigentes que julgam que a funo da GRH de Observamos que, no discurso, quase todos os dirigensua empresa ser parceira de negcios se dividem em 9% tes de empresas e executivos da rea de RH concordam dos presidentes de empresas nacionais, 10% daqueles de que isso que ocorre em suas organizaes. Porm, nossa multinacionais e nenhum dos de companhias estatais. pesquisa observou que apenas 20% dos presidentes julgam Em nosso modo de ver, para ser eciente, uma orque a rea desempenha adequadamente esse papel em suas ganizao e seus gestores devem aprender a lidar com os empresas. paradoxos e as contradies colocados hoje pelo mundo O fato que obter o ajuste ou a adequao externa no dos negcios. Em relao s quatro etapas anteriores, isso simples, j que a necessidade de conseguir consistncia signica que, em uma mesma empresa, pode haver coeinterna, tpica da segunda fase, deve ser complementada por

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xistncia entre os diferentes posicionamentos da rea de GRH, e que cabe ao gestor lidar com as contradies que da emergem. Quer dizer, no se trata de estar em uma ou outra etapa, mas, em vez disso, de conduzir um trabalho de reconciliao ou equilbrio entre as vrias abordagens. Como dissemos anteriormente, foras antagnicas costumam criar tenses. O gestor deve antev-las e administr-las. Algumas empresas concentram-se no alinhamento da dimenso pessoas estratgia de negcios. Esse alinhamento pode levar a um sucesso inicial, mas quando este ameaado por presses opostas, os lderes freqentemente respondem reforando o que os levou, em princpio, a ter sucesso. Isso conduz a um crculo vicioso de ameaa, esforos adicionais e mais ameaa, o que culmina em crise. Gesto dos paradoxos. O equilbrio de foras opostas, como diferenciao e integrao, orientao interna e externa, hierarquia e redes de comunicao, longo e curto prazo, planejamento e oportunidade, anlise racional e envolvimento humano, e mudana e continuidade, sempre delicado. No entanto, h algumas foras positivas das quais os gestores podem se valer para obter o referido equilbrio. Por exemplo, na conduo da quarta etapa, que aqui denominamos etapa de direo, na qual o posicionamento de RH assume contornos genuinamente estratgicos, a cultura brasileira pode contribuir de forma peculiar. Nossa cultura tem a exibilidade como um de seus pilares fundamentais, e a empresa que conseguir explorar o lado positivo dessa caracterstica apresenta melhores condies de gerenciar a convivncia entre os opostos e a gesto dos dilemas e dos paradoxos. Os casos bem-sucedidos de gesto dos opostos e das contradies so vrios. Podemos destacar aqui alguns. A Embratel enfrenta hoje o desao de possuir uma poltica comercial exvel e agressiva, atendendo s necessidades atuais dos clientes e antecipando-as no sentido de prover solues integradas, mas, ao mesmo tempo, tambm enfrenta o desao de gerir os custos como se a operao fosse absolutamente padronizada. A Brasilprev, da mesma forma, incentiva a autonomia e o empreendedorismo, caracterstica que tem a marca do seu presidente, mas a empresa tem de conviver com a padronizao dos processos exigida nesse setor.

A AngloGold possui hoje, graas inuncia de seu presidente, um sosticado pensamento losco. Por outro lado, est em um setor que apresenta desaos primrios e de resposta imediata. A CPFL, aps o perodo de privatizao, implementou um movimento de responsabilizao pelos resultados de maneira muito intensa, convivendo, ao mesmo tempo, com o histrico tcnico (e estatal) da empresa. A Natura, ao mesmo tempo em que elege o relacionamento como uma competncia central, desenvolvida no Brasil, precisa fazer as devidas adaptaes para o seu processo de internacionalizao. Essa combinao de fatores gera, no raramente, muitos paradoxos. Uma das formas de estimular o lado positivo dos paradoxos gerenciar o ovo quebrado, metfora que nos ajuda a mudar o conceito, vigente no passado, de que o grupo dirigente tem a responsabilidade estratgica exclusiva pelos resultados de longo prazo e o pessoal da linha de frente pelos de curto prazo. Este conceito cria responsabilidades, para todos os prossionais e suas funes e, portanto, para toda a organizao e sua cultura , pelos resultados de longo e de curto prazo, por fundamentos slidos e por mudanas. Essa a ordem em um mundo globalizado e em constante transformao. Nele, o caminho para o crescimento exige das empresas um olhar atento s mudanas. No que se refere funo da GRH nesse processo, exige abandonar o cmodo mas, dedicar-se a entender o verdadeiro papel das pessoas no desempenho da empresa e aplicar novos conceitos. Nesse percurso, o trabalho do gestor gerenciar a tenso constante e variada entre a necessidade de manter um curso especco e a presena de ventos e correntes contrrios.

Betania Tanure Doutora em Administrao Profa. da Fundao Dom Cabral Profa. convidada no Insead E-mail: betaniat@fdc.org.br Paul Evans Doutor em Administrao Prof. do Insead E-mail: paul.evans@insead.edu

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