Aula 04 Gest Pes

GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Ol, tudo bem? Como andam os estudos?
No vale desanimar na reta final hein. Estudar puxado mesmo, mas vale pena, turma! Essa a nossa quarta aula do curso de Gesto de Pessoas para o concurso de analista judicirio rea administrativa do TST. Nessa aula iremos abordar os seguintes tpicos: Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. Mudana e inovao
organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana conforme o edital publicado. Apresentaremos a teoria complementada por exemplos e/ou situaes
concretas que observamos na prtica e questes comentadas de provas anteriores da FCC relacionadas cada um dos tpicos. Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em contato! Bons estudos e boas energias nessa fase final do nosso curso! e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br marianalima@pontodosconcursos.com.br
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A mudana, segundo Chiavenato (2008) um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes. A mudana est em toda a parte e representa a principal caracterstica dos tempos modernos, o mundo est cada vez mais dinmico, em constante mudana, isso exige das organizaes a capacidade de adaptao. Adaptao, renovao e revitalizao significam mudana. A tecnologia e a globalizao so apenas duas foras que dirigem a mudana nas organizaes. Em ambientes altamente competitivos, em que a
competio global e a inovao contnua, gerenciar mudana tem se mostrado fundamental para o sucesso da organizao - uma competncia vital das organizaes. Mudar uma organizao um processo de modificar uma organizao existente para aumentar a sua eficcia organizacional, ou seja, o nvel em que a organizao consegue atingir seus objetivos. Essas modificaes podem atingir um segmento ou uma unidade organizacional ou estender-se a toda a organizao e, em geral, incluem mudanas das linhas de autoridade, nos nveis de responsabilidade e na comunicao. As mudanas necessitam atender aos aspectos de totalidade e tecnologia no sentido de incrementar os efeitos sistmicos e sinergticos da organizao. Para que a organizao seja bem sucedida, ela precisa mudar continuamente suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como avanos
tecnolgicos, tendncias econmicas, mudanas sociais e culturais, novos regulamentos legais, etc. (Chiavenato, 2010).
Mas o que significa mudana? a transio de uma situao para outra diferente ou passagem de um estado para outro diferente. Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo.
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Segundo Wood Jr. (1994), "mudana organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao". O processo de mudana, segundo Kurt Lewin envolve trs etapas, a saber: 1. Descongelamento do padro do comportamento: consiste na etapa inicial da mudana, significa a percepo da necessidade de mudana. As velhas prticas e ideias so abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no ocorrer essa fase, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. 2. Mudana: a etapa em que as ideias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. a etapa da implantao da mudana. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve: a identificao (pessoa percebe a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte do seu padro normal de comportamento). 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a
incorporao de um novo padro de congelamento de modo que ele se torne a nova norma. a etapa da estabilizao da mudana. O recongelamento requer o apoio (suporte por meio de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem sucedida). Chamamos de agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional e que detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer a mudana acontecer.
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas dentro das organizaes, e para se tornarem facilitadores desse processo devem incentivar as etapas de descolgelamento, mudana e recongelamento.
DESCOLGELAMENTO Tarefa do gerente:
MUDANA Tarefa do gerente:
RECONGELAMENTO Tarefa do gerente: Estabilizar a mudana
Criar um ambiente de Implementar a mudana necessidade de mudana Atravs de: - Incentivo criatividade e inovao, a riscos e erros. - Boas relaes com as pessoas envolvidas. - Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. - Minimizao das resistncias manifestadas s mudanas. Fonte: Chiavenato (2008) Atravs de: - Identificao de comportamentos novos e mais eficazes. - Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura. - Ao para colaborar as mudanas na prtica.
Atravs de: - Criao de aceitao e de continuidade dos novos comportamentos. - Estmulo e apoio necessrios s mudanas. - Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforo positivo.
O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam de forma dinmica em vrios sentidos. De um lado existem as foras positivas de apoio e suporte mudana e outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Segundo Chiavenato (2008), em toda a organizao, existe uma balana dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana e de foras negativas que restringem e a impedem. Para Lewin o sistema funciona dentro de um estado de equilbrio, esse estado rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudana. Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 4
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Quando as foras positivas so maiores do que as negativas, a tentativa de mudana bem sucedida e a mudana ocorre efetivamente, neste caso, dizemos que as foras que impulsionam a mudana foram efetivas. Quando as foras negativas (impeditivas/resistncia) so maiores do que as positivas, a tentativa de mudana mal sucedida e a mudana no ocorre. Como exemplos de forar positivas (impulsionadoras), podemos destacar a inovao, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.; exemplos de foras negativas (impeditivas) so o medo, o apego ao velho/conservadorismo, rotina, etc. O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o das foras negativas, para que a mudana seja eficaz, pois essas foras sempre existiro, e por este motivo essencial que o processo acontea de forma planejada e essas foras sejam consideradas, de modo a contribuir com o processo e os agentes de mudanas atuarem de forma efetiva sobre essas foras. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao passado. A mudana surge a partir de um estmulo interno ou externo na forma de presso sobre a administrao e que a incentiva. A mudana pode trazer novas prticas e novas solues, mas, para que possam funcionar adequadamente, torna-se necessrio mudar tambm as pessoas (papel do desenvolvimento de pessoas). A transformao tem incio no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformao individual deve acompanhar a organizacional, sob pena, de haver duplicidade e cinismo. Nada vai mudar e ser do jeito que gostaramos at que ns mudemos e nos tornemos parte da soluo que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da soluo e no do problema. Covey prope 10 chaves-mestras para a transformao, em qualquer lugar e a qualquer momento, conforme apresentamos abaixo:
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1. Conscientizao: o primeiro passo fazer a cabea das pessoas a respeito da necessidade e da direo da mudana; conscientizao da necessidade de mudana, estabelecer um sentido de urgncia, saber onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as resistncias. 2. Envolvimento: o segundo passo envolver as pessoas no processo de mudana. Alinhar a misso pessoal e individual com a misso da organizao, por meio da participao e envolvimento das pessoas, que devero ter que decidir quais os impactos que as transformaes exercero sobre elas e qual sua esfera de influncia. 3. Segurana interior: o terceiro passo garantir segurana s pessoas. Construir um senso de segurana interior com relao mudana. As pessoas no mudaro por conta prpria a no ser que tenham segurana de que o tapete no ser puxado. 4. Legitimao: o quarto passo legitimar as mudanas na mente de cada pessoa, ou seja, legitimar no nvel pessoal. As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudana e o preo a pagar pela sua satisfao. Toda mudana tem um custo pessoal, inclusive de
mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir que vale a pena pag-lo. 5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo incentivar, desenvolver e dar oportunidades s pessoas. Por um lado as pessoas precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcanar. Por outro lado, a organizao deve funcionar como provedora,
orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer ambiente adequado que d apoio e impulso s pessoas, para as pessoas colocarem em prtica as novas habilidades e conhecimentos. 6. Enterre o velho: essa transio deve ser constante, pois a que conduz a mudana e a transformao. A rejeio do velho deve ser
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro. Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um para aprender o outro. 7. Abrace o novo caminho com esprito de aventura: a organizao precisa ser centrada em leis naturais e em princpios duradouros para dar suporte s iniciativas de mudanas. Os lderes centrados em princpios criam uma viso comum e reduzem as foras limitadoras. 8. Esprito aberto: necessria a abertura e receptividade s novas opes. Ter em mente uma meta final e buscar solues sempre melhor do que a atual e partir para novas alternativas e solues criativas. A melhoria contnua decorrncia dessa abertura. 9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode transformar-se a seu prprio modo, em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade apreciada, surge lugar para a sinergia, que refora as transformaes. 10. Propsito transcendental: os interesses gerais devem sempre
prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de ns contra eles, elas entram em um processo de transaes pessoais e no de transformaes sociais. O autor conclui que os lderes eficazes so aqueles que transformam pessoas e organizaes. Promovem mudanas em suas mentes e em seus coraes, ampliam a sua viso e a sua compreenso, esclarecem metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenas, os princpios os valores e implementam transformaes permanentes, que se perpetuam e cujo mpeto e intensidade so cada vez maiores. As fases da mudana organizacional podem ser observadas na figura a seguir.
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Fonte: Chiavenato (2008)
1. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de quatro metas que so: 1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana. Em relao 4 meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) transformaes acionrias. (B) alteraes do comando maior. (C) criao de novas estratgias. (D) reviso das operaes no mercado. (E) opo de novas tecnologias. Comentrios: Alternativas (A), (B), (D); (E): essas variveis extrapolam o escopo de atuao dos gerentes de linhas. Por exemplo, um gerente de linha no tem influncia direta nas transformaes acionrias e no poder responsabilizar-se pelas mudanas em meio uma transformao acionria, e assim sucessivamente para as demais. Errada! (C) criao de novas estratgias: como vimos no incio da aula, chamamos de agente de mudana a pessoa de dentro ou fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional e detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer a mudana acontecer, independente da criao de novas estratgias. Os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas dentro das organizaes, e para se tornarem
facilitadores desse processo devem incentivar as etapas de descolgelamento, mudana e recongelamento. Gabarito C
2. (FCC 2011 COPERGS analista) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de mudanas organizacionais fatores como (A) a ambio e a competio entre os funcionrios: (B) o planejamento estratgico situacional.
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) o conflito entre trabalhadores e patres. (D) a reduo de nveis hierrquicos. (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos. Comentrios: Alternativas (A), (B) (C) esto erradas. No contexto da globalizao, as foras desencadeadoras so decorrentes de um incrvel e dinmico sistema de trocas e intercmbios em nvel global/mundial, por este motivo no podemos resumilas em ambio, conflitos entre funcionrios e planejamento situacional. Esto erradas! (D) a reduo de nveis hierrquicos consiste em um tipo de mudana estrutural e no fora desencadeadora. Alternativa errada! (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos: a tecnologia e a
globalizao (impulsionada pela economia) so apenas duas foras que dirigem a mudana nas organizaes. Em ambientes altamente competitivos, em que a competio global e a inovao contnua, gerenciar mudana tem se mostrado fundamental para o sucesso da organizao - uma competncia vital das organizaes. Gabarito E
3. (FCC 2009 TCE-GO. Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Todo processo de mudana organizacional (A) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. (B) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude. (D) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. (E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia. Comentrios: (A) Compreende sempre Correta! trs Vamos etapas: retomar descongelamento, os conceitos de mudana cada e
recongelamento:
uma.
Descongelamento do padro do comportamento: consiste na etapa inicial da mudana, significa a percepo da necessidade de mudana. Mudana: a etapa em que as ideias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. a etapa a implantao da mudana. Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento. (B) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores: a ruptura inerente ao processo de mudana, porm no uma etapa. Alternativa errada! (C) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude: a eficcia do processo de mudana pode ser percebida por meio da anlise, se foi internalizada ou no, no entanto, no uma etapa do processo. (D) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao: implica a mudana de atitudes por parte da pessoas e o apoio da organizao para que isso acontea. Alternativa errada! (E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia: Errada. A mudana no deve limitar-se reproduzir esses
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA aspectos, ao contrrio os agentes de mudanas devem atuar sobre as forar que as limitam. GABARITO A
Olha a questo sobre as trs fases novamente! A FCC gosta do assunto, tem sido recorrente.... 4. (FCC 2012 Metr/SP - Analista Desenvolvimento Gesto Jnior Psicologia) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. Um processo de mudana organizacional composto de trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento. Esta ltima fase significa (A) a instalao de novos mapas mentais. (B) o desapegar-se dos padres aprendidos, para que no futuro se instale um novo repertrio de comportamentos. (C) a descoberta e a experimentao de novas atitudes e comportamentos. (D) a incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. (E) a percepo da necessidade de mudana. Comentrios: (A) a instalao de novos mapas mentais: para que a mudana ocorra necessria abertura e receptividade s novas opes. uma questo chave para que a mudana ocorra e no uma fase. Alternativa errada! (B) o desapegar-se dos padres aprendidos, para que no futuro se instale um novo repertrio de comportamentos: essa transio deve ser constante, pois a que conduz a mudana e a transformao, tambm uma questo chave para que a mudana ocorra e no uma fase, ok? Alternativa errada! Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 12
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) a descoberta e a experimentao de novas atitudes e comportamentos: compreende a segunda etapa de mudana, portanto, alternativa errada! (D) a incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se torne a nova norma: Correta! a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento. (E) a percepo da necessidade de mudana: refere-se primeira etapa de descongelamento. Alternativa errada! Gabarito D
5. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea Administrativa) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. Comentrios: a) descongelamento: etapa inicial da mudana, significa a percepo da necessidade de mudana. Errada! b) recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento. Correta!
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA c) ao impulsora: a etapa da mudana, da implementao, ao para colocar as mudanas na prtica. Errada! d) mudana restritiva: a mudana restritiva est relacionada uma mudana de um rgo, como uma diviso ou departamento da organizao, por exemplo, no se refere ao modelo de Lewin. e) integrao: Errada! Retomando para no esquecer! O processo de mudana proposto por Lewin compreende descongelamento, mudana e
recongelamento. Gabarito B
O que muda nas organizaes? Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanas: 1. Mudana na estrutura organizacional: que afetam a estrutura, (divises, departamentos, sesses, etc.) as redes de informaes internas e externas, os nveis hierrquicos (que normalmente so reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicaes, por exemplo). 2. Mudana na tecnologia: afetam mquinas, equipamentos,
instalaes, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se maneira pela qual a organizao executa suas tarefas e produz os seus produtos e servios. 3. Mudanas nos produtos ou servios: as que afetam os resultados ou sadas da organizao - so as mais visveis. 4. Mudanas nas pessoas e na cultura da organizao: mudanas nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes, necessidades, conhecimentos organizacional. e habilidades que afetam a cultura
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Bohlander (2009) complementa que as mudanas podem ser reativas (so as mudanas que ocorrem aps foras externas j terem afetado o desempenho da organizao) ou proativas (so mudanas desencadeadas pelos gerentes para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores que mudam rapidamente). Mintzberg prope o que chamamos de cubo da mudana para representar o que muda na organizao, como representado na figura abaixo:
As dimenses propostas so as estratgias da mudana (a direo para onde ela caminha) e a prpria organizao ou seu estado atual. Essas dimenses podem variar do mais conceitual, viso, cultura ao mais concreto, produtos ou pessoas. O cubo tambm indica que as mudanas podem ocorrer de modo formal e informal, como por exemplo, uma posio estratgica planejada versus uma posio estratgica emergente.
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Referncia Silva (1999)
Weick & Quinn (1999)
Robbins (1999)
Nadller (1994)
Porras & Robertson (1992)
Greenwood & Hinings (1965)
Tipos Incremental/Organizacional Aumento da eficincia e do uso dos recursos, mudana na arquitetura da organizao. Contnua Mudana constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanos que ocorrem cotidianamente em toda a organizao, cujo acmulo pode propiciar uma mudana significativa na organizao. 1 Ordem Mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa. Incremental/contnua Continuidade do padro existente. Pode ter dimenses diferentes, mas realizada dentro do contexto atual da empresa. 1 Ordem Mudana linear e contnua, que envolve alteraes na caractersticas dos sistemas, sem causar quebras em aspectos chave para a organizao. Convergente Ajuste fino na orientao organizacional existente.
de Mudana Transformacional/institucional Questionamento e mudana da misso, natureza e objetivo da organizao. Episdica Mudana pouco frequente, descontnua e intencional, que ocorre durante perodos de divergncia, quando as empresas saem de sua condio de equilbrio.
2 Ordem Mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento e pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.
Descontnua Mudana do padro existente, que ocorre em perodos de desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de caractersticas da empresa. 2 Ordem Mudana multidimensional multinvel, descontnua e radical que envolve quebras de paradigmas organizacionais.
Radical Ruptura com a orientao existente e transformao organizacional
Segundo Mintzberg as mudanas podem variar de amplitude, do micro at o macro. importante ressaltar que os vrios tipos de mudanas apresentados mostram-se muito similares e, ao final, caracterizam duas principais formas de mudana, mesmo que os autores utilizem nomenclaturas diferentes:
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1. Mudana que altera apenas alguns aspectos da organizao: faz pequenos ajustes continuamente e ocorre em situaes em que o ambiente mais aceitvel; 2. Mudana que envolve uma ruptura de padres anteriores: atinge a organizao como um todo e envolve redirecionamento da organizao em funo de grandes alteraes em seu ambiente.
Na viso de Chiavenato, as mudanas organizacionais podem ocorrer dentro de vrias dimenses e velocidades. Elas podem ser restritivas e especficas (um rgo, como uma diviso ou departamento, por exemplo); amplas e genricas (envolvendo toda a organizao); podem ser lentas, vagarosas, progressivas e incrementais, e podem ser rpidas, decisivas e radicais. Tudo depende das circunstncias que a cercam e, principalmente da percepo da urgncia e da viabilidade da mudana. A mudana lenta, contnua e incremental geralmente adotada pelos programas de melhoria contnua e qualidade total. indicada para as organizaes que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada e democrtica, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanas. A mudana rpida, total e radical o caminho seguido pela reengenharia. indicada para as organizaes que tm pressa e urgncia para mudar e que precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de mudanas. Na viso de Lima (2003), o fenmeno da mudana organizacional envolve vrias caractersticas, que podem ser observadas no tpico em que detalhamos os tipos de mudanas, e algumas dimenses como: Intencionalidade da mudana, planejada ou no; Transformao/congruncia sistmica; Relevncia do impacto; www.pontodosconcursos.com.br 17
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Resposta ao ambiente; Temporalidade da mudana; Mudana como uma construo social; Resposta a demanda interna.
Alm dessas dimenses, outras podem ser mencionadas a partir das definies da tipologia j apresentadas, a saber: Continuidade/descontinuidade da mudana no tempo; Objeto da mudana: meios/ fins, organizao como um
todo/subsistemas organizacionais (mudanas de primeira e segunda ordem); Agenda da mudana, ou seja, mudana simultnea em todos os elementos da organizao ou mudana gradual ou incremental (mudana em um elemento de cada vez); Tempo de resposta a eventos externos (antecipao/reao); Velocidades da mudana: devagar/rpida.
Por que as mudanas falham? As principais razes pelas quais os esforos de mudana podem falhar so: No estabelecer noo de urgncia; No criar coalizao poderosa para orientar o esforo; Falta de lderes que tenham viso; Falta de lderes que comuniquem a viso; No remover obstculos para a nova viso; www.pontodosconcursos.com.br 18
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA No planejar sistematicamente nem conseguir vitrias e curto prazo; Cantar vitria antes do tempo; No ancorar mudanas na cultura corporativa.
As mudanas no ambiente organizacional so fazem parte do dia a dia do trabalho. No entanto, as pessoas costumam resistir mudana, porque mudanas exigem que os indivduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho que, no passado, os levaram ao sucesso ou, que lhes so familiares. (BOHLANDER, 2009). Para gerenciar a mudana, executivos e gerentes, devem imaginar o futuro, comunicar essa viso aos funcionrios, estabelecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcan-la, reorganizando as pessoas e realocando ativos. As organizaes que tm tido sucesso no processo de mudana incluem em seu planejamento e gerenciamento da mudana os seguintes elementos chave: Vincular a mudana estratgia corporativa; Criar benefcios quantificveis; Desde o incio engajar seus funcionrios mais importantes, seus clientes e fornecedores; Integrar as mudanas de comportamento que forem necessrias; Liderar de forma clara, inequvoca e consistente; Investir para implementar e sustentar o processo de mudana; Manter a comunicao de modo contnuo e pessoal; Assumir o compromisso com a mudana.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 6. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.
Na dimenso estratgia, esto (A) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios. (B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. (C) a viso, as posies, os programas e os produtos. (D) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura. (E) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises. Comentrios: Alternativas (A) (B) (D) (E) esto erradas, relacionam dimenses mudana, tipo de mudana, agentes de mudana, etc. agrupadas aleatoriamente. (C) a viso, as posies, os programas e os produtos: as dimenses propostas so as estratgias da mudana (a direo para onde ela caminha) e a prpria organizao ou seu estado atual. Essas dimenses podem variar do mais conceitual, viso, cultura ao mais concreto, sejam produtos ou pessoas. Alterativa correta!
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito C
7. (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS. Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes so mudanas (A) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de empresa. (B) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao. (C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao. (D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista. (E) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes. Comentrios: (A) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de empresa: o tipo de mudana capaz de mudar os padres a descontnua. Alternativa errada! (B) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao: a descontnua mudana do padro existente, que ocorre em perodos de desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de caractersticas da empresa inclusive a misso, estratgia, objetivos. Percebem aqui, nessa alternativa, a viso de dois autores citados no quadro acima sobre os tipos de mudanas? (Silva; Nadler). Alternativa correta! www.pontodosconcursos.com.br 21
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao: a incremental est voltada para a mudana na arquitetura da organizao e no de sistemas especficos. Alternativa errada! (D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista: as mudanas reativas referem-se s mudanas no planejadas. Neste caso, as organizaes so surpreendidas por eventos externos, restando-lhes apenas a opo de, se houver tempo, reagir a eles, ou sucumbir. (E) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes: no pressupe responder padres tradicionais e sim, se uma mudana constante, que podem ser pequenos avanos cotidianos.
Alternativa errada! Gabarito B
8- (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS. Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo (A) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. (B) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. (C) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa. (D) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. Comentrios: (A) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana: faz parte da tapa, no entanto no a primeira, est relacionada a busca de sinergia com outros interessados no processo. Errada! (B) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros: envolver as pessoas no processo de mudana um segundo passo, permite alinhar a misso pessoal e individual com a misso da organizao, por meio da participao e envolvimento das pessoas. Errada, o segundo passo, no o primeiro! (C) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa: primeiro passo fazer a cabea das pessoas a respeito da necessidade e da direo da mudana; conscientizao da necessidade de mudana, estabelecer um sentido de urgncia, saber onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as resistncias. Alternativa correta! (D) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa: alternativa errada. As mudanas podem variar de amplitude como dissemos, de micro a macro, contudo, as questeschave que apresentamos para transformao devem ser consideradas em qualquer lugar e momento. (E) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar: idem alternativa d. Gabarito C
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 9 - (FCC 2008 - MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL - Assessor - rea Administrao) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. (D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Comentrios: (A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros: alternativa errada!!!! Como vimos no decorrer da nossa aula a mudana organizacional poder ser induzida tanto por fatores internos como externos. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros: Na perspectiva Taylorista o foco a racionalizao e no planejamento das atividades operacionais e na teoria da contingncia, acredito que tenham estudado isso nas aulas de administrao, a corrente que parte do princpio, que a administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA ambientais e tecnolgicas da organizao, portanto a mudana ir depender desses fatores inclusive e no somente do envolvimento e aceitao dos novos objetivos, ok? Alternativa errada! (C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento: correto! Vimos no incio da nossa aula que o agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar as negativas, para que a mudana seja eficaz, pois elas sempre existiro, por este motivo essencial que o processo acontea de forma planejada e essas foras sejam consideradas, de modo a contribuir com o processo e os agentes de mudanas atuarem de forma efetiva sobre essas foras. Como exemplos de forar positivas (impulsionadoras) podemos destacar a inovao, a
necessidade e vontade/desejo de mudar, criatividade, etc.; exemplos de foras negativas (impeditivas/resistncia) so o medo, o apego ao
velho/conservadorismo, rotina, etc. (D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso: como vimos em nossa aula de cultura, a cultura pode sim ser um obstculo no processo, no entanto, no se muda cultura de uma hora para outra. Alternativa errada! (E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo: nessa perspectiva as organizaes so vistas como sistemas abertos, que devem manter
alinhamento constante com seu ambiente, seja interno ou externo. Alternativa errada! Gabarito C Mudanas organizacionais modelos de classificao
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Schein (1981) prope quatro diferentes modelos possveis para se trabalhar com a mudana organizacional: evolucionista; de adaptao ou aprendizagem; teraputico; revolucionrio. 1. Evolucionista: pressupe serem internas ao grupo, naturais e
inevitveis as foras que o impelem o grupo para a mudana. Pressupese, alm disso, a existncia de estgios de evoluo gradativamente mais elevados, obedecendo a uma sequncia e que, espera-se, venham a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questo. A escola evolucionista na antropologia apontada como o principal exemplo desse tipo de viso sobre a mudana social; 2. Modelo de mudana por adaptao ou aprendizagem: enfatiza menos as disposies internas do grupo social para a mudana e mais as influncias externas, como impulsionadoras da mudana. O autor faz uma analogia do modelo com a psicologia behaviorista de Skinner (1967), para quem todo comportamento regido pelas suas
consequncias. Ao adotar o modelo de mudana organizacional, o agente de mudanas ir privilegiar a manipulao de fatores externos que influenciam o comportamento dos indivduos no sistema social, a fim de direcionar a mudana no sentido desejado; 3. Modelo teraputico de mudana: assume-se que o papel da mudana aperfeioar o nvel de integrao do grupo social, ou aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o pressuposto bsico o de que as foras necessrias para a mudana esto presentes no prprio grupo, operando como resultantes da interao de fatores internos e externos. 4. Modelo revolucionrio de mudana: que assume ser o poder (definido em termos de controle de recursos disponveis, direito de premiar, de punir e de ter a posse de informao relevante), explcito ou no, o elemento-chave no processo de mudana. O embate entre foras individuais e coletivas no sistema social conduzir a uma situao nova,
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA seja ela vista ou no como uma revoluo. As sucesses empresariais, o turnaround de empresas em crise e as reestruturaes so exemplos dessa maneira de fazer mudanas. Nesse caso, o universo simblico dos litigantes (o que os atores sociais em luta acreditam como valores pessoais) tende a ser negligenciado como sendo de pouca importncia para a efetuao da mudana, ou seja, no h preocupao de atribuir significado s aes de poder dos agentes internos do grupo, mas apenas de identificar a presena desse poder. Ainda para Schein (1981), todos os quatro modelos pressupem que as foras que so determinantes na efetuao da mudana no esto sob controle direto de quem conduz a mudana, que deve, assim, dominar e domar essas foras. O autor adiciona a mais um modelo chamado processo administrado de mudana, o qual o condutor do processo tem uma viso terica de como pode fazer uso estratgico e operacional das foras, para efetivar a mudana dentro de um plano coerente de ao. Mudana e estratgia A busca pela reduo do grau de incerteza continua sendo um dos temas mais perseguidos pelos autores de administrao. Segundo Arajo (1985), a mudana deve ter um carter de certa abrangncia e profundidade. Deve ser um movimento articulado e nunca isolado, apenas de quem quer mudar para atender, muitas vezes, a interesses pouco
representativos das reais necessidades da organizao. Nesse caso, a mudana estar fadada ao insucesso. Segundo Silva (2004) a teoria sobre mudana, formulao de estratgia para a empresa, estabelecimento de prticas de gesto, escolha de ferramentas gerenciais, invariavelmente levar em conta as mudanas externas empresa. As ideias contemporneas sobre administrao da mudana, nos textos sobre teoria organizacional, tratam da mudana em dois nveis. O primeiro deles descritivo e procura identificar e catalogar as manifestaes da mudana, por
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA exemplo, listando eventos separados uns dos outros, que influenciam a natureza, o ritmo e o sentido das flutuaes tecnolgicas, de mercado, demogrficas e outras de cunho socioeconmico. O segundo mais analtico e tenta caracterizar a mudana em termos de conceitos mais abstratos, tais como o grau de incerteza ou turbulncia. Toda organizao deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a responder apropriadamente. A capacidade de dirigir a empresa na velocidade das mudanas e em meio a novos obstculos do contexto externo - mercado, concorrentes, governo, fornecedores, sindicatos e outras entidades - defendida por muitos autores em administrao como a verdadeira essncia da gesto das mudanas nas empresas. Assim, a maioria das empresas bem-sucedidas persegue seus negcios de maneira coerente e consistente. Essas empresas, usualmente, revelam padres distintos e individualizados de estratgia, mesmo quando o processo de formulao no esteja explcito ou registrado em documentos da companhia. A prtica de elaborao explcita e formal de suas estratgias uma tendncia das empresas, e a partir do final da dcada de 70 e incio dos anos 80, a noo de estratgia passou por uma grande mudana de nfase, enquanto a economia mundial transformou-se acentuadamente: a recesso mundial passou a exigir maior capacidade de gesto por parte dos altos executivos das empresas. A partir de ento, a capacidade de formular e seguir boas estratgias corporativas era um dos requisitos primordiais para um gestor competente de negcios. Essa mudana significou um deslocamento do que at ento se conhecia como planejamento estratgico para administrao, ou gerncia estratgica, uma expresso mais condizente com a maneira mais participativa pela qual se passava a formular estratgia, com maior complexidade das variveis envolvidas.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A maioria das grandes empresas costuma considerar a estratgia como parte integrante de seu processo de gesto. Uma estratgia pode ser entendida como o produto das decises tomadas na empresa, sobre o plano de ao que ela dever seguir no curto, mdio e longo prazo. Para se cumprir um plano de ao, a estratgia pressupe a definio de valores e princpios a serem seguidos, que serviro de base e de diretrizes que apontem o sentido das aes. A estratgia da empresa uma forma de atuar perante uma situao de mudana no contexto da empresa. A expresso "estratgia de mudana" refere-se maneira pela qual uma dada mudana ser implementada. Desse modo, a estratgia da empresa uma estratgia na mudana e no estratgia de mudana. Mudana e inovao Inovao pode ser entendida como uma forma mais especial de mudana, um ideia aplicada a iniciar ou melhorar um produto, processo ou servio. Assim, todas as inovaes envolvem mudanas, mas nem toda mudana envolve inovao. A inovao pode produzir mudana organizacional de dimenses diferenciadas. Se for uma inovao que tenha impacto no resultado da organizao, que envolva aprimoramentos, que seja paralela orientao existente, tender a provocar uma mudana convergente, de primeira ordem ou incremental (lembra-se dos conceitos? Caso no, retomar o quadro com as definies de mudana, ok?). Se a inovao ou um conjunto de inovaes produzir uma ruptura com o passado e provocar transformaes fundamentais na organizao levar uma mudana de segunda ordem ou at mesmo radical. A mudana organizacional poder ser orientada de inovaes ocorridas dentro da organizao ou ser fruto de foras externas. Desse modo a inovao um
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA dos elementos que promove a mudana organizacional, principalmente a radical ou transformacional. Mudana e cultura organizacional Se o contexto da organizao nico, o processo de inovao e mudana tambm o . Introduzir a mesma mudana que foi bem-sucedida em outra empresa ou instituio pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a organizao possui um sistema cultural prprio, esse j define previamente as condies favorveis ou desfavorveis mudana. Portanto, a mudana exige condies de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o sucesso da sua implementao. A mudana organizacional, antes de ser um processo tcnico ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente num processo cultural de alterar valores. Mudar produtos, servios ou organogramas pode significar, em muitas instncias, uma agresso violenta a um sistema de valores existentes. Quanto maior a desconsiderao pelo sistema cultural, maiores a reao, a resistncia e as inadaptaes provocadas pela adoo de novas ideias. Na gesto da mudana, no se pode pensar que, introduzidas as alteraes, a organizao naturalmente ir adaptar-se a elas. A mudana revela-se muito mais como um processo cultural do que um processo tecnolgico ou mecnico, pois exige tempo para a acomodao de valores e ateno a significados, smbolos e ritos que a organizao atrela aos seus processos diversos. Mudanas e estratgia de sustentao Segundo Jun & Storm (1974), a organizao deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a lhe responder apropriadamente, ou seja, dos aspectos tecnolgicos, polticos, econmicos consumidor. e demogrficos, presena de do mercado de trabalho e do mercado esses, a 30
Na
componentes
ambientais
como
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA organizao deve ser capaz de apresentar objetivos e metas, competncia interpessoal, relacionamento entre grupos internos, profissionalizao dos indivduos e outros requisitos que estejam altura das demandas do contexto ambiental. medida que o contexto se transforma, a organizao deve, simultaneamente, transformar-se. Para Drucker (1993), toda organizao precisa ser capaz de embutir, em sua estrutura, mecanismos que lhe permitam gerir as mudanas de forma que se tornem parte integrante da prpria administrao da empresa, alm de possibilitar que seus dirigentes abandonem tudo aquilo que esto fazendo, para planejar e introduzir o novo. Para isso, a organizao precisa ter uma estrutura que comporte trs prticas sistemticas: permanente
aperfeioamento de tudo aquilo que faz; explorao de seus prprios sucessos, desenvolvendo novas aplicaes para eles; organizao, de modo sistemtico, da produo interna de inovaes. Mudanas e estilo de gesto A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e competitiva. O grande desafio ao longo dos ltimos anos vem sendo a capacidade e a competncia diria que as organizaes enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e funcionais, da alta gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e sobrevivncia no mercado. O estilo de gesto um essencial elemento influenciador no processo de mudana. Percebe-se uma evoluo influenciada pelo contexto interno e externo da organizao bem como pelo papel que as pessoas vm assumindo como diferencial competitivo.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA No passado o estilo praticado pela gesto dentro das organizaes era o de comando-controle e cobrana, que cerceava (cortava pela raiz) a expresso do talento humano, a criatividade, o empreendedorismo. Como consequncia, possibilitava a existncia de feudos, o que dificultava qualquer tipo de mudana dentro da organizao. Com a evoluo das organizaes, percebeuse, tambm uma evoluo nos estilos, impulsionados pelas necessidades, como forma de obter resultados organizacionais. Nesse sentido percebe-se que o estilo de gesto que deve evoluir para uma orientao que possa conduzir o inevitvel processo de mudana das organizaes no contexto competitivo e globalizado. Na anlise das transformaes organizacionais e do contexto de mudanas, importante observar que o perfil da gesto exigir pessoas que necessitaro concentrar-se em eficcia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para processar mudanas, a partir da anlise dos cenrios e dos sinais de transformaes que esto ocorrendo e iro ocorrer no futuro prximo. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas.
10 - (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou
aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo a) administrado. b) evolutivo. c) adaptao. d) teraputico.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) revolucionrio. Comentrios: a) administrado: Alternativa errada, pois neste modelo o condutor do processo tem uma viso terica de como pode fazer uso estratgico e operacional das foras, para efetivar a mudana dentro de um plano coerente de ao, no fazem parte deste modelo a reengenharia organizacional, turnaround
management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana. b) evolutivo: pressupem que as mudanas so internas ao grupo, naturais e inevitveis as foras que impelem o grupo para a mudana. Pressupe-se, alm disso, a existncia de estgios de evoluo gradativamente mais elevados, obedecendo a uma sequncia e que, espera-se, venham a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questo, o que j exclui a alternativa como verdadeira. Alternativa errada! c) adaptao: enfatiza menos as disposies internas do grupo social para a mudana e mais as influncias externas, como impulsionadoras da mudana. Ao adotar o modelo de mudana organizacional, o agente de mudanas ir privilegiar a manipulao de fatores externos que influenciam o
comportamento dos indivduos no sistema social, a fim de direcionar a mudana no sentido desejado. Alternativa errada! d) teraputico: assume-se que o papel da mudana aperfeioar o nvel de integrao do grupo social, ou aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o pressuposto bsico o de que as foras necessrias para a mudana esto presentes no prprio grupo, operando como resultantes da interao de fatores internos e externos. Alternativa errada! e) revolucionrio: que assume ser o poder (definido em termos de controle de recursos disponveis, direito de premiar, de punir e de ter a posse de informao relevante), explcito ou no, o elemento-chave no processo de mudana. O embate entre foras individuais e coletivas no sistema social
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA conduzir a uma situao nova, seja ela vista ou no como uma revoluo. As sucesses empresariais, o turnaround de empresas em crise e as
reestruturaes so exemplos dessa maneira de fazer mudanas. Alternativa correta! Gabarito E
11 - (FCC 2010 agente tcnico legislativo gesto de projetos) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa (A) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. (B) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. (C) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. (D) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. (E) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. Comentrios: (A) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas: Correta! A mudana da cultura uma das mais demoradas e complexas que existem. exatamente isso que a alternativa traz, implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e
comportamento. Alternativas (B), (C), (D) e (E): Erradas, como vimos durante essa aula e a aula de cultura, difcil mudar cultura, porm no impossvel. Se a
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA organizao possui um sistema cultural prprio, esse j define previamente as condies favorveis ou desfavorveis mudana. Portanto, a mudana exige condies de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o sucesso da sua implementao. Alternativa errada! Gabarito A
12 - (FCC 2010 agente tcnico legislativo gesto de projetos) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana
organizacional, considere as afirmativas abaixo. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das das organizaes, prticas, que a so reconhecidas de como
representantes
melhores
com
finalidade
comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes,
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. Comentrios: I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das das organizaes, prticas, que a so reconhecidas de como
representantes
melhores
com
finalidade
comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao: Correta, o objetivo do benchmarking justamente esse, identificao e comparao de prticas! II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria: Certa! O benchmarking contribui para que a organizao aprenda com ele e, esse processo de teste um fator crtico de sucesso, pois o que pode dar certo em uma organizao no necessariamente dar certo em outra. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido www.pontodosconcursos.com.br 36
GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA at a entrega do produto ao cliente: idem o comentrio da alternativa I (objetivo do benchmarking). IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia: Errada! O benchmarking tem como objetivo identificar empresas de referncia e bem sucedidas em suas aes e no somente concorrentes. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna: Correta. possvel a identificao de melhores prticas internas e externas. Gabarito B
13 - (FCC 2007 TER/MS analista judicirio administrativa) Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de mudanas com as suas corretas caractersticas.
Metodologia A Reengenharia B- Qualidade total
Caractersticas I Aperfeioamento contnuo dos processos. II Custo menor de implantao. III Herdeira Cientfica. da Administrao
IV Mudana Radical dos processos. V Uso de metodologia Kaizen. VI Implementao Top-down.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas. (B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas. (C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas. (D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas. (E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas Comentrios: Como abordado anteriormente, a mudana rpida, total e radical o caminho seguido pela reengenharia. indicada para as organizaes que tm pressa e urgncia para mudar e que precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de mudanas e sua implantao de cima para baixo (top down). A mudana lenta, contnua e incremental geralmente as adotadas pelos programas de melhoria contnua e qualidade total, indicada para as organizaes que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada e democrtica, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanas. Alm disso, por meio da eliminao do desperdcio dentro da organizao, procurase gerar resultados concretos para esta que, a cada dia, torna seus processos mais geis, econmicos e adequados, o que preconizado na metodologia Kaizen. Ambas so herdeiras da Administrao cientfica, em que o departamento de pessoal preocupava-se com a produtividade, recompensa, eficincia de custos e na adequao dos trabalhadores s tarefas cientificamente
ordenadas. Gabarito C Questes de outras bancas
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 14 (CESPE - 2010 - ABIN Oficial tcnico de inteligncia administrao) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de mudanas organizacionais. (A) (B) Certo Errado
Comentrio As mudanas no acontecem sem as pessoas, certo pessoal? Para gerenciar as mudanas, executivos e gerentes (inclusive RH), devem imaginar o futuro, comunicar essa viso aos funcionrios, estabelecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcan-la, reorganizando as pessoas e realocando ativos. A gesto das pessoas ocorre em todas estas aes relacionadas acima, e principalmente a gesto de pessoas, para conseguir gerenciar as mudanas organizacionais, deve se preocupar em recrutas, selecionar e desenvolver uma fora de trabalho qualificada e flexvel para competir na era da informao, em que as mudanas so inevitveis. Alm disso, a gesto de pessoas deve conseguir alinhar o foco de todos os funcionrios nos fatores-chave para que a mudana ocorra. Gabarito A
Questes Trabalhadas 1 (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana. Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformaes acionrias. (B) alteraes do comando maior. (C) criao de novas estratgias. (D) reviso das operaes no mercado. (E) opo de novas tecnologias. 2. (FCC 2011 COPERGS analista) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de mudanas organizacionais fatores como (A) a ambio e a competio entre os funcionrios: (B) o planejamento estratgico situacional. (C) o conflito entre trabalhadores e patres. (D) a reduo de nveis hierrquicos. (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos. 3. (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS. Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Todo processo de mudana organizacional (A) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores. (C) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude. (D) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. (E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia. 4. (FCC 2012 Metr/SP - Analista Desenvolvimento Gesto Jnior Psicologia) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. Um processo de mudana organizacional composto de trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento. Esta ltima fase significa (A) a instalao de novos mapas mentais. (B) o desapegar-se dos padres aprendidos, para que no futuro se instale um novo repertrio de comportamentos. (C) a descoberta e a experimentao de novas atitudes e comportamentos. (D) a incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. (E) a percepo da necessidade de mudana. 5. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea Administrativa) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. 6. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.
Na dimenso estratgia, esto (A) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios. (B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. (C) a viso, as posies, os programas e os produtos. (D) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura. (E) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises. 7. (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS. Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes so mudanas
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de empresa. (B) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao: A descontnua mudana do padro
existente, que ocorre em perodos de desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de caractersticas da empresa inclusive a misso, estratgia, objetivos. Percebe aqui nessa alternativa a viso de dois autores citados no quadro acima sobre os tipos de mudanas? (Silva; Nadler). Alternativa correta!
(C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao: a incremental est voltada para a mudana na arquitetura da organizao e no de sistemas especficos. Alternativa errada! (D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista: (E) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes: no pressupe responder padres tradicionais e sim, se uma mudana constante, que podem ser pequenos avanos cotidianos Alternativa errada! 8- (FCC 2009 TCE-GO. Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo (A) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. (B) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. (C) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa. (E) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. 9 - (FCC 2008 - MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL - Assessor - rea Administrao) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. (D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. 10 - (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea Administrativa) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou
aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) administrado. b) evolutivo. c) adaptao. d) teraputico. e) revolucionrio. 11 - (FCC 2010 agente tcnico legislativo gesto de projetos) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa (A) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. (B) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. (C) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. (D) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. (E) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. 12 - (FCC 2010 agente tcnico legislativo gesto de projetos) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana
organizacional, considere as afirmativas abaixo. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das das organizaes, prticas, que a so reconhecidas de como
representantes
melhores
com
finalidade
comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. 13 - (FCC 2007 TER/MS analista judicirio administrativa) Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de mudanas com as suas corretas caractersticas.
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Metodologia A Reengenharia B- Qualidade total II Custo menor de implantao. III Herdeira Cientfica. da Administrao Caractersticas I Aperfeioamento contnuo dos processos.
IV Mudana Radical dos processos. V Uso de metodologia Kaizen. VI Implementao Top-down. (A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas. (B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas. (C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas. (D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas. (E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas 14 (CESPE - 2010 - ABIN Oficial tcnico de inteligncia administrao) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de mudanas organizacionais. (A) (B) Certo Errado
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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Ol, tudo bem? Como andam os estudos?

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DESCOLGELAMENTO Tarefa do gerente:

MUDANA Tarefa do gerente:

RECONGELAMENTO Tarefa do gerente: Estabilizar a mudana

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Fonte: Chiavenato (2008)

recongelamento. (B) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores.

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Referncia Silva (1999)

Weick & Quinn (1999)

Porras & Robertson (1992)

Greenwood & Hinings (1965)

Radical Ruptura com a orientao existente e transformao organizacional

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GESTO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito C

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Alternativa errada! Gabarito B

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reestruturaes so exemplos dessa maneira de fazer mudanas. Alternativa correta! Gabarito E

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Metodologia A Reengenharia B- Qualidade total

IV Mudana Radical dos processos. V Uso de metodologia Kaizen. VI Implementao Top-down.

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ordenadas. Gabarito C Questes de outras bancas

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