RESUMO

A busca pela eficincia na execuo de projetos visando uma maior competitividade tem levado gestores, cada vez mais, a desenvolver programas e planejamentos estratgicos que atendam as necessidades da empresa. No entanto, uma grande dificuldade na elaborao desses planejamentos o auto-diagnstico, ou seja, da anlise do ambiente interno da organizao, destacando seus pontos fortes e pontos fracos. Este trabalho apresenta uma ferramenta capaz de auxiliar na elaborao dessa anlise os 10ms do auto-diagnstico que abrange as principais reas consideradas pontos chaves na organizao, tendo como foco de estudo uma instituio de ensino superior. Palavras-chaves: Estratgia, ambiente interno, auto diagnstico.

1. INTRODUO
A busca pela competitividade empresarial tem levado empresrios de diversas reas tomarem decises ousadas em busca de melhores resultados. Entre outras coisas, almejam a excelncia na produo de seus produtos/servios, um dos fatores necessrio para conquistarem mercados ou, at mesmos, permanecerem neles. Racionalizar tem sido um dos termos mais empregados para sensibilizar colaboradores das organizaes que a reduo dos gastos e custos extremamente importante para alcanarem os objetivos estabelecidos. No entanto, nem sempre a simples racionalizao traz os resultados esperados. Nos dias de hoje, fala-se muito um planejamento estratgico e uma das etapas para o desenvolvimento e elaborao desses a auto-avaliao de empresas. A autoavaliao tem como base as reas internas da organizao tais como: marketing, mo-de-obra, mquinas, entre outras, totalizando dez reas tratadas, definidas por Costa (2005) como os 10 ms do auto-diagnstico. Esse diagnstico realizado em cada uma dessas reas fornece dados importantes que auxiliam na identificao dos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar e de ameaas e oportunidades em relao aos concorrentes. O resultado do diagnstico permite com que a empresa/organizao direcione seus esforos para aquelas reas que apresentaram ou tem grandes possibilidades de apresentarem falhas buscando corrigi-las antes que se tornem problemas crticos dentro da organizao.

Este trabalho se prope a realizar o diagnstico do ambiente interno de uma instituio de ensino superior, destacando seus pontos fortes e pontos fracos, apresentar os resultados de forma pictrica atravs do grfico radar proposto por Costa (2005) e propor melhorias no processo.

2. METODOLOGIA
Para elaborao desse artigo foram realizadas pesquisas bibliogrficas em livros sobre estratgia empresarial, com o intuito de obter embasamentos terico sobre o assunto abordado. A coleta de dados foi feita atravs de entrevista de roteiro estruturado, com questes abertas e direcionadas para os gestores da instituio. Para interpretao e anlise dos dados foi desenvolvido um grfico radar, indicando os resultados obtidos.

3 ESTRATGIA: CONCEITOS E EVOLUO 3.1 ORIGEM DO VOCBULO ESTRATGIA

O termo estratgia foi usado pela primeira vez h aproximadamente 3.000 anos pelo chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas ( CAMARGO & DIAS, 2003). Segundo Steiner & Miner (1981), o vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, como sendo a arte e a cincia de conduzir um exrcito pr um caminho, como afirma Meireles(1995). De acordo com Mintzberg & Quinn (1991), o termo estratgia assumiu um sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrao, liderana, poder, oratria). Ghemawat (2000:16) define: estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Estratgia significa inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um instrumento de vitria na guerra a fim de vencer o inimigo e, mais tarde, estendeu-se a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e, como conhecemos, no meio empresarial, mantendo sempre o objetivo de traar caminhos para obteno de melhores resultados.

Em sua evoluo a estratgia teve vrias fases e significados, partindo de um conjunto de manobras e aes militares para uma disciplina do conhecimento administrativo, a Administrao Estratgica, abrangendo contedos, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial.

3.2 CONCEITO DE ESTRATGIA

A amplitude e a complexidade do termo estratgia dentro da disciplina de Administrao Estratgica, fez com que o vocbulo tivesse diferentes significados no decorrer dos tempos, o que torna quase impossvel um conceito nico que o defina. Para Cabral (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Segundo Mintzberg & Quinn (1991) dependendo do contexto no qual est empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la. Dentro da rea da Administrao o conceito de estratgia vem sendo utilizada de maneira indiscriminada, podendo significar desde um curso de ao formula de maneira precisa, rodo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo de ser de uma organizao. Thompson Jr. & Strickland III(2000) definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. tambm o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Mintzberg & Quinn (1991), definem estratgia como um modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e as aes seqenciais de uma organizao. Porm, dentre os muitos conceitos de estratgia, um do mais utilizados o de Wright, Kroll & Parnell (2000), que definem como planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Alguns termos como competitividade, mudanas, resultados, misso, desempenhos, integrao, adequao organizacional, so utilizados como sinnimos de estratgia, reduzindo assim a amplitude seu verdadeiro significado.

3.3 ADMINISTRAO ESTRATGICA

A administrao estratgica teve uma constituio tardia em relao a outras disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo. No incio, sofreu influncias da sociologia e da economia. A partir da dcada de 1950 passou a receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial e nos anos 60 e 70, alavancou seu desempenho notadamente. At os anos 50, a preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos s empresas, como melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado no era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rpido e no muito complexo. A partir dos anos 50, catalisada pelos esforos da guerra, a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas rpidas e corretas ao dos concorrentes, uma redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores. O crescimento da Administrao Estratgica est associado ao desenvolvimento ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento surgiram as grandes empresas, de administrao mais complexas, configurando um cenrio de mercado mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos especficos dos administradores, que, passaram a se profissionalizarem para enfrentarem este desafio e desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (GHEMAWAT,2000).

3.4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico surgiu na dcada de 1970 e a partir da a estratgia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratgico, na qual a tcnica mais clssica era a anlise Swot ou seja a identificao das foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats), Lobato (2005), e vem sendo uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas nas organizaes empresariais, principalmente nas regies mais desenvolvidas (COSTA, 2005). Segundo Almeida (1991), planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, mostrando o caminho que se deve seguir, como tambm as aes, para que, sem desperdcio de recursos, se caminhe na direo desejada. Para Oliveira (2004), o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo pra a situao em que o

futuro tende a ser diferente do passado e, ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente da vontade especfica de seus executivos. Para Amadio (2002), a inteno de um planejamento estratgico moldar o futuro da organizao, de forma total ou parcial, desenvolvendo planos operacionais que determinam como o negcio ou departamento funcionar dia a dia. Com o planejamento estratgico a empresa espera (OLIVEIRA, 2004): Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; Conhecer e usufruir as oportunidades externas; Conhecer e evitar as ameaas externas; Ter um efetivo plano de trabalho para a realizao de todo processo.

A elaborao de um planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa que respondem tanto pela formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies internas e externas empresa (Oliveira, 2004).

3.5 GESTO ESTRATGICA

Nos anos 1990, com as mudanas em ritmo cada vez mais acelerado, assistiu-se valorizao da gesto estratgica, que veio dar enfoque mais sistmico ao processo de planejamento estratgico. Alm de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm estrategicamente, buscando um equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integrao de todos os setores da organizao (LOBATO, 2005). Segundo Costa (2005), gesto estratgica o processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsveis e colaboradores da organizao. A gesto estratgica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da instituio, por meio da contnua adequao de sua estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se s mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente externo e interno (COSTA, 2005).

3.5.1 AMBIENTE INTERNO

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias avaliadas da empresa que est sendo avaliada (OLIVEIRA, 2004) e, deve basear-se nas atividades que espera que a organizao desenvolva, confrontadas com as que atualmente desenvolve, para atingir sua viso e cumprir sua misso (TAVARES, 2002). Corresponde ao diagnstico da situao atual da empresa, com o propsito de conhecer seus pontos fortes e fracos por meio da avaliao dos recursos e capacidades da empresa e dos resultados do seu desempenho atual. Entretanto, h uma certa dificuldade em realizar esse diagnstico. Aspectos culturais da organizao e paradigmas pr-estabelecidos so barreiras essenciais que devem ser rompidas para que a realizao do diagnstico seja realizada com sucesso. Segundo Costa (2005), a primeira tarefa para anlise do ambiente interno elaborar uma lista ampla, geral e irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que favorecem ou prejudicam a instituio. Para uma descrio correta necessrio entender o que representa cada ponto: Pontos fortes: so as caractersticas positivas de destaque, na instituio, que favorecem no cumprimento de seu propsito; Pontos fracos: so as caractersticas negativas, os pontos que apresentam falhas e prejudicam instituio no cumprimento de seu propsito; Pontos a melhorar: so as caractersticas positivas na instituio, porm em menor grau, as quais no chegam a contribuir efetivamente com o cumprimento de seu propsito. Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so: (OLIVEIRA, 2004) produtos e servios atuais; novos produtos e servios; promoo; imagem institucional; comercializao; sistema de informaes; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; recursos humanos; parque industrial; estilo de administrao; resultados empresariais;

recursos financeiros/finanas; e controle e avaliao.

Costa (2005), recomenda que, a elaborao da anlise seja feita atravs de um brainstorning efetivo, de forma livre, com a participao de pessoas de fora, sem nenhum roteiro especfico e que, para um melhor resultado seja utilizado um benchmarking, mostrando a posio comparativa da instituio contra os melhores processos conhecidos. Para facilitar o diagnstico interno da instituio Costa (2005), prope a utilizao de uma ferramenta de anlise conhecida como os 10-Ms do Auto-diagnstico, o qual ser abordado de maneira mais profunda no decorrer deste trabalho.

4 OS 10-Ms DO AUTODIAGNSTICO
Aps listados os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, deve-se classificlos em grandes categorias, o que possibilitar uma viso ampliada da instituio. Os 10-Ms do Autodiagnstico, proposto por Costa (2005), uma uma extenso dos famosos 4-Ms (mo-de-obra, mquinas, materiais e mtodos) definidos por Ishikawa. Representam reas internas, todas designadas por palavras comeadas pela letra M, porm trs delas acabaram ficando em ingls: management, money e marketing a fim de preservarem o carter da lista. A ordem em que ser apresentados os 10-Ms, no significa que h nenhuma hierarquia entre elas que so: Management; Mo-de-obra; Mquinas; Marketing; Materiais; Meio ambiente; Meio fsico; Mensagens; Mtodos; Money

Segundo Costa (2005), essas dez reas de concentrao e foco da organizao cobrem, praticamente, quase todos os pontos internos relevantes de qualquer instituio.

Management Money Mo-de-obra

Figura 1 Os 10-Ms do Autodiagnstico. Fonte COSTA ,2005. Management: (Gesto, Superviso, Liderana): Administrao geral e processos decisrios, Gesto de tecnologias e de sistemas de informao, Gesto estratgica, Gesto setorial: marketing, comercial, operacional, de produo e de logstica, financeira, recursos humanos, ou seja, gesto de processos transfuncionais, Relacionamentos com acionistas e com stakeholders. Mo-de-obra (Recursos humanos, capacitao, motivao): Recrutamento e seleo de pessoas, capacitao, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, gerentes e supervisores preparados para a gesto de pessoas, motivao, envolvimento e comprometimento, remunerao, reconhecimento e recompensas, satisfao dos funcionrios e clientes. Maquinas (equipamentos, aparelhos, sistemas): Equipamentos de manuseio e transportes. Instalaes eltricas, hidrulicas, utilidades e de segurana. Manuteno de mquinas e equipamentos. Mquinas, equipamentos e sistemas de produo. Satisfao dos funcionrios e gerentes.

Marketing (Vendas, portiflio de produtos e servios): Conhecimento do mercado e dos concorrentes. Flexibilidade e negociaes. Lanamentos de produtos e campanhas. Ps-venda, garantia e assistncia tcnica. Treinamento e satisfao dos clientes. Materiais (Matria prima, suprimento, fornecedores): Desenvolvimento de parcerias com fornecedores. Cadeia de suprimento, logstica. Estoques qualitativos, quantitativo, preservado. Especificaes para aquisio e padronizao e codificao de materiais. Qualidade assegurada na aquisio. Meio ambiente (Preservao ambiental, reciclagem, energia): Gesto de proteo ambiental. Licenciamento ambiental. Programas de economia de energia, de gua e de insumos. Reciclagem de resduos. Procedimento diante de reclamaes de vizinhos, da imprensa e de autuaes. Meio fsico (Instalaes, acesso, funcionalidade, conforto): Circulao interna, fluxo internos, estacionamentos. Iluminao, limpeza, arrumao. Infra-estrutura, utilidades. Sinalizao visual, interna e externa. Mensagens (Comunicao, divulgao): Comunicao com clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico. Comunicao entre gerentes, supervisores e funcionrios. Comunicao escrita, circulares e quadros de aviso e comunicao verbal, informal e diagonal. Comunicaes da direo para direo: transparncia e integridade. Providncias e respostas s reclamaes e sugestes dos clientes. Mtodos (Processos, organizao): de Fluxograma por de processos produtivos e

administrativos.

Metodologia

gesto

projetos.

Metodologias

para

desenvolvimento de produtos. Normas, padres e procedimentos produtivos e administrativos. Sistemas de garantia da qualidade. Money (Finanas): Acompanhamento gerencial por centros de resultados. Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber. Faturamento e recebimento. Investimentos estratgicos. Oramentos e acompanhamento oramentrio. A descriminao dos 10-Ms serve para ilustrar tpicos importantes s serem lembrados na hora de se fazer um brainstorming dos pontos fortes, fracos e a melhorar.

5 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 5.1 - Caracterstica da Instituio de Ensino Superior Estudada

A instituio em estudo um estabelecimento de ensino superior particular, criada em 1965. Hoje, a instituio possui cursos de graduao voltados para a rea de gesto. A entidade destaca-se tambm pela dedicao e esforos na execuo de sua linha de pesquisa, que procura atender aos anseios e necessidade da sociedade. Alm de seus cursos de graduao, vem oferecendo cursos de Ps-graduao e Extenso e realizando Pesquisas Cientficas, por intermdio do Inpex Instituto de Psgraduao, Pesquisa e Extenso, que conta com professores altamente qualificados.

5.2 ANLISE DOS 10 MS DO AUTO DIAGNSTICO

Os eixos sero graduados em nveis, permitindo assim uma melhor visualizao do resultado das anlises, considerando a freqncia dos pontos fortes e pontos fracos, utilizando o critrio sugerido na Tabela 1. Nveis Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Pontos Fortes Muitos Alguns Alguns Poucos Poucos Pontos Fracos Poucos Alguns Poucos Alguns Muitos

Management Pontos Fortes Pontos Fracos A cpula estratgica est Dificuldade de integrao do corpo sensibilizada para o docente estratgia da desenvolvimento da estratgia; organizao. Est sendo desenvolvido um plano estratgico com seriedade; Inexistncia da diviso de poder; Anlise: A instituio possui muitos pontos fortes nessa rea, porm, foi apontado ponto fraco. Ficou decidido ento que, possui muitos pontos fortes e poucos pontos fracos. Pontos Fortes Profissionais com capacitao adequada para funo; Remunerao adequada; Clima de trabalho favorvel. Mo-de-obra Pontos Fracos Deficincia no sistema de treinamento e seleo.

Anlise: Em relao a essa rea definiu-se que h alguns pontos fortes e poucos pontos fracos Mquinas Pontos Fortes Pontos Fracos Modernos equipamentos de Necessidade de novos multimdia; equipamentos de multimdia. Laboratrios de informtica modernos; Manuteno constante de mquinas e equipamentos. Anlise: Foi considerados que a instituio possui muitos pontos fortes e poucos pontos fracos. Marketing Pontos Fortes Pontos Fracos Ampla divulgao em sua rea de O site da Instituio (precisa ser atuao; reestruturado); Utilizao dos melhores recursos Falta de integrao dos de comunicao; departamentos com a rea de marketing. Profissional especializado responsvel pela rea. Anlise: H uma deficincia nesta rea, portanto, classificou-se como apresentando alguns pontos fortes e alguns pontos fracos. Pontos Fortes Ampla pesquisa para efetuar compras de materiais Materiais de qualidade. Materiais Pontos Fracos Ausncia de padronizao na compra de materiais; Por ser uma instituio de pequeno porte, as compras so feitas em quantidades pequenas.

Anlise: Ficou definidos que essa rea possui alguns pontos fortes e alguns pontos fracos. Meio Ambiente Pontos Fortes Pontos Fracos Existncia de um ncleo de A instituio no envolve responsabilidade social; funcionrios e professores programas sociais. Envolvimento dos alunos com programas sociais; Forte envolvimento da instituio com a comunidade. Anlise: Apesar de apresentar pontos bastantes favorveis, classificou-se como tendo alguns pontos fortes e poucos pontos fracos. Meio Fsico Pontos Fortes Pontos Fracos Instalaes novas e modernas; Lay out do campus precisa ser reestruturado; Campus amplo e arborizado; Iluminao insuficiente; Estacionamento amplo. Ausncia de sinalizao visual;

 Ausncia de corredor de acesso entre os blocos. Anlise: Ficou definido como apresentando poucos pontos fortes e alguns pontos fracos. Mensagens Pontos Fortes Pontos Fracos A comunicao feita atravs de No h padronizao na forma de ofcio; comunicao. Quadro de aviso adequado; Poucos desvios de comunicao; Respostas s reclamaes/sugestes. Anlise: Essa rea apresenta alguns pontos fortes e poucos pontos fracos. Pontos Fortes A instituio est adequada s normas e padres exigidos pelo MEC. Mtodos Pontos Fracos Pouca padronizao do comportamento dos funcionrios; Necessidade de melhoria na forma de desenvolvimento de novos produtos (novos cursos).

Anlise: Considerado a rea crtica da instituio. Graduou-se como apresentando poucos pontos fortes e muitos pontos fracos. Money Pontos Fortes Pontos Fracos rea financeira equilibrada; Alta inadimplncia. Inexistncia de dvidas; Pagamentos realizados dentro dos prazos; Lucratividade favorvel ao desenvolvimento da instituio. Anlise: Definiu-se que essa rea apresenta alguns pontos fortes e poucos pontos fracos. A instituio possui as seguintes caractersticas: Nvel 1: Management, mquinas; Nvel 2: Marketing, Materiais; Nvel 3: Mo-de-obra, Meio Ambiente, Mensagens, Money; Nvel 4: Meio Fsico; Nvel 5: Mtodos

5.3 GRAFICO RADAR

Management Money
1 2

Mo-de-obra

Mtodos

3 4 5

Mquinas

Mensagens

Marketing

Meio fsico Meio ambiente

6 CONCLUSOES

Materiais

A anlise do ambiente interno da instituio permitiu identificar os pontos que necessitam de uma ateno maior por parte dos gestores, afim de corrigirem falhas e proporcionarem melhorias no processo administrativo, gerando maior desempenho e eficincia no servio prestado. A ferramenta utilizada os 10Ms do autodiagstico se mostrou eficiente e atendeu as necessidades por abranger as diversas reas consideradas estratgicas numa organizao. 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS A. HITT, Michael. Administrao Estratgica Competitiva e Globalizada. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CAMARGOS, Marco Antonio de. & DIAS, Alexandre Teixeira. Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: Uma sntese terica Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, vol. 10, n 1, janeiro/maro 2003. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2005. 292 pg. GHEMAWAT, P. A Estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas 20 ed. So Paulo. Atlas, 2004. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientfica. So Paulo: Pioneira, 1999.

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