REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOS ANTONIO PEZ MAESTRA EN GERENCIA Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES Anlisis de 4 artculos

Autor: Ing. Pedro Javier Montesino Delgado Profesor: MSc. Gabriel Espinosa

San Diego, mayo de 2012

I. Introduccin
Este trabajo tiene como objetivo hacer un anlisis crtico de diversos artculos asignados en clase. Se proceder a realizar un anlisis crtico del contenido al que cada uno de los artculos hace referencia, logrando un conclusin al final de cada uno de los anlisis.

II. Desarrollo

Artculo Analizado: How Information Gives You Competitive Advantage Autor(es): Michael E. Porter and Victor E. Millar

El articulo How Information Gives You Competitive Advantage tiene cerca de 27 aos de haber sido publicado, y es bastante proftico, pues a lo largo de todos esos aos la tendencia que all se describe, en la cual la Tecnologa de la Informacin (TI) transforma la industria y la forma de hacer negocios, no se ha revertido y mucho menos a dejado de ser cierta. La tecnologa de la informacin est transformando aun la forma en que se hacen negocios. La reduccin en los costos de transmisin y procesamiento cada vez es mayor, al punto de que hoy en da el volumen de informacin que circula por el universo era impensable para los autores del artculo. Cada vez ms los gerentes dependen de la Tecnologa de la Informacin, esta ltima se convirti en una herramienta fundamental en el constante trabajo de lograr una gran ventaja competitiva. Por supuesto, la velocidad de cambio que introdujeron dichas tecnologas ocasion que los gerentes tuvieran que adaptarse a las nuevas tendencias, a los cambios rpidos y al tratamiento eficiente de la informacin. Hoy por hoy es un reto para cualquier gerente de la industria lograr convertir la informacin en una estrategia adecuada que le permita llevar a cabo cambios sustanciales que se vean reflejados en su competitividad. Ciertamente el articulo tiene una vigencia increble y es que lo all expuesto sigue siendo una realidad. El cambio que produjeron las TI (y que aun producen) crearon la necesidad de saber en qu invertir, que ventajas competitivas se podan obtener y que estrategias eran las ms urgentes. Los gerentes tenan un nuevo reto: saber qu hacer con toda esa informacin. Ahora bien, las TI cobran relevancia en la importancia estratgica a travs de la cadena de valor y los sistemas de valor. La cadena de valor de una industria se ve beneficiada por la TI cuando se logran incorporar estas para modificar positivamente las actividades que se llevan a cabo y los vnculos establecidos entre dichas actividades. Cada actividad tiene un componente fsico y el procesamiento de la informacin de dichos componentes. Tradicionalmente el valor fsico ha tenido mayor importancia, sin embargo la informacin del producto ha permitido dar ventajas competitivas, como por ejemplo las lneas de servicio al consumidor. As mismo, los sistemas de valor, son beneficiados al lograr vnculos efectivos entre la industria, sus proveedores y compradores, lo que han logrado algunas industrias disminuyendo los costos de inventario, al ajustar sus sistemas de gestin de compras e inventario con los de sus proveedores. Las TI estn rompiendo barreras geogrficas permitiendo que actividades sean coordinadas en conjunto a pesar de las distancias que separan a los grupos de trabajo. El impacto de las TI no es el mismo para todas las industrias, ciertamente en aquellas dedicadas al servicio es ms visible la importancia en la cadena de valor del producto. Un fenmeno similar se puede observar en las distintas reas de negocios. Algo bastante interesante es que en este articulo se pronosticaba la disminucin de los costos de los desarrollos de sistemas, lo que se ha visto como una tendencia del mercado informtico. Las TI continan cambiando la estructura de la industria, y es que vemos como ao tras ao con la aparicin de nuevas tecnologas los negocios van reestructurndose y cambiando para ser ms productivos y eficientes. La automatizacin es cada vez ms flexible y disponible tambin para industrias donde la produccin no es masiva, o donde el producto puede cambiar con relativa rapidez. As mismo se ha hecho

evidente que la tecnologa tiene el poder para mejorar la estructura del negocio pero tambin para destruirla. La tecnologa forma una parte fundamental en la ventaja competitiva y un ejemplo de esto se puede observar en los servicios de envi y recepcin de paquetes o encomiendas, que cuentan con sistemas de apoyo y rastreo de envos automatizados que permiten al cliente conocer la ubicacin exacta del paquete, dndole valor agregado a su producto y mayor competitividad a su negocio. Las TI han creado necesidades y capacidades para nuevos negocios. Un ejemplo es Amazon que utiliza Internet y un sistema de distribucin con un sistema de valor muy bien ajustado para realizar operaciones de venta que eran un sueo hace 20 aos. Las fronteras de los negocios tambin estn cambiando, y muchas de ellas se han transformado radicalmente para brindar un producto completamente nuevo. El articulo plantea una estrategia genial y necesaria, un conjunto de directrices a seguir para sacar el mayor provecho a la informacin: evaluar la intensidad de la informacin, determinar el papel de la tecnologa de la informacin en la estructura del sector, identificar y clasificar las formas en que la informacin podra crear una ventaja competitiva, investigar cmo la tecnologa de informacin podra generar nuevos negocios y desarrollar un plan para tomar ventaja de la informacin. En conclusin, el articulo plantea algo sumamente importante y es que en esta la sociedad de la informacin, la competitividad va de la mano de tener la informacin adecuada y saber uso de ella, y las TI son una herramienta que permiten potenciar enormemente esa ventaja. Sin embargo, si las aplicaciones de la tecnologa de la informacin dentro de una empresa no son compatibles entre s, todo el beneficio de ellas se puede perder, y creo que este es el mayor reto de los gerentes de TI de la actualidad.

Artculo Analizado: Six IT Decisions Your IT People Shouldnt Make Autor(es): Jeanne W. Ross and Peter Weill El articulo Six IT Decisions Your IT People Shouldnt Make aborda una cuestin de mucha importancia, y es la toma de decisiones con respecto a las Tecnologas de la informacin (TI) dentro de las empresas. Ciertamente los gerentes de primera lnea y los directivos de algunas empresas se desentienden de todo lo referente a las TI y el impacto que estas tienen sobre su organizacin. El articulo habla sobre seis decisiones fundamentales que no deben ser tomadas por los encargados de los departamentos de TI. En primer lugar se habla de cuanto se debera gastar en TI, y all aparece en muchas de las ocasiones el tan famoso dinero para los juguetes de la gente de Sistemas. Esto ciertamente ocurre por como bien es reflejado en el artculo, por la desconexin que existe en la mayora de los casos entre los encargados de implementar la tecnologa y aquellos encargados de tomar las decisiones de negocio. Ciertamente al ver las facturas, o el presupuesto para la inversin en TI muchos directivos pegan grito en el cielo, y es que en estos casos se carece de una planificacin estratgica, donde se refleje el impacto sobre el negocio y la recuperacin de la inversin. Y es as como vemos que muchas industrias hacen cuantiosas inversiones en tecnologas con un retorno casi inexistente, lo que es muy comn sobretodo en las PYMES. Por otro lado, Qu procesos empresariales deberan ser destinatarios de la inversin en TI?, y aqu una vez ms entra en juego la planificacin y la intervencin necesaria de la gerencia de primera lnea, y es que quin conoce mejor hacia donde debe ir el negocio o que se quiere lograr?, poder colocar en una balanza y establecer que procesos que son ms relevantes y sobre cuales la inversin en TI va a tener un impacto ms positivo. Ciertamente esta decisin no puede quedar en manos del departamento de TI, y mucho menos en aquellos casos cuando el servicio es subcontratado, caso en el cual se debe tener especial cuidado de que las subcontrataciones sean lo suficientemente flexibles para brindar soluciones ajustadas a las necesidades de la empresa. As mismo, Qu capacidades de TI tienen que abarcar toda la empresa?, y para dar respuesta a esta interrogante se debe establecer un equilibrio y conocer los procesos de la empresa en los que es posible estandarizar y centralizar y aquellos donde mantener la individualidad de la unidad de negocio es importante. Ciertamente se pueden reducir los costos de implementacin al emplear estndares, adems de que eso brinda otros beneficios derivados, pero no en todos los casos es la mejor decisin, y depender de lo que se espere lograr la respuesta a esta interrogante.

Y Hasta qu punto tienen que ser buenos nuestros servicios de TI?, pues depender como bien dice el artculo de la inversin que se pueda realizar y de los riesgos que se puedan tomar. Una balanza entre esos dos elementos, dar respuesta a esa interrogante, la cual una vez ms depender del negocio. En algunos ser de mucha importancia disponer siempre de las TI, sin embargo en otras se pueden permitir cortes en los servicios o ajustar los procesos para no ser tan sensibles a los mismos. Una vez ms una decisin gerencial que debe ir bien apoyada por el departamento de TI pero que no corresponde la ltima palabra a estos ltimos. Qu riesgos de seguridad y de confidencialidad vamos a aceptar?, y esta es una pregunta con mucha importancia, pues una vez mas est en juego la informacin, lo que es considerado un activo muy importante. Entonces, practicidad versus sistemas sumamente complicados de seguridad, aunado a los costos que ello conlleva. La decisin depender de lo que se desee y del negocio, ciertamente un banco necesitaras robustez en sus sistemas, pero sus costos sern altos y la practicidad en el uso de las plataformas se ver limitada. Una decisin delicada, que depende de la directiva de la organizacin pero que requiere un alto soporte de parte de la gerencia de TI para lograr lo esperado. Esta es una pregunta que a todos los que todos los que trabajamos con TI nos trae gratificantes recuerdos, A quin se va a culpar si la iniciativa de TI fracasa?, y es que cuando las cosas no salen bien los culpables son la gente de TI. Y esto tiene que ver con todo lo que describe el artculo, y es que las decisiones de TI deben ser tomadas por la alta gerencia soportada por el equipo de TI. No se puede desvincular la responsabilidad de alguno de estos grupos en algo tan importante como las TI. Las TI no cambian el negocio, los procesos se fortalecen y potencian a travs de ellas, pero si no existen rediseos en los procesos y su respectivo ajuste introduciendo las nuevas tecnologas, entonces el trabajo estar perdido. En conclusin, este artculo deja claro algo muy importante y es la responsabilidad de los directivos y gerentes en lo productivo que pueden llegar a ser las TI en un negocio. Las iniciativas y la planificacin de TI deben ser un trabajo en conjunto de los directivos y departamentos encargados de ponerlas en prctica. La decisin de implementar o no una nueva tecnologa debe ir de la mano de un estudio previo de su impacto en el negocio, y ser la gerencia o la directiva quien deber tener la ltima palabra.

Artculo Analizado: Strategy and the Internet Autor(es): Michael E. Porter El articulo Strategy and the Internet es un anlisis de cmo estn relacionados el Internet y la estrategia en los negocios. En lneas generales habla sobre los errores que se han cometido en las empresas punto-com y como algunos mitos sobre el internet y el impacto que este tiene sobre las organizaciones ha llevado a ms de una de estas al fracaso. Ciertamente nos encontramos con un Internet capaz de potenciar el negocio, pero si se sabe emplear este recurso positivamente. Los mtodos tradicionales de competencias no deben ser dejados de lado, por el contrario deben ser la estrategia que permitir en conjunto con Internet potenciar el negocio. No se debe confundir el negocio con su posicin en el Internet, y mucho menos tratar de buscar indicadores artificiales como es el caso de los nmeros de visitas y los clics. Adicionalmente se debe evaluar cuidadosamente el empleo de este recurso, ya que todos estos modelos que aplican Internet son fcilmente copiables, y seguramente los competidores esperaran a ver si la inversin resulta para imitar inmediatamente. Otras amenazas tambin aparecen, y es que los consumidores tendrn a la mano un poder de negociacin mucho mayor, al poder conocer los precios de los productos, la disponibilidad y un conjunto de variables que le permitan seleccionar aquel proveedor que brinde una mejor opcin, lo cual puede llegar a ser negativo para el sector, pues se produce una insana competencia de precios y oferta desproporcionada de servicios que en algunos casos disminuyen las ganancias y la rentabilidad del sector, haciendo que todos en el negocio pierdan. El Internet en s mismo no es una ventaja competitiva, es un recurso que puede potenciar estrategias de negocios bien fundamentadas. Muchas empresas que operan sobre Internet son artificiales y compiten por medios artificiales, y cuando el ciclo se cierra el valor real reaparece y dichas empresas fracasan o quedan fuera del mercado. Existe tambin la falsa creencia de que el negocio en Internet es son los proveedores de tecnologa, sin embargo, en la

mayora de los casos es un negocio transitorio que si no posee otras bases o productos atractivos, as como mecanismos de ahorro y de generacin de ingresos sostenibles, rpidamente caen cuando sus clientes no perciben los beneficios esperados. En Internet existen entonces dos factores fundamentales que determinan realmente la rentabilidad y son: la estructura de la industria que determina la rentabilidad del proveedor promedio y una ventaja competitiva sostenible que permite superar a la media del competidor. Y es donde queda claro, que el Internet impulsa, mas no determina la rentabilidad. Adicionalmente la Internet no tiene los mismos efectos en negocios diferentes, algunos efectos son positivos como las subastas en lneas, que al mantener disgregados a sus ofertantes obtiene una ventaja. Pero en general, no a todos los negocios les sirve el mismo esquema, y los resultados dependern de la estructura que se tenga y que se potencien los elementos que la componen. El Internet solo cambia el extremo delantero del negocio. Internet ha creado nuevos negocios y ha logrado potenciar otros donde la informacin es tan importante, como es el caso de los bancos. El aprendizaje a distancia se ha visto potenciado. En conclusin, Internet es una herramienta capaz de potenciar la estrategia, pero debe quedar claro que el negocio y sus reglas son las que realmente definen la rentabilidad del mismo.

Artculo Analizado: IT Doesnt Matter Autor(es): Nicholas G. Carr Quien no conoce la historia est condenado a repetirla, ciertamente la tendencia expuesta en el artculo es demasiado convincente y real como para no ser tomada en cuenta. Las Tecnologas de la Informacin (TI) pueden ser aun una ventaja competitiva en aquellos negocios en los que no se encuentre masificada. Por otro lado, para aquellos sectores donde la inversin en TI ha sido alta, ya no representa una ventaja competitiva, pues es un fenmeno transitorio que desaparece cuando las empresas del sector logran un equilibrio en dichas TI, convirtindose entonces en una necesidad para poder mantenerse en el mercado. Algunas empresas han aprovechado esos momentos donde aun las TI no han penetrado abiertamente, pero esto ha sido sin duda algo pasajero y que ha debido ser capitalizado adecuadamente. Por otra parte, tambin la experimentacin en campos desconocidos puede llevar a una empresa a perder mucho dinero al ser pioneros en la aplicacin de alguna tecnologa, lo que nos hace reflexionar sobre cul es el momento justo para aprovechar la tecnologa como una ventaja en la competitividad. A mi parecer, las tecnologas de la informacin son un negocio siempre que estn asociadas a una estrategia de la empresa, donde sea claro el por qu se realiza una determinada inversin y que se espera lograr con ella. Como bien citan en el artculo, es comn ver gastos excesivos en tecnologas que son empleadas en porcentaje muy bajos, y esto demuestra que la sinergia entre gerentes o directivos y el departamento o los asesores en TI es dbil o inexistente. Las decisiones en materia de tecnologa deben tener un propsito asociado al negocio, una meta clara y unas necesidades por cubrir bien definidas, de lo contrario no sern una inversin sino un despilfarro. La tasa de retorno de una inversin en TI debe ser buena para ser considerada, ya que junto con esa inversin se crea una dependencia a una tecnologa y a un conjunto de elementos que agregan un sinfn de variables que se traducen en costos fijos. En conclusin, las tecnologas de la informacin TI son herramientas, y como tales deben ser aprovechadas en el momento justo para obtener el mejor rendimiento de las mismas y a su vez se debe tomar en cuenta el impacto general que tendrn las mismas en el negocio y en el mercado a largo plazo.

Todos los artculos aqu citados son propiedad intelectual de los autores debidamente reseados y de las organizaciones bajo la cual se publicaron. Este documento no es ms que un anlisis de dichos documentos y en ningn momento una copia total o parcial de los mismos.