ESPECIAL LIDERANA

O administrador-lder

IMAGEM: KIPPER

Um olhar para o passado mostra que o fenmeno da liderana entrou na ordem do dia da administrao apenas no nal do sculo passado. Por muito tempo, liderana era algo apenas observvel na esfera pblica, com seu rquiem de personalidades carismticas e inuentes. No domnio das empresas, a gura correspondente era o administrador srio e racional. Com o tempo, administrador e lder se separaram. Mas na atualidade, ambos esto sendo novamente integrados em prol do desempenho.
por Carlos Osmar Bertero FGV-EAESP

O texto de Henry Mintzberg, publicado h dois anos na Harvard Business Review (ver Quadro pg. 60), , como tudo o que ele escreve, provocativo. Mintzberg mantm um perl acadmico, mas nunca se distancia da prtica. Como professor e acadmico, sabe que administrao (management) no pode

fugir do universo da prtica dentro de uma saudvel tradio do pensamento administrativista. A partir daqui, recusa-se a postura de que a reexo e a crtica implicam distanciamento e, por vezes, at renncia da prtica da administrao. A fatalidade deste equvoco pode ser facilmente observada no

connamento de parte da produo cientca a cubculos ou guetos. Administrao sem liderana. O tema da liderana surge nas cincias sociais em funo de eventos estritamente pblicos e polticos. Em particular, com o aparecimento,

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durante boa parte do sculo passado, de regimes polticos autoritrios com lderes fortes e carismticos frente. O sculo XX est repleto deles. Basta lembrar Hitler, Stalin, Mao Tse Tung, Vladimir Lenin, Francisco Franco, Juan Pern, Getlio Vargas e Antonio Salazar. Foi a partir de lderes carismticos que surgiu a primeira teoria sobre liderana, a dos traos. De acordo com ela, lderes seriam pessoas dotadas de personalidades excepcionais, que os colocavam fora da mdia, e que o fenmeno da liderana s se explicava a partir das qualidades e caractersticas do lder. O apelo do lder aos liderados consistiria, essencialmente, no estabelecimento de um vnculo de natureza emocional em que a confiana, a motivao e o entusiasmo tomariam conta dos liderados, propiciando a mobilizao de vontades, inteligncias e talentos que levariam consecuo de grandes objetivos. Mas o assunto permaneceu, em larga medida, connado ao mundo das cincias sociais, e o tema era versado especicamente na rea de cincia ou sociologia poltica. No mundo da administrao o tema no encontrou grande ressonncia at o nal do sculo passado. A razo era simples: o mundo da liderana no era indicativo de que boas coisas se poderiam obter com seu uso. A maioria dos lderes polticos do sculo XX havia gerado tirania, opresso e monstruosidades que atingiram e eliminaram milhes de pessoas. A vitria aliada na Segunda Guerra Mundial gerou um compromisso de que tais regimes deveriam ser eliminados juntamente com seus

Embora se fale muito de executivos como pessoas corajosas, destemidas e audaciosas, a maioria das providncias adotadas no mundo da administrao so conservadoras e manifestam uma averso ao risco.

lderes, e a segunda metade do sculo XX marca a extino gradual de todas estas lideranas. Algumas de maneira to violenta como haviam sido implantadas. Outras pelo declnio lento e pelo mergulho na irrelevncia. Enquanto isso, nas sedes das empresas cultivava-se o aparecimento do administrador prossional ou executivo. Tratava-se do triunfo do universo da racionalidade contra o carisma emocional dos lderes. O mundo da administrao aparecia como sendo racional, em que pessoas ascendiam a posies administrativas a partir de competncias, dentro de um jogo meritocrtico, e os que ocupavam posies de subordinao igualmente aceitavam e praticavam o mesmo jogo. A adeso se dava por conhecimento de objetivos racionalmente estabelecidos, sendo essa a razo de serem partilhados. Nesse contexto, a liderana, entendida como adeso carismtica ao lder e apoiada em emoes, migrara para outro universo, desprovido de razo. A arena poltica foi um espao escolhido. No universo do management passou a imperar a racionalidade. Empresas no precisavam ser lideradas, mas racionalmente administradas por prossionais (managers) competentes e hbeis no uso da razo.

Liderana versus administrao. A questo da liderana comea a reaparecer no universo da administrao de maneira explcita a partir da dcada de 1980. Mas o que restou da abordagem tradicional, ou seja, os resqucios da teoria dos traos e os tipos de liderana (democrtica, autocrtica e laissez-faire) foram colocados num linguajar administrativo. Foi quando John Kotter, professor da Harvard Business School, estabeleceu a dicotomia liderana e administrao (leadership and management), a qual deu origem a um movimento que chega a nossos dias de que empresas no precisam apenas de administradores, mas de lderes. Somente estes poderiam elevar e manter empresas em nvel de excelncia. Administradores no bastam. Muitas leituras podem ser feitas deste movimento. Primeira, de que ele contm uma nfase anti-administradores. Na verdade, as mudanas que ocorreram e continuam a ocorrer nas empresas implicam reduzir substancialmente o nmero e a importncia dos administradores. Os movimentos de reorganizao que levam a uma reduo de custos tm como foco a eliminao de posies administrativas, especialmente as de administrao intermediria. Estes gestores passam

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a ter suas atividades substitudas por tecnologias de informao, com a conseqente reduo de nveis hierrquicos e cargos. A segunda leitura que podemos fazer de que tal movimento reete a tendncia comum de miticar o exerccio da administrao. Na verdade, muitos administradores de sucesso embarcam em coisas que, no passado, teriam sido denidas como simples culto da personalidade. Pessoas como Jack Welch, Percy Barnevik, Bill Gates e muitas outras se prestaram a ser sujeitos de uma literatura de cordel administrativo na qual so apresentados como seres sobrenaturais: verdadeiros iluminados que pairam muito acima do universo de todos ns e, naturalmente, dos seus subordinados. Subordinados, alis, que, em deslumbramento, aguardam luzes, inspiraes, vises e misses a cumprir originadas da genialidade desses luminares empresariais e administrativos. Recolocava-se assim em parte a

concepo clssica de liderana como necessariamente carismtica. Administrar com liderana. A separao entre administrar e liderar feita hoje mostra bem uma separao entre razo e emoes: o administrar associado a prever, criar um universo convel, no qual o planejamento e sua execuo eliminem as surpresas. Embora se fale muito de executivos como pessoas corajosas, destemidas e audaciosas, a maioria das providncias adotadas no mundo da administrao so conservadoras e manifestam uma averso ao risco. As tcnicas desenvolvidas pela administrao buscam reduzir riscos, evitar o imprevisvel e gerar rotinas. Isto vale desde a contabilidade de custos, inventada com propsitos exclusivamente administrativos, at sistemas diversos de controladoria, inclusive o BSC Balanced Score Card. O planejamento estratgico se encaixa perfeitamente nesta categoria, na qual

se imagina que procedimentos analticos, administrativamente controlados, podem levar formulao, reviso e mudanas em estratgias. No entanto, por que o administrar, como domnio inodoro e desapaixonado, passou, a partir do nal da dcada de 1980, a ser insuciente para explicar a excelncia empresarial, e a liderana teve que entrar em cena? No h como deixar de reconhecer que houve mudanas e que o ambiente de negcios passou a ser mais surpreendente. No se trata de submisso aos refres de globalizao, aumento da competitividade etc. Mas o desenvolvimento tecnolgico tem conseqncias imprevisveis. Os procedimentos puramente administrativos, como aqui denidos, passaram a ser insucientes. Demandava-se agora das empresas mais capacidade de inovar, surpreender e de se reinventarem. Da mesma forma, tambm se passou a demandar do administrador capacidade empreendedora. Se consideramos o executivo clssico parecido com um eciente operador de uma organizao de tipo burocrtico, a situao hoje bem distinta: necessrio superar o administrador sobrepondo-lhe o lder. Empresas no podem sobreviver e ser excelentes apenas com administradores. So necessrios tambm lderes que possuam outro conjunto de atributos. Os atributos da liderana so ento apresentados como suprindo as lacunas do administrar. O liderar implica inspirar, motivar, criar um universo de possibilidades e de perspectivas, mas nunca um universo de certezas. Liderar deve conduzir cria-

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o de climas organizacionais adequados ao desenvolvimento de pessoas, equipes e criatividade e realizao pessoais. No produz inevitavelmente resultados, mas estes nunca podem acontecer sem a centelha da liderana. Em sintonia com os novos tempos e deixando de lado a antiga teoria dos traos, se reconhece que o lder no existe sem os liderados. Ele no est necessariamente acima e fora do mundo dos liderados. Tem que interagir com seus liderados, formando com eles uma equipe. A liderana necessria. Portanto, no acreditamos que a liderana seja dispensvel. Ela necessria, mas tem que ser na dose certa, sem os exageros que querem fazer dela o nico caminho para a excelncia empresarial (ver Quadro pg. 60). Talvez porque as razes para a sua existncia se radiquem na prpria natureza humana. Se olharmos os demais animais da escala biolgica, l se encontraro dominados e dominadores, animais alfa, ces que comandam matilhas e lobas que gerenciam competentemente suas alcatias. A liderana no um fenmeno exclusivamente humano, podendo ser encontrada entre outros animais. No h ultraje nem desrespeito em buscar noutros animais pistas para que se entenda um determinado animal, no caso o homo sapiens. Os desenvolvimentos da cincia tm mostrado que talvez nos expliquemos melhor como animais sofisticados do que como anjos decados. Estaramos propondo que h na espcie humana indivduos superiores e inferiores, lderes naturais

O administrador deve liderar e o lder deve administrar. problemtico termos numa organizao o liderar e o administrar colocados em pessoas separadas.

e indivduos submissos tambm por natureza? No chegaramos a cometer tal impropriedade ingnua. Mas no podemos deixar de reconhecer que temos habilidades diversas e que a nossa prpria individualidade assegura que sejamos, por natureza, mais bem dotados nalgumas coisas e menos noutras. No se nasce pianista, cirurgio ou matemtico. Mas num grupo de pessoas que resolvem apreender qualquer uma destas coisas haver sempre os que se tornem exmios e fascinantes concertistas, habilssimos cirurgies e destacados matemticos. O mesmo talvez se possa armar da liderana. Todos podem liderar, mas h aqueles que o fazem com mais sucesso do que outros. As razes para isto so vrias e no caberia adentrar nelas aqui. Entre ns, haver os que desenvolvero com lderes em contextos organizacionais relaes de maior ou menor dependncia. E a razo dessa dependncia pode ser encontrada em nossa prpria fragilidade congnita, como o demonstrou Freud h mais de um sculo: precisamos de outras pessoas em quem nos basear. Assim, ningum lamentaria termos ao nosso lado, nossa frente ou acima de ns, dependendo do arranjo, um lder ou uma lder bem-dotados. Com toda

certeza as coisas se facilitam e cam melhores. Igualmente, lamentamos a falta de liderana, tanto em nossa empresa, universidade como no cenrio mais amplo do Estado e da nao. Conclumos por m que liderar e administrar podem ser separveis conceitualmente, mas no devem ser separados na prtica e na realidade. O administrador deve liderar e o lder deve administrar. problemtico termos numa organizao o liderar e o administrar colocados em pessoas separadas. fundamental que se abandone o mito do lder que continua a ser cultivado como resqucio da antiga teoria dos traos de liderana. Mas administradores devem ser encorajados a entender e a praticar a liderana. O reconhecimento de que h indivduos mais propensos e mais aptos a liderar no implica que a liderana no possa ser desenvolvida. Administradores e lderes so ambos igualmente necessrios e imprescindveis para que se atinja a excelncia. De preferncia que estejam unicados nas mesmas pessoas.

Carlos Osmar Bertero Doutor em Administrao pela Cornell University Prof. do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP E-mail: cbertero@fgvsp.br

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A dose exata de liderana*

por Henry Mintzberg Sabemos o que liderana. Ela estimula o trabalho em equipe, prope uma viso de longo prazo sem o imediatismo asxiante, gera conana e muito mais. Agora vamos a algumas questes.
Se liderana procura estimular o trabalho em equipe, como as bonicaes em aes se distribuem na sua empresa? Se liderana quer dizer adotar uma viso de longo prazo, qual o percentual destas aes que podem ser vendidas e transformadas em dinheiro no curto prazo? Se liderana para gerar conana e se as pessoas so de fato os ativos mais preciosos, quantos foram demitidos nos ltimos anos? Qual o nvel de conana gerado por estas demisses nos que permaneceram? Responder a estas perguntas em muitas empresas acaba por expor o culto da liderana como fator que est levando ao declnio organizacional. Porque muitas dessas empresas entendem a liderana como fenmeno de um lder solitrio e isolado que deve ser capaz de levar a empresa adiante pela formulao de estratgias, decidindo sobre coisas espinhosas e difceis, articulando grandes fuses enquanto providencia downsizings direita e esquerda. Freqentemente, estas pessoas entram em empresas, onde no possuem razes, para salv-las. Com igual freqncia obtm sucesso, por um ou dois anos. Pressupe-se que toda empresa com problemas necessita de nova liderana e mais liderana. Eu, inversamente, acredito que muitas tiveram liderana demais. Elas precisam de menos liderana, talvez um velho tipo de liderana: uma dose exata de liderana. Li h alguns anos na revista Fortune que, em quatro anos, Lou Gerstner adicionou mais de 40 bilhes de dlares em valor para os acionistas da IBM. Fez tudo isto sozinho? Quando leio nas pginas desta revista o artigo de Hamel (Waking Up IBM), na edio de julho-agosto de 2000, constato que, pelo menos para a entrada da empresa no e-business, a histria foi bem diferente. Um programador tinha uma idia e encontrou um gerente de cabea aberta que no olhava apenas o oramento. Em conjunto, montaram uma equipe que acabou por colocar a IBM no mundo do e-business. Qual o papel de Gerstner nesta histria? Quando tomou conhecimento desta iniciativa ele a encorajou. Simplesmente a encorajou. Nada de estabelecer direes. Ele apoiou a direo que havia sido estabelecida por outros. Ele forneceu ao grupo a dose exata de liderana. Nem mais, nem menos. Como acertar a dose exata de liderana? Para comear, acabemos com a separao disfuncional entre liderana e gesto.Todos sabem que administradores que no lideram so chatos, tediosos e no inspiram nada e ningum. E os lderes que no administram so distantes e desligados das coisas que importam na empresa. Ao invs de separar a liderana da administrao necessrio difundi-la pela empresa entre todos os demais gestores. Qualquer um que tenha idias e iniciativas pode ser um lder, como estes sujeitos de que falamos no caso da IBM. Em seguida, vamos envolver os liderados na escolha do lder. Os verdadeiros lderes obtm a liderana porque so entusiasticamente apoiados pelos liderados. E, apesar disto, quantas empresas concedem s pessoas voz para que escolham aqueles que vo lider-los? Eu conheo apenas uma e que desfruta de enorme sucesso: a McKinsey. Naquela empresa de consultoria, os scios seniores (senior partners) elegem o diretor-gerente, que o principal executivo da empresa, para um termo de trs anos por voto secreto. Ser que a McKinsey j recomendou tal procedimento a seus clientes? Finalmente, reconheamos a importncia do comprometimento. Os lderes conseguem fazer com que os outros se comprometam porque se comprometem primeiro. Eles se comprometem com o ramo, com a empresa e com seu trabalho de maneira discreta e com grande seriedade. Em vez de partirem para buscar melhores oportunidades noutras empresas, permanecem para viver as conseqncias de suas aes. desta maneira que conseguem o respeito dos liderados e os fazem tambm comprometer-se. Esses lderes mais cuidam do que curam, comunicam e conectam mais do que controlam e suas aes so mais eloqentes que suas decises. Basta que se atente para seus salrios e bonicaes e para as pessoas de talento que retm nos quadros da empresa. Esses lderes no desfrutam dos privilgios de estar na cpula, mas permeiam todos os nveis da empresa. Embora se fale muito sobre trabalhadores do conhecimento e sobre redes, continuamos fascinados com a administrao e os administradores de alta cpula. Um administrador que se coloca no topo de uma rede se coloca fora dela. Infeliz a terra que no tem heris, arma um personagem numa pea de Bertolt Brecht. No, responde outra personagem. Infeliz a terra que necessita de heris. hora de unicar novamente administrao e liderana e traz-los de volta terra.

* Texto originalmente publicado na Harvard Business Review, sob o ttulo Enough Leadership, v. 82, n. 11, p. 22, nov. 2004. Reproduzido com autorizao. New York Times Syndicate

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