Uso de Tcnicas Cualitativas en la Toma de Decisiones no Programadas.

Ramrez Barrera Vicente ngel Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Xochimilco varbar@correo.xoc.uam.mx

RESUMEN El propsito de este trabajo es determinar si los ejecutivos de la Direccin de Prestaciones Mdicas (DPM) del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) utilizan tcnicas cualitativas para tomar decisiones que no estn programadas, es decir, aquellas que no son rutinarias. La Direccin de Prestaciones Mdicas es una organizacin que est compuesta por una Direccin, siete Coordinaciones, 21 Divisiones y 63 reas. Los resultados determinaron que entre el 33% y el 41% de los ejecutivos si utilizaban alguna tcnica no matemtica para tomar decisiones en situaciones no programadas siendo las tcnicas lluvia de ideas y decisiones por consenso en las que ms se apoyaban.

PALABRAS CLAVE Cualitativo, decisin y ejecutivo.

Introduccin La toma de decisiones es un problema que se presenta en la vida de todo ser humano, pues prcticamente casi todos sus actos conllevan implcita una decisin previa a su realizacin, pero las personas usualmente no son conscientes de las numerosas decisiones que toman en la vida diaria: Una eleccin es siempre nuestro propio hacer, pero puede ser un hacer irreflexivo (Schick, 1999; p. 146). De hecho, la vida de los humanos est conformada por un gran nmero de decisiones, algunas son sencillas y otras son complicadas. Esto lo expres H. Raiffa1 con las siguientes palabras: Lo ms frecuente es que las decisiones de la vida personal o profesional se tomen sin mayores complicaciones, pues la mejor alternativa aparece clara sin realizar mucho anlisis, o la decisin no es lo suficientemente importante como para justificar que se le preste demasiada atencin. Los seres humanos tienen la capacidad para imaginar alternativas o cursos de accin, predecir sus posibles consecuencias y seleccionar entre ellas; sin embargo, una decisin importante generalmente es difcil de tomar, la mayor parte de las veces, debido a que no se cuenta con un plano mental completo que les permita evaluar todas las ventajas e inconvenientes de la situacin. Es decir, resulta complicada la seleccin de la accin o acciones a seguir entre las posibilidades, finitas o infinitas, que se presentan en esos momentos de tomar una decisin por no conocer todas y cada una de las consecuencias de las alternativas disponibles. Actualmente, en un mundo cada vez ms globalizado, tomar decisiones mejor y ms rpidas es muy importante para la sobrevivencia de toda organizacin. No hay que olvidar que los contextos ahora son ms complejos por la presencia de mltiples fuentes de incertidumbre, porque sin duda hay objetivos en conflicto, por la existencia de varios decisores, por el encadenamiento de varias decisiones, por los efectos de las decisiones en horizontes temporales extensos y por la afectacin a diversos grupos de distinta manera. En estas condiciones, no parece aconsejable resolver tales problemas basndose slo en la intuicin,

Raiffa, H.; Anlisis de la Decisin Empresarial; Fondo Educativo Interamericano, S.A.; Espaa, 1978, p. 7

sino que resulta conveniente disponer de algunas herramientas intelectuales (Oxenfeldt, 1985; p. 6) o tcnicas racionales que faciliten la resolucin de problemas complejos de decisin. 1. Planteamiento del Problema Todo ejecutivo de cualquier organizacin est consciente de que la toma de decisiones debe estar sustentada de una manera racional porque ya en esta poca no es suficiente con nicamente identificar el problema o detectar que hay una oportunidad, estipular quines estn involucrados, determinar qu recursos se necesitarn y, luego, encontrar una solucin que ms o menos resuelva la situacin o que sea satisfactoria por el momento. Lo mejor es decidirse por la mejor alternativa que solucione el problema y en lo ms posible que beneficie tanto a la organizacin como un todo y a quines afecte. Pero la mayora de quienes toman decisiones cuentan con poca informacin y un tiempo reducido para hacerlo. (Behn & Vaupel, 1982; p.13) Debe tenerse presente que cada decisin tomada est predispuesta por el valor que le asigne quien la haya tomado y por la informacin en que se haya basado el decisor; en consecuencia, lo ms conveniente para quien toma decisiones es contar con informacin pertinente a la situacin que enfrenta, la cual puede obtenerla de una fuente primaria o bien sustraerla de fuentes secundarias, de tal forma que al seleccionar una alternativa de entre las que tiene disponibles lo haga de la mejor manera. Adems, si el pensamiento racional para la toma de decisiones se puede someter a un escrutinio intelectual cuidadoso (Dawes, 2007; p.85), entonces existe hay la posibilidad de que se consulte a expertos o especialistas en determinado campo especfico para apoyar la toma de decisiones, confiando en que cuentan con suficientes conocimientos y experiencia acerca del tema que se trate. Se han inventado una serie de tcnicas no matemticas para obtener informacin a travs de estos expertos o especialistas en determinada materia. Algunas de estas tcnicas son las siguientes: Anlisis de atributos, Anlisis morfolgico, Investigacin de necesidades, Lluvia o tormenta de ideas, Sinctica, Pensamiento lateral, Decisiones por consenso, Delphi, La pecera y Negociacin colectiva. Dada la complejidad que existe usualmente en los problemas de decisin no programados, el entendimiento puede vacilar y es el entendimiento formal el que puede ayudar a poner algn orden. (Raiffa, 1982; p. 151)

2. Hiptesis de Trabajo Conocer en qu tcnicas cualitativas y en qu proporcin se apoyan los ejecutivos de la DPM para tomar sus decisiones no programadas. 3. Marco Conceptual A continuacin se presentan brevemente cuales son las caractersticas de cada una de las diez tcnicas cualitativas citadas anteriormente. 1) Anlisis de atributos2. El anlisis de atributos tiene como propsito generar ideas creativas con el objeto de tomar decisiones para modificar y mejorar cualquier producto, servicio o proceso. A travs de esta tcnica se reconocen los atributos, considerando a cada uno de ellos como una posible fuente de modificacin y perfeccionamiento. Para ello es necesario relacionar las caractersticas fsicas, de sus usos, sinnimos, antnimos, partes, connotaciones, etctera. Es recomendable aplicar esta tcnica en aquellos problemas de decisin donde los productos, servicios o procesos son susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y bien definidos. La seleccin de los atributos esenciales debe llevarse a cabo cuidadosamente porque a veces los atributos que aparentemente no son esenciales, son la clave para encontrar la solucin al problema de decisin, ya que pueden implicar un cambio o una mejora radical. Cuando la cantidad de atributos es muy numerosa, hasta el grado de hacer difcil su tratamiento, se recomienda hacer una seleccin de los atributos que son bsicos, para reducir su nmero. 2) Anlisis morfolgico3. La tcnica del anlisis morfolgico es analticacombinatoria y su fin es resolver problemas de decisin a travs del anlisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepcin de que cualquier situacin u objeto en el pensamiento del ser humano est compuesto o integrado por un cierto nmero de elementos, y en la
Tcnica creada en 1954 por el Profesor Robert P. Crawford de la Universidad de Kansas en USA. http://www. Materiabiz.com/mbz/estrategiamarketing. Anlisis Conjunto: Descubriendo los atributos del producto ms valorados por el consumidor. Por Marcela Saggiaro. http://www.tec.cr/sitios/Vicerrectoria/vie/editorial_tecnologica/revista-tecnologiaMarcha/pdf/tecnologa_marcha_21-4. Anlisis de Concordancia de Atributos. Por Ricardo Alvarado Fedrico; Tecnologa en Marcha, Vol. 21, N 4, Oct.-Dic. 2008, pp. 29-35 3 Tcnica creada en 1969 por Fritz Zwicky y Myron S. Allen. http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm. Tcnicas de Creatividad.
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consideracin de que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Su punto de partida es una lista de atributos para generar nuevas ideas o soluciones. Si el nmero de variables es elevado, el nmero de combinaciones puede volverse inmanejable; una simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o ms variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se podra derivar. 3) Investigacin de necesidades. Esta tcnica tiene como fin incrementar la oportunidad y eficacia de la toma de decisiones que conllevan a cubrir y resolver las necesidades detectadas y se caracteriza por que permite en su aplicacin delimitar las caractersticas de las necesidades que demandan solucin. Es til para la deteccin de problemas de decisin concernientes a mejorar el desempeo del personal del rea o de toda la organizacin, descubrir y corregir errores en procesos, cubrir vacantes, realizar promociones, llevar a cabo cambios en los procedimientos y desarrollar nuevos mtodos o productos. Las necesidades para quien tiene que tomar las decisiones pueden ser en cualquiera de las siguientes dimensiones: Ambientales, sociales, organizacionales, del rea o personales. La tcnica de investigacin de necesidades es tanto una fase como una estrategia de la evaluacin de un diagnstico: Es una fase porque se ubica como la primera etapa del anlisis de la situacin que se est viviendo en la organizacin o en uno de sus subsistemas; es una estrategia porque implica un conjunto de procedimientos de investigacin dirigidos a analizar las necesidades de las mismas. 4) Lluvia de ideas4. La tcnica lluvia o tormenta de ideas es muy til para obtener informacin y generar nuevas ideas acerca de una situacin de toma de decisiones en particular. Su aplicacin es muy amplia, pues es practicada generalmente en todo tipo de organizacin. Lo comn que se ha observado cuando se aplica es que tiene un comportamiento en forma de la grfica de la campana: al principio las ideas surgirn lentamente, pero conforme avance la reunin el ritmo de generacin de nuevas ideas aumentar rpidamente para que le siga un descenso lento de procuracin de ideas. La generacin de ideas es contagiosa, pues cuando alguien del grupo expone una idea excntrica o extravagante, es seguido por otros que tratan de superarlo proponiendo todava ideas ms extraas. De esta manera surgen vertiginosamente un buen nmero de nuevas ideas que dan ms posibilidad de producir una alternativa para solucionar el problema de decisin. Lo
4 Tcnica ideada en 1941 por Alex Osborn. http://www.informipyme.com. La Lluvia de Ideas. http;/www.ongconcalidad.org//lluvia.pdf. Lluvia de Ideas. Sociedad Latinoamericana para la Calidad.

comn es que pocas sern las ideas que se considerarn para resolver el problema porque muchas de las ideas generadas en la reunin son extravagantes, excntricas o difciles de implantar por lo que deben ser desechadas. La principal recomendacin es que el problema de decisin se enuncie en forma simple y especfica, de preferencia por escrito, para que la aplicacin de la tcnica de lluvia de ideas sea ms efectiva. Se aclara que la realizacin de este procedimiento de generacin de ideas es caro y consume mucho tiempo de los participantes de la organizacin. En caso de que el problema sea muy difcil o complejo se recomienda subdividirlo en partes y tratar cada una por reuniones separadas. Se pueden abatir tanto los costos como los tiempos si se forman grupos con personas interesadas en el problema de decisin y se invitan a expertos en el tema. Los ejecutivos consideran que utilizando esta tcnica para tomar sus decisiones, les servir de estimulo a sus subalternos y al mismo tiempo le ser ms fcil implantar la alternativa seleccionada porque han sido involucrados en el proceso de decisin quienes la pondrn en prctica. 5) Sinctica5. El propsito de esta tcnica es la captacin de ideas racionales e irracionales para dar solucin a un problema de decisin especfico. Durante su aplicacin se estimula a los participantes para que generen ideas creativas. Su procedimiento es semejante a la tcnica de lluvia de ideas pero ste est mejor estructurado porque adems de las ideas se genera informacin acerca del tema. Dada esta condicin, se requiere que todo participante en un proceso de este tipo posea la caracterstica de ser creativo. Los aspectos positivos que tiene esta tcnica son: a) Aquellas ideas extravagantes o excntricas se descartan de inmediato y b) Los problemas complejos son ms fciles de resolver al abordarlos por partes, es decir se hace un anlisis con un enfoque sistemtico que generalmente conduce a su solucin. Aunque tambin contiene aspectos negativos como son: a) Para participar en una sesin de este tipo, se debe tener entrenamiento previo en la utilizacin de estrategias de creatividad, b) Los especialistas o expertos en la materia deben tener el conocimiento suficiente para determinar qu ideas tienen el mrito de ser consideradas como originales y cules simplemente no son familiares, y c) Es comn, que durante el proceso, los participantes lleguen a discusiones irrelevantes por alguna idea propuesta para solucionar el problema de decisin.

Tcnica para desarrollar la Capacidad Creativa por William J. J. Gordon en 1961. http://sepiensa.org.mx/contenidos/2006/s_sinectica_1.htm. La Sinctica.

6) Pensamiento lateral6. La tcnica del pensamiento lateral tiene el propsito de generar nuevas ideas y observar los problemas desde un enfoque diferente, esta tcnica tambin es conocida como creatividad organizacional: Es un mtodo para generar nuevas ideas acerca de un tema en particular con el fin de tomar una decisin; las ideas se espera que surjan por la necesidad de un cambio en el modelo que tradicionalmente es utilizado por quien toma las decisiones o por el equipo en que se apoya para tomarlas. Este procedimiento para crear nuevas ideas se complementa con la de la tcnica del pensamiento vertical: El pensamiento lateral es til para producir ideas y el vertical para evaluarlas. La intencin es que la primera incremente la efectividad del segundo al proporcionar ms alternativas entre las que se puede elegir alguna o algunas y, a su vez, que la segunda acreciente la efectividad de la primera al emplear adecuadamente las ideas creadas. Cuando es bien aplicada la tcnica de pensamiento lateral se logra la reduccin de bloqueos preceptales, culturales y emocionales permitiendo la innovacin y la creatividad de nuevas ideas o cursos de accin alternos para solucionar problemas de decisin. 7) Decisiones por consenso7. El fin que se persigue con esta tcnica es el de hacer uso de los conocimientos acerca de un tema en particular cuando estos se encuentran en poder de diferentes personas. Los aspectos positivos que tiene esta tcnica de toma de decisiones son: a) Los miembros del grupo no necesitan tener experiencia en estrategias de creatividad, b) Las decisiones que se llegan a tomar no requieren de un acuerdo total por parte del grupo pero s que las acepten como satisfactorias, y c) El procedimiento conduce al grupo a tomar decisiones de una u otra forma, lo cual reduce los tiempos de seleccin de cursos de accin significativamente. Las recomendaciones para que se obtengan mejores resultados son: 1. 2. 3. 4. Evitar discusiones tratando de defender una postura que slo beneficia a uno o pocos miembros del grupo y no a la totalidad. No caer en el sndrome de ganar o perder. En el caso de que sea evidente la necesidad de una modificacin o cambio, no se debe permutar de posicin por el simple hecho de lograr un acuerdo. Rehuir a las soluciones simplistas que tengan como propsito finalizar el debate.

Tcnica creada por Edward De Bono. http://www.tientate.blogspot.com/2006/07/tecnica-pensamiento-lateral.html. Tcnica: Pensamiento Lateral.

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http://www.deciencias.net/convivir/documentos/habilidades/29.convivencia_pacifica[ECP]toma_decisiones.3p.p df. La Toma de Decisiones por Consenso.

5. 6. 7.

Generar diferencia de opinin para que aparezcan nuevas ideas sobre el problema de decisin. Presentar la informacin en la forma ms clara y objetiva que sea posible. Exhibir una actitud positiva y dar su mxima capacidad con el fin de resolver el problema de decisin.

Una consecuencia esperada de una toma de decisiones por consenso es que los miembros del grupo se comprometan a seguir el curso de accin elegido para la solucin del problema de decisin cuando se implante. 8) La tcnica Delphi8. Esta tcnica se utiliza con el fin de predecir el futuro. Se rene a un grupo de expertos de un rea o campo especfico al que pertenece el problema de decisin y cada uno de los participantes, de manera independiente, trata de predecir eventos o escenarios futuros posibles. Las preguntas o cuestionamientos que se hacen son para investigar la posibilidad de que ocurra un hecho en particular, la conveniencia de ste y su relevancia. Las ventajas de este tcnica es que durante la realizacin del ejercicio no se presentan conflictos entre los miembros del grupo, se pierde poco tiempo en recoger sus opiniones, estn bien sustentados las respuestas diferentes a lo normal del grupo y, sobre todo, quien toma las decisiones (y formula las preguntas) al analizar los cuestionarios va conociendo las respuestas promedio para solucionar su problema. La tcnica tiene la desventaja de que si surge una idea extraordinaria, esta puede llegar a desecharse si el miembro que la concibi la descarta por unirse al consenso del grupo. 9) La pecera9. En esta tcnica, los miembros del grupo que deben tomar la decisin se sientan en forma de crculo colocando en el centro del mismo una silla, de manera anloga a como est un pez en una pecera. La persona que se sienta en la silla del centro es la nica que puede hablar y los otros miembros del grupo le deben prestar su atencin. Presenta sus puntos de vista y propone alternativas para la solucin del problema de decisin sin interrupciones, discusiones irrelevantes u oposiciones por parte de los dems integrantes del grupo. Para hacer uso de esta tcnica se rene a un grupo de expertos en determinada rea, se les expone
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http://www.12manage.com/methods_helmer_delphi_method_es.html. Mtodo Delphi por Gordon, Helmer & Delkey. 9 http://html.incodelvago.com/procedimientos-no-matematicos-en-la-toma-de-decisiones.html. Procedimientos no Matemticos en la Toma de Decisiones. Tcnicas para la Toma de Decisiones: La Pecera.

cul es el problema que se tiene y el procedimiento que se seguir para encontrar una solucin. Una desventaja de esta tcnica es cuando el grupo es muy grande, pues resulta contraproducente tomar una decisin mediante esta tcnica debido al tiempo que se requerira para escuchar las opiniones de todos los participantes. Para algunas personas esta tcnica no es apropiada para tomar decisiones porque se les restringe a hablar directamente con otros miembros del grupo o bien porque el miembro que est en la silla central se resiste a levantarse de ella porque considera que su punto de vista no se ha comprendido o nota en los dems que su propuesta de solucin no ha sido aceptada. 10) Negociacin colectiva. La negociacin es un enfrentamiento entre dos personas o grupos, donde cada uno presiona al otro con ideas preconcebidas y contradictorias, que generalmente no proporciona una situacin para encontrar una solucin. Cuando las diferencias son pequeas es factible el uso de una negociacin racional para dar solucin al problema, pero cuando estas son grandes la negociacin puede ser desde la persuasin hasta las amenazas o el engao. La tcnica de la negociacin colectiva se caracteriza por emplear puntos de vista contradictorios y no en concentrarse en buscar una solucin nica para resolver el problema de decisin. Esta forma de tomar una decisin se le denomina interaccin de suma cero, es decir, lo que un bando gane ser a costa del otro (concepto tomado de la Teora de Juegos). Emplear en la negociacin un proceso racional es aprovechar toda oportunidad y dar a conocer a la otra parte que ha sido escuchada su propuesta y comprendida su posicin. Si hay apertura, las propuestas pueden ser redefinidas, existe posibilidad de cambiar de posicin y de salvar el prestigio. La diferencia que hay entre una decisin racional y una decisin por negociacin no es el proceso sino el hecho de que la negociacin es una situacin que involucra a dos partes con diferentes marcos de referencia por lo que las soluciones propuestas por cada uno tienden a no ser compatibles. Para encontrar una solucin se recomienda determinar un terreno mediante un procedimiento racional y la exposicin de las necesidades en el que sus posiciones se superpongan para facilitar un acuerdo mutuo. 4. Mtodo El personal ejecutivo de la DPM constaba de: Un Director, siete coordinadores, 21 jefes de Divisin y 69 jefes de rea. En resumen, haba 98 ejecutivos en los tres niveles: Alto, 9

medio y bajo. Ante la perspectiva de una poblacin perfectamente identificada y localizada se intent en un principio levantar un censo; para ello se les entreg un cuestionario auto aplicable de manera personal o a travs de su secretaria o asistente a cada uno. No se logr la respuesta de los 98 ejecutivos, nicamente contestaron y regresaron el cuestionario 41 de ellos, es decir, se obtuvo una muestra del 40%. Cabe sealar que el Director de la DPM no lo contest. El instrumento utilizado fue un cuestionario con preguntas de respuesta cerrada, donde se les solicit informacin acerca de algunas caractersticas personales y de desempeo de su trabajo como tomadores de decisiones con el fin de conocer cmo tomaban sus decisiones no programadas. En la tabla N 1 se muestra la relacin de algunas de las variables consideradas en el estudio y que son de inters para este trabajo.

TABLA N 1 Relacin de las variables del estudio de toma de decisiones en la DPM Definicin Parte 1. Datos demogrficos y aspectos del rea de trabajo. 1) Gnero 2) Edad 3) Antigedad en el IMSS 4) Grado acadmico 5) Nivel del ejecutivo Definicin operacional Escala de medicin 1) 2) 3) 4) 5) Nominal De razn De razn Ordinal Ordinal

1) Sexo del ejecutivo 2) Edad del ejecutivo en aos 3) Aos que ha elaborado en el IMSS 4) ltimo ttulo obtenido 5) Posicin ejecutiva en la escala jerrquica en la DPM

As mismo se les cuestion acerca del uso o aplicacin de tcnicas no matemticas o cualitativas para tomar decisiones no programadas, las que se relacionan a continuacin: Anlisis de atributos, Anlisis morfolgico, Investigacin de necesidades, Lluvia de ideas, Sinctica, Pensamiento lateral, Decisiones por consenso, Delphi, Pecera y Negociacin colectiva. Con el fin de corroborar si la muestra era representativa de la poblacin de ejecutivos de la DPM, se procedi a utilizar la prueba estadstica 2 (ji-cuadrada) con el fin de probar la bondad de ajuste de los ejecutivos que contestaron el cuestionario segn su nivel, con respecto 10

a la poblacin de ejecutivos por nivel que tena la DPM en el momento de realizar el estudio. En la siguiente tabla N 2 se exponen los datos de los ejecutivos de los niveles medio y bajo de la poblacin bajo estudio, de la muestra y los esperados en la muestra. TABLA N 2 DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL FRECUENCIA DE EJECUTIVOS EN LA: NIVEL MEDIO BAJO TOTAL 2t,1gl=6.6, =0.01; 2c,1gl=21 Fuente: Elaboracin propia. De acuerdo a la prueba, se acept que si exista una diferencia significativa entre el nmero de ejecutivos de la DPM en la muestra y la cantidad de ejecutivos que se esperaban encuestar segn su nivel. Pero en cambio, se puede decir a favor del trabajo de investigacin que se logr una cantidad suficiente como para considerar a la muestra grande y proseguir con el estudio. 5. Resultados A continuacin se muestra el anlisis y los resultados obtenidos a partir de los datos de la muestra. En la tabla N 3 se muestra la distribucin de los ejecutivos de la DPM segn el nivel de ejecutivo que tenan al momento de realizar la encuesta y el gnero al que pertenecan. Respecto al nivel de los ejecutivos, en el medio se clasificaron a 24 de ellos, lo que represent el 58.5% de la muestra y en el bajo a 17, es decir, el restante 41.46%. De acuerdo al gnero, el 73.2% de los ejecutivos eran masculinos y el 26.8% femeninos. En los dos niveles predominaba el nmero de hombres sobre el de las mujeres: 79.2% contra 20.8% en el nivel medio y 64.7% versus 35.3% en el nivel bajo. POBLACIN 28 69 97 MUESTRA 24 17 41 ESPERADOS 12 29 41

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TABLA N 3 DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y SU GNERO. GNERO NIVEL DE LOS EJECUTIVOS MEDIO BAJO TOTAL Fuente: Elaboracin propia. La razn de que un ejecutivo ocupara un nivel medio, dado que perteneca al gnero masculino, era de 1.22 y de que lo hiciera uno del gnero femenino era de 0.59. Estas cifran indican que el personal masculino tena 1.22 veces ms posibilidad de ocupar un puesto ejecutivo de nivel medio que una persona del gnero femenino. Por lo tanto, la razn de estos indicadores (1.22 entre 0.59) indicaba que los hombres tenan 2.08 veces ms posibilidad de ser ejecutivos que las mujeres. Adems, los resultados de la prueba exacta de Fisher con los datos de la muestra no permitieron rechazar la hiptesis de que el nivel del ejecutivo no era dependiente del gnero del ejecutivo, es decir, que el nivel que ocupaba el ejecutivo era independiente de que fuera hombre o mujer. As mismo, el valor de Cramer V=0.161 indicaba una pobre asociacin entre el nivel del ejecutivo y su gnero. En la grfica N 1 se puede observar en forma clara estas relaciones que hay entre el nivel y el gnero de los ejecutivos de la DPM. En la tabla N 4 se puede contemplar la distribucin de los ejecutivos de la DPM segn su edad. El intervalo modal, es decir el que tena la mayor frecuencia (39%) se encontr que estaba entre las edades de 40 aos a menos de 45 aos; el siguiente intervalo en importancia, segn su frecuencia, era el de 50 aos a menos de 55 aos de edad, con el 24.4% de los ejecutivos. Es relevante sealar que el 80% de los ejecutivos tenan una edad que fluctuaba entre los 40 aos y menos de 55 aos de edad, 10% tena menos de 40 aos de edad y el restante 10% 55 o ms aos de edad. MASCULINO ABS 19 11 30 % 79.2 64.7 73.2 FEMENINO ABS 5 6 11 % 20.8 35.3 26.8 TOTAL ABS 24 17 41 % 100.0 100.0 100.0

Prueba exacta de Fisher: p=0.25>0.05; VCramer=0.161,

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GRFICA N 1: DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y SU GNERO.

Fuente: Elaboracin propia. Con el propsito de determinar si la edad de los ejecutivos tena alguna influencia sobre el nivel que ocupaban se procedi a agrupar las edades en dos categoras como se puede ver en la tabla N 5: la primera contiene las edades de los ejecutivos que tenan una edad inferior a 45 aos y en la segunda los que tenan en el momento de la encuesta 45 o ms aos. Al hacer la asignacin de los datos, se clasificaron en la primera categora a 20 ejecutivos lo que represent el 48.8% de la muestra y en la segunda hubo 21, lo que signific el 51.2% restante. De acuerdo a los datos de la tabla, los ejecutivos de menos de 45 aos tenan igual posibilidad de pertenecer al nivel medio o al bajo; en cambio los de 45 o ms aos de edad tenan dos veces ms posibilidad de ser ejecutivos de nivel medio que del bajo.

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TABLA N 4 DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU EDAD. EDAD (AOS) MENOS DE 40 DE 40 A MENOS DE 45 DE 45 A MENOS DE 50 DE 50 A MENOS DE 55 DE 55 MS TOTAL Fuente: Elaboracin propia. TABLA N 5
DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y SU EDAD.

FRECUENCIA ABSOLUTA 4 16 7 10 4 41 % 9.8 39.0 17.0 24.4 9.8 100.0

EDAD (AOS) NIVEL DE LOS EJECUTIVOS MEDIO BAJO TOTAL Fuente: Elaboracin propia. Al igual que en caso anterior del gnero con el nivel del ejecutivo, los resultados de la muestra no permitieron rechazar la hiptesis nula de que el nivel del ejecutivo no era dependiente de la edad del ejecutivo, es decir, que el nivel que ocupaba el ejecutivo era independiente de su edad. As mismo, el valor de Cramer, V=0.169, indic una pobre asociacin entre el nivel del ejecutivo y su edad. En la grfica N 2 se muestra como se distribuyeron los ejecutivos segn el nivel de ejecutivo de la DPM y su edad. MENOS DE 45 ABS 10 10 20 % 41.7 58.8 48.8 45 MS ABS 14 7 21 % 58.3 41.2 51.2 ABS 24 17 41 TOTAL % 100.0 100.0 100.0

2t,1gl=3.841, =0.05; 2c,1gl=1.172; VCramer=0.169

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GRFICA N 2: DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y SU EDAD.

Fuente: Elaboracin propia. La distribucin de los ejecutivos de la DPM segn su nivel y su antigedad en el IMSS se expone en la tabla N 6. El 61% de los ejecutivos tenan 21 aos o ms de trabajar en el IMSS y tan slo un 12.2% tenan 10 aos o menos; de hecho los datos reportaban que haba dos ejecutivos quienes tenan 30 y 39 aos de antigedad. El intervalo modal que est constituido por los aos de 21 a 25 de antigedad contiene al 41.5% de los ejecutivos, lo cual significa que hay personal con mucha experiencia en la DPM. En la tabla N 7 se clasificaron a los ejecutivos de acuerdo su antigedad en dos clases: De 20 o menos aos y de 21 o ms aos, con el propsito de estudiar el grado de asociacin y dependencia que pudiese haber existido segn el nivel de ejecutivo que ocupaban. Las pruebas estadsticas condujeron a determinar que hay independencia entre el nivel del ejecutivo y su antigedad en el IMSS; adems, exista muy poca asociacin entre una y otra variable (V de Cramer=0.064). Al observar las frecuencias de las celdas de la tabla citada, se pudo determinar que en la clase de 20 o menos aos de antigedad haba por un ejecutivo de nivel bajo por 1.67 ejecutivos de nivel medio; en cambio, en la categora de los que tienen 21 ms aos de antigedad, por cada ejecutivo del nivel bajo haba 1.3 del nivel medio. 15

TABLA N 6 DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y ANTIGEDAD EN EL IMSS. FRECUENCIA ANTIGUEDAD DE 10 O MENOS AOS DE 11 A 15 AOS DE 16 A 20 AOS DE 21 A 25 AOS DE 26 MS AOS TOTAL Fuente: Elaboracin propia. Al cambiar el enfoque del anlisis, es decir, desde la perspectiva de la variable antigedad, por cada ejecutivo con 20 o menos aos de antigedad existan 1.4 ejecutivos con 21 o ms aos de antigedad en el nivel medio y para el bajo la razn era de 1.8 ejecutivos. En trminos generales, haba una razn de 1 a 1.6 de los primeros a los segundos, esto es, tenan el 60% de posibilidad los de mayor antigedad de ser ejecutivos que los que tenan 20 o menos aos de antigedad. TABLA N 7 DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y SU ANTIGEDAD EN EL IMSS. ANTIGUEDAD NIVEL DE LOS EJECUTIVOS MEDIO BAJO TOTAL Fuente: Elaboracin propia. 20 AOS O MENOS ABS 10 6 16 % 41.7 35.3 39.0 21 AOS MS ABS 14 11 25 % 58.3 64.7 61.0 TOTAL ABS 24 17 41 % 100.0 100.0 100.0 ABSOLUTA 5 4 7 17 8 41 % 12.2 9.8 17.0 41.5 19.5 100.0

2t,1gl=3.841, =0.05; 2c,1gl=0.170; VCramer=0.064; con zt=1.96, =0.05.

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La grfica N 3 es una representacin tridimensional que muestra la distribucin de los ejecutivos de la DPM segn su nivel y su antigedad en el IMSS, donde las diferencias de las alturas de los cuatro poliedros no resultaron lo suficientemente grandes como para sealar que ambas variables eran dependientes, sino independientes ya que estas diferencias, segn las alturas de los poliedros, se deban nicamente a causas azarosas. GRFICA N 3: DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y SU ANTIGEDAD EN EL IMSS.

Fuente: Elaboracin propia. En la tabla N 8 se indica la distribucin de los ejecutivos segn su nivel y grado acadmico que tenan en la fecha en que se realiz la encuesta. Con licenciatura y especialidad haba 58.5% ejecutivos, y con estudios de maestra y doctorado 41.5%. Desde el punto de vista de la variable nivel del ejecutivo, el 62.5% del nivel medio tenan licenciatura y especialidad, y el restante 37.5% maestra y doctorado; respecto al nivel bajo, el 52.9% se registraron con licenciatura y especialidad, y el 47.1% declararon haber cursado maestra y doctorado. Entonces el porcentaje del total de ejecutivos de la DPM con maestra y doctorado ascendi a 41.5%, lo que permiti estimar que en la DPM los ejecutivos con estos grados acadmicos estn entre el 26.41% y el 56.58%. Hay que resaltar que por cada ejecutivo del nivel bajo con licenciatura y especialidad haba 1.67 ejecutivos del nivel 17

medio con los mismos estudios; sin embargo, existan por cada ejecutivo del nivel bajo 1.1 del nivel medio con maestra y doctorado. TABLA N 8 DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS DE LA DPM SEGN SU NIVEL Y GRADO ACADMICO. GRADO ACADMICO NIVEL DEL EJECUTIVO MEDIO BAJO TOTAL LICENCIATURA Y ESPECIALIDAD ABS 15 9 24 % 62.5 52.9 58.5 MAESTRA Y DOCTORADO ABS 9 8 17 % 37.5 47.1 41.5 ABS 24 17 41 % 100.0 100.0 100.0 TOTAL

2t,1gl=3.841, =0.05; 2c,1gl=0.375; Correccin de Yates=(0.008); VCramer=0.096; 0.2641<=p<=0.5658; con zt=1.96, =0.05. Fuente: Elaboracin propia. El resultado de los datos recolectados del grado acadmico de los ejecutivos condujo a, segn el resultado de la prueba estadstica ji cuadrada y el ndice de Cramer, que eran independientes el nivel que tenan los ejecutivos en la DPM y el grado acadmico que ostentaban, adems de que prcticamente no haba asociacin alguna entre el nivel que ocupaban como ejecutivos en la DPM con su grado acadmico pues el ndice de Cramer fue de V=0.096. En la grfica N 4, con ttulo distribucin de los ejecutivos segn su nivel y grado acadmico, se muestran mediante un conjunto de poliedros el nmero de ejecutivos con los diferentes grados acadmicos obtenidos. En la tabla N 9 se puede observar la distribucin de las tcnicas no matemticas que utilizan los ejecutivos de la DPN para tomar sus decisiones no programadas. En el cuestionario se les pregunt acerca de diez de estas tcnicas y su respuesta a su utilizacin fue que al menos utilizaban dos de ellas.

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GRFICA N 4: DISTRIBUCIN DE LOS EJECUTIVOS SEGN SU NIVEL Y GRADO ACADMICO.

Fuente: Elaboracin propia. Lluvia o tormenta de ideas reportaron que la utilizaban el 95.1% de los ejecutivos; otra tcnica en que se apoyaban ampliamente el 87.8% de los ejecutivos fue decisiones por consenso y el 61.0% lo haca en la investigacin de necesidades. Con porcentajes de 46.3% de ejecutivos estaba la negociacin colectiva, de 26.8% la conocida Delphi y de 22.0% el anlisis de atributos. En la que menos se apoyaban para tomar sus decisiones fue pensamiento lateral, la que el 4.9% de los ejecutivos alguna vez emple. En trminos generales, considerando la suma de los datos de cada una de las tcnicas no matemticas reportada como s utilizada contra el gran total obtenido de multiplicar el nmero de ejecutivos en la muestra por el nmero de tcnicas, se obtuvo una estimacin del intervalo en que los ejecutivos de la DPM utilizan tcnicas no matemticas para tomar sus decisiones no programadas y este tiene como lmite inferior 33.0% y como lmite superior 41.0%. Por ltimo, el uso o no de las tcnicas no matemticas es independiente de ellas.

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TABLA N 9 DISTRIBUCIN DE LAS TCNICAS NO MATEMTICAS QUE UTILIZAN LOS EJECUTIVOS DE LA DPM PARA TOMAR SUS DECISIONES NO PROGRAMADAS USAN TCNICAS NO TCNICAS NO MATEMTICAS ABS ANLISIS DE ATRIBUTOS ANLISIS MORFOLGICO INVEST. DE NECESIDADES LLUVIA DE IDEAS SINCTICA PENSAMIENTO LATERAL DECISIN POR CONSENSO DELPHI LA PECERA NEGOCIACIN COLECTIVA Fuente: Elaboracin propia. En la grfica N 5, con ttulo distribucin de las tcnicas no matemticas que utilizan los ejecutivos de la DPN para tomar sus decisiones no programadas es ms fcil entender el comportamiento del uso de tcnicas no matemticas que utilizaban o haban utilizado los ejecutivos de la DPM hasta el momento de aplicarles el cuestionario de esta investigacin. 6. Discusin y Conclusiones A continuacin se sealan aquellos aspectos que sobresalen de los resultados obtenidos: 1) El nivel de ejecutivo de quien desempea esta funcin en la DPM es independiente de su gnero, edad, antigedad y grado acadmico; 2) Es ms probable que en la DPM una persona del gnero masculino ocupe un puesto de ejecutivo; 3) Slo un diez por ciento de los ejecutivos de la DPM tena una edad inferior a 40 aos, lo que significa que el 20 9 3 25 39 4 2 36 11 4 19 MATEMTICAS SI % 22.0 7.3 61.0 95.1 9.8 4.9 87.8 26.8 9.8 46.3 ABS 32 38 16 2 37 39 5 30 37 22 NO % 78.0 92.7 39.0 4.9 90.2 95.1 12.2 73.2 90.2 53.7 ABS 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 TOTAL

0.330<=pe<=0.410; zt=1.96, =0.05. 2t,9gl=16.9, =0.05; 2c,1gl=181.9

personal con mayor antigedad y, en consecuencia, experiencia era el que tena ms posibilidad de ser ejecutivo, principalmente en el nivel medio.

Fuente: Elaboracin propia. Pero tambin hay que dejar claro que los puestos de ejecutivos de cualquier nivel no se otorgan directamente por el grado acadmico, antigedad o experiencia sino que son designadas las personas por otras razones. El 61% de los ejecutivos tenan 21 o ms aos de antigedad en el IMSS, de hecho haba un ejecutivo con 30 aos y otro con 39 aos. Esto significa que haba personal ejecutivo con mucha experiencia, por lo que, dentro del mbito institucional, la toma de decisiones era considerada muy buena aunque el proceso para llegar a decidirse por el mejor curso de accin quizs no fuese el ms conveniente.

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Reportaron los ejecutivos que para tomar decisiones no programadas utilizaban en las proporciones sealadas tcnicas cualitativas, sin embargo la realidad es otra, y esta consista en reunirse con sus subalternos, describir la situacin problemtica que se estaba viviendo y buscarle una solucin, sin seguir un procedimiento establecido por una tcnica en especfico. Como era de esperarse, los ejecutivos de la DPM reportaron que utilizaban tcnicas cualitativas, especialmente cuando se les dio a conocer los diferentes procedimientos de cada una de ellas, resultando obvio que sealaron las ms parecidas a la forma en que tomaban decisiones, como lo son la lluvia de ideas (95.1%) y las decisiones por consenso (87.8%). La principal conclusin a la que se lleg es que los ejecutivos hacan participes a sus subalternos principalmente por alguno de los tres motivos siguientes: a) Por la experiencia del personal sobre las cuestiones del rea mdica acumulada por muchos aos, b) para que se aceptaran mejor en el rea las decisiones y c) porque algunos ejecutivos al ser asignados y provenir de fuera del IMSS carecan de los conocimientos suficientes para tomar las decisiones adecuadas. Pero cualquiera que sea la razn eran ejecutivos racionales porque de una u otra forma tomaban decisiones de acuerdo con los objetivos de DPM. (Simon, 1988; p. 228) Por ltimo, es conveniente sealar tambin, que no se contrata a expertos o especialistas del exterior para aplicar alguna de las tcnicas aqu mencionadas, salvo casos muy excepcionales. 7. Referencias

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4. Ferrn, A. M.; SPSS para Windows. Anlisis estadstico; Ed. McGraw Hill Interamericana de Espaa, S. A. U.; Mxico, 2001. 5. Miller, Robert L., Acton, C., Fullerton, D. A. y Maltby, J.; SPSS for Social Scientist; Ed. PALGRAVE MACMILLAN; China, 2002. 6. Jones, J. Morgan; Introduction to Decision Theory; publicado por Richard D. Irwin, Inc.; E. U. A., 1977. 7. Mason, R. D. & Lind, D. A.; Estadstica para administracin y economa; Alfaomega Grupo Editor, S. A. C. V.; Mxico, 1998. 8. Oxenfeldt, A. R.; Anlisis de Costo Beneficio para la Toma de Decisiones: El Peligro del Simple Sentido Comn; Ed. NORMA; Colomba, 1979. 9. Raiffa, Howard; Anlisis de la Decisin Empresarial; Ed. Fondo Educativo Interamericano, S. A.; Espaa, 1978. 10. Raiffa, Howard; El Arte y la Ciencia de la Negociacin; Ed. Fondo de Cultura Econmica, S. A.; Mxico, 1996. 11. Schick, F.; Hacer elecciones. Una Reconstruccin de la Teora de la Decisin; Editorial Gedisa; Espaa, 1999. 12. Simon, H. A.; El Comportamiento Administrativo. Estudio de los Procesos Decisorios en la Organizacin Administrativa; Ed. Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara S. A. de Ediciones; Argentina, 1988. 13. Spiegel, M. R.; Estadstica; Ed. McGraw Hill de Mxico, S. A. C. V.; Mxico, 1982.

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