INSTITUTO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL SECTOR RURAL, A.C.

Proceso de formacin para el servicio de asesora tcnica y consultora profesional1

Mdulo 1 Lectura: Diagnstico en la Empresa Rural

Diagnstico en la empresa rural

Material de apoyo didctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formacin del participante a travs de la lectura, anlisis y discusin de los temas y contenidos del proceso, los cuales no expresan una posicin institucional con respecto al tema.

Una vez que durante el prediagnstico se ha definido el objetivo de la consultora, damos paso a la fase de diagnstico, esta fase es ms profunda que la anterior, principalmente en trminos de aprendizaje. Pasamos de haber definido el problema a examinar las caractersticas de ste, poniendo al descubierto las causas que lo ocasionan, los efectos que ha tenido y la capacidad potencial del cliente para solucionarlo. Utilizando como escenario el interior y exterior de la empresa. Es el momento de recabar la informacin necesaria para buscar la solucin al problema. El planteamiento debe cambios esperados. El consultor se enfrenta a un conjunto de problemas diversos: tcnicos y humanos, visibles y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Estar expuesto o a tomar direcciones equivocadas, u basadas en comentarios, servicio. Si bien es cierto, que no puede haber diagnstico sin datos y hechos, tambin es cierto que el diagnstico es algo ms que una recopilacin y anlisis de datos. Un diagnstico eficaz, circunscribe determinados datos y se concentra de manera coherente con los objetivos del servicio. El diagnstico, puede incluso, concluir en que el problema no tiene solucin o que el objetivo buscado no se puede alcanzar y el problema no justifica el esfuerzo. Un diagnstico objetivo, no solo establece las bases para la realizacin del trabajo, sino que con l se pondr al descubierto y se analizarn posibles soluciones. analizar datos innecesarios, omitiendo hechos ser claro y congruente con la capacidad potencial de la organizacin, para que se sucedan los

esenciales. Por lo que se hace necesario, centrarnos en el objetivo del

Es posible que entre la fase del prediagnstico y el diagnstico la situacin y forma de pensar del cliente pueda haber cambiado, o debido a la ambigedad del contrato, el cliente quiere algo distinto o tiene una interpretacin diferente por las condiciones generales e imprecisas plasmadas en el texto del contrato. Por estos motivos, es til revisar y replantear el problema, y ajustar el objetivo de la consultora al iniciar el diagnstico. El diagnstico, promueve el conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera ms concreta los tipos de modificaciones que se requieren realizar. La recopilacin de datos y anlisis de la informacin con participacin de los integrantes de la organizacin les permite saber que el problema les atae, adems de aceptar al consultor y como resultado de ello, el personal estar ms dispuesto a la realizacin del proceso. I. Objetivos del diagnstico.

La forma de determinar un problema es esencial para la solucin. Si se determina un problema slo en funcin de su origen o causa, se tiende a dirigir hacia la persona, siendo esto una actividad intil, porque la determinacin de la culpa en realidad no importa y slo generar rechazo, volvindose un obstculo hacia la bsqueda de una solucin, en cambio se pueden obtener mejores resultados si el consultor se concentra en el establecimiento de objetivos. La determinacin de los objetivos del proyecto, para resolver los problemas garantiza que los esfuerzos se concentren en los sectores donde se tiene mayor impacto. Contestando Que estamos tratando de lograr?, Qu estamos tratando de hacer?. Determinar el objetivo principal, deber satisfacer la mayora de los criterios examinados y elegidos simultneamente por el consultor y la organizacin (cmo generar beneficios financieros potenciales, factores de costo y capital, restricciones impuestas por la legislacin, posibilidades

futuras

de

desarrollo,

posibilidades

de

empleo

oportunidades

de

aprendizaje etc) Quedan fuera los objetivos pequeos, limitados y triviales, objetivos muy amplios distantes, arriesgados, costosos y poco realistas as como, los que los socios, no estn dispuestos a respaldar. Problemas En la empresa, existe un problema, si hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura) y alguien esta preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla, esta diferencia enmarca el problema del que se encargar el consultor. Para establecer esta discrepancia se pueden comparar dos situaciones, y descubrir qu estaba o est sucediendo, es decir la situacin real. Se deber utilizar una tcnica analtica de determinacin de hechos para descubrir y entender la situacin real. Determinar que deber suceder en el futuro, es decir, la situacin ideal o deseada y as determinar las situaciones futuras. El problema del cliente se identificar mediante cinco dimensiones principales: 1. Sustancia o identidad. Describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento, escasez de personal competente, deseo de mejorar los servicios posventa). Se determina la base de comparacin y como se justifica. por qu se dice que el rendimiento es bajo? en comparacin con que?. Es preciso describir asimismo, los sntomas del problema. 2. Ubicacin fsica y en la organizacin. En que rea de la empresa se ha observado el problema (granja, almacn, oficina)? qu otras reas podran estar afectadas?, afecta las relaciones externas ( a los clientes, proveedores)?.

3. Tenencia del problema. qu personas (trabajadores) se ven afectados por la existencia del problema y tienen inters primordial en resolverlo? 4. Magnitud absoluta y relativa. Qu importancia tiene el problema en trminos absolutos ( magnitud de la prdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de capacidad de produccin insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? Qu importancia tiene en trminos relativos? ( en comparacin con otros problemas o con el volumen total del negocio)? De que modo afecta a la organizacin, al rea o a las personas que tienen el problema? Qu importancia tiene para la organizacin en su conjunto? Qu beneficios obtendr realmente la organizacin si se resuelve el problema? 5. Perspectiva cronolgica. Desde cuando existe el problema? Se ha observado una vez, o varias veces, o es peridico? Cul es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se ha agravado? Se prev que habr problemas en el futuro?. III. Causas Una tarea del diagnstico es determinar las causas del problema. A partir de algunas ideas, establecer hiptesis a cerca de varias causas posibles, sin caer en especulacin. Eliminando las hiptesis que no se puedan justificar con los hechos y estableciendo nuevas hiptesis, hasta dar con la causa. Es importante identificar las causas del problema, sin embargo es indispensable obtener la habilidad como consultor de no caer en el sealamiento hacia las personas. Identificar el origen o causa del problema puede llevarnos de manera directa al planteamiento de soluciones, sin embargo esto no necesariamente es cierto en todos los casos, puede ser que la causa u origen no nos lleve a la solucin, pero si genera incomodidad en las personas en quienes recae la responsabilidad.

IV. Efecto sistmico. Cualquier problema empresarial, esta relacionado con otros problemas y a su vez existen otras relaciones, adems de las que se pueden determinar entre un problema y su causa. Por ejemplo hay factores que pueden agravar o atenuar el problema sin ser la causa directa. Probablemente definamos los principales factores que limitan el mejor desarrollo de la organizacin, sin embargo su solucin no necesariamente est en su causa, sino en su relacin con otro factor en otra rea, al resolver un problema se pueden descubrir o crear nuevos problemas. Es necesario investigar y poner al descubierto las relaciones y problemas potenciales, que se generan entre los diferentes factores que participan en la organizacin dela empresa. V. Capacidad potencial del cliente. Es preciso saber si el cliente cuenta con los recursos materiales y financieros y los conocimientos tcnicos para solucionar el problema. De lo contrario, habr que ocuparse de desarrollar este potencial en el cliente. Es necesario, investigar la experiencia que tiene el cliente en la solucin de situaciones similares; la cultura de la organizacin al cambio; el intento para solucionar problemas y los resultados de este. VI. Etapas del diagnstico

A. Definicin de los hechos. Se requiere disponer de un considerable nmero de hechos para tener una visin clara de la situacin, llegar a una definicin precisa de los problemas y ajustar sus propuestas a la realidad. A diferencia del prediagnstico, el diagnstico, va mucho ms lejos y rene hechos de una manera considerablemente ms detallada. Los hechos debern permitir examinar los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, definiendo de esta manera los factores que limitan el potencial de la organizacin, poniendo atencin a las oportunidades insuficientemente aprovechadas y a las posibles mejoras. Durante la fase del prediagnstico se estableci un programa de actividades, de tal manera, que esa herramienta es fundamental para la recopilacin de informacin. La recopilacin de la informacin depender del objetivo planteado y de la definicin del problema. Si bien es cierto, que la organizacin cuenta con una cantidad ilimitada de informacin, se deber aplicar el principio de la selectividad pero sin excluir la informacin de hechos importantes. Yya que el objetivo del diagnstico es tomar las medidas pertinentes con respecto a un problema para mejorar el funcionamiento de la organizacin. La recopilacin e investigacin de los hechos se determinan en colaboracin de los miembros de la organizacin, debido a que ellos saben que registros son confiables y ms an, sobre la informacin relevante que puede no estar por escrito. En la recopilacin se tiene que considerar cierta lgica, por ejemplo asegurar que la informacin obtenida (datos de comercializacin) proporcione informacin para el paso siguiente (datos sobre produccin).

El grado de detalle, sobre los hechos ser mayor que los requeridos en el prediagnstico, que se baso en cifras globales por ejemplo, el tiempo total de utilizacin de las mquinas en el trabajo productivo, y con datos ms detallados por ejemplo, el tiempo dedicado al trabajo

productivo por cierto tipo de maquinas. Antes de acopiar los datos, no podr saber que diferencias o posibilidades de mejora van a revelar.

La determinacin del perodo debe proporcionar informacin sobre un ciclo estable de la actividad, que permita establecer los ndices de crecimiento o disminucin y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estacionales o a ciclos econmicos, la eleccin del perodo ha de tomar en cuenta la disponibilidad de registros del pasado.

El consultor definir los alcances, es decir, si ha de reunir una informacin total ( sobre todos los productos o todos los procesos) o nicamente una seleccin.
(en base a que?)

La organizacin de los hechos, con la finalidad de hacerlos ms comprensibles: Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, ndice, tendencias, causas, efecto (por ejemplo, nmero de accidentes resultantes de causas concretas que se produjeron cada da de la semana durante el ltimo ao). Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, ocupacin, remuneraciones (por ejemplo, remuneraciones anuales medias) durante los ltimos cinco aos. Con Con respecto respecto a a la los infraestructura: recursos, dimensin, valor, caractersticas tcnicas, tiempo de establecimiento. insumos, productos, procesos y procedimientos: ndice de actividad (ventas, consumo, produccin), emplazamiento, centro de control, distribucin geogrfica, utilizacin del equipo ( por ejemplo nmero de piezas especficas producidas por determinados procedimientos durante cada uno de los ltimos veinticuatro meses).

Las fuentes de datos, en general se presentan en tres formas: registros, acontecimientos y condiciones y recuerdos. Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones). Los acontecimientos y condiciones de los actos, las actividades y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar. Los recuerdos son toda la informacin almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organizacin, y se pueden obtener a travs de la entrevista, cuestionarios, informes especiales etc. En las organizaciones los trabajadores de todos los niveles poseen una cantidad increble de conocimiento sobre la organizacin y casi todos tienen idea de las mejoras necesarias. informacin si no se les pregunta. Es fundamental, que el consultor sea cauteloso de la informacin obtenida debido a que puede no ser confiable, an la que se encuentra en los registros. La observacin es una herramienta valiosa del consultor, entre la informacin que se puede obtener cabe mencionar la siguiente: ubicacin de la empresa; flujo de operaciones; mtodos y disciplina del trabajo; condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden, limpieza); actitud y comportamiento del personal; relaciones interpersonales y entre el grupo etc. El consultor, debe ser precavido, demostrar confianza a la persona que observa, ya que las personas se sienten incmodas cuando se les observa, por lo que cuidar que se sientan tranquilas, explicando el objetivo de su presencia y aclarar que no tiene la intencin de ser crtico, Sin embargo, no divulgan esa

solo obtener informacin veraz sobre la manera de cmo realiza su trabajo. Cuando el trabajo concierne principalmente a problemas humanos y a

relaciones entre individuos y grupos, el consultor tiene que analizar a fondo las actitudes y el comportamiento del personal. El consultor no deber redactar sus impresiones en la organizacin, ya que desviar su atencin y la del cliente. La informacin de inters pude ser: experiencia; creencias, grado de confianza en si mismo; ambiciones; gusto y aversiones; personas a las que se respeta; sociabilidad; disposicin a cooperar; grado de pensamiento innovador; receptividad a nuevas ideas; motivacin al cambio. La entrevista y la recuperacin de datos, son las tcnicas ms

utilizadas en consultora. La entrevista es flexible y adaptable. Si una sucesin de preguntas, no consigue obtener los resultados requeridos, se probar con otra. Conducen a hechos que a menudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. El consultor aprende no slo de las respuestas directas que recibe, sino tambin de deducciones, observaciones, opiniones, ancdotas, actitudes y gestos que las acompaan, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado. Al planificar la entrevista, el consultor determina los principios aplicables para que una entrevista sea eficaz y adems los datos que desea obtener, de quin, cuando, dnde y cmo. El consultor puede recurrir a estimaciones, solo cuando no se cuente con hechos probados o informacin precisa. Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones son las personas que realizan la actividad de que se trate, ya que tiene un conocimiento directo y aceptarn ms

fcilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han suministrado. Siempre que sea posible, es conveniente comparar las estimaciones de ms de una fuente y verificarlas. B. Anlisis de los hechos La finalidad del anlisis, es formar un todo a partir de partes, as, se va transformando en una sntesis, se sacan conclusiones y se elabora la propuestas de accin en el plan de mejora. Los datos obtenidos no tienen sentido sin un anlisis cuyo propsito va ms all de la investigacin y evaluacin. La finalidad del proceso de consultora consiste en iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe llevarnos a esa meta. El consultor deber evitar, llegar a conclusiones precipitadas antes de analizar los hechos a fondo. Sin embargo, esto no quiere decir que se tenga que reunir y analizar un gran nmero de hechos para determinar el problema. A la ves que se tienen clasificados los hechos, se pueden ir analizando las parcialidades y posteriormente se realiza un anlisis general, con la finalidad de corregir y seleccionar los datos, en esta actividad se verifica la integridad, la claridad de los registros, correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes al reunir la informacin. La informacin que se ha obtenido, se clasifica y analiza para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Segn la ndole del problema y el objetivo de la consultora, tcnicas
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para analizar los datos existen

diversas

didcticas, que estn disponibles para el consultor y que

seleccionar de acuerdo a las caractersticas del proceso y de la misma organizacin.

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Turner Suzzane. Herramientas para el xito Ed. Mc Graw Hill, 2005 Mxico

Comparacin

La comparacin es un instrumento analtico esencial, que ayuda a establecer los niveles (o logros potenciales) futuros y proporciona la orientacin para la elaboracin de propuestas orientadas hacia el futuro. El consultor analiza si la diversidad de condiciones permite la comparacin, basndose en indicadores, especialmente si se va a utilizar para obtener algo ms que una idea general, es decir, para formular sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer. Informacin del diagnstico La informacin proporcionada al cliente, se refiere no solo a informacin til, sino tambin a la informacin recabada, analizada y elegida por el consultor. Esta informacin permite al cliente conocer el enfoque adoptado y los progresos logrados en la investigacin. Tambin puede arrojar otro problema que no se haba previsto. La informacin no solo se refiere a problemas y dificultades, sino tambin a sealar la capacidad potencial de solucin del problema y sugerir los elementos positivos que se podr reforzar.

Bibliografa
Kubr Milan. La consultora de empresas, Ed. Oficina Internacional del trabajo Ginebra, 1997. Blgica.