ENTREVISTA

Drcio Crespi

rcio Crespi , desde 1998, parceiro da Heidrick & Struggles, empresa norte-americana especializada na seleo de executivos de alto escalo. Formado em administrao de empresas pela FGV-EAESP, Drcio j foi vice-presidente da Arthur D. Little Inc. Nesta entrevista, fala sobre carreira, mercado de trabalho e perspectivas para prossionais seniores. Em sua avaliao, apesar de as empresas exigirem prossionais mais jovens, ainda h espao para quem tem mais experincia.
por Lenita Outsuka Jornalista

Um head hunter comentou h pouco tempo que a grande dificuldade, hoje, colocar um executivo de mais idade. As empresas procuram pessoas mais

jovens. Ele, pessoalmente, acreditava que isso no era certo, porque os mais velhos tm mais experincia para oferecer. verdade?

No tenho dvidas de que as empresas procuram pessoas mais jovens. No entanto o termo executivo abrange uma grande gama de prossionais, uns mais seniores, outros menos. E isso depende do nvel

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em que o prossional est na carreira. Para executivos de menor responsabilidade, evidentemente, a idade um fator importante. Entretanto, quando se ascende prossionalmente dentro da mesma empresa, para os executivos de maior responsabilidade, a idade um fator importante, mas j no decisivo. E neste caso temos de distinguir empresa multinacional de empresa nacional, alm de distinguirmos empresa multinacional de cultura europia de outra de cultura norte-americana. Normalmente, empresas norte-americanas so muito mais exigentes, no com a idade especicamente, at porque isso seria ilegal nos EUA, mas com o prossional, no sentido de ele desenvolver carreira em outras partes do mundo. Ento, se ele um diretor, ele deve chegar a presidente ou no Brasil ou em outra parte da Amrica Latina, fazer carreira na matriz ou em outro continente. Para isso, o tempo inexorvel. Ele determina o quanto de energia a pessoa ainda vai ter. As empresas americanas so muito mais rgidas nesse sentido, signicando que, indiretamente, exigem executivos mais jovens. As europias so rgidas tambm? As empresas europias, nem tanto. Elas podem contratar um executivo para se estabelecer localmente, sem grandes expectativas de que ele v trilhar uma carreira fora do pas. Os europeus so mais condescendentes com a questo de idade e de senioridade, embora exista

Executivos seniores esto muito mais inclinados a trabalhar como consultores, cargo em que podem vincular-se a uma organizao para fazer trabalhos espordicos, lidando diretamente com um presidente de vez em quando, situao que pode gerar mais satisfao do que entrar em uma estrutura massacrante.
uma tendncia clara na Europa de as pessoas se aposentarem precocemente, pois existe l um problema grande de desemprego entre os recm-formados. H, portanto, uma tendncia de se aposentar rapidamente para criar espao aos executivos novos. uma tendncia em que a idade um problema, sim. E nas empresas nacionais? Neste caso a situao bem diferente. Evidentemente as empresas sempre demandam executivos mais jovens o ideal que tenham muita experincia e sejam bem jovens, uma mistura que quase nunca alcanada. Entretanto, quando a empresa encontra a pessoa certa, a idade no to relevante. muito claro tambm que, quanto mais idade o executivo tiver, mais difcil ser a recolocao, mas tambm essas pessoas, em torno dos 60 anos, j no tm mais vontade de se submeter a essas regras corporativas, algo que j zeram tantas vezes na vida. Esses executivos seniores esto muito mais inclinados a trabalhar como consultores, cargo em que podem vincular-se a uma organizao para fazer trabalhos espordicos, lidando diretamente com um presidente de vez em quando, situao que pode gerar mais satisfao do que entrar em uma estrutura massacrante. O senhor ento sugere que a sada para executivos seniores trabalhar como consultor? Existe um mercado para as pessoas, digamos com mais de 50 anos, que tiveram sucesso. uma pirmide, uma espcie de afunilamento. Acredito que s os prossionais claramente bem-sucedidos que decidem por si prprios deixar a empresa. Obviamente, poucos se encaixam nesse perl. Conheo muitos que esto nessa faixa, com mais de 50 anos, que recebem convite para trabalhar em empresas e recusam. Outros at querem algum desao, mas so muito seletivos. Olhando para o mercado, se o convite vier de subsidirias de empresa norteamericana, a situao ainda mais complicada; subsidiria de empresa europia, um pouco menos, mas ainda assim h alguma restrio. Agora, se for empresa nacional, ento ser

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ainda menos complicado do que as outras duas, mas mesmo nesse caso no signica que no haja restries. Do ponto de vista do mercado, quem tem oportunidade so os que tiveram sucesso. H empresas nacionais de mdio porte que precisam de algum como eles, procuram por eles que, por sua vez, j tiveram sucesso, j pouparam e procuram novos desaos, at com salrios menores , por exemplo, para trabalhar ao lado do dono de uma empresa nova, dinmica, em crescimento. Entre os asiticos existe uma cultura de respeito pelos mais velhos. Isso aparece nas empresas ou elas j seguem uma tendncia norte-americana? Empresas asiticas contratam poucos executivos de fora. Pelo menos as subsidirias. Nas matrizes, h contrataes, embora nossos escritrios na sia trabalhem mais para empresas estrangeiras que se estabelecem l do que para as locais. A empresa asitica ainda tem a cultura do emprego para toda a vida. Mas isso est desaparecendo. Ela procura acomodar pessoas com mais viso, energia e dinamismo, colocando as mais experientes em uma espcie de carreira lateral, na qual sua experincia usada sob medida. Presenciei um caso interessante no Japo, de uma empresa siderrgica, subsidiria de um grande grupo siderrgico. uma subsidiria pequena, altamente especializada, que fabrica cilindros de laminao.

O primeiro escalo dos executivos era composto por pessoas oriundas da empresa-me e que estavam se aposentando. O que foi feito? As pessoas foram deslocadas para uma atividade menor, especca. Essa situao se repete no caso das subsidirias instaladas no Brasil? Sim, vejo a mesma coisa acontecer: as pessoas so deslocadas para atividades de assessoria direta ao presidente, permanecendo, assim, na empresa. Mas as subsidirias de empresas asiticas contratam pouco. E elas tambm no so muitas. As coreanas so mais dinmicas, tm mais abertura. Algumas mantm um presidente coreano, que no exerce trabalhos operacionais, e um outro, brasileiro, que na prtica conduz o negcio. Nas empresas japonesas, quase sempre o presidente operacional tambm veio do Japo. Entre as chinesas, a Lenovo, talvez a maior, aproveitou quase todo mundo da IBM. No h muitos exemplos de chinesas. A invaso chinesa existe, por enquanto, s nos produtos.

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Essa situao que o senhor descreve, de manter executivos seniores com responsabilidades especficas na organizao, no leva ao conhecido conflito de geraes? Quer dizer, como se administra o conflito entre os jovens e os mais velhos nas organizaes?

Voltando um pouco atrs no tempo, o pessoal mais velho passou a ser novamente muito valorizado depois que estourou a bolha da Internet. Isso no mundo todo. Quando a bolha estava no auge, todo mundo queria pessoal jovem, conectado s ltimas tecnologias. O excesso de entusiasmo e a falta de base econmica levaram ao esfacelamento do sonho de muitas empresas ponto.com. Muita gente perdeu muito dinheiro, muitos sonhos de fortuna imediata foram desfeitos e as empresas que sobreviveram buscaram gente mais velha para restabelecer o equilbrio. O espao para prossionais com mais de 50 anos cresceu muito nos ltimos anos em funo dos ganhos representados pela experincia. Hoje no vejo problemas, por exemplo, em colocar um executivo bom, com mais de 50 anos, em uma empresa brasileira, o que no era o caso um tempo atrs. O prossional lidar com ativos importantes; por essa razo, ele tem de ter bom senso e tino administrativo. Mas no setor nanceiro, principalmente em bancos de investimento, existe uma clara tendncia de no se contratar ningum com mais de 40 anos. O que isso significa? Significa que, nessa rea, um executivo com mais de 40 anos ou deu certo, quer dizer, conseguiu ser bem-sucedido, ou ter diculdades de se recolocar em bancos de investimento. Ele pode ir para outra rea, mas no para essa. Bancos de investimento exigem uma

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dedicao extrema, pois os negcios so trabalhados at o ltimo minuto, intensamente. So grandes negcios que podem acontecer ou deixar de acontecer. Ento se exige desses executivos uma energia muito grande. Pessoas com mais de 40 anos que no se tornaram estrelas, que no zeram sucesso, certamente no tero chances nesse ambiente. O senhor considera que essa uma caracterstica da rea financeira ou podemos encontrar o mesmo princpio em outras? No, acho que no. Bancos comerciais so mais estveis, tm mais espao para negociar e no se exige toda essa energia. Nos bancos de investimento, os negcios so pontuais, ocorrem em pouca quantidade durante o ano, mas os que ocorrem so geralmente grandes negcios. Ento, se houver falha em algum deles, o resultado do ano todo pode ser comprometido. preciso muita energia. Por isso, a seleo muito rigorosa. As pessoas que saem de bancos de investimento com essa idade em geral sequer procuram outros bancos de investimento porque sabem que no vo encontrar trabalho neles.

O espao para prossionais com mais de 50 anos cresceu muito nos ltimos anos em funo dos ganhos representados pela experincia.
conhecem bem o mundo dos negcios. Podem se recolocar facilmente em uma indstria, pois fazem negcios com empresas grandes. Acabam estudando muito o mercado da empresa com que esto trabalhando. Desse modo, conseguem se recolocar rapidamente. H alguma relao entre o uso cada vez mais crescente e disseminado das novas tecnologias e a idade do profissional? Quer dizer, a tecnologia atrapalha o profissional mais velho? Na verdade, a tecnologia atrapalha as pessoas que tm resistncia s mudanas. Mais velho ou mais novo, se tem resistncia mudana, tem resistncia tecnologia. As grandes mudanas que acontecem so induzidas pela tecnologia, seja na forma de comunicao, na forma de organizao, seja no produto nal, na interao e na abordagem de clientes. A tecnologia influencia em praticamente tudo. Por essa razo, as pessoas que tm diculdade em lidar com isso, com as mudanas constantes, tm igualmente problemas com a tecnologia.

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Acho que as empresas foram se adaptando por terem tomado decises ousadas nos momentos cruciais da vida delas. As empresas desaparecem porque enfraquecem em algum momento. As fuses que tm acontecido no mundo todo, nos ltimos 20 anos, resultaram desse enfraquecimento. As razes incluem desde uma concorrncia predatria, diculdades de adaptao na velocidade necessria s mudanas de mercado, at a falta de preparo para lidar com novos concorrentes. Pases emergentes passaram a ser concorrentes globais, o que induziu ao processo de fuses e aquisies. Algumas fuses, na verdade, so quase aquisies. Muitas delas perderam a proteo que desfrutavam em seus mercados e estavam totalmente despreparadas para enfrentar a concorrncia. Sobreviveram as que conseguiram adaptar-se melhor a tudo isso, que preservaram seus negcios principais. O senhor possui algum exemplo? Um exemplo a Villares, que fazia placas de computador em So Paulo, com uma situao crtica: possua mo-de-obra cara e produo com baixa escala. O produto de Cingapura no podia entrar, a

Isso significa que esses profissionais no encontraro mais emprego? No, geralmente quem atua em banco de investimento uma pessoa bem preparada. Muitos tm mestrado, cursos no exterior,

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O senhor acha que o mesmo vale para as empresas?

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lei brasileira impedia. Ento, a Villares vendia a um preo alto, porque o custo de produo dela era alto. A Villares tinha ainda dois negcios grandes: o ao e os elevadores. Os mercados de elevadores e de construo mecnica estavam nas mos deles. Ento resolveram investir em informtica, mas quando o mercado se abriu tiveram de abrir mo disso. O flego e os recursos do ao e dos elevadores foram drenados pelos outros negcios. A abertura do mercado deixou a empresa em uma situao difcil. A empresa desprotegeu o negcio principal e teve de vender tudo. O ao virou espanhol agora est nas mos da Gerdau; o elevador virou suo. Assim, as empresas desaparecem, ou se mantm, em funo de tomadas de decises corajosas. O senhor teria, em contrapartida, exemplos de empresas brasileiras que souberam tomar decises corajosas e se manter competitivas? Temos o exemplo da Gol, que possui o mesmo modelo da Southwest: equipamentos novos, projeto e servio de bordo de baixssimo custo. A TAM deu um passo maior do que as prprias pernas: comprou equipamentos que caram ociosos, teve problemas nanceiros srios e entrou em uma guerra de preos com a Varig, que j estava quebrada. As duas comearam a reduzir preo, mas o preo baixo das duas era um timo teto para a Gol, que entrou com um conceito totalmente

diferente. Percebeu que, naquele momento, as duas grandes estavam com problemas; viu o modelo l de fora e concluiu que poderia fazer o mesmo aqui. A Boeing ajudou muito a montar esse negcio, e a Gol entrou na disputa do preo e se expandiu. um caso de extremo sucesso. Foi uma deciso corajosa que a famlia tomou naquele momento. E voltando ao tema senioridade, apesar de o Constantino da Gol ser um prossional jovem e at um tanto inexperiente, na sua retaguarda h pessoas de cabelos brancos e experimentadas. Uma delas o seu diretor de marketing. Constantino no trouxe gente da idade dele para administrar a Gol; trouxe gente experimentada, comandantes experimentados, pessoal que passou por outras empresas, de primeirssimo nvel. O pessoal que atende, que serve, muito jovem. Mas, na administrao central, so todos bastante experientes. Ele entrou com o risco e o dinamismo, mas combinou com a experincia. Qual a mensagem que o senhor deixaria para um executivo de 50 anos que esteja procurando emprego? Em primeiro lugar temos de avisar as pessoas a respeito. Os piores casos so de pessoas que trabalharam a vida toda em um s lugar ou em duas companhias, h 20 e tantos anos no cargo e, de repente, perdem o emprego. No dia seguinte no sabem o que fazer. As reaes variam, mas a pior quando o pro-

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ssional ca envergonhado, achando que o demrito dele o que no necessariamente verdade, pois pode resultar de uma circunstncia comum. Esse tipo de interpretao faz que a pessoa fique inibida a procurar outros caminhos, a buscar uma empresa de outplacement, por exemplo. O outplacement, ao contrrio do que muita gente imagina, no procura emprego para as pessoas, mas ajuda no estabelecimento de um foco. Com minha idade, minha experincia, com o que eu sei, onde posso ter valor? Essa a reexo que as pessoas tm de fazer nesse momento. Talvez no sejam candidatas naturais a empregos semelhantes aos que tinham. Mas, se souberem mensurar seu valor, podem traar novos caminhos e, a partir da, oferecer seus servios, como empregado ou como consultor. Nesse momento, o profissional tem de ponderar e refletir sobre suas estratgias, em vez de mandar currculo para todo mundo, sem critrios. Alm disso, as empresas tambm tm sua parcela de responsabilidade nesse processo. importante que orientem os empregados a pensar no que fazer quando sarem, seja devido aposentadoria ou por qualquer outro motivo.

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Lenita Outsuka Jornalista E-mail: outsuka@terra.com.br

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