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30/07/2012

Ementa da Aula

Gesto de Processos de negcios

2 Gesto de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos.

Business Process Management


BPM
22:40 1 22:40

2.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos


Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

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Business Process Management ou BPM

Gesto de Processos de negcios

Business Process Management ou BPM

Gesto de Processos de negcios

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Business Process Management ou BPM

Gesto de Processos de negcios

Conceito de Processos

Os processos e a agregao de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Ento... Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.

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Os clientes s pagam por aquilo que na sua percepo tem VALOR

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Agregao de valor

Gesto de Processos

Processo: Qualquer seqncia de atividades que recebem entradas (input), realiza transformaes agregando-lhe valor e gera sadas (output) para

um cliente externo ou interno. Processo : um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo de clientes. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos . Caracteristicas Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possvel. Custo: recursos despendidos no processo. Fluxo de Valor: transformao de entradas e sadas, com a utilizao de recursos da empresa, com a esperada agregao de valor. Eficincia Eficcia (capacidade) 22:40 8 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com Efetividade

Processo-CESPE
FINEP-2009- Cargo4 X

Adm de Processos-CESPE
(CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se E considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes. Devem estar relacionadas

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3E
Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer o que o cliente quer. Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente) O conhecimento destas caractersticas importante para: Identificar as reas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso; Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.
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PROCESSO IDEAL
Eficaz: O servio ou produto resultante satisfaz s necessidades dos clientes; Adaptvel: Facilmente adaptvel s mudanas de necessidades; Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente; Controlvel: Ciclos variabilidade mnima; repetidos de trabalho com

Formalizado: Est descrito em documentos formais e aprovados; Mensurvel: So estabelecidos indicadores para medio e informao de desempenho

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TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS


1- Processos Finalsticos / Programticos/ Primrios: Processos que elaboram servios/ produtos diretamente para o cliente final, tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente. Ex: Prestao de servios (direto) ao cidado - hospitais, ambulatrios (sade), escolas, emisso de documentos, identificao, percias; emisso, recebimento e cobrana de tributos. 2- Processos Meio / Sistmicos/ de Suporte: Fornecem as condies bsicas, a estrutura necessria para o trabalho dos processos finalsticos e Gerenciais. Ex: Planejamento e Oramento; Gesto de Pessoas; Patrimnio e Materiais; Tecnologia da Informao; Manuteno e Servios Gerais; Aquisio Governamental. 3- Processos Gerenciais: Definem as estratgias e diretrizes do rgo ou entidade, estabelecem normas. Coordenam os processos meio e finalsticos.
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Gesto por Processos

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Adm de Processos-CESPE

SERPRO-2008-Analista

C [64] Considerando o conceito de rotas ou caminhos

Gesto por Processos

empregados em processos, se o gestor de determinado processo recebe a demanda para produzir mais produtos em menor tempo, correta a adoo de rotas ou caminhos paralelos como forma de atender demanda. Gargalo [65] Se ao analisar determinado processo que apresenta, vez C por outra, demora na entrega de um servio, o analista Gargalo identifica uma atividade que, ao falhar, provocava interrupes momentneas de outras atividades e, conseqentemente, atrasos na sada do processo, ento, nesse caso, correto afirmar que o analista identificou um fator crtico de sucesso. [66] No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma C organizao adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente s demandas geradas pelo ambiente onde est inserida.
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Gesto por Processos x Gesto de processos

Gesto por Processos

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Gesto por Processos e a Estratgia Organizacional

Visao tradicional x por processos

Alinhamento

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Organizao tradicional

Organizao por processos

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Permeabilidade dos Processos

Permeabilidade dos Processos

Desejo do cliente

Cliente Satisfeito

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Permeabilidade dos Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam... Vendas Produo Finanas

Permeabilidade dos Processos

Desejo do cliente

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...


Fabricante Distribuidor Fornecedor Cliente Estratgico

Planejamento

Controle

Cliente Satisfeito

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Operacional

... fronteiras Hierrquicas...

Gesto de Processos- Viso horizontal

Etapas da impalntao da GP
1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo. 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados.

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Etapas da impalntao da GP 4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
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Hierarquia do processo
Macroprocesso

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Hierarquia de processos Macroprocesso um processo que envolve, normalmente, mais de uma rea da empresa e gera um impacto considervel na organizao; Processo um conjunto de atividades relacionadas e sequenciais que recebe entradas, agrega valor e produz sadas (produtos e servios); Subprocesso um processo dentro de outro processo. Assim, possibilita o bom funcionamento do processo maior; Atividade so trabalhos executados nos processos ou subprocessos para atingir um resultado desejado; Tarefa o menor elemento de um processo. Pode ser uma parte especfica da atividade ou uma subdiviso de algum trabalho.

Hierarquia dos Processos


1 - Definir o Processo
PROCESSO SUBPROCESSOS

PROCESSO
SUB PROCESSO
ATIVIDADES

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

TAREFAS

Hierarquia do processo

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Processos Chaves- Key process Processos Crticos

Processos gargalos

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Gargalos OPT -OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY


processamento preparao

Adm de Processos-CESPE 6. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.
C

gargalo
processamento preparao ociosidade

100% do tempo

no gargalo

100% do tempo

1. Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global 2. Uma hora ganha num recurso no gargalo no nada, s uma miragem

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Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI

Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI

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Indicadores de desempenho indicadores chaves de processo - KPI

Exemplo de Indicadores

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Exemplo de Indicadores

Atributos dos Indicadores

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Anlise de processos

Equifinalidade
Caractersticas de sistemas abertos que no qual um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes.

Estado inicial 1
Estado inicial 2
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Estado Final
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Melhoria de Processos
Mapeamento

Adm de Processos-CESPE

MEC-FUB-2009-Administrador

6. Com relao administrao de processos, julgue os itens que se seguem.

[97] Uma estrutura organizacional embasada em processos C

uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.
C [98] O administrador de um processo deve buscar que os fatores

crticos de sucesso sejam alcanados na sua plenitude de modo que o trabalho seja desempenhado com xito.
E [99] O valor gasto com a energia eltrica na Universidade de

Braslia pode ser usado como indicador de eficcia do processo de ensino da graduao em engenharia eltrica. Nada a ver!
Piscicotcnico!!

[100] A rotina descreve o perodo de estabilidade de um C


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processo, no qual os parmetros de sada permanecem previsveis e praticamente constantes. 48


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Ementa da Aula
2 Gesto de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos.

Mapeamento de processos

2.2 Tcnicas de mapeamento 2.2.1 anlise e melhoria de processos.

2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e


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melhoria de processos

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Mapeamento de processos

Tcnicas de Mapeamento de Processos


1. SIPOC 2. MAPAS DE PROCESSOS ( Fluxograma vertical) 3. DIAGRAMAS DE BLOCO 4. FLUXOGRAMAS 5. MAPOFLUXOGRAMAS (Fluxograma Geogrfico)

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6. Blueprinting

SIPOC- Enfoque horizontal

Ex: SIPOC- Pizzaria

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Ex: SIPOC- Pizzaria

Processos-CESPE

MPU- Anal Adm- 2010

E C E C C C
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sada Entrada O que ele faz conrole

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2)Fluxograma Vertical- Mapas de processo

2)Fluxograma Vertical- Mapas de processo

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2)Fluxograma VerticalEx: Matricula de aluno

2)Fluxograma VerticalEx: Matricula de aluno Prpria escola realiza cobrana da taxa


Melhoria do Processo: Foco no cliente ( aluno)

Retorna a escola

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Fluxograma Vertical- Mapas de processo

3 Diagrama de Blocos

Metodo Indicado para processos simples : ROTINAS


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Diagrama de Blocos

4) Fluxogramas Representao Grfica de processos

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Fluxograma Padro -ANSI

Fluxograma Padro

Seta > sentido, direo do fluxo

Conector de rotina

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5- Mapofluxograma Fluxograma Geogrfico

Fluxograma Geogrfico

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AGU Administrador -2010 C

Processo-CESPE

Processo-CESPE
E

STF Anal Adm -2008

Aumento do n de reclamantes hiposuficientes AGU Administrador -2010 C

C MPS Anal Adm -2009 STF Anal Adm -2008 C


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C
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Processo-CESPE
C

STF Tec Adm -2008

_____________________________ E

Adm de Processos-CESPE SERPRO-2008-Analista [107] Processos de negcio so aqueles que caracterizam a atuao da C empresa e so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Macroprocesso C [108] Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.

C
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C [110] Uma empresa que se encontre em tal situao deve realizar o mapeamento dos seus processos e identificar, dessa maneira, os processos 22:40 essenciais em torno dos quais deve se organizar.

10. Existem empresas que j tm seus processos e subprocessos identificados, porm mantm o foco do esforo, ainda, nas funes. Nesse tipo de empresa, os processos so enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. Empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Com relao aos grandes desafios a serem vencidos por empresas que se encontram na situao acima descrita, julgue os itens a seguir.

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Adm de Processos-CESPE

11. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho.
C [62] Uma adequada gesto de processos deve considerar aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e comportamentais em uma organizao. E [63] O objetivo da gesto por processos o atendimento

SEBRAE-AC-2007CONSULTOR

Adm de Processos-CESPE

IEMA/SEAMA-2007 administrador

13. Acerca da gesto de processos, julgue os itens a seguir [74] O mapeamento de um processo permite a realizao C

de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividades-chave.
C [75] O mapeamento de processos permite a visualizao

exclusivo das necessidades dos clientes internos da organizao.


Processos essenciais-clientes externos

das interfaces entre os processos da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado.
E [76] A gesto por processos pressupe a existncia de uma

E [64] O mapeamento de processos consiste na descrio da

localizao dos processos em determinado arquivo fsico.

Descricao do processo como um todo

[65] A implementao de um processo deve incluir a etapa de C monitoramento e avaliao dos resultados do processo.
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liderana com autoridade formal constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe.
GESTAO POR PROCESOSS:NO e atender os membros e uma equipe.
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Adm de Processos-CESPE

SERPRo-2008-analista

25. Organizao, sistemas e mtodos pode ser descrita, de forma simplificada, como a funo responsvel pela modelagem da organizao, pela definio dos mtodos de trabalho e pelo desenho dos processos de negcio. A esse respeito, julgue os itens.

Ementa da Aula
2 Gesto de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos.

E [74] Os smbolos de 1 a 5 apresentados abaixo so utilizados na elaborao de


fluxogramas. Eles significam, respectivamente, tarefa ou operao, incio, documento, vrios documentos e fim do fluxo.

C [75] Em fluxogramas, o uso do smbolo abaixo pressupe a descrio de duas


sadas ou caminhos a partir dele. Prefeitura Vila velha-2008-tec 34. Julgue os itens subseqentes, com relao s estruturas organizacionais e sua representao grfica. C [100] O fluxograma deve conter, entre outras informaes, o sentido de circulao do processo e as unidades organizacionais em que se realiza cada operao. E [101] O fluxograma vertical destina-se representao de rotinas complexas que envolvem vrias unidades distintas dentro da estrutura da organizao.

2.2 Tcnicas de mapeamento 2.2.1 Anlise e melhoria de processos.

2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e


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melhoria de processos

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Definindo a Metodologia de Implantao


Sistemtica
1. Mapeamento 2. Anlise 3. Proposta de Melhoria 4. Redesenho 5. Implantao

Melhoria de Processos

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Melhoria de Processos

Melhoria de processos
Existem 2 abordagens para a melhoria de processos: Melhoria Revolucionria:BPR-ReengenhariaHammer
Redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais , estruturas organizacionais , sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Mudana grande e dramtica ( jogar fora o processo atual)Alto investimento Abordagem Top-Down

Melhoramento contnuo: Kaizen -TQC Mais e menores passos de melhoramento Ciclo PDCA roda de Deming

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Melhoria de Processos

24. Julgue os itens subsecutivos, referentes ao processo grupal nas organizaes e reengenharia organizacional (CESPE-2011-TJ-ES-Analista)

E A fim de implementar, com sucesso, o processo de [60]

reengenharia, os clientes internos de uma organizao devem ser consultados, se a implementao das mudanas ocorrer de baixo para cima. indispensvel para o sucesso de uma organizao; por essa razo, devem ser evitados quaisquer esforos individuais, que poderiam ocasionar o fracasso organizacional caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao.

[61] E Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe

[64] C Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais


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Mudanas Significativas O que esperar da Gesto por Processos?


Identificao de Pontos Crticos Eliminao de Situaes de Retrabalho Construo da Memria Organizacional

Gestao de processos-concluso

Clarificao das Operaes e das Responsabilidades

Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

Reduo de Custos

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Normas de qualidade (Iso 9000) X Viso por Processos

A gesto por processos est muito ligada gesto da qualidade. Para que uma organizao consiga trabalhar com qualidade e fornecer bens e servios que atendam aos desejos e necessidades de seus clientes, precisam gerenciar seus processos de trabalho. As normas ISO 9000 foram disponibilizadas em 1987 e tinham como alvo a definio de padres para a garantia da qualidade nas empresas. Em 2000, foi lanada uma atualizao, a ISO 9000:2000. Assim sendo, o enfoque na gesto por processos visto como um pilar da gesto da qualidade. Esse enfoque consiste na viso de uma empresa baseada em seus processos, e no baseada em seus departamentos (viso tradicional). Apesar disso, uma empresa que siga as normas no est isenta de problemas. Ou seja, a ISO 9000 no uma panacia que resolve todos os problemas de uma empresa. Em provas de concurso, muito comum que a banca afirme algo como: a observncia das normas ISSO 9000 garantem um produto de qualidade. Prestem ateno- pegadinha comum! As normas ISO no garantem por si s a qualidade, mas so normas que buscam uma gesto da qualidade. Ou seja, definem os requisitos necessrios para que uma empresa possa obter um nvel de qualidade desejado para seus produtos e servios.

Normas de qualidade X Viso por Processos ISO-9000:2000


Princpio 1 - Foco no Cliente Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.

Processos-CESPE

MPU- Anal Adm- 2010

Ferramentas para anlise e melhoria de processos

E
C

Devem estar alinhados com a estratgia

E
As normas ISO definem metodologias para gesto de processo e sua melhoria contnua
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Gesto da Qualidade Total-TQM

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970. Existem diversos programas e ferramentas de suporte TQM, entre eles: Brainstorming Programa 5 S Ciclo PDCA Fuxograma 5w 2h Diagrama de causa e efeito Folha de verificao Pareto

Ferramentas de qualidade: Anlise e melhoria de processos

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Brainstorming

Benchmarking
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de
avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) LEGENDA o benchmarking Empresa X
Recebimento Armazenagem Produtividade
Empresa Classe Mundial

Brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral"

em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos prdeterminados.

Inventrio Rotativo

Abastecimento

Endereamento Carregamento

Separao

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento (P), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo (D) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao (C), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva (A), em que so detectados desvios e se atua no sentido 22:40 93 de fazer as devidas correes para que o pro99020@hotmail.com mais ocorra. Alex Diniz Lopes e-mail: problema no

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Ciclo PDCA

Ciclo PDCA

Melhoria contnua KAIZEN


Zero defeitos Setup zero Estoques zero Quebra zero Lead time zero Lote unitrio

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Ciclo PDCA-CESPE
4.

FINEP-2009- Cargo4

Ciclo PDCA-CESPE
5.

O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.

Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministrio rev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades desse departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e determinam metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das aes especficas a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com as informaes do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dos gestores esto enquadradas na fase de

Cargo4 O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.
Por meio da monitorao cuidadosa dos oramentos financeiros de uma organizao, os gestores detectaram problemas potenciais na rea financeira quanto s suas metas e tomaram providncias para reverter o problema. De acordo com o mtodo gerencial descrito no texto, o caso hipottico acima descrito exemplifica a fase bsica de a-planejamento. b-execuo. c-coordenao. d-organizao. Xe-atuao corretiva.
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FINEP-2009-

X planejamento. A)
B)execuo. C) verificao. D) organizao. E) atuao corretiva.
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Grfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha de Peixe ou de Relao Causa e Efeito

Exemplo Grfico de Ishikawa

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O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):Mtodo; Matria-prima; Mo-de-obra; Mquinas; Medio; Meio ambiente.
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Processo
EMBASA-2010- Cargo1-Administrador C

As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros

Folhas de Verificao

C
FINEp-2009-administracao 8. Uma caracterstica dos sistemas abertos alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais. A essa caracterstica denomina-se negentropia. homeostase dinmica. diferenciao. transformao. 22:40 101 X equifinalidade. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

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verificar se houve ocorrncia ou no de alguns dos defeitos mais comuns para uma pea que tenha sofrido um processo de desmoldagem
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Listas de Verificao-Check List

A Lei de Pareto (tambm conhecido como princpio 80-20), afirma que para muitos fenmenos, 80% das conseqncias advm de 20% das causas. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais.

Pareto

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Pareto - Curva ABC


Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
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Histograma

% acumulada de valor de uso

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Regio A
25

Regio B
50

Regio C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes


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Importncia mdia

Muitos itens menos importantes


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Grfico (carta/ Diagrama) de Controle

O Grfico de Controle a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Ferramenta baseada em estatstica, considerando como princpio que todo processo tem variaes estatsticas. A partir da determinao desta variao, possvel a determinao de parmetros que nos informem se o processo est ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que est fazendo com que o mesmo saia fora de controle.
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Graficos de Controle- Carta de Controle

Monitorizao de Processos

20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20

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Processo-cespe

MS Tec Adm -2009

Carta de Controle
C

C C

C
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Ementa da Aula
2 Gesto de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos.

Curva Normal

2.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

2.3 Noes de estatstica aplicada ao controle e


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melhoria de processos
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De uma distribuio normal unimodal, gaussiana, simtrica, de afunilamento mdio (ou mesocrtica) podemos dizer o seguinte: 68% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a um desvio padro. 95% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a duas vezes o desvio padro. 99,7% dos valores encontram-se a uma distncia da mdia inferior a trs vezes o desvio padro.
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Curva Normal

Curva Normal

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Varincia e desvio padro


Varincia, o valor esperado do quadrado do desvio de X da sua prpria mdia. Em linguagem comum isto pode ser expresso como "A mdia do quadrado da distncia de cada ponto at a mdia". assim a "mdia do quadrado dos desvios. Desvio padro a medida mais comum da disperso estatstica. O desvio padro define-se como a raiz quadrada da varincia.

Processo X Projetos(prox aula)

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