ESTRATGICOS.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms orientados al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a otras herramientas de Business Intelligence ms enfocadas a a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar

plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. La principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

PLAN ESTRETEGICO PASO A PASO

I. II.

MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar?

Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades, I.

FACTORES CRTICOS DE XITO Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo: Economa a escala en produccin Economa a escala en distribucin Determinado grado de desarrollo tecnolgico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc. Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

I. II.

VARIABLES AMBIENTALES Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa

A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas)

Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas A. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)

Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado "El frente externo", producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas a. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja b. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja

I.

DIAGNOSTICO Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entornomercado en el que se acta. En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas.

"CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA" I.

ESCENARIOS Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro Existen dos alternativas

a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado" b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto"

El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. LA ESTRATEGIA A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas OBJETIVOS Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS

I.

I.

Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. b. c. d. Beneficio Crecimiento Seguridad Liquidacin de la empresa

A. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES

Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles: a. Expansin

b. Estabilizacin o consolidacin c. Retroceso parcial d. Retroceso total

Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito producto-mercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin", asi como por ejemplo: Costos mas bajos Recursos financieros superiores Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar: a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado

Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores a. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa

Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin politico-legal La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico a. Movimiento estratgico en la propia empresa

Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensin Incrementar la dimensin Reducir la dimensin Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la empresa Estructura financiera

Ubicacin de la empresa Edificios instalaciones Mobiliario Estructura organizativa Equipo Directivo Estilos y filosofa de gestin Recurso, capacidades, operatividad
o o o o o o o o

Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin Logstica Administracin Finanzas Etc.

a. Movimientos estratgicos con otras empresas

Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 1. Integracin vertical

Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo 1. Se produce entre empresas de la misma industria o sector

2. Integracin Horizontal 3. Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores A. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA

De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Las probabilidades de exito estimadas A. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos a. Cuantitativos

Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. a. Cualitativos

Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc. TACTICAS La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional Establecimiento de controles departamentales o funcionales PRESUPUESTOS GENERALES Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dar lugar a: Presupuesto Comercial Presupuesto de Produccin

I.

I.

Presupuesto de niveles de inventario Presupuesto de compras Presupuesto de gastos fijos o de estructura Presupuesto de resultados atpicos Presupuesto de inversiones Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal Presupuesto de distribucin de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO

Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas e marzo Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo. A. PRESUPUESTO FINANCIERO

Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorera mensual. Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES

I.

I.

Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse. Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia. PLAN DE CONTINGENCIAS Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinacin en la ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

I.

Cmo desarrollar un Plan Estratgico en su Empresa?

Un Plan Estratgico es el documento ms importante que debe redactar la empresa. En l se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante cmo se llegar. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarn para esta tarea la informacin brindada por diferentes Departamentos o reas de la organizacin. Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratgico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre. A continuacin le proponemos desarrollar juntos un borrador sobre el cual usted podr trabajar en el momento de desarrollar la Planificacin Estratgica de su empresa. A. Comience por contratar un coordinador. Este debera ser un profesional con importante experiencia en coordinar este tipo de tareas, -por ejemplo un Consultor- y que no tenga ningn inters personal en la estructura final del Plan. De esta manera: experiencia y neutralidad sumarn mltiples beneficios en la tarea de redaccin del documento.

B. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral. Lo ideal es retirarse un fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las interrupciones diarias. C. Arme EL Equipo de Planificacin de su empresa. Elegir los miembros no es tarea fcil, pero recuerde que los integrantes del grupo deben contar con toda la informacin. Siempre es bueno que alguien permanezca como respaldo en la oficina mientras se desarrolla el outside por si llegara a faltar algn material o dato importante. Esto suele ocurrir ya que de alguna manera se necesita un cmulo importante de informacin para poder planificar y tomar decisiones con solvencia. D. Obtenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no participen directamente en la confeccin del Plan. Es importante envolver en este proyecto no slo a los integrantes del grupo, sino tambin a los dems recursos humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder de decisin. Cada dato que ellos aporten beneficiar el contenido del Plan y los comprometer a la vez en el momento de su implementacin. E. Comience por declarar la Misin. Toda empresa debe tener su enunciado de Misin, en el cual se des- criba qu es lo que hace la organizacin y quines son sus clientes. Por qu existe la empresa? En qu sector comercial se desenvuelve? Qu produce, qu servicios ofrece? Qu mercados atiende? Qu es lo que requieren los clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos? De qu manera logramos reducir la ansiedad, los riesgos, los costos y fracasos e incrementar el placer, la seguridad, la satisfaccin, la rentabilidad y el xito de los clientes? Tenga en cuenta que la declaracin de la Misin de su empresa debe ser muy breve y simple, pero debe reflejar todos estos puntos tan importantes. F. Formule la declaracin de su Visin empresarial especificando qu quiere para el futuro. Cmo quiere que sea considerada su empresa? Qu sueos espera poder realizar? Cmo quiere ser reconocido en el mercado? Qu posicin proyecta ocupar en su mercado? Qu stndares de calidad piensa alcanzar? G. Agregue a la declaracin de la Visin empresarial sus valores y convicciones. Las aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones establecen cmo har la organizacin para alcanzarlos. H. Lleve a cabo una evaluacin de las polticas existentes en relacin a su mercado potencial. Cules son las principales tendencias (polticas, econmicas, tecnolgicas, religiosas, sociales, intelectuales, artsticas) que afectan a su negocio? Qu tendencias representan una amenaza para su organizacin? Cules de esas tendencias constituyen una oportunidad? I. Desarrolle un anlisis FODA de su empresa, en el que quede muy claro cules son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Qu es lo que la empresa hace excepcionalmente bien? Qu es lo que no hace tan bien? Cules son los puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca? Cules son, claramente, sus puntos dbiles y sus falencias? Cuenta con alguna ventaja competitiva especial en el mercado? J. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo. Teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin externa e interna cmo trabajar el prximo ao? Piense en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las oportunidades externas y mejoren su organizacin. K. Determine los Objetivos a largo plazo. Qu debera hacer de aqu a tres aos? Y en cinco aos? Una vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad haga un listado por orden de importancia para luego definir los planes de accin.

L. Haga un anlisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo. No suprima este paso! Si usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones que no se lo han permitido. Cules son stas fuerzas, los factores o actitudes que actan en forma negativa en el logro de ese objetivo especfico? Descbralas para eliminarlas. Cules son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de ese objetivo? Busque la manera de potenciar esas fuerzas positivas. M. Desarrolle Planes de Accin para el logro de cada uno de los objetivos fijados. Para cada objetivo especfico; cules sern las medidas que reducirn los aspectos negativos y maximizarn los positivos en el anlisis hecho en el punto anterior? Quin, dentro de su equipo, aceptar la responsabilidad de asegurar la implementacin de cada una de esas medidas? Cundo y dnde sern implementadas? Qu recursos se necesitarn? N. Redacte un memo con la asignacin de responsabilidades. Registre cada medida propuesta, por orden cronolgico, en un documento a distribuir a cada uno de los colaboradores involucrados en el proceso. A travs de reuniones semanales, controle el progreso que se va produciendo en las tareas que deban iniciase la semana anterior y revise las que debern implementarse en la semana prxima tomando las medidas correctivas que hicieran falta. Una vez que el Plan est definido y comience a ser aplicado en su empresa tenga en cuenta que ser muy importante auditarlo al cabo de algunos meses junto con el Consultor que trabaj en su confeccin. Se deben controlar los logros generales alcanzados dentro del Plan y eventualmente se podrn, en base a los resultados, aplicar los cambios que sean necesarios.